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团队建设与人才梯队规划

团队建设与人才梯队规划
团队建设与人才梯队规划

团队建设与人才梯队规划

宋晓坤

团队建设

众所周知,业绩背后是团队,那么一家公司,一个部门,一个小组,其业绩是否优越,都是离不开一个大团队或者是一个小团队的每个成员,有每个成员组建起来的集体即是团队,一个团队的优越荣辱也取决于团队的每个成员,,那么如何让每个成员都以团队荣辱视为自己的荣辱,--那就是团队背后的文化,要想建设一个业绩好的团队,那就必须好的团队精神支柱——文化——领袖,通过团队文化来凝聚团队里各种正能量,以达团队的目的。

要达到团队的科学建设与管理,首先树立标杆领袖,树立成员远景,领袖阳光执政,公平对待,要勇于承担,尊重有利差异。保证公平阳光。

建立管理系统,在绝大数的系统或业务状态下94%的问题是系统问题,而只有6%的特殊问题,抄改研发适合我部门的业务发展建设系统。

一是要凝聚人才,以纪律提升拓展开发能力,用对人,尊重有利差异。加强组织学习,使知识文字化,科技化,提高学习能力,健全激励机制,能人善于表扬,弘扬正思想,正能量。增加团队凝聚能力。从心开始,塑职业道德,能主动吃亏,见利不忘仪,对工作使之信念化,使之有持久力。,要使团队每位成员树立信念,要目标明确,做有效计划,实践体悟,进而达到总结提升。

以上是团队的文化建设。

就目前特渠部门实际情况而言,若是达到团队合作和谐运作,提升效率运转,第一强化责任制,分工责任制,监管制,解决各个关口的沟通与协作。

一是从采购开始,采购要了解掌握销售的需求,了解产品,根据销售的需求,能快速反应产品结构,能第一时间能与供应商对接。不会出现采不到,退不出的现象,做到这一点市场采购人员,要提高加强采购责任心,使之利益绩效与销售挂钩。销售指导采购,这样做是因为行业的特殊性。

二是库房库管要积极学习产品的能力,能做到认货,验货记货的义务和能力,能准确反映库房情况,如产品滞库,短缺。根据销售业务,能提前备货,缩短配货时间。保证和谐高效的协作,除了有效沟通,还要有机制,责任落实。分工明确。

三是物流配送,是一线直接面对客户,关乎企业形象,要有强烈的责任心,和应变能力,学习能力,若达到业务助理的能力的,可按业务助理编制。这样的改变,有利于第一时间反映客户的实际收货情况。提升职业远景规划。

内勤的工作是相当准重要,但是也是要有强烈的责任心,细致的工作心态。明确责任。

业务员首先做到跟踪维护客户日常需求,来往货单,做到清晰明了,对客户潜在需求,敏锐的发现眼光,做到这一点,一是要和老业务员,言传身教有关,再就是和客户有效接触。

人才梯队的培育

一个团队的持久兴旺,除了保持良好的团队文化,还要有源源不断的新人涌进来。首先,正确职业信念,通过培训杠杆,培养对工作的百分百的责任心态,强化练习具备专业能力,通过实践体悟,树立信念,明确目标,做出有效结合实际的计划,通过定时,因势沟通问题,做到总结有感悟,探讨有结果。根据尊重有利差异,因才而导。

通过做流程,定责任,做记录,勤准备,抓落实,重检查,等有效机制,强化保证新人的培养。

解析销售好的业务员的操作流程及方法。固化成功原则,将个人的天赋与经验标准化复制,用机制保持持续性。

总体而言,我个人认为,除了通过有效的机制保证强化团队运作的连贯性,还要以树标杆,做榜样,重激励。给每位新老成员以远景。重点保证阳光公平执政,厚德载物。梯队培养是将好的经验记录复制标准化持续。

后备人才梯队建设方案

******后备人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 (一)人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野,通过实施基于公司发展战略的培养计划,发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题 (二)人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员,应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定,总部各部门、子公司作为培养基地,共同实施培训工作。 4、人才共享,推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目,推荐单位优先选用。其中,推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的,总部可帮助推荐任用。 (三)人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策,即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划,合理地挖掘、开

发、培养后备人才队伍,以便建立我公司的人才梯队,解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响,并为公司可持续发展提供人才资本支持。 (四)人才梯队建设的组织形式 1、公司成立人才梯队战略领导小组,负责指导后备管理人才培养工作;成立人才战略工作小组,负责实施具体培养工作。 2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作,并为子公司人才培养工作提供支持和指导,也可接受子公司的委托,帮助子公司培养后备人才。子公司负责子公司层的后备人才培养工作,并配合总部实施相关培训工作。 (五)适用范围 1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位:包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。 2、后备人才定义:指组织为适应未来1-3年新业务发展需要,从组织内选定、有明确任用职位,在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力,能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位,达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库:根据高级后备人才,一般从中级员工中挑选;中级的后备人才,一般从下一级员工中挑选;其他关键岗位的后备人才,一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则,建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。

人才培养与团队建设制度

人才培养与团队建设制度 第一章总则 第一条目的 建立人才培养机制,通过制定有效的关键岗位培养对象和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、强大现有人才队伍,培养后备人才队伍,以便建立我中心的人才梯队,为**领域研究提供持续发展的人力资源支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 人才培养坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在**领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 建立“统分结合”的人才培养体系,综合管理部作为人才培养的基地,负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排和人才培养计划的具体实施;人力资源部作为人才培养的组织协调部门,负责人才培养对象的初步甄选,对人才进行职级、薪资调整的上报和执行工作。 第五条主要内容 1、关键岗位培养者与后备人才的甄选; 2、人才调配;

3、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立; 4、人才培养的考核评价; 5、晋升与淘汰。 第二章培训师资 第六条在职辅导 各部门每年年初都应当制订辅导计划,每个高层干部除辅导本部门人员外,还须辅导其他部门1—2名管理骨干。 第七条在职培训 在**领域有专业技能的技术人员、专家、企业领导等组成强大的培训师资,为其他专业人员进行系统的培训。 第八条竞争上岗 为了增强该专业领域知识的稳定性与创新能力,实行竞争上岗。 第三章考核与评价 第九条目的 增强中心人才培养意识,促使在该领域明确人才培养的重要性和紧迫感。 第十条考核对象 所有中心成员。 第十一条考核周期 考核周期为半年一次。 第十二条考核内容

人才梯队培养计划执行方案

中高层后备管理人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要 (一)建设类别 1、针对高层梯队人才(在职中层人员)——“A+计划” 2、针对中层梯队人才(在职骨干员工)——“精英计划”(二)建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系,通过实施基于公司发展战略的培养计划,发挥衡阳格致核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 (三)组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作,并为各部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养,并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 3、甄选程序 1)【报名】由个人自己报名(填写《后备梯队推荐表》、人数不限),提交至人力 资源部。 2)【初选】应当遵循科学、合理的流程进行,以确保培养工作科学化和标准化。其 中,甄选程序至少要包含以下环节: ●基本资格条件筛选【人力资源部组织】 ●职业性向测试:MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】 ●能力潜质考核:无领导小组讨论(商学院MBA案例分析与讨论)、“就职演说” 【分中层梯队和高层梯队两个群体,按照安排组别进行,题目进行抽签。人力 资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】

3)【复选】高层领导面谈 4)【公示】甄选过程应公开、公正,选拔结果将通过公司微信平台公示,且公示时间不应少于一周。 5)【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。 二、后备人才梯队建设程序 (一)战略地图

(二)梯队对照表 三、后备人才梯队建设培养实施 (一)培养原则 1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划,计划的制定必须遵循以下原则:需要体 现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性; 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式 来实施培养计划。 (二)实施方式 1、培养模型——TACT TACT 是以教育培训(Training)、个人提高(self- Arise)、导师辅导(Coaching)、行动学习(Task assignment)为核心环节的后备人才培养体系。

公司企业团队建设人才培养总结四篇汇总

公司企业团队建设人才培养总结四篇 以下是的给大家整理的关于团队建设人才培养总结,希望能帮助到大家! 公司人才队伍建设总结篇一 XX分公司是XX年5月份正式并入XX公司的,在公司各级领导、各部门及各兄弟单位的大力支持下,经过4年的发展壮大,现已达到年制安总量2万余吨、产值近2亿元的创效性企业。 XX分公司在成立初期,仅有员工60人,经过一个优化组合和自然减员(本人离职和企业淘汰)过程后,XX分公司现有人员达到139人。现有110名各类专业技术人员,占分公司人员总数的80%,其中80人是我们后期成功引进的,占专业技术人员总数的74%。在项目班子建设方面,我们共引进了23名专业项目施工管理人员、占分公司现有项目管理人员的85%,设置了1个工程科和5个项目经理部负责现场施工管理工作。在深化设计人员引进方面,分公司现有14名设计人员,全部是后期成功引进的、具有专科以上学历、35岁以下的青年知识分子。 一、XX分公司人才队伍建设工作的主要思路与方法 XX分公司有其独特的专业特点,他对专业技术人员的要求,不仅体现在需

要有一支专业施工管理队伍上,更重要的是要有一支按制造业标准建立的生产型的专业技术管理队伍,其中又以前期深化设计环节最为关键。针对XX分公司专业技术人员密集的特点,加之分公司又是新建生产基地,原有专业技术人员十分有限,这就自然形成了XX分公司人才队伍建设的重点是要尽快建立起一支技术过硬、专业齐全并适应XX公司整体发展速度的专业技术队伍。 XX分公司人才队伍建设工作的关键,是既要大量引进各类专业技术人员,同时又要建立与规范各项工作标准,制定与完善各岗位的岗位职责和考核标准,建立一个和谐、竞争的工作氛围,以达到企业快速发展的目的。为此,我们在当今专业人才竞争激烈的大环境下,不断总结经验,推行了“三项措施并用,六项工作并举”的用人、留人机制与工作方法,强化人才队伍建设,促进企业可持续发展。 (一)人才引进工作与人才培养工作并举 人力资源的引进与储备是企业发展不可缺少的环节,如何将引进的人员迅速培养成企业可用之才是人才队伍建设的关键,在这方面我们采取的是“严格入门条件,注重后期培养”的工作方式。 在人员引进工作中为避免盲目引进,我们首先考虑的是定岗配人,在合理规划分公司各职能部门岗位配置的基础上,制定出各岗位的岗位职责和专业技能标准,一并作为引进人才的入门条件和数量依据,有针对性地进行人才引进工作。

《人才梯队培养计划执行方案》

目录 一、后备人才梯队建设概要 (2) (一)建设类别 (2) (二)建设目的 (2) (三)建设原则 (2) (四)组织形式 (2) 二、后备人才梯队建设程序 (3) (一)战略地图 (3) (二)甄选程序 (3) (三)梯队对照表 (4) 三、后备人才梯队建设培养实施 (4) (一)培养原则 (4) (二)实施方式 (5) (三)内容来源 (6) (四)培养内容 (6) (五)过程管控 (7) (六)培养考核 (7) 四、后备人才梯队建设激励 (7) 五、退出及处罚机制 (8) 六、费用投入及约束机制 (8) 七、补充内容 (9) 八、附件 (9)

xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案 ——暨中高层后备管理人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 (一)建设类别 1、针对现职高层管理者——“火车头计划” 2、针对高层梯队人才(在职中层人员)——“接班人计划” 3、针对中层梯队人才(在职骨干员工)——“精英计划” (二)建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系,通过实施基于公司发展战略的培养计划,发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 (三)建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员,应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地,共同实施培训工作。 4、人才共享,推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的,公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性;由低级向高级逐步深化、逐渐递进性;层级间的系统性。 (四)组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作,并为各部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养,并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

(完整版)教学团队建设方案

教学团队建设方案 一、建设目标与思路 为大力加强信息工程专业部师资队伍建设,全面提高教师队伍整体素质,加快职业教育内涵发展,提高人才培养质量和办学水平。通过教学团队建设,增强教学团队意识,建立和创新团队合作机制,优化教师整体结构,改革教学内容和方法,开发教学资源,促进教学研讨和教学经验交流,推进教学工作的传、帮、带和老中青相结合,提高教师的教学和科研水平。 二、建设内容和基本要求 根据专业部师资现状,建立老中青搭配合理、教学效果明显、在师资队伍建设方面可以起到示范作用的教学团队,资助其开展教学研究、编辑出版教材和教研成果、培养青年教师、接受教师进修等工作。 1.“双师”结构的专业教学团队组成。主要由学校专任教师和来自行业企业的兼职教师组成,以专业建设作为开展校企合作的工作平台,设计、开发和实施专业人才培养方案,人才培养和社会服务成效显著。团队规模适度。 2.专兼结合的制度保障。通过校企双方的人事分配和管理制度,保障行业企业兼职教师的来源、数量和质量以及学校专任教师企业实践的经常化和有效性;根据专业人才培养需要,学校专任教师和行业企业兼职教师发挥各自优势,分工协作,形成基础性课程及教学设计主要由专任教师完成、实践技能课程主要由具有相应高技能水平的兼职教师讲授的机制。 3.带头人。善于整合与利用社会资源,通过有效的团队管理,形成强大的团队凝聚力和创造力;能及时跟踪产业发展趋势和行业动态,准确把握专业建设与教学改革方向,保持专业建设的领先水平;能结合校企实际、针对专业发展方向,制订切实可行的团队建设规划和教师职业生涯规划,实现团队的可持续发展。 4.人才培养。在实施工学结合人才培养过程中,团队成为校企合作的纽带,将学校教学管理覆盖学生培养的全过程,保障学生半年顶岗实习的效果;通过学校文化与企业文化的融合、教学与生产劳动及社会实践的结合,实现高技能人才的校企共育;专业毕业生职业素养好,技能水平高,用人单位欢迎,社会认可度高。 5.社会服务。依托团队人力资源和技术优势,开展职业培训、技能鉴定、技术服务等社会服务,具有良好的社会声誉。

个人发展与团队建设心得

个人发展与团队建设 从经营人生的角度来考虑,可以把人分成四类:不经营自己,也没有人经营他、不经营自己,由别人来经营他人、经营自己和经营自己,也经营别人。 个人发展与团队建设需要个人的能力,能力的概念指一个人能够顺利有效地完成某种活动的个性心理特征,即人们完成某种活动的效率(速度、质量)以及可能达到的水平。简单的说,是指个体完成一定活动的本领。例如,表现在肢体或动作方面的能力,叫做体能或技能;表现在人际关系方面的能力,叫做社会能力或领导能力;表现在处理事物方面的能力,叫做才能;表现在吸收和运用知识方面的能力,叫做智能等能力的概念指一个人能够顺利有效地完成某种活动的个心理特征,即人们完成某种活动的效率(速度、质量)以及可能达到的水平。简单的说,是指个体完成一定活动的本领。例如,表现在肢体或动作方面的能力,叫做体能或技能;表现在人际关系方面的能力,叫做社会能力或领导能力;表现在处理事物方面的能力,叫做才能;表现在吸收和运用知识方面的能力,叫做智能等。 个人能力又分为实际能力——个人在先天遗传的基础上,加上在后天环境中努力学习的结果。潜在能力——将来个人有机会通过学习,在行为上可能表现出来的能力。很可惜,人的先天素质生来就是不平等的。不过,好在只有一小部分工作需要讲究天才素质,像艺术类、体育类等等特殊行业。对于绝大多数行业来说,人天生的素质差异一点也不成问题。特别是能力上的不平等,并不意味着一些人先天优越

于或者低劣于另一些人。事实上每一个人在能力上都有自己的强项和弱项。 教育和社会实践是掌握知识和技能的具体途径和方法。人的能力可以通过知识和技能的学习不断积累和提高。人的能力可能受到先天的限制,但人掌握知识和技能的可能性却是无限的。只要有机会得到教育,只要有机会进行社会实践,人的能力可以得到极大的发展。 一个人虽然天资很好,而且具备良好的教育和社会实践条件,但是如果他个人不努力的话,一切都是枉然。只有个人勤奋努力,才是获得一切成功的必由之路。要使能力很快地提高,极大地提高,没有主观的勤奋努力是根本不可能的。积极主动就成为能力的源泉。 拥有了能力,才具备了管理能力。能力差异既然是客观存在,在工作中就应该注意运用差异,调配安排好员工的工作每一项工作所要求的最起码的能力水平,叫做能力阈限。能力与工作需要的匹配。 巧妙地利用人在能力上的差异,在安排工作时使他们的能力相互补充和促进,这就是能力互补。只有能力上能够取长补短彼此促进的集体,工作效率才最高,关系才最融洽,士气才可能高昂。 还要认识团队目标和个人目标的关系,感受,它不能代表和反映人的根本利益。理智的个人目标,应该是以最终需要的满足为准绳。偏离这个标准的个人目标,都是人的本性出现亢进或低下的偏差。般人在解释别人的行为表现时,比较倾向于内在归因;而在解释自己行为时,往往倾向于外在情境归因。 团队文化建设---执行力就是最后一步了,执行的二十四字战略:

人才梯队培养计划方案

人才梯队培养计划方 案

第四项目部人才梯队培养计划方案 第一章总则 第一条目的 建立和完善项目部人员培养机制,通过制定有效的新员工上岗培训计划、在职老员工的培养与开发计划,员工绩效考核与建立人才档案计划,以及岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立项目部的人员梯队,为公司可持续发展提供人力资源保障。 第二条原则 坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“岗位见习轮换”的方式进行循环培养。 第三条人员培养目标 项目部人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策,即项目部培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在建筑与隧道施工等领域内掌握较高技术水平的人,综合型管理人员指在本部门或本班组内具备全面知识,有较高管理水平的人。 第四条主要内容 1、职业发展通道; 2、建立后备人才档案

3、新员工上岗培训; 4、老员工在职培训; 5、内部见习,岗位轮换,; 6、人员培养的考核评价; 7、员工晋升、淘汰与选拔。 第五条适用范围 第四项目部各部门员工。 第六条名词定义 1、项目部高层管理者:项目部经理、项目部副经理、项目部总工程师 2、项目部中层管理者:项目部经理助理、项目部总经济师、项目部副总工程师、项目部各部门部长、副部长 3、项目部基层管理者:项目部各小组组长、副组长、项目部各班组班长、各部门一般管理人员 4、普通工人:项目部从事一线施工生产的工人 第二章职业发展通道 第七条目的 通过划分岗位序列和职位等级,制定各岗位序列的职位晋升路径,以引导人才合理流动,充分开发企业人力资源,创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。 第八条岗位序列

人才梯队建设方案

核心人才梯队建设方案(2016-2018) (讨论稿) 一、总则 (一)目的: 完善公司人才培养及梯队建设机制,有目的、有计划地进行人才储备及培育,建立公司的人才梯队,为公司持续发展提供人力支持及保障。 企业适时“换血”,保持企业活力与加速度,同时能在内部形成一种良性人才竞争,营造一种“能者上,平者让,庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会,能干事的人有舞台,干成事的人有地位”平台。 (二)原则: 1.“内部培养为主,外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养 原则。 2.选有所用的原则。进入人才梯队库的人员,应有明确的任用职位。 3.持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作,原则上每年要进行人员的更新, 并采取“滚动进出”的方式进行循环培养,保证优秀人才生生不息。 4.共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地,共同实施培训工作。 (三)组织: 人力资源部是牵头和组织协调部门,负责人才培养规划,人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门,负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。 二、梯队计划与人才选拔 (一)公司核心人才的界定: 公司的核心人才必须符合两个关键条件:企业价值大、市场较为稀缺,也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径,公司的核心人才也分为两类: 综合管理人才:指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。 专业技术人才:指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。

(二)人员选拔 1.选拔条件:40周岁以下,本科以上学历(特别优秀的可放宽至大专),认同公司 的价值观,态度积极、阳光,专业素质、发展潜力良好,上一年度绩效考核良好 以上,入职公司满1年的正式员工。 2.选拔程序: 采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总,提出意见→公司办公会讨论通过 人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队,但得先与相关人员进行沟通,了解其职业发展意愿,然后履行上述程序。 上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见,谈话内容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。 人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。 (三)梯队计划 综合管理人才库:高层后备人才库:3-5名,原则上从中层产生;中层后备人才库:每部门或分子公司1-3名,原则上从基层骨干员工中产生。 专业技术人才库:专业技术基层员工的20%左右。 通过梯队建设,实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选,一个人可以胜任三个岗位的目标。 人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设,给予培养对象反馈和指导,并跟踪和记录整个过程,主要工作任务包括: ?每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。 ?每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通,与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况,将其上下级的意见进行反馈。 ?聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈,协调培养人员的问题 ?对整个培养过程进行记录,维护和及时更新培养档案。 三、主要培养方式: (一)岗位轮换: 1.前提条件:必须胜任本职工作,同时具备待任岗位的必备知识和技能储备。 2.轮岗周期:一般为1-2年。

浅论人才团队“建立”

浅议人才团队建设 人才是指具有一定的专业知识或专门技能,进行创造性劳动并对社会作出贡献的人,是人力资源中能力和素质较高的劳动者。胡锦涛同志在今年全国人才工作会议上指出,人才资源是第一资源,人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题,人才工作在党和国家工作全局中具有十分重要的地位。李荣融同志在中央企业人才工作会议上也强调,中央企业要真正肩负起党和国家赋予的历史重任,也必须把人才工作摆到优先发展的战略地位,加快培育造就一大批优秀人才。企业的发展,必须建设一批思想政治作风过硬、专业技术精湛、适应新时期社区发展的各类人才队伍,要加大对各类人才的培养、选拔和使用力度,逐步建设一批高层次人才团队,通过团队的引领和培养,加快人才队伍素质和数量的同步提升。 一、加强人才团队建设的意义 人才团队是以专业人才为引领,目标明确,结构合理,能完成预定的任务,适应人才培养的平台。人才团队不是简单的人才组合,也不是工作中形成的人才群体,人才团队是为了实现技术提升目标而由相互协作的人才个体组成的,具有团队愿景和目标的正式组织。目前各单位成立的各种“攻关小组”、“技师协会”、“专业人才工作室”,等等,都是人才团队的不同表现形式。人才团队根据工作目标的不

同,可以分为“创新型”团队、“帮带型”团队和“学习型”团队。“创新型”团队是以开展发明创造、技术革新和解决经营管理、生产建设中重大技术难题为主要目标,起到提升单位科技含量,加快企业发展的作用;“帮带型”团队主要是以“导师带徒”等形式,通过专业人才的引领,快速培养一批人才后备力量;“学习型”团队是通过互帮互学等整体学习活动,培育团队精神,提高团队整体的系统思考能力和解决实际问题的能力。在实践中,这三种团队并非严格区分,常常是综合在一起的,根据一个时期工作重点的不同,可能还要互相转换。从工作内容上分类,大体可分为经营管理人才团队、党群工作人才团队、专业技术人才团队和技能操作人才团队,这四个团队都是社区发展的基石,缺一不可。建设人才团队,可以起到以下几个方面的作用: 建设人才团队,可以通过高端引领、整体开发,发挥团队力量,快速提升专业素质,集中优势力量解决制约社区发展的技术难题。社区各单位、各板块中不缺乏人才,但是如果这些人才靠个人力量单打独斗,业务技术上很难取得突破。俗话说“三个臭皮匠,顶一个诸葛亮”,只有靠团队的力量,对长期存在的经营管理或专业技术难题,集中力量,集体研究,才能更好地实现集中突破。 建设人才团队,可以在集体攻关的过程中,通过拔尖人才的传帮带作用,发现和培养一批人才后备力量。加快社区

人才梯队培养计划方案

第四项目部人才梯队培养计划方案 第一章总则 第一条目的 建立和完善项目部人员培养机制,通过制定有效的新员工上岗培训计划、 在职老员工的培养与开发计划,员工绩效考核与建立人才档案计划,以及岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立项目部的人员梯队,为公司可持续发展提供人力资源保障。 第二条原则 坚持内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取岗位见习轮换”的方式进行循环培养。 第三条人员培养目标 项目部人员培养目标始终坚持专业培养和综合培养同步进行”的培养政策,即项目部培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在建筑与隧道施工等领域内掌握较高技术水平的人,综合型管理人员指在本部门或本班组内具备全面知识,有较高管理水平的人。 第四条主要内容 1、职业发展通道; 2、建立后备人才档案 3、新员工上岗培训; 4、老员工在职培训; 5、内部见习,岗位轮换,; 6、人员培养的考核评价; 7、员工晋升、淘汰与选拔。 第五条适用范围

第四项目部各部门员工。 名词定义 项目部高层管理者:项目部经理、项目部副经理、项目部总工程师 项目部中层管理者:项目部经理助理、项目部总经济师、项目部副总工程师、项目部各部门部长、副部长 项目部基层管理者:项目部各小组组长、副组长、项目部各班组班长、各部门一般管理人员 普通工人:项目部从事一线施工生产的工人 第二章职业发展通道 第七条目的 通过划分岗位序列和职位等级,制定各岗位序列的职位晋升路径,以引导人才合理流动,充分开发企业人力资源,创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。 第八条岗位序列 1、单列组岗位序列: (1)财务组:新员工一基层财务管理人员一副组长级财务管理人员一组长级财务管理人员一副部长级财务管理人员一部长级财务管理人员一项目部总经济师一项目副经理一项目经理 合同预算组:新员工一基层合同预算管理人员一副组长级合同预算管理人员一组长级合同预算管理人员一副部长级合同预算管理人员一部长级合同预算管理人员一项目部总经济师一项目副经理一项目经理 (3)人力资源组:新员工一基层人力资源管理人员一副组长级人力资源管理人员一组长级人力资源管理人员一副部长级人力资源管理人员一部长级人力资源管理人员一项目部总经济师一项目副经理一项目经理

公司人才梯队建设方案

XXX公司人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 (一)建设类别 1、针对中层梯队人才(在职骨干管理层人员)——“精英计划”; 2、针对骨干管理梯队人才(在职骨干操作层)——“提升计划”; 3、针对骨干操作梯队人才(在职操作层人员)——“发展计划”。 (二)建设原因 1、公司发展战略要求。为提升公司服务品质,塑造公司品牌形象,需要有一批 专业化、职业化、素质化过硬的人才库做支撑。 2、职业团队建设要求。通过人才建设、培训,提高团队的市场竞争力。 3、人才状况。学历水平:硕士学历占 0.9%、本科学历占 3.2%、大专学历占 10.3%、中级职称以上员工占5.7 %;离职率:2011年离职率34.5%。 (三)建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系,通过实施基于公司发展战 略的培养计划,发挥XXX公司各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 (四)建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员,应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作采用周期式培养方式,保证优秀人才生 生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及项目作为培 养基地,共同实施培训工作。 4、人才共享,推荐部门/项目优先选用的原则。推荐部门/项目因业务发生变化 等原因没有任用的,公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性;由低级向高级逐步深化、逐渐递进性;层级间

的系统性。

(五)组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作,并为各部门/项目人才培养工作提供支持。 2、各部门/项目负责所在部门/项目的后备人才培养,并配合人力资源部实施相 关人才培养工作。 3、具体分工为:公司人力资源部负责中层梯队及管理梯队的培训工作,各项目 负责骨干操作层的培训工作。 二、后备人才梯队建设程序 (一)战略地图 请参见附件一。 (二)甄选程序 1、梯队人员选拔标准: 中层梯队人员: ①认同企业文化,品德端正,上进心强、责任心强,纪律性强,团队意识强。 ②知识面广,业务技能较强。 ③学习能力突出,思维有逻辑,工作有条理。 ④善于沟通交流,善于抓问题要点,善于给出解决方案。 ⑤性格开朗,处事沉稳,考核优异。 ⑥大专以上学历,工龄6个月以上。 管理梯队人员: ①认同企业文化,品德端正,考核优异,业绩显著,业务娴熟。 ②具备从事本专业(行业)的专门知识和技能。 ③有较好的沟通能力和团队意识。 ④高中以上学历,1年以上工龄。绩效考核优异者。保洁、绿化人员学历可适 当放宽要求。 骨干操作层梯队人员:

人才梯队发展计划清单

人才梯队发展计划 一、目的 1.增强持续发展的核心竞争力。加大人才开发力度,形成内部人才梯队,创建人才经营机制,培育人才竞争优势。 2.激励与保留核心人才。建立人才职业发展通道,发现和培养高潜质人才,推动员工与公司共同成长。 二、基本原则 1.突出重点,强调关键领域与核心人才。 2.公开、平等、竞争、择优,动态更新。 3.培养与选拔并重,培训与全程跟踪。 4.坚持以内部培养为主、外部引进为辅的用人方针。 三、适用范围 适用于公司管理人员。 四、人才梯队分类 1.核心梯队:公司副总经理级以上现职人员;O库人才:凡是有潜力在3年内成长为核心梯队的人才。 2.第一梯队:总监(含副)等现职人员;A库人才:凡是有潜力在3年内成长为第一梯队的人才。 3.第二梯队:一级项目经理、职能经理(含副)等现职人员;B 库人才:凡是有潜力在2年内成长为第二梯队的人才。 4.第三梯队:二三级项目经理、主管等现职人员;C库人才:凡是有潜力在2年内成长为第三梯队的人才。 O、A、B、C库人才统称后备人才,以个人潜力及发展方向区别而定。

五、职责划分 根据不同人才梯队特性及管理主体责权定位,对人才梯队管理职责做出合理划分,以明确任务分工、强化责任落实、提高建设成效。 董事会,为人才梯队建设工作的最高领导机构,负责公司核心梯队后备人才(O库)选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作。 班子委员会,为人才梯队建设工作的直接领导机构,负责审定人才梯队发展计划,协助董事会做好核心梯队后备人才(O库)选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作,主导第一梯队后备人才(A库)选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作,并对第二梯队后备人才(B库)相关名单管理及培养工作进行监督指导。 人力资源部,为人才梯队建设工作的管理机构,负责制定并提报人才梯队发展计划,协助董事会与班子委员会做好第一梯队后备人才(A库)选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作,主导第二梯队后备人才(B库)选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作,并对第三梯队后备人才(C库)相关名单管理及培养工作进行监督指导。 片区及项目,为人才梯队建设工作的执行机构,协助人力资源部做好第二梯队后备人才(B库)选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作,主导第三梯队后备人才(C库)选拔、任用、考评、

人才梯队建设计划细则

人才梯队建设规划细则 第一章总则 第一条建设目标 通过科学测评,慎重甄选,培养和选拔出临床及职能科室的学科带头人及骨干人才,促进重点学科医疗、教学及科研齐头并进。注重引进高层次创新人才,保证人员总量稳步增长,结构合理优化,促进医疗技术和管理人才队伍可持续发展,为打造国内一流的现代化肿瘤专科医院,为实现医院跨越式发展提供强劲的人力资源保证和智力支持。 第二条建设原则 德才兼备,高标准、高层次、高质量、重业绩,合理设岗,公平择优。第三条组织体系 在医院领导层和人才培养计划的指导下,由人事处负责,科室紧密配合,职工积极参与,成立学术委员会,负责学科带头人和学科骨干的甄选、考核与监督,保证公平公正,形成规范的可持续发展的人才梯队建设组织体系。 第四条主要内容 一、人才甄选; 二、岗位管理 三、岗位轮换; 四、人才培养; 五、考核、激励及惩罚。

第五条适用范围 适用于本院全体在职职工。 第二章人才甄选第六条涵义界定学科带头人是指在某一学科、专业技术领域具有较好的研究工作积累及发展前景,通过培养,有望成为相关领域领军人物的精英人才;学科骨干是指在某一学科、专业技术领域从事过一定水平的研究,通过培养,有望成为学科带头人的后备优秀人才。第七条甄选方式及数量 内部选拔和外部引进相结合,若医院内部没有合适人选,可考虑以外部招聘形式储备。学科带头人和学科骨干按科室(专业)选拔,数量依据学科建设的实际需要及现有学科专业人员的实际情况而定,每个科室学科带头人1-2 名,学科骨干2-3 名,重点学科可适当增加名额;每个科室至少有一个学科带头人和一个学科骨干。第八条选拔标准 一、学科带头人的选拔标准 (一)身体健康,申请当年男性年龄不超过55周岁(不含55 岁),女性年龄不超过50 周岁(不含50岁); (二)热爱肿瘤医学事业,思想品德、学术和科研道德良好,具有奉献和团队协作精神,能积极承担医疗、教学、科研和管理等各项任务; (三)医疗、医技系列申报者应具有本专业正高技术职称、硕士及以上学位,或副高技术职称、博士学位,或副高技术职称、国外学习工作一年以上经历;护理系列申报者应具有副高专业技术职称,硕士及以上学位,行政系列申报者应具有中级专业技术职称、硕士及以上学位; (四)至少符合下列条件之一(以工作后成果为准):

团队建设和团队发展讲解学习

团队管理和团队建设 重点探讨和问题诊断 随着市场经济的深刻变化和发展,寿险业呈现超高速发展态势,随着时间的推移,这支庞大的队伍越来越壮大,人员也越来越多。今天静心的书写管理的重点探讨和问题诊断,突然心中很多问题,很多压力。中层管理问题、执行力问题、文化建设问题、队伍素养问题、主管能力提升问题、新人留存问题、组训能力培养问题、硬件配备问题、软件培训学习问题等等。 从寿险公司团队管理的角度一一来看,根据目前寿险公司的组织结构及销售团队的实际情况,对目前寿险公司销售团队存在的问题做了详细分析,从寿险管理重点---团队管理、团队组织文化建设以及团队的发展前景的期望,提出了一些思考和初步的策略。阐述如何从一些操作的具体层面使销售团队的管理更接近理想模式,对销售团队实施有效管理,使寿险公司团队管理更加完善、更加和谐。 谈到寿险的团队管理,我们先想象寿险的管理的重要性,这就是寿险区别于其他行业的特点。寿险的产品特点使我们的生存依靠的必须是团队;寿险的人性化服务使我们必须依靠团队成员一个一个的开展营销活动才是我们人性化服务的根本;我们产能不是庞大的一刀切操作;而是与细致的一个一个个人联系;寿险的服务是长期的,而不是一朝一夕的成功就罢了,今天签下一笔保单,明天是慢慢常年甚至是一辈子的承

诺,我们的责任是经济命脉的生死或是宝贵生命的生还。专业的说,寿险产品是有特殊性的,因其具备的无形性,无立即获益性,销售的选择性和随机性,交易的长期性,寿险服务与商品的不可分离性等特点,使得其销售无法彻底摆脱面对面销售的服务模式。寿险商品的特殊性决定了个人代理人在销售产品时表现出与销售其他商品不同的特点,对寿险营销员的专业技能也提出了更高要求:是什么呢? 一,销售过程特别注重主动推销,寿险业经营的产品仅是对客户的一项承诺,仅以信用为基础,投保人无法收到立竿见影的效果,虽然目前我国已经有越来越多的人们开始了解保险产品,相关知识也逐步增多,但是寿险产品的抽象性和保单的复杂性导致消费者不会主动询问或购买寿险产品,因此,人员的主动推销对于保单能否成功售出至关重要。 其次,寿险销售强调优质的服务,由于寿险产品较为复杂和抽象,在寿险消费也可能需要销售人员根据投保人需求的变化调整寿险方案,抑或是在损失发生时,及时地帮助客户办理赔付,由此不难看出,寿险销售是以优质服务作为坚实基础的。 再次;销售人员需要较高的综合素质,寿险产品的风险主要是以人的身体和生命为标的的风险,体现了一种责任,关乎社会的稳定与发展,因此,寿险的销售需要有高素质的人才来从事,同时,寿险涉及的内容十分广泛,一个合格的寿险销售人员除了必须具备寿险专业知识,还要具备保险产品相关的其他方面的知识,如金融,心理,医学,法律等等。只有寿险销售人员运用自己丰富的各类知识并结合客户的实际情况和心理

公司(部门)人才梯队建设方案

人才梯队建设方案 一、梯队建设的目的 现代企业的技术核心是人才,人才在各行各业中发挥着不可替代的作用时,但人才的流失是每个企业不可避免和逃避的问题。未雨绸缪地培养人才的接班人,也就是做好人才储备,是梯队建设的一大目的。当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去,而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼,这样就形成了水平不同的人才,仿佛站在梯子上有高有低一样,形象地称为梯队。梯队建设的目的为:做好人才储备、避免人才断层。 二、梯队建设的意义 人才梯队建设能够引导企业从企业内部和市场中发现优秀资源人才,在实践中培养大批人才,同时激发人才的创造精神,形成继任者的人才源泉,为实现企业的愿景和战略目标提供坚实的人才保障。 人才梯队建设将帮助企业实现四个方面的转变,从而更好地造就大批企业所需的人才。即从被动地依据工作岗位需要选拔人才,向主动地依据战略发展需要选拔人才转变;从出现缺口再来应急的低层次人才运作,向重视内部选拔关键人才,外部引进储备战略型人才、管理型人力资源转变;从满足企业当前生产经营需要,向满足企业获取未来竞争优势的高度培养人才转变;从几个部门、少数人才的培养,向各个层次、各个序列的人才培养转变。 更为重要的是,人才梯队建设是一个长期过程,必须与企业的人力资源战略密切结合,与企业发展战略和人才规划保持一致;人才梯队建设是一个长期的工作,需要几年、十几年甚至几十年的坚持;人才梯队建设需要根据人才的稀缺性和岗位的重要性采取分级培养与管理机制;人才梯队库还要定期进行人才更新管理,保证人才库动态发展。 三、梯队建设方案 根据部门岗位类型对梯队进行划分,具体划分类型及标准如下:

3.1梯队划分类型与标准 3.1.1D(develop)岗 D1:具备独立开发10个以上产品开发的经验,至少在5个以上项目中担任该岗位的产品开发,具备独立开发产品的能力。工作态度诚恳,具备很强责任心和团队思考的能力。在技术层面上能够对他人进行技术指导。对应薪资(11K-13K)建议具备优势和培养的需要给高些. D2:具有5-8个以上的产品开发经验,至少有3个以上项目中担任该岗位上的产品开发,具备独立开发产品的能力。工作态度诚恳,具有较强责任心和团队协作开发能力。对应薪资(9K-11K) D3:具备3-5个以上的产品开发经验,至少有2个以上项目中担任该岗位上的产品开发,具备独立开发产品的能力。工作态度诚恳,具有责任心和管理经验。对应薪资(8K-9K) D4:技术能力水平一般,不能独立完成单一开发项目,缺乏管理经验。缺少人与人之间的沟通能力。对应薪资(6K-8K) D5:技术能力水平一般,工作态度不积极,容易犯错误。对应薪资(4K-6K) 3.1.2P(project)岗

学校团队建设方案篇一

学校团队建设方案篇一 为了深化普通高中课程改革,创新人才培养模式,促进教师专业发展,破解中年教师职业倦怠问题,现根据国家省市中长期教育改革与发展规划纲要以及《教育部关于大力加强中小学教师培训工作的意见》(教师〔20**〕1号)精神,借鉴《温州市中小学骨干教师管理暂行办法》(温教政〔2009〕129号),结合《苍南中学教师专业发展培训规划(20**―20**)》和《苍南中学教师培养培训管理办法》,制定本方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导,遵循教育教学规律和人才培养规律,坚持“以教师为本,个性化发展,差异性成长,整体性提升”的思路,以提高教师整体素质为目标,以解决教师职业倦怠及专业发展“瓶颈”问题为突破口,采取“学术委员会领导、名师工作室引领、青蓝工程团队引导、教师研训学科基地主导、年轻教师书友会参与”的运行机制和切实有效的措施,探讨新课程理念下教师多元梯级团队建设的有效途径,建设一支符合时代要求的高素质教师队伍,为建设省一级特色普通高中奠定基础。 二、实施目标 1、激发自我发展内驱力,实现教师差异性成长。通过设计多元的校本教研活动,创建良好的学习性、研究性、合作性教师发展文化,让教师在团队中选择适合自身发展需求的活动,激发教师自我发展愿望和内在发展动力,不断提高教师专业发展能力,实现教师差异性成

长。形成一支“团结和谐,合作和睦,互帮互学,共同提高”的教师团队。 2、搭建智慧共享化平台,促进教师团队化发展。通过建立由校级领导、教务主任、教科室主任蹲点和由市县名师、省教坛新秀、市“三坛”、县专业骨干组成的名师工作室、参与式工作坊、学科研究小组和跨学科合作小组,实施学习共同体扁平化管理,指导、激励学习型团队开展研讨活动,使教师群体更愿意接受和吸纳指导者意见,使团队学习更具针对性和实效性。打造“充满生机活力,各具进取精神,富有创新意识”的多元梯级团队。 3、践行“教师发展为本”理念,探索梯级团队建设模式。依据“以人为本”的管理思想,为教师成长创建宽松、愉悦、和谐的氛围,提高教师的职业意识、专业技能和自我发展的精神,在实践中探索教师发展的自主性、自觉性以及客观需求,为教师教育及教育管理方面的决策提供宝贵的素材。造就一支拥有“爱岗与责任、爱生与敬业、爱心与感恩、合作与共赢”的教师团队。 4、谋求一种“自主自觉,合作和睦,开拓进取,探究创新”的教师多元梯级团队合作文化。每位教师都能着眼于学生发展、教师发展和学校发展的共同愿景,坚持走“专业自主发展和团队合作共赢”之路,把“立德树人”作为教育的根本任务,()把“追求卓越,超越自我,努力使自己在教育教学实践活动中对学生产生强烈而持久的人际吸 引力、精神感召力和智慧启迪力”作为各自从事教育工作的毕生追求。 三、建设原则

人才梯队培养计划

人才梯队培养计划项目计划书 一、项目名称 博健手佳人才梯队培养计划项目 二、项目目的 1、为公司未来1-3年的发展储备“后备人才梯队”,滿足公司经营业务发展对管理人才及稀缺不可替 代人才的需求; 2、培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质,提供个人职业发展机会,保留并激励骨 干员工,使其树立长期服务的决心。 三、项目原则 1、坚持以“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养; 2、坚持“核心能力标准”的培养原则,努力培养满足公司发展战略要求,具备各岗位胜任能力素质的 人才。 四、项目目标 1、公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即公司培养专家型 的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在技术领域内掌握较高技术水平的人才,综 合型管理人才指在本中心/门店工作领域具备全面营运,有较高管理水平的人才; 2、2017年度初步建立公司的人才梯队,所有门店经理级、店总级必须有1个以上候选人,设定重点培 养对象;同时建立核心人才的培养档案,为公司进行人员调配提供依据; 五、项目范围 博健手佳管理有限公司各门店店总/带店总层级、店助/现场经理层级、技术督导、技术教练层级 六、项目管理组职责 项目管理组(筹备组):人事行政中心 管理组职责: 1、负责牵头制定项目计划,并进行费用与工作的总体控制和推进协调,达成项目目标 2、负责做好项目推进情况与有关数据的记录、统计与分析,拟制和发出项目进展情况通报,以及相关 信息的传递等; 3、负责各培养者培训需求的了解、收集、传递与落实及计划的制定; 七、项目推进计划及关键事项 1、项目推进计划 阶段NO. 具体事项(关键事项)最后完成时限责任人 计划阶段1 编制人才梯队培养计划推进表 2 起草、讨论及签核人才梯队培养计划项目计划书 3 成立项目组并召开第一次项目成员会议 甄选阶段1 各门店/部门甄选候选人(含自评及提交评鉴报告) 2 对各门店/部门提报的候选人进行个性测试 3 召集项目成员对各门店/部门提报的候选人进行评估 4 根据各门店/部门提报的候选人编制继任者人才库 反馈阶段1 将评估结果与各门店/部门负责人进行反馈 2 与各候选人进行沟通并将个性测试结果反馈给候选人 3 对候选人的培训需求进行汇总

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