案例分析
C公司是位处我国西部地区的一家省级电力公司，是国家电力公司的全资子公司。在2003年网省公司层面的改革中，剥离发电资产后的C公司将成为一家电网公司，并分属一家区域电网公司。
I、C公司战略分析
1.I C公司外部环境分析
①本地电力市场分析
1990年至2000年10年间，本地区电力市场需求的总趋势是呈快速持续增长，社会用电量平均增长9%。以2001年为例，本地区社会用电量比上年增长8%。其中第二产业用电量增长20%，第三产业用电量增长近7%，城乡居民生活用电增长了26%。统调电网行业用电统计情况见表1。
表1统调电网5年行业用电统计表
本地区的经济结构为重型经济结构，耗电量大的重工业占较大比重，但是受产业结构调整的影响，工业用电比重逐年下降。在全社会用电量中，第三产业和居民生活用电量的比例仅占27%左右。目前全省人均生活用电量达到144千瓦时/人，与中国小康社会人均生活用电标准200千瓦时/人还有较大差距，其用电潜力还十分巨大。随着城乡人民收入不断增加，预计居民生活用电还将以较大的比率持续增长。随着西部大开发战略的实施，信息化和高新技术产业成为产业结构调整的重点，环保型产业用电比例会逐渐增大，带动第三产业用电的高速增长。
本省供电由C公司管辖的统调电网、独立地方小电网、企业自备电源共同承担。截止2001年底，全省发电装机容量417万千瓦(含企业自备)，其中水电装机容量占28%，火电装机容量占72%。地方电网装机容量123万千瓦，企业自备容量31万千瓦。
统调电网是本省的供电主体，包括公司所有的电网，以及与公司存在购销关系的独立电厂和地方电网，其供电区域已覆盖本省中西部地区和东北部地区的大部分市、区、县，并己延伸至东南部地区。统调电网装机约占全市总装机的63%。其中水电装机仅占10%，火电装机占90%。2001年统计表明，统调电网发购电量为160亿千瓦时，同比增长9%，约占全市的75%。发购电主要来源C公司自发电47亿千瓦时，占29%，其余电量主要从7家本地独立电厂和相邻电网购进，单位购电量最大达46亿千瓦时，占28%，最小购电量2亿千瓦时，占发购电量的1.3%。
根据电力规划2002-2015年电力电量预测，本省负荷及电量的年增长率保持在7-9%之间，20巧年的最高负荷为1060万千瓦，需电量476亿千瓦时。从2002年起开始出现电力缺口，即使将已经规划和在建的380万千瓦水火电电源项目、60万千瓦的燃机项目，并把三峡电力170万千瓦加入平衡，到2010年左右，每年仍缺电在30-70万千瓦。因此必须吸引周边更多的发电厂商参加电力交易，才能满足电力需求。
②发电厂商
在本地电力市场存在着垄断性的发电厂商。在公司所有的上网电量中，有2个独立电厂所占比例均超过20%，特别是省内l家火电厂，必须至少有1台机组上网供电才能维持本系统的供需平衡。此外，周边电网的供电能力日趋不足，整体上电力呈现出供不应求状态，使发电厂商的议价能力增强。电力改革的一项重要内容就是到“十五”末各地区主要的发电企业均应参加统一竞价上网。通常竞价上网必须满足两个前提条件:一是发电侧市场基本上处于完全竞争状态，不存在处于绝对地位的发电厂商;二是电力供大于求，电力市场上有足够的发电厂商和富裕的装机容量超过20%。上述条件，本省电网均不具备。根据本省电力规划，估计要到2005年左右才具备竞价上网的条件。如果在此以前实施竞价上网，将使上网价格提高，在没有形成销售电价联动以前，将对公司的收益产生不利影响，甚至造成亏损。如果形成销售电价联动，最终将增加社会用电负担。
③用电客户
用电客户对电力产品和相关服务要求越来越高，维权意识也较强。近年来对电力的各类投诉事件增多，通过政府不断向电力公司施加压力的情况时有发生，已经充分反映出客户对电力产品的价格和服务不满意。这将使公司将经营重点转向客户的需要，才能留住客户。因此客户在系统结构中的位势已经提高，已逐渐扭转被动接受的局面，特别是近130万户居民客户，虽然用电量比重不到20%，其社会影响力是不可忽视的。
④直接竞争者
目前本省地方电力公司的数量超过10家，装机容量占全省总装机容量的27%，但是在火电装机中，除少量符合国家环保产业政策外，大多数均为近年内即将关闭的火电机组;拥有90万千瓦的小水电，80%以上的均为调峰能力弱，甚至根本无调峰能力的径流式水电站。地方电力主要承担占全省供电区域三分之二的广大农村地区的供电任务，由于资金、技术和管理水平有限，其供电可靠性与公司相比很差，一些对供电可靠性要求较高的客户在选点建厂时，仍然选择C
公司而不是地方电力公司。可以看出，地方电力与公司在竞争实力的综合比较中处于劣势。
⑤替代竞争者
本省是全国陆地天然气最富集的地区之一，年天然气消耗量达到23亿多立
方米，仅占年产量的58%，有大量富裕，使天然气成为对公司威胁最大的能源。天然气的主要市场依次为化工行业、工业燃料、居民用气，还有少许商业用气、汽车用气等。目前公司与天然气的竞争焦点是集中空调市场和工业锅炉市场，天然气有一次能源的价格优势，与电力又同为环保能源，在能效比上优势明显，直接挤占了用电市场。
⑥政府
公司对社会期望和政府要求总是积极响应，在完成政府委托的电力规划设计、加强需求侧管理、注重社会环保、保持电力供需平衡上做了大量工作。目前政府比较关心的问题主要是客户的用电负担和电力优质服务。本地区现有的高能耗企业和外来投资企业对电价水平非常关注，认为电价负担过重，通过政府要求公司给予电费优惠。而普通消费者在比较电信、航空、银行的服务后对电力整体服务不甚满意，政府期望电力公司处理好这些问题。此外政府希望公司能够将更多的资金投向政府关心的一些领域，在能源支持上与政府的总体方向保持一致。比如对破产企业和困难企业实施生产用电和居民生活用电的分离;给予扶持或挽救的一些行业和企业降价优惠;在电费债权方面给予困难企业一些豁免和让步，以实现本地区范围内的基本平衡。
1.2 C公司资源能力分析
①特异资源
C公司负责经营本省电网，拥有本省所有超高压主干电网、骨干输电网及部分配电网，所辖的电网与相邻各省电网联网，属于开放型的电网。本省电网在国家“西电东送”战略中承担着电力转送的重要任务，是川渝电网与华中、华东电网中的桥梁，该电网的可靠性将直接影响中国“西电东送”战略的实施和电网联网的可靠性，具有十分重要的战略地位。
②人力资源
公司现有员工1.6万人，大专及以上人员所占比例为29%，并且由于严格控制人员入口，这个比例还将不断提高。但是公司同样存在人才结构配置不合理的问题，电力专业方面的技术人才相对较多，而缺乏经济、金融、法律、外语等人才，以及既懂技术又懂经营管理的复合型人才。
公司近年来非常重视人才的培养和利用，已经初步形成了内部管理岗位聘用制度，和工资待遇的适当倾斜，形成有效的激励机制。但是旧人事制度的弊端尚未根除，正式员工仍然享受内部的“大锅饭”，不仅在工资待遇、福利保障上与合同工差别很大，而且没有形成竞争上岗的用人机制，因此存在一个数量很大的员工群体安于现状、缺乏危机意识和市场意识。公司非常注重员工培训，拥有专门的培训基地，每年对各工种都安排各种层面的培训。但是培训工作流于形式，培训内容陈旧，培训的整体质量不高，缺乏岗位培训制度体系保证，没有形成岗位轮换制度。
③技术和信息资源
目前电网最高电压等级为500千伏，随着500千伏三座变电站和二回线路投产运行，已经形成500千伏初期骨干网架。中西部供区已形成以城区为中心的联系较紧密的220千伏供电双环网。但是电网的网架结构薄弱，连接川渝电网和三峡电网的500千伏骨干网络部分建成，运行时间短，缺乏运行及管理经验，长距离跨省连接，安全稳定水平不高，对本地区电网的安全运行影响较大。配电网络仍然比较薄弱，配电变压器和低压配网的改造和新装，仍滞后于电量需求的发展速度，特别在夏季，“迎峰度夏”仍然是公司关注的头等大事，对供电可靠性和
电力设备都是一次严峻的考验。现有无功补偿装置调节控制手段落后，500千伏电网在交换负荷较大时，会出现无功补偿容量不足，380伏以下网络无功补偿不足，距国内外电网先进水平差距较大。
多年来公司一直重视设备的更新改造，投入大量资金不断提高生产技术装备的科技含量，使公司具有全省同行业最先进的生产技术装备和调度运行的现代化设施，并且在电力生产经营中，已经积累了丰富的电力生产、规划设计、调度运行的经验。
公司通过加大对电网的技术改造和科技开发投入，对城网、中低压配网进行全面改造和更新;建成电力系统自动调度系统、电能量管理系统、雷电定位监测系统、绝缘在线监测系统等一批自动控制、监测和管理系统，提高了电网设备科技含量、运行质量和自动控制管理水平。公司在本地区的技术和信息优势明显，但是在全国范围，则没有优势可言。充分利用信息技术，在电网调度、竞价上网试点、财务管理、营销服务、办公自动化、网络与信息安全等方面，取得重要进展，建成调度自动化系统、配变综合监控系统、配网自动化系统、变电站远程抄表系统、线损管理MIS系统，与不断完善电网结构相结合，提高供电可靠性，降低线损率。
④运营能力
近5年来，公司发展迅猛，经营水平逐年提高，主业资产总额超过150亿元，年售电量以近10%的速度增长，售电收入接近60亿元，整体经营略有盈利。从1997年开始计算，投资电网建设资金累计达25亿元，改造和新建110千伏及以上变电站达125座，变电容量总计达1436万千伏安，110千伏及以上输电线路增加到292条，总长度为5539千米，使输配电能力大大提高，主网结构已基本合理。从表2可以看出近3年来线损一直呈缓慢下降的趋势，220千伏及以上电网线损率逐年下降，由2.5%左右降至2.0%左右，但是局部网络仍存在潮流不合理的情况，如某些变压器或线路在高峰负荷时段存在超载情况、或大部分时段负荷处
于轻载状态，导致线损增大。同时由于在农村电网仍存在相当数量的高能耗变压器，且农村用电季节性强，大量的高能耗变压器在大部分时间段处于空载或轻载运行，白白消耗了电量。由于公司采用了“电能量管理系统”和“负荷电量管理系统”对电网电量数据及线损指标进行实时监测和统计，对电网出现的异常或故障，特别是计量设备出现的问题和用户窃电行为能够及时显示并进行处理，使损耗的控制能力得以提高。
表2本省电力系统历年主要经济技术指标统计
从供电质量上看，各项技术指标有显著提高，2000年与1998年相比，中枢点电压合格率由98.13%提高到99.n%，供电可靠率由99.71%提高到99.76%;线损率由9.01%降到8.25%。
公司在成本的控制上逐年加码，严格执行预算审批制度和三项责任考核制度，对成本进行事前控制和事后考核。
除主业外，公司的多种产业经营已经从最初安置富余职工的经营目标发展成为公司的半壁江山。以水电开发为主导的产业格局初步形成，同时环保、房地产、电工电器设备制造和旅游等产业也得到长足发展，目前已基本完成股份制改造，开始按照现代企业的运营模式经营。多种产业资产总值达53亿元，产值犯亿元，利润率近8%。
尽管如此，公司的经营形势仍不容乐观，辟如对电网建设的大量补偿性投入，使折旧和财务费用大幅增加，目前公司己进入贷款资金还本付息的高峰时期，使盈利能力下降，资产负债率己高于全国同行业平均水平。并且随着电网建设的继续投入，资产负债率还将进一步上升。多种经营主要背靠电力主业，主要收入仍来源于电气设备制造及安装产业，且带有强烈垄断色彩。随着市场环境的不断改善，使依赖主业的多种产业的产值大幅下降。另一方面，多种产业的多头管理严重，产业的规模化、集团化、专业化难以形成，社会竞争力不强，缺乏发展后劲。
⑤市场营销能力
公司销售管辖范围覆盖本省四分之三的区市县，包括全部的主城区和近郊以及部分远郊区县，售电量在本省一直保持70%以上的份额，接入用电客户128万户，其中直接供电的客户达60万户，装接设备容量达730万千伏安。
虽然公司拥有大量的客户资源，而目前的电力市场营销把眼光仅仅局限在电能本身的销售上，没有将现有的销售网络充分利用于电力相关产品的销售上，造成资源的极大浪费。
虽然营销组织体系已经进行了改革，但业务流程管理仍然保持过去的方式，
工作职责、岗位设置、定员标准上还是“管用户”的模式，没有围绕客户开展营销活动。市场观念落后于市场规律的变化，对客户的消费要求和市场需求缺乏研究，不能根据市场变化及时采取灵活的营销策略，电力滞销时，无法找到开拓市场的切入点，真正出现增长点时又因为对市场信息反映不灵敏，影响了电量销售。
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2、C公司战略选择
2.1 C公司的使命目标
公司使命:①为国有资产创优增值;②为客户提供全国一流水平而物有所值的产品和服务;③为员工提供安全、健康及理想的工作环境;④为业务所在地区的经济及社会发展做出贡献。
公司战略定位为网络公益性企业，是连接发电厂商和用电客户的企业，是为客户和社会服务的企业，是构筑电力市场的主体。
公司目标:成为中国电力行业中具有优势地位的投资者和营运者。
战略目标体系:
产业发展目标:巩固电力核心产业，逐步向国外扩张电力产业，发展电力通讯业等，形成以现有资源为核心的产业结构，实现集约化经营。
电网发展目标:到2005年完成本省22OKV电网延伸建设方案，形成覆盖全省的统一的22OKV电网。配合三峡电站向本省送电，完善和加强500KV电网。继续利用各种资金实施城镇和农村电网的建设和改造。
市场营销目标:以客户需求为出发点，把优质服务作为营销手段，不断开拓电力市场，同时以电力商业网络的优势带动电力相关产业的发展。
科技发展目标:推进节能降耗的技术，使公司在大电网稳定控制技术、可靠性技术、电网实时监控等方面处于国内先进水平。掌握电力通信网宽带化、智能化和综合化发展技术应用、网络信息化技术，在电力系统中应用推广电子商务技资产经营目标:重点解决融资渠道和成本控制，加大产权经营和资本营运力使资产总额和利润总额实现跨越式的快速增长。
2.2 C公司SWOT分析
根据公司的目标使命，在战略分析的基础上，利用SWOT模型对公司发展有重大影响的内部及外部环境因素进行综合分析，从而得出SWOT分析表。
表3 SWOT分析表
2.3 C公司QSPM评价
由前面所论述的三种经营战略备选方案和SWOT分析，表4即是针对C公司的定量战略计划矩阵。
从评价结果可以看出，在对关键外部因素和内部因素的利用和改进程度进行判断，同心多元化战略的相对吸引力明显高于横向一体化战略和集中化战略，是首选战略。
表4定量战略计划矩阵
3、C公司战略确定
3.I C公司总体经营战略
采用同心多元化经营战略，分阶段实施经营战略。第一阶段持续提升和巩固重庆的核心电力业务;第二阶段向国外拓展电力业务;第三阶段善用现有在业务、资产、专业技术和商业网络方面的优势，选择性地开拓原有电力业务以外的商机。
上述三个阶段没有严格的时间顺序，核心电力业务是在任何时候和任何条件下都将持续进行，而其他扩张策略则是在市场环境和内部条件成就时予以实施。
公司在选择投资领域时要考虑目标行业的技术、经济特征是否与电力核心业务的既有优势相吻合。在这一原则下，公司的经营发展分为5个层次(图1)。最底层是公司的现有资源，它是经营发展的根本保证。
图1 公司产业发张图
第一层是电力核心业务—电力产品销售和服务。在建立公平竞争的市场环境下，公司的多种经营产业和各种电力辅业都将面临分离，同时日益激烈的竞争环境也要求集中各种优势资源，巩固电力核心业务。一旦在同行业中建立了优势地位，而电力市场也变得完善有序的时候，再沿着战略方向进入下一个发展阶段。
电力产品销售和服务是公司经营发展的基石，也是获取稳定现金流的重要来源。巩固核心业务主要依靠三项重点工作内容。
①加快电网建设。尽快完善500千伏和220千伏输变电工程的建设，加强跨省输电通道和受端网架建设，建立电力市场交易平台。加快城市配网、县城电网和农村电网改造，提高电网技术装备水平，将电网建成电压等级高、容量大、运行设备参数高、自动化水平先进的大电网，满足安全供电和可靠用电的需要，以适应电力市场改革和电网商业化运营。
②在深度和广度上挖掘电力市场。巩固现有的销售市场，除了将现代营销理论用于电力销售过程外，重点要将过去形成的转供电市场重新收复成直供电，取消供电中间环节。如果公司现在没有努力占据终端客户市场，到配售分开时，售电公司将真正失去市场。
依靠公司在本地电力行业中资本和技术的绝对优势，以县城电网改造和发展东南地区输电线路为契机，重新调整市场格局，把目前的夏售客户和竞争对手变为子公司或者关联企业，在广度上不断拓宽电力终端市场。
③在电力销售前提供快捷周到的服务，形成新的特异资源。公司在电力设备制造和电力建筑安装方面具有较强的技术优势和经营优势。目前由于主副没有分离，所以内部多经企业利用主业优势地位，垄断安装市场，在产品、价格、服务上难以令客户满意。但是主副分开后，双方没有资产纽带关系，能够按照市场规则进行合作。双方通过建立长期的合作关系，将电力设备和配套服务组合成各类标准的模块菜单，以满足不同客户的需求。同时公司可以通过大量采购获取价格上的优势，提供价廉、质优、快速的售前服务。
第二层是电力海外业务。公司在形成核心竞争优势后，应该利用资本、管理和技术优势进行扩张。但是由于在国内受政策管制，公司在国内的业务增长空间有限，需要在一些电力需求旺盛的海外市场，寻求投资机会。在发展中国家，主要是东南亚、中东地区寻求机会，承揽电力建设和其他基本建设工程、电厂商业运行和检修，以及通过收购和合资经营电力公司不断扩大在海外的电力业务，使其成为公司的业绩支撑点。
第三层是电力通讯业务。利用丰富的电网资源发展电信、有线电视、网络，更大限度地利用电网资源。由于电力网、电信网、电视网和因特网的入户网非常
相似，其中入户量最大的是电力配电网络，而通电是使用其它三个网络的基本条件。因此，完全可以利用配电系统现有网络资源和一根复合型导线，将光纤和传统的电力线复合成一种既能传输电能，又能传输电信、电视和因特网信号的新型导线，并充分利用电力网的杆塔、沟道、走廊等资源，将传统电网改造成全社会共享的复合型电力公共传输网。公司可以参与直接经营或通过出租网络获取回报。
第四层是新兴业务，比如积极引导电动汽车的燃料研制。随着家用汽车数量的快速增长，会导致污染日趋严重。从社会环保角度考虑，汽车燃料将朝着天然气和电力这类清洁能源过渡，发展电动汽车的紧迫性非常突出。汽车使用电池燃料，在运行中接近“零排放”，既减少了环境污染，又缓解了能源压力，而本省是汽车和摩托车生产基地，特别是一些国际性公司的加入，使汽车的研发和生产实力更加雄厚。公司可以与当地政府、汽车制造商密切配合，积极参与电动汽车的研究与开发，并从鼓励使用电动汽车的角度考虑提供一些优惠的用电政策。这类新兴业务不仅可以树立企业良好形象，而且一旦形成气候，将会促进电力销售。
这四个层次同时也支撑公司产品生命周期，形成成熟产品产生利润和现金流、成长产品逐渐占据市场，开发产品引导消费或概念的生产经营格局。作为第一、二层的产业属于生命成熟期，能够支撑企业的经营发展，并提供大量的利润和现金流。第三层产业属于生命成长期，需要培育，可能在短时期内将导致现金流出。第四层是投入期，属于引导消费概念，虽然会引起现金流出，但可以提升公司注重环保和倡导高新技术的社会形象。
3.2 C公司战略框架体系
①组织结构调整战略
公司在完成组建电网公司的改革后，将按产业结构重新设立经营单位。公司可以集中资本统一运营，实施统一的品牌战略，建立统一的人力资源服务、高效的中央结算服务、集中的研发和顾问服务、及时的协调服务以及营销服务网络等，提高有形和无形资产的运营效益，实现规模化、集约化经营。将目前的按电网结构和地区划分的小而全的供电局，重新进行整合，设立输配电公司、售电公司、电力海外公司、通讯公司等几个相对独立的专业化公司。公司对下属的若干子公司，按照绝对控股、相对控股、参股等不同地位和作用，形成以资本为纽带的联合体，重新建立组织机构(图2)。
图2 公司组织结构图
专业化公司是独立的利润中心，有助于区分各自的成本，了解自身的盈利能力，和对公司的利润贡献。其次，能将来核定输配电价和制定终端销售电价奠定基础:此外，售电公司可以解决单个供电局营业网点少，无法办理跨区域用电业务的问题，整合后富裕的管理人员可以在管理的深度和细致度上不断延伸。最后，能够集中技术优势和管理优势，创建品牌，提供高品质的服务，参与地区间的竞争，避免不规范的交易和恶性竞争。
②人力资源战略
建立“以人为本”的战略核心，注重对人才的培养与使用，关爱员工自身发展，帮助进行职业生涯规划，创造条件使其展现自身价值。不断创造出事业留人、待遇留人、感情留人的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工有成就感和家园感，以此形成一种心理契约，把员工自身价值和企业目标的实现结合起来，主动承担责任并进行自主管理。
组建一个高素质、高水平的领导班子，对公司未来的改革与发展极为重要。一是从省外引进政治水平高、业务素质高、经验丰富、年富力强的高级管理人员充实领导核心;二是通过选聘和培养高级管理人才定期送往国外培训，形成领导核心队伍和技术核心队伍。对企业领导人和技术骨干实行任职资格制、年薪制或股权、期权制，使经营业绩与报酬真正挂钩。
有计划地实施在岗人员知识更新工程，为员工提供学习机会，不断提高员工素质。将员工培训列入年度计划，分期、分批按照不同层次、不同对象、不同目的采用不同方法进行岗位适应性模拟训练，使员工不光对自己的岗位达到“应会”和熟练，而且对相关上下游达到“应知”，使整个企业的工作高效有序地运作。
尽快改革用人用工制度，逐渐消除正式职工与合同工的待遇差别，形成内部竞争机制，使人才脱颖而出。改革薪酬分配制度，实施激励机制，加大岗位、贡献和绩效在工资中的比重，将按劳分配与按生产要素分配结合起来。
③市场营销战略
将现代企业的营销模式引入公司，建立“深度挖掘市场，真心服务客户”的营销理念。经验表明，优质服务在一定程度上可以弥补产品和价格上的不足。因此要快速建立完善的服务体系，包括服务跟踪体系、投诉反馈制度、满意度调查
体系，以便准确及时反映客户意见，消除客户不满情绪，树立公司形象。其次，建设好服务窗口，规范服务行为，通过导入企业CIS，将企业经营理念与精神文化传递给客户，从而能够识别企业。同时进行业务流程再造、设立多种交费方式、提供快速的安装和维修服务，通过立体广告宣传，使客户对企业提供的服务产生认同感。最终改变客户的看法，让客户感受到公司服务客户的诚意，在提高客户忠诚度的基础上，深度挖掘电力市场。
通过实施节能服务策略，突出电力与其他替代能源相比较，表现在经济、污染、效率等多方面的优势，促使现有的用户更多地使用电力，吸引潜在的用户选择使用电力。通过成立附属于公司的节能服务公司开展节能工作，帮助客户科学合理地使用电力，从而使客户减少电费支出。节能战略能为公司带来5个方面的益处:一是缓解己经出现的电力供应紧张的压力;二是鼓励客户更多地使用电力，增强了电的竞争力和客户的满意度;三是提供了电力产品的附加效益，如提供节能设备、用能指导等，增加有偿服务项目;四是合理利用现有供电设施，减少了固定资产投入;五是满足政府和公众对环保的要求。节能服务不仅能够弥补因客户节电而引起的销售损失，还可以通过提高供电质量，改善电力公司在电力供应市场中的竞争地位。
采用现代营销手段，深度挖掘现有市场。在消费者市场采用间接营销手段，与电器产品制造商和销售商协作，以电器销售带动电力销售的方式开拓电力消费者市场。在企业市场对大客户进行定制营销。设置大客户经理，采用“一对一”方式，为客户提供节能方案设计、检修维护支持、用电方案优化、信息沟通传递，满足客户全方位的需要。在专业公司之间施加纵向单线影响和横向关联影响，实现营销协同。通过建立组合结构如通讯公司与售电公司的业务组合、重组业务流程、重新定义业务(如联合或分离业务)以及提供管理帮助等途径，努力达到专业公司营销的协同效应。
④财务战略
控制成本的快速增长是公司的一项重要策略。通过严格的预算体系和计划控制体系，建立包括融资、设计、施工、建设、生产、营销等全过程的全面成本控制体系，使成本得到有效控制。对各个利润中心的成本和利润情况分别进行考核控制，特别是控制好几项重要的成本，倒逼目标成本，进行全方位的目标控制: l)控制工程成本，要合理编制工程概算，严格控制工程预算;
2)加强费用管理，公司的费用性支出占总成本的8%，每年要支出几个亿，涉及公司的每个员工，因此要立足于内部挖潜，特别是加强对办公费、差旅费、汽车维护费的管理，大力精简会议，严格控制会议费支出。3)严格执行物资采购招投标制度，杜绝虚假招标。
4)实行优化调度，选择低电价的上网电量，降低购电费支出。5)大力推行需求侧管理，通过客户节能、用电负荷移峰填谷，减少高峰负荷冲击，延长电网设施的寿命、减少电网投资，也是成本管理的一个重要环节。加强内控制度建设，强化内部制约机制。建立对外投资、对外贷款的管理制度，建立资金投向效益评估制度、项目效益回报责任监控及追究制度、产品成本核算、成本升降奖罚制度，以有效规避成本居高不下、过度负债、盲目投资等经济行为，提高投资收益率。加强预算制度管理，实行资金集中管理、集约经营，利用现代化手段和资本市场，拓展信托、租赁、保险、证券以及资产委托管理等业务，实现资产流动和保值增值。
⑤技术研发战略
企业增加研究开发费用，建立技术中心，与高等院校、科研院所及境外跨国公司进行合作研究开发、共建技术中心以及人员交流等，形成立足全社会、面向全球的开放式科技成果转化机制。重点强化管理信息化建设，将提升企业内部管理效率降低成本的E即系统与EAM系统、支持客户信息管理与分析的CRM系统、全面提高价值链竞争效率的SCM系统等纳入电力行业企业信息化建设。
目录 一、人身触电 1、变压器台 【案例1】××分局检修人员魏××在对飞开26线检查清扫工作中，违章作业，误上带电配电台架，发生人身触电重伤事故 【案例2】××供电公司××分公司工作人员擅自扩大工作任务，登上10kV带电变压器台触电坠落，致人身重伤 【案例3】用电管理所陈×10kV带电更换熔断器作业，严重违章作业，导致触电死亡【案例4】××供电分公司赵××在处理低压延8210站故障时，误碰带电设备，触电高处坠落受伤 【案例5】××局配电抢修人员张×，人身触电轻伤事故 【案例6】××供电所事故处理中未做安全措施，导致触电死亡 【案例7】不服从指挥，未经允许，擅自扩大工作任务，无票作业造成人身触电重伤事故【案例8】配电检修人员违章作业造成人身触电死亡 【案例9】管理混乱，现场严重违章，造成人身触电死亡的事故 2、配电线路 【案例10】××分局带电作业人员，带负荷解10kV搭头线，电弧灼烫造成重伤 【案例11】××电业多经公司线路作业人员付××，装设接地线时严重违章，触电死亡【案例12】××供电分局配电线路检修工李××，失去监护，误碰带电部位，发生人身触电死亡事故 【案例13】××工程公司10kV线路改造因安全措施不周用户反送电，致外包单位合同工触电死亡 【案例14】××局外请施工民工在10kV横山线农网改造时，发生触电死亡事故 【案例15】××公司由于停电范围不当，导致人身触电重伤事故 【案例16】××电业局配电线路查找接地故障点时，将运行线路误判断为检修线路，发生人身触电死亡事故 【案例17】在工作未开工前擅自误登带电电杆，造成人身触电轻伤事故 【案例18】在进行低压线路改造时，因措施不到位等原因，造成5人死亡 3、电力电缆 【案例19】××电力电缆(带电)设备施工处，10kV××线35号杆带电接引作业时，作业人员王××违章作业触电死亡 【案例20】××供电公司，处理10kV电缆外力破坏故障过程中，未对电缆进行验电，误碰运行电缆，发生死亡1人、轻伤l人触电事故 【案例21】××安装公司胡××误碰低压导线，触电人身死亡事故 【案例22】在10kV杆上进行电缆工作中，换位时失去保护，从6m高处坠落造成人身重伤 4、开关刀闸 【案例23】毕××配电操作中设备异常，擅自处理时接近带电部分，导致触电伤害事故【案例24】××供电公司检修人员于××，在10kV××小区配电室检修断路器时，触电灼伤 【案例25】××供电局职工罗××，擅自工作，触电高空坠落重伤事故 【案例26】电力检修公司变电检修人员在××变电站10kV断路器更换作业中，触电死亡二、高处坠落 【案例27】××供电局装表人员陈××，登梯过程中梯子忽然滑落坠地死亡
案例分析 C公司是位处我国西部地区的一家省级电力公司，是国家电力公司的全资子公司。在2003年网省公司层面的改革中，剥离发电资产后的C公司将成为一家电网公司，并分属一家区域电网公司。 I、C公司战略分析 1.I C公司外部环境分析 ①本地电力市场分析 1990年至2000年10年间，本地区电力市场需求的总趋势是呈快速持续增长，社会用电量平均增长9%。以2001年为例，本地区社会用电量比上年增长8%。其中第二产业用电量增长20%，第三产业用电量增长近7%，城乡居民生活用电增长了26%。统调电网行业用电统计情况见表1。 表1统调电网5年行业用电统计表 本地区的经济结构为重型经济结构，耗电量大的重工业占较大比重，但是受产业结构调整的影响，工业用电比重逐年下降。在全社会用电量中，第三产业和居民生活用电量的比例仅占27%左右。目前全省人均生活用电量达到144千瓦时/人，与中国小康社会人均生活用电标准200千瓦时/人还有较大差距，其用电潜力还十分巨大。随着城乡人民收入不断增加，预计居民生活用电还将以较大的比率持续增长。随着西部大开发战略的实施，信息化和高新技术产业成为产业结构调整的重点，环保型产业用电比例会逐渐增大，带动第三产业用电的高速增长。 本省供电由C公司管辖的统调电网、独立地方小电网、企业自备电源共同承担。截止2001年底，全省发电装机容量417万千瓦(含企业自备)，其中水电装机容量占28%，火电装机容量占72%。地方电网装机容量123万千瓦，企业自备容量31万千瓦。
统调电网是本省的供电主体，包括公司所有的电网，以及与公司存在购销关系的独立电厂和地方电网，其供电区域已覆盖本省中西部地区和东北部地区的大部分市、区、县，并己延伸至东南部地区。统调电网装机约占全市总装机的63%。其中水电装机仅占10%，火电装机占90%。2001年统计表明，统调电网发购电量为160亿千瓦时，同比增长9%，约占全市的75%。发购电主要来源C公司自发电47亿千瓦时，占29%，其余电量主要从7家本地独立电厂和相邻电网购进，单位购电量最大达46亿千瓦时，占28%，最小购电量2亿千瓦时，占发购电量的1.3%。 根据电力规划2002-2015年电力电量预测，本省负荷及电量的年增长率保持在7-9%之间，20巧年的最高负荷为1060万千瓦，需电量476亿千瓦时。从2002年起开始出现电力缺口，即使将已经规划和在建的380万千瓦水火电电源项目、60万千瓦的燃机项目，并把三峡电力170万千瓦加入平衡，到2010年左右，每年仍缺电在30-70万千瓦。因此必须吸引周边更多的发电厂商参加电力交易，才能满足电力需求。 ②发电厂商 在本地电力市场存在着垄断性的发电厂商。在公司所有的上网电量中，有2个独立电厂所占比例均超过20%，特别是省内l家火电厂，必须至少有1台机组上网供电才能维持本系统的供需平衡。此外，周边电网的供电能力日趋不足，整体上电力呈现出供不应求状态，使发电厂商的议价能力增强。电力改革的一项重要内容就是到“十五”末各地区主要的发电企业均应参加统一竞价上网。通常竞价上网必须满足两个前提条件:一是发电侧市场基本上处于完全竞争状态，不存在处于绝对地位的发电厂商;二是电力供大于求，电力市场上有足够的发电厂商和富裕的装机容量超过20%。上述条件，本省电网均不具备。根据本省电力规划，估计要到2005年左右才具备竞价上网的条件。如果在此以前实施竞价上网，将使上网价格提高，在没有形成销售电价联动以前，将对公司的收益产生不利影响，甚至造成亏损。如果形成销售电价联动，最终将增加社会用电负担。 ③用电客户 用电客户对电力产品和相关服务要求越来越高，维权意识也较强。近年来对电力的各类投诉事件增多，通过政府不断向电力公司施加压力的情况时有发生，已经充分反映出客户对电力产品的价格和服务不满意。这将使公司将经营重点转向客户的需要，才能留住客户。因此客户在系统结构中的位势已经提高，已逐渐扭转被动接受的局面，特别是近130万户居民客户，虽然用电量比重不到20%，其社会影响力是不可忽视的。 ④直接竞争者 目前本省地方电力公司的数量超过10家，装机容量占全省总装机容量的27%，但是在火电装机中，除少量符合国家环保产业政策外，大多数均为近年内即将关闭的火电机组;拥有90万千瓦的小水电，80%以上的均为调峰能力弱，甚至根本无调峰能力的径流式水电站。地方电力主要承担占全省供电区域三分之二的广大农村地区的供电任务，由于资金、技术和管理水平有限，其供电可靠性与公司相比很差，一些对供电可靠性要求较高的客户在选点建厂时，仍然选择C 公司而不是地方电力公司。可以看出，地方电力与公司在竞争实力的综合比较中处于劣势。 ⑤替代竞争者 本省是全国陆地天然气最富集的地区之一，年天然气消耗量达到23亿多立
企业知识管理案例分析 案例1 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA) 公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5% 基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“ 促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ? 知识与学习密切相关； ? 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ? 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ? 帮助员工表达他们的思想； ? 帮助知识经理们更好地组织知识； ? 不断充实知识管理系统，使其容更加丰富，鼓励员工使用它； ? 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60 名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ? CIO 与CKO 的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ? 技术平台
安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows 、Lotus Notes 和PC 机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet 、数据库和指示系统（Database & Pointer System）。其中使用最频繁的技术是以下三种： ① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球围传播； ②语音允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识管理项目获得了以下成果： ①全球最佳实践项目（GBP ） ②网上安达信 所有员工都是部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资 源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base ） 汇集了各类项目报告，共 2 万多页（同时有光盘版）。在总部有25 个人监督它的使用情况，并对容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 ⑤ 商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50?100种工具，咨询人员可以将其作为辅 助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 ? 引入Lotus Notes 时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus 协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ? 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的
电力企业文化案例 【篇一：2014年电力行业企业文化优秀案例名单】 附件2 2014年电力行业企业文化优秀案例名单 【篇二：2014年电力行业企业文化优秀案例名单】 附件2 2014年电力行业企业文化优秀案例名单 【篇三：电力企业文化】 （一）企业价值体系 1、核心价值观：诚信责任创新奉献 2、公司宗旨：服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务经济社会发展 3、企业精神：努力超越、追求卓越 4、公司使命：奉献清洁能源建设和谐社会 5、企业理念：以人为本、忠诚企业、奉献社会。 6、公司愿景（奋斗方向）：建设世界一流电网、建设国际一流企业 7、社会责任观：发展公司、服务社会、以人为本、共同成长 8、国家电网客服电话：95598 （二）企业发展目标 1、战略目标：建设电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀（简称“一强三优” ）的现代公司。 2、电网发展战略：建设以特高压为骨干网架、各级电网协调发展的坚强的国家电网，促进大煤电、大水电、大核电、大可再生能源基 地集约化开发，实施更大范围内能源资源优化配置（简称“一特四大” 战略发展目标）。 3、战略实施：转变电网发展方式转变公司发展方式（简称：“两个 转变” ）工作思路：抓发展抓管理抓队伍创一流（三抓一创） 4、战略保障：党的建设、企业文化建设、队伍建设 5、工作方针：集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设国家电网公司员工守则 《国家电网公司员工守则》是公司全体员工应共同遵守的基本行为 准则。
（一）遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。 （二）忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。 （三）爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。 （四）团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。 （五）以人为本，落实责任，确保安全生产。 （六）弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。 （七）勤俭节约，精细管理，提高效率效益。 （八）努力超越，追求卓越，建设一流公司。 国家电网公司供电服务“十项承诺” 《国家电网公司供电服务“十项承诺”》是公司对客户作出的庄严承诺。公司视信誉为生命，弘扬宗旨，信守承诺，不断提升客户满意度，持续为客户创造价值。 1.城市地区：供电可靠率不低于99.90%，居民客户端电压合格率96%；农村地区：供电可靠率和居民客户端电压合格率，经国家电 网公司核定后，由各省（自治区、直辖市）电力公司公布承诺指标。 2.提供24小时电力故障报修服务，供电抢修人员到达现场的时间一 般不超过：城区范围45分钟；农村地区90分钟；特殊边远地区2 小时。 3.供电设施计划检修停电，提前7天向社会公告。对欠电费客户依 法采取停电措施，提前7天送达停电通知书，费用结清后24小时内 恢复供电。 4.严格执行价格主管部门制定的电价和收费政策，及时在供电营业 场所和网站公开电价、收费标准和服务程序。 5.供电方案答复期限：居民客户不超过3个工作日，低压电力客户 不超过7个工作日，高压单电源客户不超过15个工作日，高压双电 源客户不超过30个工作日。 6.装表接电期限：受电工程检验合格并办结相关手续后，居民客户3 个工作日内送电，非居民客户5个工作日内送电。 7.受理客户计费电能表校验申请后，5个工作日内出具检测结果。客户提出抄表数据异常后，7个工作日内核实并答复。 8.当电力供应不足，不能保证连续供电时，严格按照政府批准的有 序用电方案实施错避峰、停限电。 9.供电服务热线“95598”24小时受理业务咨询、信息查询、服务投 诉和电力故障报修。 10.受理客户投诉后，1个工作日内联系客户，
一、张明晖的提拔 本案例可以分析中小企业在进行组织结构设计时应注意的问题。 组织职权设计时， 1、要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务、配备适宜的管理人员，做到人与事的统一。 2、权责对等、适度授权 3、中小企业应该采取扁平的组织结构。管理幅度大一些，管理层次少一些 4、在部门化过程中要注意的问题是：现实性；弹性；最少化；均衡性；统一指挥。 5、应该处理好集权和分权的关系，做到集权和分权相平衡。应根据组织的发展阶段和需要决定 集权还是分权。 二、美特斯邦威的虚拟经营之道 本案例可以说明中小企业可以采用虚拟运作或虚拟经营的方式实现自身的发展壮大。 （一）选择题： 1．下列关于所给材料中“哑铃式结构”的表述，不正确的一项是( C )． A，在“哑铃式结构”中，企业将某些业务外包给社会上具有业务优势的厂商。 B，在“哑铃式结构”中，企业应集中力量打造核心竞争优势， C，在美转斯邦威的“哑铃式结构”中，企业本身要突出的是设计、研发和销售功能，被外包的是生产制造功能。 D，在美特斯邦咸的“哑铃式结构”中，企业的生产制造和销售都被虚拟化了。 （二）分析问答题：见举例分析题（一） 启示：虚拟运作使得中小企业能够充分借用企业外部力量，以增强自身实力、提高企业竞争力。 三、均瑶走出“中国制造”发展新路 本案例可以用来说明中小企业可以采取怎样的品牌战略。中小企业在自身创建名牌的条件还不是十分成熟的条件下，应该如何走出一条适合自己的发展道路？ （一）选择题： 1.下列对均瑶走出"中国制造"发展新路的概述中，哪一项是不正确的？（D ） A、均瑶通过和世界知名品牌合作，选择“借壳”世界品牌的方式来推销自己的产品，可以省时.省力的获 得巿场份额. B、均瑶通过成为世界知名品牌的特许经销商.可以节省大量市场推广的资金. C、要想成为国际品牌的合作者，均瑶应该注重提升自身的研发创意水平. D、通过和国际品牌合作，均瑶的产品以"质优价廉"的特点不断获得市场的青睐. （二）分析问答题： 1.均瑶是怎样走出传统的"中国制造"发展模式的？请试从经营模式和品牌战略两方面来分析. 在经营模式上，均瑶通过获得国际赛事或大型活动特许经营授权的方式，为知名品牌设计、生产和销售产品； 均瑶通过借用品牌（或称商标许可）的方式，使得国际品牌成为自身产品的核心竟争力，从而借助品牌附加值提升产品价格，扩大市场份额，最终实现利润的增长. 2、上迷案例对中小企业实施品牌战略有哪些启示？ 中小企业应该重视品牌的作用，应重视通过实施品牌战略来提升产品的附加值和扩大市场份额，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，求得生存和发展.同时应该认识到，品牌的创建和维护需要长期的时间积累和大量的资源投入，在时机还不成熟的情况下，可以通过借用品牌、与知名品牌合作的方式获得品牌效应，从而实现自身的发展.
2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题： 案例： 韩鹏的竞聘 韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序，所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：“韩鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗” “作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗”为进一步考察韩鹏的工作能力，集团总裁继续提问。 “我从2005年2月到现在一直从事服务工作，处理的棘手问题很多，我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益，同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧，两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作开展也很难，有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业部
德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度
管理学经典案例20篇 1安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂，分布在全国 10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工 200人。本部员工中60% 以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面， 在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入 90年代以后，国内 市场开始呈现供大于求的趋势。 政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安 通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。 刘总经理主持会议， 他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。 如果不是有政府主管部门干预和集中采购， 我 们的生产能力一下子就过剩 30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责 经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了 8%左右，局 全国机械行业平均水平之上。 但是现在产品单一， 又出现供大于求的趋势， 今后 再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员， 应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是 有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需 要，总公司和各厂的专业技术力量很强， 如果没有新产品持续不断开发出来， 单 靠现有老产品很难使本行业有较大发展， 专业人员也要流失。其他的副总们也都 从各自的角度分析了安通公司所面临的形势， 大家都感到这次会议开得及时， 开 得必要。 他说，我们上次会议全面分析了形势， 使我们大家头 这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战 略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富 余资金， 寻找新的门 路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在， 国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。 分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术， 已经升级换 代，但是和国际先进水平比还有相当差距。 我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术， 开发新产品，为国内市场作一些储备， 以适应未来市场的 需要，同时争取把产品打到国际市场上去。 其他各位老总也都一致认为， 安通公 司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的， 要不断地开辟 第—次会议仍有刘总主持。 脑更清醒，认识更加一至,
电 力 行 业 常 见 违 章 行 为 示 例 1 违章分类 违章分为四类：作业性违章、装置性违章、管理性违章、指挥性违章。 从违章行为的性质、情节及可能引起的后果，一般可分为：严重违章和一般性违章。 2 名词解释 作业性违章：是指在电力工程设计、施工、生产过程中，作业人员违反保证安全的规定、制度及措施的一切不安全行为（工程设计人员在设计过程中，违反有关安全的规定而进行的设计，也属于一种违章行为，归为此类）。 装置性违章：是指工作现场的装置、设施、环境、安全工器具及安全防护用品不符合要求，不能保证人身和设备安全的一切不安全状态。 管理性违章：是指从事电力设计、施工、物资、生产工作的各级行政、技术管理人员，不按规定要求制定规程、管理制度和措施并组织实施的行为。 指挥性违章：是指各级领导直至工作票签发人、工作负责人、许可人、设计、施工负责人，违反国家及行业技术规程、条例以及保证人身安全的安全组织技术措施等进行劳动组织与指挥的行为。 3 违章的归类划分作业违章的归类 不按操作规定进行操作。 不按规定使用个人劳动安全卫生防护用品。 着装不符合规定。 攀、坐、站、倚、行的位置姿态，不符合安全规定。 随意挪用现场安全、消防设施或损坏现场安全标志。 吊物、传运物件操作方法，违反规程规定。 起重作业操作方法、指挥信号违反规程或现场施工安全操作措施规定。 使用的安全工具、安全用具不合格。 工作中不遵守劳动纪律，从事与生产无关的活动。 其它不符合“四不伤害”的作业行为。 不按动火工作票细则规定进行动火作业。 装置性违章的归类 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3 .1.5 3.1.6 3.1.7 3.1.8 3.1.9
企业管理案例分析题及解题思路（二） 6．康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹 苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？ 问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？ 试题答案根据评分标准，分析题得较高分的关键是；要对问题进行有效地识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么围。如此题，有关苏的提问明显属于领导理论的围，因此，应考虑运用领导的理论给予合适的解释。 参考答题要点:苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲明
管理学案例分析题 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 （3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训
企业管理：专业化与多元化（案例分析） 例1:招商局业务多元化与经营专业化。招商局全称招商局集团有限公司，是1872年12月26日在旧中国"洋务运动"时期创立的。它是第一个在中国采用股份制企业组织形式，相继开创了中国近代民族航运业，采矿业，冶炼业，金融业，纺织业等的著名民族工商企业。新中国成立后，作为国有大型企业集团，总部设于香港，业务遍布香港，内地，东南亚等地区。改革开放后，招商局创办了第一个改革开放的试验田——"蛇口工业区"，在分配制度，人事制度，住房制度等方面率先改革，发起设立了国内第一家股份制商业银行(招商银行)，保险公司(平安保险)，律师事务所(蛇口律师事务所)，会计师事务所(蛇口中华会计师事务所)，企业财务公司等，从一个单一的航运企业发展成为综合性企业集团。 改革开放到20世纪90年代中期，招商局经历了非理性的多元化扩张和盲目投资，高峰时拥有各类公司500余家，涉足的业务领域有16个之多，包括航运，交通运输，基础设施，金融服务，房地产，贸易，船舶修理，制造业，酒店，旅游等。资金来源主要有三大块:一是集团借用国际金融市场的外债;二是各下属机构在国内银行的贷款;三是部分上市公司的融资。但是，集团在运营中只有很少的业务有价值回报，大多数业务均不赚钱。同时，集团管理链条超过七级，内部管理失控现象明显。90年代中期，亚洲金融危机之前集团的整体负债高达60%以上。1997年金融危机之中，招商局还面临着用人民币支付外债的压力，不仅承担汇率风险，还要支付高昂的手续费用。生死关头，靠政府伸出"求援之手"，力挽摇摇欲坠的危局。主要采取了三招:第一招让银行继续放贷内地公司，输血;第二招，国家出资帮助解决对外支付危机;第三招，无偿划拨国有资产，充实招商局集团实力。形成招商局危机的主要原因是三条:(1)产业过度多元化;(2)投资过于分散;(3)管理层次过多，人称"三过"。第一次动手是1997年，主要是采取归并，合并同类项的方式，盘活存量资产;第二次是2001年动大手术，企业进行重组:提出多元化发展。需要专业化经营和强化总部功能的两大政策，把16个行业重整为三大核心产业:交通基建业;金融业;地产业;在管理重组中，减少管理层次，缩短管理链条，实行扁平化管理，强化集团总部决策和资源配置功能，塑造组织优势。在此期间，取消了五个一级公司建制，清理各类公司100多家，形成
供电企业生产安全事故案例分析5例 人生伤害事故2例 未戴安全帽高处跌落死亡 一、事故经过 1991年10月8日，某供电局一110ＫＶ变电站停电检修。该变电站站长武某某在设备验收时发现110ＫＶ某某TV漏清扫。要求检修人员重新清扫，被检修负责人拒绝并发生争执。于是武某某情绪激动，便带领两名当值值班人员一起去清扫该设备。 到达工作地点后，武某某未戴安全帽，便用竹梯登上TV构架。一只脚踩在构架槽铁上，当另一脚移动时，由于踏空，既从地面2.7米的TV构架上摔下，造成头后侧撞地而亡。二、违章现象 （1）清扫设备不办理工作票 （2）带情绪工作； （3）高空作业未戴安全帽、未系安全带。 三、事故原因 （1）违反《安规》（变电站和发电厂电气部分）第3.2.1条规定，在电气设备上工作未办理工作票，是造成本起事故的主要原因。 （2）发生争执后情绪激动，精神不集中，带情绪工作是造成本起事故的主要原因。 （3）违反《安规》（变电站和发电厂电气部分）第13.1条和第13.6条的规定，在高处作业不戴安全帽，不使用安全带，也是造成武某某从TV构架上摔下后头后侧撞地死亡的主要原因。 四、防范措施
（1）高处作业必须戴安全帽，系安全带。 （2）严禁带情绪工作，所有工作人员在工作时必须精神状态良好，情绪稳定，精力集中。 五、事故点评 带情绪工作的危害性极大，本起事故便是典型一例。带情绪工作时，由于心情烦躁或一时激动，以至于置《安规》的要求与不顾，做出一些违规违纪等很不理智的事情，从而造成不可弥补的损失。因此要以本起事故为鉴，教育职工充分认识带情绪工作的危害性，在工作或作业中一定要情绪稳定，精神状态良好，集中精力的工作。 登杆前对杆根未作检查，上杆后人随杆倒大腿骨折 一、事故经过 1992年5月5日，某县电力局线路班在新区10ＫＶ线路改造工程中，工作班成员张某（4级线路工）10时30分上杆拆除原电路导线时，由于登杆前未对该电杆（木制）根部腐蚀情况做检查，上杆后在拆导线前又对电杆未采取临时拉线加固，就将杆上的5根导线依次剪断（杆上共有6根导线），当剪断到最后一根时，张某某随电杆一起倒落地面，电杆压在张某某的左大腿上，造成大腿骨骨折。 二、违章表现 （1）登杆前对杆塔情况不检查； （2）对杆塔未做任何补强措施； （3）用突然剪断导线的方法松导线。 三、原因分析 《安规》（电力线路部分）第6.2.3条明确规定，上杆塔作业前，应先检查根部、基础和拉线是否牢固。如不牢固，应采取临时拉绳等措施后在行登杆。然而，张某某在上杆前对电杆情况未做任何检查，将上述规定早已置之脑后，因而对电杆情况未做任何加固措施就急忙上杆作业。 四、防范措施
《组织行为学》案例 案例通用与本田汽车公司的管理风格 通用汽车公司每次新总裁上任都带一份“见面礼”，似乎不弄出一套全新的改革方案将公司折腾一番就不足以显示其能力。1992年，在通用汽车公司董事会的操纵下，一次突然袭击，原公司总裁斯丁贝尔下了台，取而代之的是新总裁史密斯。据说这次人事变动的理由是为了加速公司的管理变革。在此之前，斯丁贝尔曾宣布过一项全球化管理的改革新方案，重点推行团队管理。然而，对于通用汽车公司的普通工人来说，这次高层人事变动究竟意味着什么并不清楚，他们只是隐约地感到：一切似乎徒劳，成功希望渺茫。 在接受记者采访时，通用汽车公司的一名雇员菲里罗小姐道出了一般员工的感受。她说：“到车间去吧!你会看到那里的所作所为，头儿们一心想着降低成本，提高效率，不停地向车间打去一个又一个的电话，但就是不下车间去实际体验一下那里所发生的一切。他们更关心短期能进账的钞票！的确那更有吸引力。但我们来车间是抱着长远的考虑，因为那毕竟是我们的饭碗，我们希望为用户提供物有所值的产品。” 工人们似乎关注着他们的未来，而管理当局却被他们认为是短视的。通用汽车公司的工人还说：管理当局对制造一辆车少花6-7秒钟的兴趣要胜过造好它的兴趣，因此，质量缺陷不是工人造成的，而是他们的头儿造成的，而这些头儿们不得不迫于更高上司的压力。为了降低成本，提高质量，一部分工人成了新官上任后公司“消肿”裁员的牺牲品：工人们反映，在车间一级，几乎看不到团队管理项目实施的迹象，高层管理人员与普通工人很少接触，在车间更是难以看到他们的踪影。 与之形成鲜明对比的是，设在美国俄亥俄州的本田汽车厂，气氛却绝然不同。在那里，雇员与公司主管在同一个自助餐厅里就餐，汽车停车位向公司全体员工开放，而不区分职务等级对待，雇员与老板言谈随意，甚至在同一个研讨班接受培训。雇员可以随时直接约见老板，谈问题，提建议，甚至言谈中还可以直呼其名。本田生产线上的一位女工介绍说：“有一天她坐在老板旁座就餐时，向老板提出了一项公司对员工资助的建议方案，老板认真地听着，以后这项方案竟真的得
企业管理案例分析题及解题思路 1康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹 苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考： 一名有效的领导者应具备什么样的素质？ 问题： 影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？ 参考答题要点: 苏的特点是：