SinOccident Consulting
职位分析与薪酬设计
郑力子
如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？
How to link business strategy with HR strategy
together ?
远景
战略目标人/财/物
岗位设置；A 市人才长期目标
短期目标
商业活动(1)开拓X 产品在A 城市的市场
资源
十年内成为国内市场上的三甲
五年内在国内市场上的市场占有率15%
三年内销售额增长一倍
本年度产品X 在市场上的份额增长两倍
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人力资源管理人员的角色演变
警察顾问伙伴商人
人力资源管理为业务部门提供的支持
招聘培训激励业绩管理职业发展薪酬技能提升离职管理…….
你是你下属唯一的激励因素上级应该成为下级的教练
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战略规划
业务流程、组织结构
工作分析-职位说明书
岗位评估薪酬激励
人力资源开发
培训体系
职业生涯规划
业绩管理
人力资源管理核心
人力资源框架
薪酬的目的--薪酬推动行为
Purpose of Compensation —Compensation drives behavior
吸引Attract
保留Retain
激励Motivate
加入To join
工作To work
改善企业绩效
To improve organization performance
商业目标
Business Objectives
完成商业活动
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报酬
经济的
非经济的
直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴
间接的保险福利补助优惠
工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会
工作环境
合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬便利的通讯
报酬体系
薪酬方案的目标
Compensation Program Objectives
1.对内公平性
2.对外竞争性
3.企业支付能力
4.容易管理者掌握
5.符合法规
6.便于员工理解
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平衡(1)Balance
$
成本
对外竞争性
Ex te rn al C om pe titi ve
企业支付能力
Af fo rd ab le
平衡(2)Balance
竞争
公平
对外竞争性
Ex te rn al C om pe titi ve
对内公平性
In te rn al E qu ity
薪酬系统的构成
Reward System Component
薪酬
支付
体系
工资幅度
职级划分
岗位价值：岗位评估
岗位分析：岗位描述
薪酬策略：如何支付
薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付
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薪酬哲学
四个基本问题：Why, What, How, Who
?Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？?What:我们支付什么？付酬的因素是什么？
?How:我们如何支付？用什么样的支付方式
?Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？
薪酬的理念（续）
Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？
?Attract吸引:
?Motivate激励：
?Retain保留：
?Align一致：
?Recognize承认：
?Provide Security 提供保障：
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薪酬的理念（续）
What:我们支付什么？付酬的因素是什么？
?Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标）?Departmental/Team Objective部门/团队目标
?Personal Objective个人目标
?Role Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）?Personal Development个人发展（教育、培训和发展）
SinOccident Consulting
How:我们如何支付？用什么样的支付方式
薪酬的理念（续）
?
Direct Compensation 直接薪酬:1、固定薪酬：基本工资+（津贴）2、变动薪酬：
短期激励或奖金（与业绩相联系）长期激励(略）
?Indirect Compensation 间接薪酬：1、福利：
2、Perquisites 零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特别津贴）
?Other Compensation 其他方面薪酬：
延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）
Role of Total Rewards Components 各种支付方式的作用
发展机会延期薪酬零时津贴医疗福利退休福利长期激励短期激励基本工资支付方式
吸引保留承诺激励
高：中：低：
Role of Total Rewards Components各种支付方式的作用
支付方式初创期成长期成熟期收获期
基本工资
短期激励
长期激励
福利
零时津贴
高：
中：
低：
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薪酬计划的有效性取决于：
员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期
平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下是不致的）
劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素
风险导向：公司的决策和意愿
负担能力：
沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解
薪酬因素
固定薪酬：基本工资
反映职位的水平、职责和角色
反映任职人的技术和能力
反映公司的风险承担能力
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薪酬因素
变动薪酬：短期激励
以业绩为基础的付酬
将短期目标的完成和薪酬相联系
将员工的业绩与公司的业绩相联系
提供变动的薪酬结构
强调业绩结果和业务流程
关键因素：目标，支付方式，业绩衡量，合格性，个人/团
队的支付机会
薪酬因素
变动薪酬：长期激励
以业绩为基础的付酬
将长期目标的完成和薪酬相联系
将高管的历史贡献联系起来
联系员工和股东的利益
基于资产收益的工具
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薪酬因素
直接薪酬：津贴
作为薪酬的一种补充形式
主要为高管层支付
短期地“弥补”性支付
未来的趋势：逐渐减少……
关于付薪理念的讨论
3P工资
Pay for…….
Pay for…….
Pay for…….
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Pay for…..
职位分析
关于职位的定义
什么是工作？什么是岗位？什么是职位？
–工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。
–岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的结果。
–职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。
工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。
岗位独立于岗位任职者而存在。
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什么是工作分析/职位分析
工作分析（job analysis）也可称之为职位分析。
它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息
的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、
职位关系、工作环境等。
工作分析的产出-职位说明书
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对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责
明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求
任职者与上级的沟通和承诺过程
职位说明书是：
上级对职位的期望
任职者本人的理解
共识区域
上级对职位的期望
共识区域
任职者本人的理解
职责澄清与职位共识
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分配工作责任澄清责任
期望/要求
理解
沟通
承诺
接受
职责分配与澄清
招聘——新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础benchmark ，确定机构需要的技能、知识
业绩管理
目标、晋升、考核的基础
职业生涯发展规划的依据
组织发展OD ——调整组织架构适应组织发展加强组织变化。
确保岗位设置与业务目标一致
设备、技能需求上下间督导权限人际关系
职位评估及级别认识各岗位的价值对比
职位说明书
上级签字：任职者签字：日期：日期：文件编号：
职位名称:任职者姓名：部门名称：汇报上级:
职位说明书是人力资源管理的基础
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如何进行职位分析
人力资源管理
二级
三级
一级
职能分解的思路和方法：
部门职责不清业务衔接不畅内部协作困难资源难以共享
薪酬的内部公平性受到质疑
明确为实现组织目标需要履行的主要职能以及对其它相关的职能和活动进行分组，进行部门化分或组织的划分，优化筛选，最终层层分解到各项管理业务和工作中，实现管理到位，三级职能清晰，以保证公司内部各部门职责分明，无交叉、重叠、空隙，运作流程清晰，管理有序，可持续发展。
职能分解
问题浮现
各部门的职能分解示意图各部门职责职位设置框架图各职位的主要职责
职位澄清
职位分析前需要明确部门职责
具体的职位分析需要做的工作
职位分析的步骤
搜集与职位有关的背景资料
选择有代表性的职位进行分析
职能相似、工种相近、覆盖全面、独立单列
搜集职位分析的信息
同承担职位的人共同审查所搜集到的工作信息
编写职位说明书
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重点需要收集的资料
组织机构图
表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是
什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一
职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，
以及职位承担者将同谁进行沟通与交流
工作流程图
部门职责、相关职位的工作分工
让被描述职位的任职人填写问卷表
可能的情况下，与任职人进行面谈沟通
岗位分析与工作流程有何关系？
工作流程
工作流程
岗位/角色岗位/角色岗位/角色岗位/角色
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需要我们主要分析些什么?
1、基本信息：
职位名称、编号、部门、直接上级、分析日期等
2、职位存在的主要目的：
该职位因主要从事什么方面的工作而存在，其存在主要是为了达到什么方面的目的
3、职位关系：
该职位横向与纵向的关系
4、工作内容与要求：
职位所要从事的工作任务
5、工作权限
职位所赋予的权限必须和工作内容相配套
6、工作环境和条件：
7、资历
8、所需的知识和技能
填写职位分析问卷
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工作分析的方法——访谈法
访谈准则
–注意与主管人员密切合作
–你必须尽快地与被访谈者建立起融洽的关系。
–要让被访谈人十分清楚访谈的目的，不要与对其进行绩效评价、本人的能力联系起来；
–在访谈时，应当依据一张具有指导性的问卷或提纲来提问；
–要确保那些虽然只是偶然发生但也同样比较重要的任务不会被遗漏掉；
–上级要在场；如果不在场，在面谈完成之后，需要上级对资料进行检查和核对。
工作分析面谈
0.问卷审阅
1.面谈准备
2.面谈开头
3.获得应答
4.澄清
5.结束面谈
6. 撰写职位说明书
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面谈准备
明确面谈目标
事先获得有关资料
时间约定
安排一不受干扰之处
让面谈者准备相关材料
准备一问题清单