项目计划与控制
第一章项目计划与控制概述
第一节项目计划概述
一、计划及项目计划
1.计划
任何项目管理都是从制订项目计划开始。
计划——是组织为实现一定目标而科学地预测确定未来的行动方案解决三个个问题：一是确定组织目标；二是确定为达成目标的行动时序；三是确定行动所需的资源比例。
2.项目计划
项目计划——是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排。是项目实施的基础，是最先发生并处于首要地位职能，是龙头是项目管理活动的首要环节。
二、项目计划的目的及作用
1、项目计划的目的
制定项目计划是为了便于高层管理部门与项目经理、职能经理、项目组成员及项目委托人、承包商之间的交流沟通，是沟通的最有效工具。
2、项目计划的作用
（1）可以确定完成项目目标所需的各项工作范围，落实责任，制定各项工作的时间表，明确各项工作所需的人力、物力、财力并确定预算，保证项目顺利实施和目标实现。（2）可以确定项目实施规范，成为项目实施的依据和指南。
（3）可以确定项目组各成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权，以便按要求去指导和控制项目的工作，减少风险。
（4）可以促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通，增加顾客满意度，并使项目各工作协调一致，并在协调关系中了解哪些是关键因素。
（5）可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限，并确保以时间、成本及其资源需求的最小化实现项目目标。
（6）可作为进行分析、协商及记录项目范围变化的基础，也是约定时间、人员和经费的基础。这样就为项目的跟踪控制过程提供了一条基线，可以衡量进度、计算各种偏差及决定预防或整改措施，便于对变化进行管理。
三、项目计划的原则
（1）目的性。任何项目都有一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务。（2）系统性。项目计划本身是一个泵缩由一系列子计划组成，各个子计划不是孤立存在的，彼此之间相对独立，又紧密相关。（3）经济性。项目计划的目标不仅要求项目有较高的效率，而且要有较高的效益。（4）动态性。这是由项目的生命周期所决定的。
（5）相关性。项目计划是一个系统的整体，构成项目计划的任何子计划的变化都会影响到其他子计划的制订和执行，进而最终影响到项目计划的正常实施。
（6）职能性。项目计划的制订和实施不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，也不是以自身的利益及要求为出发点，而是以项目和项目管琿的总体及职能为出发点，涉及项目管理的各个部门和机构。
四、项目基准计划与项目基线
项目基准计划——在项目管理过程中，用来与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督保证使项目计划能得以顺利实施。
项目基线——在项目管理过程中，特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标以及人员和其他资源使用指标。
第二节项目计划的形式与内容
一．项目计划的形式
项目计划按计划制定的过程，可分为概念性计划、详细计划和滚动计划三种形式。
二、项目计划的种类
1．工作计划
工作计划也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。
工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目、研究如何最佳利用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。
2．人员组织计划
人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。
人员组织计划的表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式三种。
3．技术计划
技术计划包括项目的主要技术特征。通常为参考要求、规格、系统图、地点计划、工具、技术、支持功能、标准与其他有关项目性质的技术文件。
4．文件控制计划
文件控制计划——是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。
项目管理的文件包括全部原始的及修订过的项目计划、全部里程碑文件、有关标准结果、项目目标文件、用户文件、进度报告文件以及项目文书往来。
5．应急计划
项目经理在制订计划时要保持一定的弹性，存下齟知稀算方面留有余地，以备应急需要。6．支持计划
项目管理有众多的支持手段，需要有软件支持、培训支持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等专持方式。包括软件支持计划、培训支持计划和行政支持计划。
三、项目计划的内容
按项目管理的知识领域划分，项目计划包括的内容：
1、项目范围计划
2、项目进度计划
3、项目费用计划
4、项目质量计划
5、沟通计划
6、项目风险应对计划
7、项目采购计划
8、变更控制计划
第三节项目计划过程
一、项目计划管理的基本问题
在项目计划制订过程中必须清楚五个基本问题：项目做什么、如何做、谁去做、何时做及需要多少费用。
（1）何事（技术目标）：项目要实现什么样的技术目标，这是项目经理和项目组成员在检查技术目标时必须清楚的。
（2）如何（工作分解结构图）：通过制定工作分解结构图，可以将技术目标分解到具体的可实现的工作，工作分解结构图提供了必须完成的各项工作的一张清单。
（3）何人（人员使用计划）：决定何人在何时做何事，可以通过人员使用计划来解决，并在工作分解结构图中注明。
（4）何时（进度计划）：决定每一项工作在何时实施、需要多长时间、每项工作需要用哪些资源等问题。
（5）多少（费用计划）：实施这一项目需要多少经费。
二、项目计划前的准备工作
（1）计划必须在相应阶段对目标和工作进行精确定义，即计划是在相应阶段项目目标的细化、技术设计和实施方案的确定后做出的。（2）详细的微观的项目环境调查，掌握影响计划和项目的一切内外部影响因素，写出调查报告。
（3）项目结构分析的完成。通过项目的结构分析不仅获得项目的静态结构，而且通过逻辑关系分析，获得项目动态的工作流程——网络。
（4）各项目单元基本情况的定义，即将项目目标、工作进行分解，例如项目范围、质量要求、工作量计算等。
（5）详细的实施方案的制定。为了完成项目的各项工作，使项目经济、安全、稳定、高效率地实施和运行，必须对实施方案进行全面研究。
三、项目计划过程的步骤
项目计划过程可分为以下九个步骤：
（1）定义项目的交付物。
（2）确定工作。
（3）建立逻辑关系图。
（4）为工作分配时间。
（5）确定项目组成员可支配的时间。
（6）为工作分配资源并进行平衡。
（7）确定管理支持性工作。
（8）重复上述过程直到完成。
（9）准备计划汇总。
第四节项目控制原理
控制是全部管理职能——计划、组织、领导和控制——中的一个重要职能。
所谓控制——就是为了保证系统按预期目标运行，对系统的运行状况和输出进行连续的跟踪观测，并将观测结果与预期目标加以比较，如有偏差，及时分析偏差原因并加以纠正的过程。
第五节项目控制类型
一、按控制方式分类
项目的控制方式分为前馈控制（事先控制）、过程控制（现场控制）和反馈控制（事后控制）。
二、按控制内容分类
项目控制的目的是为了确保项目的实施能满足项目的目标要求。
项目控制的基本内容就包括进度控制、费用控制和质量控制三项内容，俗称三大控制。
第六节项目控制过程
项目控制过程就是：
一、制定项目控制目标，建立项目绩效考核标准；
二、衡量项目实际工作状况，获取偏差信息；
三、分析偏差产生的原因和趋势，采取适当的纠偏行动。
项目进展中产生的偏差，一般会有正向偏差和负向偏差。
1、造成偏差的责任方有以下五个：
1）由于业主（或客户）的原因。
2）由于项目承包方的原因。
3）第三方的原因。
4）供应商的原因。
5）由于不可抗力的原因。
2、项目偏差的根源包括：
1）项目设计的原因。
2）项目方案设计的原因。
3）项目计划的原因。
4）项目实施过程的原因等。第二章项目的进度计划与控制
第一节项目进度计划概述
一、项目进度计划的种类
常用的制订进度计划的方法主要有甘特图、里程碑计划图和网络计划图。
二、项目进度计划方法的选择
应该采用哪一种进度计划方法，主要应考虑下列几个方面：
1）项目的规模大小。
2）项目的复杂程度。
3）项目的紧急性。
4）对项目细节掌握的程度。
5）有无相应的技术力量和设备。
三、项目进度计划的目的
（1）保证按时获利以补偿已经发生的费用支出；
（2）协调资源；
（3）使资源在需要时可以利用；
（4）预测在不同时间上所需的资金和资源的级别，以便赋予项目以不同的优先级；
（5）满足严格的完工时间约束。
四、项目进度计划的时间参数
1.周期（持续时间）。
2.最早和最迟时间。
最早开始时间——每个工作肯定都有一个可能开始的最早的时间。
最早结束时间——最早开始时间加上估算的周期就是最早结束时间。
最迟开始时间——是最迟结束时间减去估算的周期。
最迟结束时间——其他工作的开始时间可依赖于该工作的结束时间，以保证项目的如期完成，这就是最迟结束时间。
3.总时差和自由时差。
总时差——是指在不影响整个项目最早完成时间的前提下，一项工作的完工期可以推延的时间。
自由时差——指在不影响总工期的前提下，本项工作可以利用的机动时间总时差。
五、项目工作和持续时间估算
（1）损失时间。
（2）兼职工作。
（3）冲突。
（4）交流。
六、项目进度计划的安排
第二节项目进度计划的编制过程
项目进度计划的编制一般包含以下几个步骤：
（1）项目描述；
（2）项目分解；
（3）工作描述；
（4）工作责任的分配；
（5）工作先后关系的确定；
（6）工作时间估计；
（7）绘制网络图；
（8）进度安排。
一、项目描述
项目描述的目的是对项目的总体要求作一个概要性的说明。
项目描述表格的主要内容有：项目名称、项目目标、交付物、交付物完成准则、工作描述、工作规范、所需资源估计、重大里程碑等。
二、项目分解
三、工作描述
四、工作责任的分配
五、工作先后关系的确定
任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。
工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为确定的，两项工作可先可后的组织关系。
确定工作先后关系的原则是从逻辑关系到组织关系，即先确定逻辑关系，再确定组织关系。
六、工作时间估计
1、工作时间估计主要依赖的数据资料：（1）工作详细列表。
（2）项目约束和限制条件。
（3）资源需求。
（4）资源能力。
（5）历史信息。
2、确定工作时间的主要方法：
(1)专家判断。(2)类比估计。
(3)单一时间估计法。
(4)三个时间估计法。
七、绘制网络图
网络图绘制的主要依据是项目工作关系表。网络图的形式：单代号网络图和双代号网络图。
八、进度安排
进度安排的目标是制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段，其依据是项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果。
第三节项目进度计划的工具
一、工作分解结构图和工作分解结构表1．工作分解结构图
WBS图是项目所包含的全部工作的一张清单，也是进行进度计划、资源分配、费用预算的基础。
（1）WBS图的层次。
（2）WBS分解类型。
（3）WBS的编码。
WBS工作编码的规则是：由上层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码。WBS编码由4级4位数组成，第1层的4个数表示处于0级的整个项目；第2层的4位数表示处于第1级的子工作单元（或子项目）的编码；第3层的4位数是处于第2级的具体工作单元的编码；第4层的4位数是处于第3级的更细更具体的工作单元的编码。编码的每一位数字，由左至右表示不同的级别，即第1位代表0级，第2位代表1级，第3位代表2级，第4位代表3级。
WBS的制定步骤：
（1）根据项目的规模及复杂程度，确定工作分解的详细程度。
在工作分解时要考虑的因素：
1）分解对象。
2）使用者。
3）编制者。
（2）根据工作分解的详细程度，将项目进行分解，直至确定的、相对独立的工作单元。WBS分解的一般步骤是：
1）总项目。
2）项目或主体工作任务。
3）主要工作任务。
4）次要工作任务。
5）小工作任务或工作元素。
★WBS工作分解的原则：
（1）功能或技术的原则。
（2）组织结构。
（3）地理位置。
（4）系统或子系统原则。
WBS的注意事项：
（1）分解后的工作应该是可管理的、可定量检查的、独立的、可分配任务的。
（2）复杂工作至少应分解成两项工作。（3）表示出工作间的联系。
（4）不表示顺序关系。
（5）最底层的工作应具有可比性。
（6）与工作描述表一起进行。
（7）包括管理工作。
（8）包括次承包商的工作。
2．工作分解结构表
二、责任分配矩阵
三、网络计划技术
网络计划技术——是用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。
网络计划由两部分组成，即网络图和网络参数。
网络计划的基本形式是关键线路法（CPM）和计划评审技术（PERT）。
按网络的结构不同，网络计划可分为双代号网络和单代号网络。双代号网络又可分为时间坐标网络和非时间坐标网络。单代号网络又可分为普通单代号网络和搭接网络。
第四节关键线路法
一、网络图的组成及绘制规则
1．双代号网络（AOA）
双代号网络图是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法。
双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示工作之间的关系。
2．单代号网络（AON）单代号网络图是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。
3．搭接网络
搭接关系——紧后工作的开始并不以紧前工作为前提，只要紧前工作开始一段时间能为紧后工作提供一定的开始工作条件后，紧后工作就可以与紧前工作平行进行。
搭接关系的四种类型：
a）结束——开始型。
b）开始——开始型。
c）结束——结束型。
d）开始——结束型。
二、时间参数计算及关键线路的确定
第五节计划评审技术
计划评审技术（PERT）是一种双代号非确定型网络分析方法。
一、PERT时间分析的特点
1．三种时间估计值
（1）乐观时间
（2）最可能时间
（3）悲观时间
在估计一项工作的持续时间、建立三个时间估计时，最可能时间必须大于或等于乐观时间，悲观时间必须大于或等于最可能时间，2．β概率分布
3．工作期望值和方差的计算
二、有关参数的计算
1．工作工期和方差的估计
（1）工作工期的估计。
（2）工作方差的估计。
标准差是衡量分布离散程度的尺度。
期望值两边一个标准差的范围内，曲线下面积约占总面积的68%；两个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的95%；三个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的99%。2．关键线路上工作工期和方差的计算
网络图中关键路径上的所有工作的总概率分布是一个正态分布，其均值等于各项工作期望工期之和，方差等于各项工作的方差之和。3．总概率分布曲线及其标准差解释
4．项目在要求完工时间之前完成的概率
项目的最早期望结束时间取决于网络图上的关键路径，它等于项目计划开始时间加上关
键路径上从项目开始到项目完成时各项工作的期望工期之和。
第六节网络计划的优化
一、时间一成本平衡法
时间一成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设：
(1)每项工作有两组工期和成本估计：正常的和应急的。
(2)当需要将工作的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。
(3)无论对一项工作投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项工作。
(4)在工作的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。
二、工期优化
工期优化也称为时间优化，其目的是当网络计划计算工期不能满足要求工期时，通过不断压缩关键线路上的关键工作的持续时间等措施，达到缩短工期、满足要求工期的目的。缩短工期的方法主要有：强制缩短法、调整工作关系和利用时差缩短工期。
1．强制缩短法——即采取措施使网络计划中的某些关键工作的持续时间尽可能缩短。
2．调整工作关系——根据项目的可能性，将某些串联的关键工作调整为平行作业或交替作业。
3．利用时差缩短工期——利用非关键工作的时差，用其中的部分资源加强关键工作，以缩短关键工作的持续时间，使工期缩短。
第七节进度控制
一、进度控制过程
二、进度控制的类型
1．项目总进度控制
2．项目主进度控制
3．项目详细进度控制
三、进度控制的原理
项目进度控制的原理包括动态控制原理、系统原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理和网络计划技术原理。
四、项目进度动态监测
项目进展报告——是记录观测、检查的结果，项目进展现状和发展趋势等相关内容的最简单的书面形式。
项目进展报告根据报告的对象不同，分为项目概要及进度控制报告、项目管理及进度控制报告和业务管理及进度控制报告。
项目进展报告的目的是为了及时反映项目进展状况和内外部环境变化状况，发现存在的问题、发生的变化，分析潜在的风险和预测发展趋势，以便管理人员作出正确的判断和决策，实现项目管理的有效控制。
项目进展报告的内容主要包括项目实施概况、管理概况、进度概要，项目实际进度及其说明，资源供应进度，项目近期趋势，项目费用发生情况，项目存在的困难与危机，人事表扬等。
★项目进展报告一般应由以下五个方面的内容组成：
（1）项目进展简介。
（2）项目近期走势。
（3）预算情况。
（4）困难与危机。
（5）人事表扬。
项目进展报告与项目行动计划和WBS的关系是确定报告内容和频次的关键。
项目进展报告的报告期应根据项目的复杂程度和时间期限以及项目的动态监测方式等因素确定，一般可考虑与定期观测的间隔周期相一致。
项目进展报告可分为日常报告、例外报告和特别分析报告。
常见的项目进展报告有以下几种：
（1）项目关键点检查报告。
（2）项目执行状态报告。
（3）工作完成报告。
（4）重大突发性事件的报告。
（5）项目变更申请报告。
（6）项目进度报告。
（7）项目管理报告。
五、项目进度控制的实施
进度控制的核心问题就是根据项目的实际进展情况，不断地进行进度计划的更新。
进度计划的更新是进度控制的结果。
1.比较与分析
进行比较分析的方法主要有：
（1）甘特图比较法。
（2）实际进度前锋比较法。
（3）S型曲线比较法。
（4）香蕉型曲线比较法。
（5）列表比较法。
2.项目进度更新
项目进度更新主要包括两方面工作，即分析进度偏差的影响和进行项目进度计划的调整。
（1）分析进度偏差的影响
1）分析产生进度偏差的工作是否为关键工作。若出现偏差的工作是关键工作，则无论其偏差大小，对后续工作及总工期都会产生影响，必进行进度计划更新；若出现偏差的工作为非关键工作，则需根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定其对后续工作和总工期的影响程度。
2）分析进度偏差是否大于总时差。如果工作的进度偏差大于总时差，则必将影响后续工作和总工期，应采取相应的调整措施；若工作的进度偏差于或等于该工作的总时差，表明对总工期无影响，人但其对后续工作有影响，需要将偏差与其自由时差相比较才能作出判断。
3）分析进度偏差是否大于自由时差。如果工作的进度偏差大于该工作的自由时差，则会对后续工作产生影响，应根据后续工作允许影响的程度进行调整；若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则对后续工作无响，进度计划可不作调整更新。
（2）项目进度计划的调整
项目进度计划的调整一般有以下几种方法：1）关键工作的调整；
2）改变某些工作的逻辑关系；
3）重新编制计划；
4）非关键工作的调整；
5）增减工作；
6）资源调整。
第三章项目的资源计划与均衡一、资源计划概述
项目资源主要包括项目人力资源、项目设备、项目材料、项目能源、项目设施。
1、资源计划所依据的数据
（1）工作分解结构WBS；
（2）项目工作进度计划——（最主要）；（3) 历史信息；
（4) 范围陈述；
（5) 资源安排描述；
（6) 组织策略。
2、资源计划的方法
（1）专家判断法
（2）选择确认
通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的方法是头脑风暴法。
应用头脑风暴法时，要遵循两个主要的规则：不进行讨论，没有判断性评论。
（3）数学模型
3、资源计划的工具
（1）资源矩阵
（2）资源数据表
（3）资源甘特图
（4）人力资源负荷图
4、资源计划的结果
资源计划的结果——是制定资源的需求计划，对各种资源需求及需求计划加以描述，资源的需求安排一般应分解到具体的工作上，并以图表的形式予以反映。
资源计划的结果：
（1）资源的需求计划。
（2）各种资源需求及需求计划的描述。（3）具体工作的资源的需求安排。
二、甘特图、资源需求图、资源需求量表
1.最早开始进度计划的甘特、资源需求图、资源需求量表
2、最迟开始进度计划的甘特图、资源需求图、资源需求量表
三、资源均衡
资源均衡就是在项目的资源需求图中，为了使各工作的资源需求的波动最小，对总时差或自由时差进行的再次分配。资源均衡是以比较稳定的资源使用率能够导致比较低的资源成本这一假设为前提的。
1、工期约束，资源不变
2.、资源约束，工期不变
3.、资源约束，工期延长
四、资源分配
资源分配的优先原则适用于项目的各个工作共同竞争某种稀缺资源的情况。
1、资源分配的假设
2、资源分配的原则
(1)合格工作的定义。当所有的紧前工作都被分配资源后，当前的这项工作就变成合格的工作。
(2)优先权的设置。关键工作优先；当有多个合格工作时，最迟开始时间最小的优先。
(3)比较选择。当有两个以上的工作具有相同优先权时，使用最小编号的原则。
3、资源分配的程序
第四章项目的费用计划与控制
在传统的项目管理中，费用管理是和进度（时间）管理、质量管理并重的三大方面；在现代的项目管中，它仍然是项目管理中的一个主要的要素。
一、项目的费用计划与控制概述
项目费用计划的内容包括确保在限定的预算内完成项目的资源计划过程、费用估计过程、费用预算过程。
项目费用控制的内容包括费用变更控制、绩效测量、挣得值分析、补充计划编制、修正费用估算、更新预算、采取纠偏措施和完工估算。
项目费用管理的主要内容可概括为：
（1）资源计划过程——决定完成项目各项活动需要哪些资源（人、设备、材料）以及每种资源的需求量。
（2）费用估计过程——估计完成项目各种活动所需每种资源费用的近似值。
（3）费用预算过程——把估计总费用分配到各具体工作。
（4）费用控制过程——控制项目预算的改变。
二、项目费用估算概述
1、项目费用估算概述
费用估算——就是估计未完成项目的各个活动所必需的资源费用的近似值。项目的费用估算是进行选择项目报价的主要基准。
2、费用估算的主要内容
（1）劳动力费用。
（2）原材料费用。
（3）分包商和顾问公司费用。
（4）租用的机器设备和工具费用。
（5）差旅费。
（6）其他费用。
项目的费用估算是从项目建议书开始的。3、费用估算的输入
（1）工作分解结构（WBS）
（2）资源需求分析
（3）资源单价
（4）活动历时估算
活动历时时间的估算方法有：
1)经验类比法。
根据已完成的类似活动需要的持续时间来估算本项活动的持续时间。
2)专家建议法。
借助专家的经验和建议，结合3点估计法估计活动的持续时间。
3)德尔菲法。
德尔菲法是一种利用和开发群体专家知识的技术。
4)工时定额法。
工时定额是指规定的完成单位工作量所需的时间，或在单位时间内完成的工作量。（5）历史信息
（6）账目表
4、费用估算的方法和技术
常用的方法有类比估算法、参数模型法、标准定额法、工料清单法、计算机工具法。1）类比估算法：利用以前已完成的类似项目的实际费用估算当前项目费用的方法。
2）参数模型法：参数模型法就是指根据项目可交付成果的特征计量参数（如电力建设项目成的“干伏安”、公路建设项目成果的“公里”、民用建筑项目成果的“平方米”等），通过估算模型来估算费用的方法。
3）标准定额法：标准定额法是以事先制定的产品定额费用为标准，在生产费用发生时，就及时提供实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产
费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际费用的一种费用计算和控制的方法。
4）工料清单法：（也称自下而上估算法）首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的费用进行估算，最后向上滚动加总得到项总费用的方法。
5）计算机工具法：利用项目费用估算软件估算费用的方法。现在的许多项目管理软件和企业资源计划系统( ERP)软件都有相应的费用估算功能，也有许多建筑施工项目的费用估算软件。
5、费用估算的结果
（1）费用估算文件。
（2）详细依据。
（3）项目费用管理计划。
三、项目预算
项目预算也称项目费用计划，其目的就是在费用估算的基础上，将估算的项目费用基于WBS分配到每一项具体的工作上，并确定整个项目总预算，作为衡量项目执行情况和控制费用的基准之一。
项目预算的步骤：第一步，根据项目的费用估算将其分摊到项目工作分解结构（WBS）中的各个工作包；第二步，在整个工作包期间进行每个工作包的预算分配，这样就可以在任何地点和时间准确地确定预算支出是多少。
费用预算要素
费用预算的方法和技术
分摊总预算费用
累计预算费用
费用预算的输出
四、项目费用控制
1、项目费用控制概述
项目费用控制包括以下三方面的内容：（1）对造成费用基准变化的因素施加影响，以保证这种变化向有利的方向发展。
（2）确定实际发生的费用是否已经出现偏差。
（3）在出现费用偏差时，分析偏差对项目未来进度的影响，并采取适当的管理措施。2、项目费用控制的方法和技术
（1）挣得值分析挣得值分析法——是通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目执行状况的目的。
挣得值分析法的评价指标：
1）费用偏差（CV）；
2）进度偏差（SV）；
3）费用执行指标（CPI）；
费用执行指标CPI ：
当CPI >1时，表示实际费用低于预算；
当CPI<1时，表示实际费用超出预算；
当CPI =1时，表示实际费用与预算费用吻合。4）进度执行指标（SPI）。
进度执行指标SPI：
当SPI>I时，表示进度提前；
当SPI <1时，表示进度延误；
当SPI=1时，表示实际进度等于计划进度。
五、项目进度与费用的协调控制
1、关键比值法
将“实际进度／计划进度”称为进度比值，将“预算费用／实际费用”称为费用比值。关键比值是由进度比值和费用比值组成的，是这两个独立比值的乘积。
一般来说，关键比值应控制在1附近。对于不同的项目、不同的工作单元，要求关键比值的控制范围不同。越是重要的、投资大的项目或工作单元，允许关键比值偏离1的距离越小。
2、三种挣得值参数的综合分析
三种挣得值参数包括ACWP（已完工作的实际费用）、BCWP（已完工作的预算费用或挣得值）和BCWS（计划完成工作预算费用），其中的BCWS就是预算基准计划。
3、基于网络计划的进度费用控制
由网络分析技术，我们知道在项目的所有工作单元中，只有关键工序会会影响项目的进度。在一般情况下，项目中工作单元的进度和费用又呈反方向变，t化，即减少某些资源（如人力、设备）的投入可以减低费用，但是肯定会延长工期。
上述原理给我们提供了一种进度和费用的协调控制思路。即若要降降低项目后续工作的费用而不影响工期，只能在非关键工作
单元（工序）上想办永法。非关键工序由于存在时差，可以通过资源调整，适当延长其持续时间，以以不过允许时差为约束，达到降低项目费用的目的。
第五章项目的质量计划与控制
第一节项目质量概述
一、质量的含义
1、质量的概念
所谓质量——是指产品的一组固有特性满足要求的程度。
（1）产品。
产品是指过程的结果。公认的产品类别有四种：
硬件，如发动机机械零件;
软件，如计算机程序;
服务，如运输;
流程性材料，如润滑油。
（2）过程。
（3）组织。
（4）特性。
（5）固有的特性。
（6）要求。
（7）质量要求。
2、质量含义的延伸
(l)质量的广义性。
(2)质量的时效性。
(3)质量的相对性。
在理解质量概念时还必须强调，只有用户才是最终决定质量的主体。
3、质量管理的概念
ISO9000：2000和GB/T19000—2000对“质量管理”的标准定义是：指导和控制组织与质量有关的彼此协调的活动。
指导和控制与质量有关的活动，通常包括制定质量方针、确立质量目标、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
(1)质量方针。
质量方针是由最高管理者正式发布的与质量有关的组织总的意图和方向。
(2)质量目标。
质量目标是与质量有关的，组织追求或作为目的的事物。
(3)质量策划。质量策划是质量管理中致力于设定质量目标并规定必要的作业过程和相关资源，以实现其质量目标的工作。
(4)质量控制。
质量控制是质量管理中致力于确保产品达到质量要求的工作。
(5)质量保证。
质量保证是质量管理中致力于对确保产品达到质量要求而提供信任的工作。
(6)质量改进。
质量改进是质量管理中致力于提高产品和组织的有效性和效率的工作。
(7)有效性。
有效性是指完成所策划的活动并达到所策划结果的度。
(8)效率。
效率是指所达到的结果与所使用的资源之间的关系。
(9)全面质量管理(TQM)。
全面质量管理是基于组织全员参与的一种质管理形式，是现代质量管理的最重要的理念。★对质量管理定义可以从以下四个方面理解：
（1）质量管理是各级管理者的职责，但必须由最高管理者领导。
（2）质量管理是组织全部管理职能的重要组成部分，是企业管理的中心。
（3）质量管理是有计划的系统活动，为了实施质量管理，需要建立质量体系。
（4）质量管理是以质量体系为基础，通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动发挥其职能。
二、项目质量管理
1、项目质量管理的含义
项目质量取决于由WBS所确定的项目范围内所有的阶段、子项目、各工作单元的质量，即项目的工作质量。
2、项目质量管理的目的
项目质量管理的主要目的是确保项目满足它所应满足的需求。
第二节项目质量管理体系
一、质量管理体系的产生与发展
项目质量管理体系：
国际标准化组织(ISO)于1979年成立了质量管理和质量保证技术委员会，负责制定质量管理和质量保证标准。1987年发布了ISO9000《质量管理和质量保证标准——选择和使用指南》、ISO9001《质量体系——设计开发、生产、安装和服务的质保证模式》、ISO9002《质量体系——生产和安装的质量保证模式》、ISO9003《质量体系——最终检验和试验的质量保证模式》、ISO9004《质量管理和质量系要素——指南》等六项标准，通称为ISO9000系列标准。
二、质量管理的基本原则
1、以顾客为关注焦点
2、领导作用
3、全员参与
4、过程方法
5、管理的系统方法
6、持续改进
7、基于事实的决策方法
8、与供方互利的关系
三、质量管理体系的基础
四、质量管理体系的建立与运行
五、项目质量管理体系要点
1、客户导向；
2、过程管理；
3、选对质量标准；
4、管理层重视；
5、以事实为依据；
6、全员参与；
7、与供方双赢互利；
8、持续改进；
9、使用恰当的工具
10、连续循环培训制度
第三节项目质量计划
一、质量计划的输入
二、质量计划的工具和技术
1、收益／成本分析
当p>l时，质量改进是可取的；
当p<1时，质量改进则是不可取的；
当p=l时，如果这种质量改进是对社会有益的，也是可取的，否则就是不必要的。
2、基准计划
3、流程图
4、试验设计
5、质量成本分析
三、质量计划的输出
第四节项目质量保证
第五节项目质量控制
1、在项目质量管理中,如何贯彻6σ思想？
在项目质量管理中贯彻6σ思想。6σ质量管理要求产品合格率达到99. 99966%的水平，其核心思想就是追求质量无极限。在贯彻6σ思想中应采用确定-测量-分析-改进控制绩效改进模型。
(1)确定，即确定改进活动的目标,高层次的目标可以是是组织的战略目标，如高的投资回报率或市场份额；作业层目标可以是增加某个制造部门的产出；在项目这一级，目标可以是降低缺陷率和增加产出。
(2)测量，即测量现有体系。制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过进展，首先要确定目前的水准线。
(3)分析，即分析体系以确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距。可以应用统计工具来指导分析。
(4)改进，即改进体系。寻找有创造性的新方法，把事情做得更好、更快、更节约成本。在项目管理中贯彻使用这些方法，以获得项目管理改进，并通过统计方法来确认这些改进。
(5)控制，即控制新体系。通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化。可以应用的9000之类的体系来保证文件化体系的正确性。
6σ思想概念
项目过程的管理者要尽量做到最好，现在在最常用的改善过程使其最佳的方法是6σ标准。6σ表示一个质量过程水平，即每百万个产品中至多有3. 4个有缺陷。然而许多项目都不可能接近这个水平，所以，在项目质量控制阶段，应该把项目过程改善的目标定为努力达到6σ的过程能力水平。
2、质量控制的工具和技术
（1）检查
（2）控制图
（3）帕累托图
帕累托图也称排列图，是质量控制的工具和方法，是一种按事件发生频率从大到小排列，然后再按累计频率绘制而成的曲线图，该曲线称为帕累托曲线。帕累托图的横轴表示引发质量问题的原因，纵轴表示相应原因导致质量问题出现的次数或百分比（频率）。（4）统计抽样
（5）流程图
（6）趋势分析
第六章项目的变更控制
第一节项目变更概述
项目变更控制——建立一套正规的程序对项目的变更进行有效的控制，从而更好地实现项目的目标。
1、项目变更的影晌
项目的变更会对项目带来以下影响：
(1)对项目目标的影响。项目的变更可能会造成项目工期的延长或缩短，项目费用的增加或减少，项目质量的降低或提高。这种影响是项目管理员和其他利益相关者最为关心的问题，也是最重要的。
(2)对资源需求的影响。由于项目的变更可能会导致对项目所需材料、设备或工具以及技术人员等资源需求的变化，需要重新组织资源。
(3)对项目组织的影响。项目的变更也可能会导致项目团队组织结构的变化，需要对项目团队进行重组。
2、项目变更的原因和类型
★项目变更的原因：
（l）顾客引起的变更
（2）项目团队引起的变更。
（3）项目经理引发的变更。
（4）计划的不完善引起的变更。
（5）不可预见事件引发的变更。
★项目变更的类型：
（l）在项目早期的开发阶段，项目范围和具体细节的变更。
（2）由于错误、遗漏或必要的修订，而在设计阶段产生的变更。
（3）由政府法令、劳动合同、供应商及其他团体带来的变更（健康、安全、人力）。（4）有利于提升项目回报率的变更。
（5）有益于提升原始需求的变更。
三、影响项目变更的因素:
项目变更的规律可能因项目而异，但通常情况下，项目变更一般受以下因素的影响：（1）项目的生命周期。项目的生命周期越长，项目的变更就越多，特别是项目的范围就越容易发生变更。
（2）项目的组织。项目的组织越科学、越有力，则越能有效地制约项目的变更；反之，缺乏强有力的组织保障的项目则较易发生变更。
（3）项目经理的素质。高素质的项目经理善于在复杂多变的项目环境中应付自如，正确决策，从而使项目的变更不会造成对项目目标的影响；反之，素质不高的项目经理则难以在复杂多变的环境中，驾驭和控制项目。（4）外部因素。引起项目变更的因素不仅来源于项目自身，更多的则是来源于项目的外部。
当然，除了上述因素以外，还有其他若干因素，如，项目要采用新技术、方法，项目就可能会发生变更；计划出现错误，项目需要变更；项目中原定的某项活动不能实现，项目也需要变更；项目的设计不合理，项目更需要变更；等等。
四、项目变更控制内容的分类
按控制覆盖范围可将变更控制分为：
1、项目整体变更控制
项目整体变更控制是要协调整个项目全过程的变更。
2、项目辅助变更控制
作为项目整体变更管理的重要支撑部分，项目辅助变更控制通常在控制内容上包括以下几个部分：
（1）范围变更控制。
（2）进度变更控制。
进度计划的变更仍然要遵循如下两个最一般的约束：
a项目必须在一定的日期完成。
b资源被严格控制。
（3）成本变更控制。
（4）质量变更控制。
（5）风险变更控制。
五、项目变更控制的程序
变更控制程序如下：
（1）明确项目变更的目标。
（2）对提出的所有变更要求进行审查。（3）分析项目变更对项目绩效所造成的影响。
（4）明确产出相同的各替代方案的变化。（5）接受或否定变更要求。
（6）对项目变更的原因进行说明，对所选择的变更方案给予解释。
（7）与所有相关团体就变更进行交流。
第二节项目整体变更控制
一、项目变更控制的基本要求
1、关于变更的协议
在项目早期，项目承包人和客户之间，项目经理和项目团队之间应就有关变更管理方式、过程等问题进行协商，并形成文件或协议。
2、谨慎对待变更请求
对任何一方提出的变更请求，其他各方都应谨慎对待。
3、制定变更计划
无论是由客户、承约商。项目经理、项目团队成员还是由不可预见事件的发生所引起的变更，都必须对项目计划涉及的范围、预算和进度等进行修改。一旦这些变更被各方同意，就应形成一个新的基准计划。
4、变更的实施
变更计划确定后，应采取有效措施加以实施以确保项目变更达到既定的效果。其步骤如下：
（1）明确界定项目变更的目标。
（2）优选变更方案。
（3）做好变更记录。
（4）及时发布变更信息。
二、项目整体变更的根源
项目的原始计划在项目完成之前多少要方式改变。究其原因，主要来自三个方面：（1）项目实现过程对技术要求的不确定性。（2）项目实施过程的进展和项目输出的逐渐明晰。
（3）由于应用于项目实施过程和项目输出的规定的修改。
三、项目整体变更控制框架
项目整体变更控制主要解决以下几个问题：（1）对引起变更的各种因素施加影响，以保证这些变更是值得的。
（2）确定变更是否已经发生。
（3）当变更发生时，对实际变更进行管理。★整体变更控制要求如下：
（1）维护绩效测量基准计划的完整性。（2）确保产品范围的变更反映在项目范围定义中。
（3）协调各知识领域的变更。
第三节项目范围变更控制
项目范围变更控制——是指为使项目向着有利于项目目标实现的方向发展而变动和调整某些因素而引起项目范围发生变化的工程。范围变更控制要解决的问题是：
（1）对可能造成范围变更的因素施加影响，以确保出现范围变更时，这些变更因素能得到一致认可；
（2）确定范围变更是否发生；
（3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。
一、项目范围变更控制的输入
1、项目工作分解结构
2、项目绩效报告
3、目范围变更申请
4、范围管理计划
二、项目范围变更控制的工具和技术
1、目范围变更控制系统
2、绩效测量
在项目沟通管理中描述的绩效测量技术用于帮助评估发生的偏差的程度。
3、补充计划编制
4、项目三角形分析
项目三角形法——是一种项目集成控制的技术方法，这种方法可以用于对项范围进行有效的控制。所谓的“项目三角形”是指由项目时间、项目预算和项目范围所构成的三角形。大多数项目都会有明确的完成日期、目预算和项目范围的限制，项目时这三个要素被称为项目成功的三大要素。如果调整了这三个要素中的任何一个，另外两个就会受到影响。
三、项目范围变更控制的输出
1、合理调整项目范围
2、纠偏措施
3、总结经验教训
4、调整后的基准计划
一、工程项目进度控制管理基本论述 1·1 工程项目进度管理控制含义及作用 工程项目进度管理控制是对工程项目在施工阶段的作业程序和作业时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称，即在施工项目实施过程中，按照已经核准的工程进度计划，采用科学的方法定期追踪和检验项目的实际进度情况，并参照项目先期进度计划，找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工期的程度进行分析与评估；而后组织、指导、协调和监督监理单位、承包商及相关单位三方，帮助其及时采取有效措施调整项目进度，使工期在计划执行中不断循环往复，直至该项目按合同约定的工期如期完工，或在保证工程质量和不增加原先预算的工程造价的条件下，使该项目提前完工并交付使用。 施工工程项目进度控制是影响工程项目管理中成本、进度、质量三大控制因素中的主要控制因素，贯穿于整个施工工程项目的投标、设计、施工、投产等所有阶段，尤其是在项目施工阶段，监理方、承包商以及相关部门对该项目进度的把控管理力度居于首位，不容忽视。 施工工程项目的进度控制管理，是工程建设过程中一项兼具实施复杂性和监管重要性的复合任务，是工程建设的三大目标的重要部分。对工程项目进度进行合理有效的控制管理，有利于尽快发挥投资者投入产出比，有利于经济秩序的良好维持，同时有利于提高企业效益。 1·2 影响工程项目进度控制的背景因素 长期以来，施工工程项目在进度控制管理方面，由于自然环境因素的制约性，面临着多重不可抗力，同时由于社会环境因素和企业管理作风因素，面临着不少压力和问题。 自然环境因素方面 工程地质条件和水文地质条件，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨和洪涝灾害等都会对施工进度产生影响。 另外，施工中如果出现意外的事件，如战争、地震、火灾、重大工程事故、
项目进度管理与控制 1.3.1 项目进度管理方案及控制措施 根据委托项目管理合同的要求编制总进度计划。总进度计划根据组织关系、搭接关系、工艺关系、起止时间、资源供给及其他保证性计划等因素综合确定。 项目进度计划控制的内容包括：对于影响项目进度计划变化的因素控制（事前控制）、对于项目进度计划完成情况的绩效度量和对实际实施中出现的偏差采取纠偏措施（事中控制）、以及对于项目进度计划变更的管理控制等等。项目开始实施后，即进行监控项目的进程，以确保每项活动按项目进度计划进行。 1设计进度管理内容和方法 （1）项目管理机制 1）项目管理严格按照我院ISO管理体系，同时，我们引入协同设计，实行设计控制程序、可追溯性设计管理程序、纠正预发措施程序，验证设计程序和设计服务程序等，确保工程设计进度。 2）工程主要设计内容均由国家一级注册设计师签字负责，同时保证足够的设计人员参加设计。高水平的项目设计队伍，项目总设计师，各专业设计负责人在保证设计质量的同时确保建设单位要求的项目设计进度。 3）丰富的工程设计经验，规范的管理制度和先进的绘图手段是工程设计工期保证的基本要素。我院广泛应用CAD计算机绘图，并应用协同平台进行配合设计。各专业均使用了大量的专业基础图库及计算机辅助设计软件，可大幅度提高工作效率，为确保设计工期提供了坚强的后盾。 4）按提供图纸日期的要求，由设计总负责人根据设计周期制定详细的项目设计计划总进度安排表，组织制定各专业协作计划表，各专业设计人员严格遵照计划表进度进行设计，各专业之间开展设计资料互提，及时沟通交流，解决设计过程中的疑点难点，矛盾问题，从源头上保证设计进度，负责人定期进行设计进度监控，分析产生的偏差原因，提出进度修订计划，使进度始终在计划的控制之内。 5）定期向建设单位和有关方面汇报项目进展情况，以便建设单位了解情况，并提出意见。 2采购进度管理内容和方法
工程项目进度管理——施工项目进度控制原理 一、施工项目进度控制概述 （一）施工项目进度控制的概念 施工项目进度控制与投资控制和质量控制一样，是项目施工申的重点控制之一。它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。 施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目进度控制的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。 （二）施工项目进度控制方法、措施和主要任务 1．施工项目进度控制方法 施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。 2．施工项目进度控制的措施 施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施?经济措施和信息管理措施等。 组织措施主要是指落实各层次的进度控制的人员，具体任务和工作员任．建立进度控制的组织系统．按着施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系．确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人等．对影响进度的因素分析和
预测。技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。合同措施是指对分包单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向建设单位提供比较报告。 3．施工项目进度控制的任务 施工项目进度控制的主要任务是编制施工总进度计划并控制其执行，按期完成整个施工项目的任务．编制单位工程施工进度计划并控制其执行，按期完成单位工程的施工任务．编制分部分项工程施工进度计划，并控制其执行，按期完成分部分项工程的施工任务．编制季度、月（旬，作业计划，并控制其执行，完成规定的目标等。 （三）影响施工项目进度的因素 由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素，才能克服其影响，使施工进度尽可能按计划进行，当出现偏差时，应考虑有关影响因素，分析产生的原因。其主要影响因素有： 1．有关单位的影响 施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸不及时和有错误以及有关部门或业主对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。材料和设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都将使施工停顿。资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢等。 2．施工条件的变化 施工申工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等都对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。 3．技术失误
计划跟踪与进度控制 当项目计划编制完成后，项目将进入执行阶段。项目在执行过程中，由于各种内外环境的变化，使得项目不能按照预先拟定的计划进行，项目实际执行结果与计划蓝图之间总会出现一定偏差。这种偏差的存在可能会影响我们对项目计划的实施。这就需要我们定期的收集项目的有关信息，利用软件工具对计划进度、资源、费用进行监控，得到当前计划活动与目标计划活动的监控差值，从而为分析项目计划各种指标提供依据，及早发现问题，纠正偏差，使项目计划回到正常的执行轨道上。 在执行过程中，软件提供了丰富的图表、临界值、报表过滤器等主要分析工具，为用户提供有效的辅助决策方案数据。这些工具都可以直接挂接在WBS/项目下，对当前WBS/项目进行监控分析，符合项目管理的范围管理思想。 1、每一更新周期应提供的书面报告内容 1.1、作业清单，包括以下内容： a.作业清单(作业代码名称、原定工期、紧前作业、紧后作业) (作业清单报表) b.尚需工期、实际工期 c.最早开始时间、最早完成时间、最晚开始时间、最晚完成时间 d.实际开始时间、实际完成时间 e.自由时差、总时差
(作业时间工期报表) (作业时间分析报表) 1.2、工程量完成情况报表、资源使用情况报表 工程量完成情况报表应该包括以下内容：作业编码/名称、工程量名称、单位、单价、本期单价、本期数量、本期完成费用、累计完成数量、累计完成费用、尚需数量、尚需费用、完成时数量、完成时费用预算、计划完成百分比、实 际完成百分比。
(工程量完成情况报表) 资源使用情况报表应该包括以下内容：作业编码/名称、工程量名称、单位、单价、本期单价、本期数量、本期完成费用、累计完成数量、累计完成费用、 尚需数量、尚需费用、完成时数量、完成时费用。 (资源使用情况报表) 1.3、挣值分析报表 通过挣值分析报表可以动态的从进度/成本的角度去分析作业的执行情 况，将项目的不良执行情况扼杀于萌芽状态。 a.作业完成百分比分析报表(应包括以下内容：作业编码/名称、计划完成百分 比、实际完成百分比、进度完成百分比、费用消耗百分比)
管理制度编号：YTO-FS-PD235 项目进度管理制度通用版 In Order T o Standardize The Management Of Daily Behavior, The Activities And T asks Are Controlled By The Determined Terms, So As T o Achieve The Effect Of Safe Production And Reduce Hidden Dangers. 标准/ 权威/ 规范/ 实用 Authoritative And Practical Standards
项目进度管理制度通用版 使用提示：本管理制度文件可用于工作中为规范日常行为与作业运行过程的管理，通过对确定的条款对活动和任务实施控制,使活动和任务在受控状态，从而达到安全生产和减少隐患的效果。文件下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用。 1 目的和范围 为了加强工程施工进度的管理工作，提高工程进度计划管理水平，规范工程进度管理考核行为，实现工程既定的网络计划目标，确保按时完成建设工程项目，特制定本制度。 2 引用标准 GB/T50326-2006 建设工程项目管理规范 四川省岳池电力建设总公司质量管理手册 四川省岳池电力建设总公司安全文明施工管理制度 3 职责 3.1 项目经理 3.1.1 作为项目施工进度控制第一责任人，根据本项目实际情况和工程特点，组织编制和实施项目工程施工进度计划和施工进度控制管理规定。 3.1.2 在项目进度计划控制范围内，审查、批准各专业上报汇总的施工进度计划，组织对承建项目工程的施工进度检查。
一、单项选择题(本大题共15小题，每小题1分，共15分)。 1、项目计划是为（ C ）而设计的。 A、工作人员提供技术指导 B、项目委托人和承包商 C、方便项目协商、交流和控制 D、项目执行 2、在不影响项目最终交付的前提下，本项工作可以利用的机动时间称为（ D ）。 A、最早时间 B、最迟时间 C、自由时差 D、总时差 3、PERT的全称是（ B ） A、关键线路法 B、计划评审技术 C、风险评审技术 D、网络图技术 4、进行头脑风暴法时，一般多少人最合适？（ B ） A、越多越好 B、6~12人 C、3 ~5人 D、18人左右 5、双代号网络计划中的虚工作表示什么？（ C ） A、机动工作 B、平行工作 C、工作逻辑关系 D、次要工作 6、缩短工期的方法主要有（ D ）。 A、强制缩短法。 B、调整工作关系。 C、利用时差缩短工期。 D、以上皆是。 7、在资源约束条件下，为避免项目延期可以（ B ）。 ①分解工作 ②调整网络 ③使用替代资源 ④适当降低消耗 ⑤用较低的资源使用量完成工作 ⑥降低成本 A、②③B．①②③⑤ C、②③⑥ D、全选 8、以下说法正确的是（ C ） A、类比估算法可以得出比较准确的费用计划。 B、标准定额法能对各部门的工作进行考核分析。 C、工料清单法跟据WBS估算费用，自底而上汇总，能得出较精确的费用。 D、使用参数模型法估算费用总是精确的。 9、某项目的CPI如下，它告诉我们成本方面的信息正确的是（ B ）。 A.0.2实际成本与计划成本相符 B.0.8实际成本高于计划成本 C.0.8实际成本低于计划成本 D.1.2实际成本高于计划成本
四、施工进度计划及控制措施
目录 1总说明 (2) 2.施工进度计划表 (3) 2.1 联合设计 (5) 2.2 设备制造和设备采购 (6) 2.3 系统室内调试 (7) 2.4 其他说明 (8) 3进度管理 (8) 3.1进度管理职责表 (8) 3.2进度管理程序图 (9) 4施工进度控制措施 (9)
1总说明 ⑴本投标人将严格执行制定的详细施工进度计划，当施工进度发生偏差时，我们将及时进行调整和修改，并呈报监理工程师审批。 ⑵经监理工程师批准的施工进度计划，作为控制本项目工程进度的依据，并据编制的月/周进度计划报送监理工程师审批。 ⑶根据工作进度计划，认真做好施工前各项准备工作，等待监理工程师发出的开工指令。 施工进度计划管理是工程项目控制重点之一，它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应，节约工程成本的重要措施。严格把握工程进度，做到遇到影响工程的情况及时调查、分析、解决、调整，充分做好施工前的各项准备工作，确保工期按期完成，为此本投标人将采取以下主要措施： ⑴充分运用网络技术，精心组织进行交叉施工，抓住外场设备的安装调试及计算机软件的设计编制工作两个环节，确保其工序的连续性，同时发挥内部统一协调的优势，充分利用施工的时间空间上的可能，进行立体交叉作业，合理确立各专业工序的先后次序，确保各专业人员合理调派、配合解决各工序协调问题，确保总工期的实现。 ⑵尽量减少现场安排的施工周期，加强设备及系统的试验室单机调试和系统调试工作。利用实验室设备集中、测试试验仪器仪表设备条件齐全，容易模拟环境条件变化因素，将问题暴露在现场安装前尽早克服解决，做到设备到现场安装测试一次成功，加快现场的单机系统调试工作，确保和主体工程的同步施工与开通。 ⑶充分发挥企业的雄厚技术力量，精密机械装备和先进的仪器仪表等优势。将本工程作为我们的第一重点工程来抓，在人员、机具和仪表上都优先安排。 ⑷系统调试工作是一项技术复杂、标准严格、程序性强的系统工作，它涉及工程中各个施工环节。所以，对系统调试的测试内容、仪表配置、测试步骤、开通程序和配合要求等，将制定具体方案，建立一个强有力的工作班子，做到精心安排、统一指挥，令行禁止。 施工进度计划的控制是根据计划文件、工程进度、工程控制图表等，通过统
项目生产与工期管控办法（试行） 为使项目更为有序、高效地组织施工生产，使公司及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证工程工期履约，公司特制定项目生产与工期管控办法。 第一章总则 第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。 第二条指导原则： 目标分解，落实责任，制定措施，严格考核，规范管理。 第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。 第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。 第五条关键词解释 工期管控计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；管控计划做为公司（分公司）考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。 生产与工期管理计划：项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划，任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加
工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。 月进度计划：从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。 第二章项目生产与工期管理机构和人员 第六条公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。 第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。 第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。 第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。 第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。 第三章项目生产与工期管控责任制 第十一条公司总经理的生产与工期管理职责： 公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任，其主要职责是： 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议，签发有关项目生产与工期管控的重大决定，决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系，听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。 第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责：
无锡高铁商务区安置房建设工程 进度管理与控制措施 一、工程进度管理控制要点 为了保证工程项目按计划实施，主要从以下几方面进行控制管理： （一）制订科学合理的工期总控计划； （二）制订科学合理的阶段目标控制计划； （三）制订周密细致的材料设备采购计划； （四）制订切实可行的专业分包进场计划； （五）施工过程中制订详细的月、周、日施工计划，并进行检查、监督和跟踪，确保每一个阶段目标的实现； （六）充分协调各参建单位之间的关系，包括业主方、设计、总包、分包、监理、跟踪审计、供货商之间的关系，从而使施工中的每一个单位都不拖延，每一个环节都按照既定的计划进行。 （七）严格按照设计文件和规范标准施工，推行“样板作业法”，避免不必要的返工； 二、工期计划目标控制的方法与措施 （一）合同制约法。在签订总承包或施工合同时，明确工期目标和阶段性目标及对应的奖罚措施，对承包商完成的阶段性目标进行奖励或惩罚。 （二）三级计划管理法。在工程项目实施阶段将严格执行经审核的项目总控制进度计划（一级计划）、详细进度计划（二级计划）、月周进度计划（三级计划），指挥部和监理单位定期或不定期检查施工实际进度状况，与原进度比较找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期程度的分析，监督承包商及时采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环，直至工程竣工。 （三）施工顺序科学合理化。对项目施工顺序进行科学管理，推行流水化施工，达到资源科学合理使用，以达到建设项目总体进度要求，实现项目管理合同约定的工期目标。 (四)阶段目标控制法。项目一开始就制订阶段目标计划，保证每一个阶段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对工程建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划体系并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再
项目计划、统计与进度管理制度 为了加强对项目工程施工要素计划控制，促使各项工程按计划实施特制定项目计划、统计与进度管理制度。 一、计划是工作的先导。因此，必须重视计划管理工作。做到事前计划，事中落实，事后总结，以促进施工计划目标的顺利实现。 二、计划工作应坚持科学性、严肃性、可行性、指导性和时效性。项目部应加强计划管理工作，做到计划工作专人负责，逐项落实，定期检查，及时调整。 工程进度计划管理 三、统计工作应坚持实事求是的原则，按实填报，严禁弄虚作假，不得提前或有意拖后上报已完工作量。 四、为了维护计划统计工作的严肃性、时效性和准确性，项目部应严格按上述规定的时间及时向分公司、现场监理上报工程量统计报表。 五、年度项目施工总体计划 每年12月15日前，各项目部应编制下一年度的项目施工计划并上报分公司。 年度项目工程施工计划应包括： 1、项目建设规模(面积、建安、造价、层次结构)、投资概 况(包括计划投资额及资金筹措计划)； 2、前期工作计划(包括总平面图、设计方案、单体初步设计、施工图设计及图审、征交地、招标等项工作的计划完成时间)； 3、施工进度计划(包括开工时间、竣工时间、结构封顶时间及本年度拟完成的工作量计划)。 分公司根据项目部上报的项目工程施工计划，经协调落实后于次月十日前审批回复。年度项目工程施工计划是全年度项目工程施工的指导性计划，也是年终检查年度工作的依据。 六、季度计划 季度计划是对年度项目工程施工计划的分解。属于二级计划。 季度计划(初稿)由项目部负责编制并于每季度最后一个月30 日前上报到分公司。季度计划协调会在该季度第一个月的10日前召
开，召集项目经理、项目部的分管领导、计划员、个劳务承包人参加。 七、月度进度计划(三级计划) 月度进度计划是对季度计划的细分。 月度进度计划由各项目部项目副经理主持编制，并于每月的30日前上报分公司。 月度进度计划包括项目前期工作计划和开工后的施工计划(尚未开展前期工作的项目可不列入月度计划)。 每月第一周的周一召开月度进度计划协调会。月度进度计划协调会由分公司主管负责人主持，项目部项目副经理和计划员参加。 八、项目部应在月度进度计划协调会后召开月度作业计划会议。 月度作业计划会由项目生产经理负责召集。由项目经理、总工程师、各区段工长、劳务施工承包人、现场劳务带班人员、计划统计员及相关人员参加。 九、周进度计划 对于工期紧，有特殊要求的工程在一定的时间内建立周进度计划，实施动态管理。 周进度计划由各区段的现场代表填报，项目部汇总后在每周一上午10点前报送分公司及现场监理。 周进度计划内容：上周(周一至周日)计划执行情况及需要协调的问题，进度滞后的有原因。下周计划等，附文字说明。 十、周作业例会每周一下午在施工现场召开，由项目生产经理、项目总工程师召集。参加人员：项目经理、项目技术负责人、单位工程施工负责人、质检员、安全员、计划统计员、现场代表。 十一、协调会召集人应负责做好会议记录，必要时形成会议纪要，以便会后的备查。 十二、统计工作是计划执行情况的具体反映。各项目部应加强对统计工作的领导，提高对统计工作重要意义的认识，指定专人负责统计工作。 十三、月度完成统计报表(建安工程)由项目部指定人员编制，并于每月30日前上报至分公司。 月度完成统计报表的报告周期为上月26日至本月25日。 十四、月度完成统计报表应包括以下内容：
项目管理的关键：计划、进度与控制的把控 ——某建筑企业项目管理优化的案例分析 客户评价 项目管理，一直是我们企业所重点关注的问题。如何规避项目管理过程中的各种问题，将项目管理的计划、进度、过程监督有效把控好，也是我们所头疼的。华恒智信所提出的解决思 路为我们指明了方向，使得项目效率提高、成本降低，非常具有实践指导意义。 ——某建筑公司总经理 【客户行业】建筑行业 【问题类型】项目管理 【客户背景及现状问题】 某建筑集团有限公司成立于1898年，拥有国家房屋建筑工程施工总承包一级、建筑装修装饰工程专业承包一级、市政公用工程施工总承包一级资质。是一家集建筑施工、设备安装、装饰装潢、仿古建筑、房地产开发、建材试验为一体的具有综合生产能力的建筑企业。 随着企业的发展壮大，项目遍及全国各地。由于项目越来越多，在项目管理中的问题也开始逐步显现，各地项目延期现象严重，进度不能有效保证，总是不能按时完成工程任务，而追究其原因时，有的说是项
目计划不合理，有的说是外单位配合不力导致，有的说是人员不到位……总之客观理由总是很多，让总经理很头疼，对于未完成项目的人员，处罚不合适、不处罚也不合理。同时，项目质量也并不能完全让人省心，有时候会出现漏水现象，有时候出现裂缝现象……总是由于一些质量问题而不断地进行返工，这样，企业的成本直线上升，客户也会有所不满，对于企业影响很大；在内部管理方面，项目总负责人往往管理事情过多，出现顾东顾不了西的情况，且项目负责人的能力也是参吃不齐，遇到能力强的项目经理，可能项目就做的比较不错，而能力不太强的项目经理，可能项目就问题颇多。 对于项目管理过程中的一系列问题，到底该如何解决，成为该企业总经理日思夜想之事，各种方法也都想过，但是效果却不尽如人意，到底应该如何来做？是困扰其的一个难题。 【华恒智信分析解读及解决方案】 对于项目管理，就是为一个相对短期的目标（这个目 标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的）去计划、 组织、指导和控制公司的资源，即利用系统的管理方法将 职能人员（垂直体系）安排到特定的项目中（水平体系） 去。项目管理就是在一定的时间、成本、技术下，对给定 的活动进行管理或控制公司资源。如果项目是针对外在的 客户而完成的，就还包括良好的客户关系（项目管理关系 图）。 项目管理中所遇到的各种问题，如项目时间延期、质 量出现问题、人员能力不到位等，进行分析总结之后，无 外乎就是关于计划、进度和控制的问题。项目计划是所有 项目管理最重要的职责，包括做计划、整合计划和执行计 划；作为成功的项目管理者，不管是负责内部项目还是负责客户要求，都必须运用有效的计划技术。进度就是对于计划完成的各个时间节点的把控，按照计划的要求来完成项目各个阶段的工作。控制就是对项目过程中的时间、质量、人员等各个要素进行综合管理，使得符合项目运作的要求，在项目计划范围内完成。
一、单项选择题()。 1、项目计划是为（ C ）而设计的。 A、工作人员提供技术指导 B、项目委托人和承包商 C、方便项目协商、交流和控制 D、项目执行 2、在不影响项目最终交付的前提下，本项工作可以利用的机动时间称为（ D ）。 A、最早时间 B、最迟时间 C、自由时差 D、总时差 3、PERT的全称是（ B ） A、关键线路法 B、计划评审技术 C、风险评审技术 D、网络图技术 4、进行头脑风暴法时，一般多少人最合适？（ B ） A、越多越好 B、6~12人 C、3 ~5人 D、18人左右 5、双代号网络计划中的虚工作表示什么？（ C ） A、机动工作 B、平行工作 C、工作逻辑关系 D、次要工作 6、缩短工期的方法主要有（ D ）。 A、强制缩短法。 B、调整工作关系。 C、利用时差缩短工期。 D、以上皆是。 7、在资源约束条件下，为避免项目延期可以（ B ）。 ①分解工作 ②调整网络 ③使用替代资源 ④适当降低消耗 ⑤用较低的资源使用量完成工作 ⑥降低成本 A、②③B．①②③⑤ C、②③⑥ D、全选 8、以下说法正确的是（ C ） A、类比估算法可以得出比较准确的费用计划。 B、标准定额法能对各部门的工作进行考核分析。 C、工料清单法跟据WBS估算费用，自底而上汇总，能得出较精确的费用。 D、使用参数模型法估算费用总是精确的。 9、某项目的CPI如下，它告诉我们成本方面的信息正确的是（ B ）。 A.0.2实际成本与计划成本相符 B.0.8实际成本高于计划成本 C.0.8实际成本低于计划成本 D.1.2实际成本高于计划成本 10、在进度费用控制中，判断是否存在偏差要用到哪些指标（ C ） Ａ、ACWP和WBS Ｂ、BCWS和BCWP Ｃ、ACWP、BCWP和BCWS Ｄ、AV和CV 11、在（ C ）情况下，可以提高项目成本估算的准确度。 A.如果准备估计工作的个人或集体有完备的素质 B.如果应用准确的历史信息 C.采用更小的工作包 D.如果以前的项目不仅在表面上，而且在实质上与这个项目相似
工程进度控制计划 ---工程项目进度控制方案(计划) 工程进度控制计划一： 在确保工程质量和安全的基础上，对工程施工进度实行严格控制，以总进度网络计划为依据，按不同施工阶段、不同专业工种分解为不同的进度分目标，以各项技术、管理措施为保证手段，进行施工全过程的动态控制。 一、目标 确保在计划工期内完成任务，力争提前竣工。 二、进度控制的方法： 1、按施工阶段分解，突出控制节点。 以关键线路为主要线索，以网络计划中心起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则。以确保控制节点的顺利完成。 2、按施工单位分解，明确分部目标。 以总进度网络计划为依据，明确各个单位的分部目标，通过合同责任书落实相关责任，以分头实现各自的分部目标来确保总目标的实现。 3、按专业工种分解，确定交接时间。 在不同专业和不同工种的任务之间，要进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各分部工程进度的实现。 4、按总进度网络计划的时间要求，将施工总进度计划分解为年度、季度、月度、旬期和周等不同时间控制单位的进度网络计划。三、强化进度计划管理
1、工程开工前，必须严格根据施工招标书的工期要求，提出工程总进度计划，并在对其是否科学、合理，能否满足合同规定工期要求等问题，进行认真细致论证。 2、在工程施工总进度计划的控制下，施工过程，坚持逐月(周)编制出具体的工程施工计划和工作安排，并对其科学性、可行性进行认真的推敲。 3、工程计划执行过程，如发现未能按期完成工程计划，必须及时检查分析原因，立即调整计划和采取补救措施，以保证工程施工总进度计划的实现。 四、施工进度的控制 施工进度计划的控制是一个循环渐进的动态控制过程，施工现场的条件和情况千变万化，施工项目经理部要及时了解和掌握与施工进度有关的各种信息，不断将实际进度与计划进度进行比较，一旦发现进度拖后，要分析原因，并系统分析对后续工作会产生的影响。调整有施工管理经验的人员担任管理工作，并针对技术、质量、安全、文明施工、后勤保障工作配置数名项目副经理主抓分项工作。 1、建立严格的《施工日记》制度，逐日详细记录工程进度，质量、设计修改、工地洽商和现场拆迁等问题，以及工程施工过程必须记录的有关问题。 2、坚持每周定期召开一次由工程施工总负责人主持，各专业工程施工负责人参加的工程施工协调会议，听取关于工程施工进度问题的汇报，协调工程施工外部关系，解决工程施工内部矛盾，对其中有关施工进度的问题，提出明确的计划调整意见。 3、各级领导必须“干一观二计划三”，提前为下道工序的施工，做好人力、物力和机械设备的准备，确保工程一环扣一环地紧凑施工。对于影响工程施工总进度的关键项目、关键工序，主要领导和有关管理人员必须跟班作业，必要时组织有效力量，加班加点突破难点，以确保工程总进度计划的实现。 四、保证工期的技术措施
《项目计划与控制》作业之WBS 1、要求和提示： 9全班分6组，每组选一题，小组内各人分别做，下周上课时被抽查汇报，全班参与讨论； 9下周上课前1天晚上12点之前将作业以MS-Word文件(文件名格式为“项目计划与控制作业之WBS-题目简称-学生姓名”)提交至网络学堂，过时扣分； 9作业起始页需有标题“项目计划与控制作业之WBS”，之后标明作业完整题目、学生姓名、班级、学号、电话、email、教师姓名和日期等； 9本作业成绩占本课程总成绩的5%。 2、作业内容还应包括以下部分： 1）项目名称、背景和目标； 2）为项目设计一个合理的生命期和组织管理机构； 3）制作该项目实施的里程碑计划和甘特图； 4）画出项目的工作分解结构图或表，要求分解后的项目工作数目大约30个左右； 随着《项目计划与控制》课程的进展，还要求学生做以下内容（以后也可能要求学生汇报和讨论作业结果）： 5）为项目的每项工作指派责任人和制定项目的人力与资源使用计划； 6）编制项目的费用分解表； 7）设计项目的网络计划图； 8）估计项目各工作的实施时间，计算时间参数并确定其关键线路； 9）作项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况做一次挣值分析； 10）写一份项目状态分析与项目进展报告； 11）估计项目实施过程中可能遇到的冲突，并提出处置方案； 12）估计项目实施过程中可能遇到的风险，并提出解决方案，等等 3、作业题目如下： 1）邮电通讯大楼工程（简称：大楼） 邮电通信大楼是一幢具有一流设施和智能型的办公大楼，总建筑面积32150m2（其中地下面积2150m2 ，地上面积30000m2 ），地下一层，地上二十四层。该工程综合容积率为6.5，综合覆盖率46%，绿化覆盖率23%。工程总投资1.9亿人民币。 工程计划开工日期为2003年1月1日，2005年6月30日竣工，建设周期2.5年。2）物流管理项目（简称：物流） 某研究所是能源部直属的综合性科研机构，该所在继电保护、计算机、电力系统及其自动化、水电控制、电力电子等领域技术实力较强。但是，该所在科研项目管理过程中发现设备和材料费用占据科研总经费的40%以上，同时科研物资的品种种类和价格相差较大，涉及的材料品种有上万种之多。为此，所领导提出开发一套物资管理信息系统，对全所科研用设备及材料进行系统管理。该系统经分析需投入开发费用100万元，计划开发时间为2003年1月1日，开发周期为一年时间。
工程进度控制计划 工程进度控制计划一：施工进度控制措施 在确保工程质量和安全的基础上，对工程施工进度实行严格控制，以总进度网络计划为依据，按不同施工阶段、不同专业工种分解为不同的进度分目标，以各项技术、管理措施为保证手段，进行施工全过程的动态控制。 一、目标 确保在计划工期内完成任务，力争提前竣工。 二、进度控制的方法： 1、按施工阶段分解，突出控制节点。 以关键线路为主要线索，以网络计划中心起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则。以确保控制节点的顺利完成。 2、按施工单位分解，明确分部目标。 以总进度网络计划为依据，明确各个单位的分部目标，通过合同责任书落实相关责任，以分头实现各自的分部目标来确保总目标的实现。 3、按专业工种分解，确定交接时间。 在不同专业和不同工种的任务之间，要进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各分部工程进度的实现。 4、按总进度网络计划的时间要求，将施工总进度计划分解为年度、季度、月度、旬期和周等不同时间控制单位的进度网络计划。三、强化进度计划管理 1、工程开工前，必须严格根据施工招标书的工期要求，提出工程总进度计划，并在对其是否科学、合理，能否满足合同规定工期要求等问题，进行认真细致论证。
2、在工程施工总进度计划的控制下，施工过程，坚持逐月(周)编制出具体的工程施工计划和工作安排，并对其科学性、可行性进行认真的推敲。 3、工程计划执行过程，如发现未能按期完成工程计划，必须及时检查分析原因，立即调整计划和采取补救措施，以保证工程施工总进度计划的实现。 四、施工进度的控制 施工进度计划的控制是一个循环渐进的动态控制过程，施工现场的条件和情况千变万化，施工项目经理部要及时了解和掌握与施工进度有关的各种信息，不断将实际进度与计划进度进行比较，一旦发现进度拖后，要分析原因，并系统分析对后续工作会产生的影响。调整有施工管理经验的人员担任管理工作，并针对技术、质量、安全、文明施工、后勤保障工作配置数名项目副经理主抓分项工作。 1、建立严格的《施工日记》制度，逐日详细记录工程进度，质量、设计修改、工地洽商和现场拆迁等问题，以及工程施工过程必须记录的有关问题。 2、坚持每周定期召开一次由工程施工总负责人主持，各专业工程施工负责人参加的工程施工协调会议，听取关于工程施工进度问题的汇报，协调工程施工外部关系，解决工程施工内部矛盾，对其中有关施工进度的问题，提出明确的计划调整意见。 3、各级领导必须“干一观二计划三”，提前为下道工序的施工，做好人力、物力和机械设备的准备，确保工程一环扣一环地紧凑施工。对于影响工程施工总进度的关键项目、关键工序，主要领导和有关管理人员必须跟班作业，必要时组织有效力量，加班加点突破难点，以确保工程总进度计划的实现。 四、保证工期的技术措施 在施工生产中影响进度的因素纷繁复杂，如设计变更、施工技术、资金、机械、材料、人力、水电供应、气候、施工组织协调等等，要保证目标总工期的实现，就必
工程项目进度管理与控制 发表时间：2017-12-04T11:35:07.603Z 来源：《基层建设》2017年第25期作者：刘兵 [导读] 摘要：项目管理涉及面纵深横宽，是一个系统工程。 中国建筑第七工程局有限公司河南郑州 450004 摘要：项目管理涉及面纵深横宽，是一个系统工程。在项目实际管理过程中，最重要的是对“三控”的管理，即质量、进度和成本的控制管理，其中工程进度的控制又是一项极为重要的工作，是项目管理中不可或缺的重要一环，对项目的实施有着特殊的重要地位和作用。本人结合自己的实际工作和大家一起交流项目进度管理与控制在实施项目过程中的作用。 关键词：工程项目；进度；管理；控制 一、项目进度管理的特点 随着社会经济发展和激烈的市场竞争机制，使工程项目具有规模大、体量大、结构和技术复杂等特点，无论是进度编制，还是进度控制，均有它的特殊性，主要表现在： 1.项目进度管理是一持续的动态过程。一个工程项目，短则一年半载，长则需要几年。一方面，在这样长的时间里，工程建设环境在不断变化；另一方面，实际进度和计划进度会发生偏差。在进度控制中要根据进度目标和实际进度，不断调整进度计划，并采取一些必要的控制措施，排除影响进度的障碍，确保进度目标的实现。 2.工程项目进度计划和控制是个复杂循环的过程。进度计划分为总体进度计划、年度、节点、季度、月度计划等，根据施工合同工期、项目特点、造价、施工技术和机械设备等生产要素编制进度计划，计划就进入控制调整状态。因为工程项目进度除工期外，还包括工作量、生产要素、资源消耗量等因素，这几方面相互影响、相互联系，一起制约着进度计划的执行。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合；当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工，这表现了计划编制的循环性。 3.进度管理极具风险性。由于工程项目的单一性和一次性的特点，进度管理是一个不可逆转的工作，在管理中既要借鉴同类工程进度管理的经验和成果，还要根据本工程特点摸着石头过河，因而风险性较大。 二、影响施工进度的因素 由于工程项目具有周期长、涉及单位多、受环境影响大等特点，所以影响进度的因素很多。对于施工阶段工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、资源因素、技术因素、环境因素、材料和设备因素、资金因素等。主要体现在以下几个方面： 1．人的因素。项目管理是在一定的时间内通过对人、财、物的合理调度，实现对工期、质量、安全的全面控制，从而取得最大经济效益的过程。在这个过程中，人是影响权重最大的因素。如果项目部的配备不力，项目经理的组织能力不强，经验不足，缺少计划、控制和协调意识，预见力和敏感性差；项目部各部门和员工之间缺少沟通和协调，各行其是；项目部忽视或不善于与业主、监理及周边地方政府及外部团体的联系、交往，难以获得外部的帮助等等原因，都有可能造成质量、安全问题，从而无法在进度计划控制范围内有效的达到质检、安检的过程监督检查，都将直接严重影响项目的进度控制。一旦出现组织内部人为的影响因素，常常导致工期无法预控。 2.资源因素。项目施工过程中，需要配置大量的资源。如果不能对各类资源进行有效整合，使人尽其能、物尽所用，也难以保证进度控制。其主要影响可归为人、财、物三方面。人力资源配置不足或不平衡，必然影响项目的施工进度。材料供应不能满足需要，如周转材料不足，使可以同时展开的工序被分段实施；当地材料资源缺乏或运输条件较差，导致主材采购供应困难；材料供应商不能如期供货或因质量等问题返工误期等，都会导致工期延误。项目资金困难，自有资金不足，也会严重影响项目的正常运转，导致工期延误。 3.技术因素。技术因素对项目施工阶段实施进度的影响：一是施工组织准备不充分，策划不细致，出现问题缺少应对之策；二是对设计图纸不熟悉，施工中应设计协调的问题未能提前协调，低估某项关键工序的施工难度，未能详细考虑，采用恰当的施工方案；三是运用的新材料、新技术、新工艺尚未成熟，贸然采用，导致失控；四是对规范、标准、工艺、方法等不熟，难以统筹全局等。 三、工程施工进度控制的应对措施 1．人的因素。 一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队。在项目前期策划中针对项目特点、特征和工期等要求，合理配置项目组织机构和人员，建立一支以项目经理为首的高效团队。应对进度目标合理分解，使责任分配到人，制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度要工期要效益。营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。 2.资源因素 进度计划能否实现主要依赖于计划的可行性，而计划的可行性又依赖于生产要素的配置即人、财、物的供应能否满足工程进度所需。所以在项目施工准备阶段，首先要选择信誉好、能力强、经验丰富的劳务队伍，做好人员需求的保障；其次要选择实力强、信誉高的材料供应商，避免出现材料资源缺乏、停止供应等问题；再次选择质量好、性能强、效率高的施工机械设备，确保不影响项目施工进度。另须项目资金满足施工进度要求，及时向业主申请计量款支付，若业主迟迟不予计量支付时，公司应在资金方面给予项目支持，帮助其度过难关，使进度计划目标得以实现。 3.重视技术方案 施工技术方案的正确采用是保证进度控制目标实现的重要手段。要使施工进度计划具有科学性、合理性、准确性和先进性，首先要把好图纸会审和设计交底关；其次要优化施工组织设计和技术方案，尽量减少重复无效施工和窝工现象；第三要大力采用成熟、可行的新工艺和新技术，用先进装备取代落后的设备。保证进度控制又一不可忽视的措施是施工技术方案的正确采用。 工程项目进度控制往往和质量、成本、安全等因素相互影响、息息相关，与投资控制和质量控制一样，是项目施工中的重点控制之一。它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。因此，搞好进度控制也是工程项目管理的重点。加强施工进度控制是规范施工行为、保证施工目标实现的关键，通过监控施工过程中各种不确定因素进而减少对施工进度的不利影响，不仅促进施工成本的最小化和资源消耗的均衡化进而提高工程施工经济效益，而且为提高经济效益创造了条件。进行施工进度控制，须以工程项目管理进度控制模式来要求自己，还要视具体项目特点以及建设单位的管理模式灵活进行施工监理进度控制。并以建设单位进度控制为主，施工单位进度控制为中心。施工进度控制是技术性要求较强的工作，不仅要求施工管理人员要掌握施工组织设计的编制，还要熟悉工程施