一．信息化基础知识
1.1信息化知识
信息：信息的概念有两个基本的层次，即本体论层次和认识论层次。
本体论层次是纯客观的层次，只与客观因素有关，与主题因素无关，
认识论层次则是从主体立场来考察的信息层次，给与客体因素相关，也与主体因素相关
而认识论层次即与客观因素相关也与主题因素相关。两个层次之间可以相互转换。人类认识世界的任务和先决条件之一就是要把本体论信息恰如其分地转化为认识论信息，为其后的决策提供依据。
信息化：是人类社会发展的一个高级进程，它的核心是要通过全体社会成员的共同努力，在经济和社会各个领域充分应用基于现代化信息技术的先进社会生产工具，创建信息时代社会生产力，推动生产关系和上层建筑的改革，使国家的综合实力、社会的文明素质和人民的生活质量全面达到现代化水平。
国家信息化体系要素：6个要素，包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才和信息化法规政策和标准规范。
（1）信息技术应用是龙头，向其他五个要素提出需求，其他五个要素又反过来支持信息技术应用。
（2）信息资源、材料资源和能源共同构成了国民经济和社会发展的三大战略资源。信息资源在满足信息技术应用提出的需求时，对其他四个要素提出需求。
（3）信息网络是前两个要素的基础，在满足前两个要素的同时，对其他三个要素提出需求。
国家发展信息化战略要点：
（1）推进国民经济信息化
（2）推行电子政务
（3）建设先进网络文化
（4）推进社会信息化
（5）完善综合信息基础设施
（6）加强信息资源的开发利用
（7）提高信息产业竞争力
（8）建设国家信息安全保障体系
（9）提高国民信息技术应用能力，造就信息化人才队伍
1.2 电子政务
电子政务的概念：是指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔得制约，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。电子政务的内容：（1）政府间的电子政务。（2）政府对企业的电子政务。（3）政府对公民的电子政务。
1.3企业信息化
企业信息化：在企业作业、管理、决策的各个层面，科学计算、过程控制、事务处理、经营管理的各个领域，引进和使用现代化信息技术，全面改革管理体制和机制，从而大幅度提高企业工作效率、市场竞争能力和经济效益。
企业资源计划（ERP）系统：4个发展阶段，基本MRP（物料需求计划），闭环
MRP，MRPII和ERP。
ERP系统是一个以财务会计为核心的信息系统，用来识别和规划企业资源，对采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务和人力资源等进行规划和优化、从而达到最佳资源组合、使企业利润最大化。
ERP系统的特点：（1）是一个集成到的系统。（2）是面向业务流程的系统。（3）是模块化可配置的。（4）是一个开放的系统。
ERP系统功能：（1）财会管理（2）生产控制管理（3）物流管理（4）人力资源管理
客户关系管理（CRM）：CRM是基于方法学、软件和因特网的以有组织的方式帮助企业管理客户关系的信息系统。
CRM模型：目前比较流行的表示CRM组成的CRM三角模型。查看
CRM体系结构：查看
供应链管理（SCM）：查看结构图
现代供应链要点：（1）关于核心企业。（2）关于战略伙伴关系。（3）关于增值链。
敏捷供应链的体系结构：是以基本功能为核心的，辅助以各种工具，通过这些工具的应用方便的对系统进行配置，从而实现系统的快速动态可重构性、快速适应性和敏捷性。
电子商务：
现代电子商务概念，使用基于因特网的现代信息技术工具和在线支付方式进行商务活动。可以认为EDI（电子数据交换）是连接原始电子商务和现代电子商务的纽带。
电子商务的类型：B2B（企业与企业之间），B2C（企业与消费者之间），C2C（消费者与消费者之间）以及G2B（政府部门与企业之间）。
1.4商业智能：通常被理解为将组织中现有的数据转化为知识，帮助组织做出明智
的业务经营决策。它是数据仓库，联机分析处理（OLAP）工具和数据挖掘等技术的综合运用。
商业智能分为三个层次：数据报表，多维数据分析和数据挖掘。
二、信息系统服务管理
2.1（1）信息系统服务的内容：所有以满足企业和机构的业务发展所带来的信息
化需求为目的，基于信息技术和信息化理念而提供的专业信息技术咨询服务、系统集成服务、技术支持服务等工作，都属于信息系统服务的范畴。
2.2
我国的信息系统服务管理的主要内容如下：
1）计算机信息系统集成单位资质管理：系统集成资质等级从高到低依次为一、
二、三、四级。
2）信息系统项目经理资格管理：分项目经理，高级项目经理和资深项目经理三个级别。
3）信息系统工程监理单位资质管理：监理单位分为甲、乙、丙三个级别。
4）信息系统工程监理人员资格管理：分为高级监理工程师、监理工程师和监理员。
2.3 信息系统集成资质管理
（1）资质管理包括资质评审和审批、年度监督、升级、降级、取消及其他内容。信息产业部负责全国信息系统集成的行业管理工作，审批及管理一、二级信息系统集成资质；省、自治区、直辖市（简称省市）信息产业建设单位部门负责本行行政区域内信息系统集成的行业管理工作，审批及管理本行政区域内三、四级信息系统集成单位资质，初审本行政区域内一、二级信息系统集成单位。
（2）系统集成资质等级评定条件主要由综合条件、业绩、管理能力、技术实力、人才实力等5个方面描述的。
2.4信息系统工程监理资质管理
（1）信息系统工程监理是指在政府工商管理部门注册的且具有信息系统工程监理资质的单位，受建设单位委托，依据国家有关法律法规、技术标准和信息系统工程监理合同，对信息系统工程项目实施的监督管理。
（2）监理内容：（四控、三管、一协调）
四控：信息系统工程质量控制；信息系统工程进度控制；信息系统工程投资控制；信息系统工程变更控制。
三管：信息系统工程合同管理；信息系统工程信息管理；信息系统工程安全管理。
一协调：在信息系统工程实施过程中协调有关单位及人员的工作关系。
三、信息系统开发（一）
3.1简述
1.信息系统集成的概念：是指将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集成为能够满足用户特定需求的信息系统，包括总体策划、设计、开发、实施、服务和保障。
2.分类：包括设备系统集成和应用系统集成（行业信息化解决方案）。
3.2信息系统建设
1.信息系统的生命周期：立项、开发、运维、消亡。
各阶段目标：
立项阶段--《需求规范说明书》
开发阶段细分为
1)总体规划阶段,这个阶段应该形成信息系统的开发目标，总体结构，组织结构、管理流程、实施计划、技术规范）
2)系统分析阶段,目标是为系统设计阶段提供的逻辑模型，内容包括组织结构及功能分析、业务流程分析，数据和数据流程分析及系统初步方案。
3）系统设计阶段：根据系统分析结果设计出信息系统的实施方案，主要内容包括系统架构设计、数据库设计、处理流程设计、功能模块设计、安全控制方案设计、系统组织和队伍设计及系统管理流程设计。
4）系统实施阶段：将设计阶段的成果在计算机和网络上具体实现，即将设计文本变成能在计算机上运行的软件系统。
5）系统验收阶段：通过试运行，系统性能的优劣及其他各种问题都会暴露在用户
面前。
运维阶段：系统正式移交用户。
消亡阶段：需求变更，不可避免遇到系统更新改造、功能扩展、甚至报废重建等情况。
2、信息系统开发方法
常用方法：结构化方法、原型法、面向对象方法。
组合形式：结构化方法与原型法的组合应用、结构化方法和面向对象方法的组合应用、原型法与面向对象方法的组合应用。
3.3软件工程
1、软件需求分析：是一个为解决特定问题而必须由被开发或被修改的软件展示的特性。所有软件需求一个基本特性是可验证性。
2、软件设计：定义一个系统或组件的架构、组件、接口和其他特征的过程，并得到“这个过程的结果”。分为软件架构设计和软件详细设计。
3、测试：测试是针对一个程序的行为，在有限测试用例集合上，动态验证是否达到预期的行为，需要选取适当的测试用例。可分为三大测试阶段：单元测试，集成测试和系统测试。
4、维护：定义为需要提供软件支持的全部活动，包括交付前的交付后运行的计划和维护计划等，和交付后的软件修改、培训、帮助资料等。类型有更正性维护，适用性维护，完善性维护和预防性维护。
5、软件复用：利用已有软件的各种有关知识构造新的软件，以缩减软件开发和维
护的费用。现在的软件复用范围扩大到包括领域知识、开发经验、涉及决策、架构、需求、设计、代码和文档等一切有关方面。复用级别：代码的复用、设计的复用、分析的复用、测试信息的复用等。
6、软件质量：软件特性的总合，软件满足规定或潜在用户需求的能力，也就是说质量就是遵从用户需求，达到用户满意。
7、软件质量管理过程包括：质量保证过程、验证过程、确认过程、评审过程、审计过程等。
8、软件配置管理：是有益于项目管理、开发和维护活动。配置管理活动有：软件配置管理过程的管理和计划、软件配置标识、软件配置控制、软件配置状态记录、软件配置审计、软件发布管理与交付。
9、软件过程管理：启动和范围定义、软件项目计划、软件项目实施、评审和评价、关闭和软件工程度量。
10、软件开发工具
1）软件需求工具：需求建模工具和需求追踪工具。
2）软件设计工具
3）软件构造工具
4）软件测试工具
5）软件维护工具
6）软件配置管理工具
7）软件工程管理工具
8）软件工程过程工具
9）软件质量工具
3.4 面向对象系统分析与设计
?1、面向对象的基本概念有：对象、类、抽象、封装、继承、多态、接口、消息、组件、模式和复用等。
?2、统一建模语言UML：是一个通用的可视化建模语言。9种主要图：用例图、类图、对象图、构件图、部署图、状态图、序列图、协作图、活动图。
?3、面向对象系统分析
面向对象的分析模型：
1）用例模型：描述了用户和系统之间的交互，重点在于系统为用户做什么。
2）类-对象模型：描述系统所涉及的全部类以及对象。
3）对象-关系模型：描述对象之间的静态关系，同时定义了系统中所有重要的消息路径，它也可具体化到对象的属性、操作和协作者。包括类图和对象图。
4）对象-行为模型：描述系统的行为，包括状态图、顺序图、协作图、活动图。面向对象分析的主要方法：
主要目标：（1）描述用户需要（2）建立创建软件的基础（3）定义软件完成后可被确认的一组需求。
面向对象的分析的步骤：
（1）发现角色/参与（2）发现用例（3）建立用例模型（4）进行领域分析（5）建立对象-关系模型（6）建立对象-行为模型（7）建立功能模型。
4、面向对象系统设计：面向系统的系统设计阶段对分析阶段给出的问题域模型，用面向对象方法设计出软件基础架构（概要设计）和完整的类结构（详细设计），
以实现业务功能。设计阶段主要包括用例设计、类设计和子系统设计等。
1）用例设计主要目的：（1）利用交互改进用例实现（2）调整对设计类的操作需求。（3）调整对子系统（或）它们的接口的操作需求。（4）调整对封装体的操作需求。
2）类设计：主要目的（1）确保类可为用例实现提供必须的行为。（2）确保提供充足的信息来明确无误地实施类。（3）处理和类有关的非功能性需求。（4）包括用于类的设计机制。
3）子系统设计：主要目的（1）用所包含类的协作来定义在子系统接口中指定的行为。（2）记录子系统的内部结构。（3）定义子系统接口和包含类之间的实现关系。（4）确定对其他子系统的依赖关系。
3.5软件系统结构（软件架构）
?1、软件体系结构定义：软件架构为软件系统提供了一个结构，行为和属性的高级抽象，并由构成系统的元素的描述及元素的相互作用、元素集成的模式以及这些模式的约束组成。
?2、典型体系结构：几种常见的架构模式
(1)管道/过滤器模式（2）面向对象模式：典型应用是基于软件的构件开发。（3）事件驱动模式（4）?分层模式：典型应用是分层通信协议，如ISO/OSI的七层网络模型。（5）知识库模式（6）客户机/服务器模式
3、软件体系结构设计方法
目标：（1）最大化复用：复用包括构件的复用和设计模式的使用等多个方面
（2）复杂问题简单化：这也是中间件或多层技术的根本目标。在设计过程中，
如果需要多个类协调完成某些功能时，应能正确使用适当的设计模式。
（3）灵活的扩展性：具备灵活性的扩展性使得用户可以在架构上进行二次开发或更加具体的开发。
4、软件体系结构分析与评估
对于目前广泛使用的分布式应用，其软件架构设计需要考虑如下问题：
（1）关系数据库与对象数据库的选择问题：应尽量采用关系型数据库。
（2）用户界面选择使用HTML：HTML界面的开发和维护比其他图形界面应用程序更容易。此外，HTML使用HTTP(S)协议可以穿透防火墙，解决了Internet应用中的一个重要问题。
（3）灵活性和性能的考虑：在开发系统之前，需要权衡独立于厂商抽象定义所提供的灵活性和特定厂商产品所带来的性能。
（4）技术的选择：选择成熟的技术可以规避项目风险。掌握技术不仅需要理解技术是什么及如何运用，还需要理解技术的适用范围和局限性。
（5）聘请经验丰富的架构设计师：可以有效地保证项目的成功。
5、软件中间件：位于硬件和操作系统和应用之间的通用服务，这些服务具有标准的程序接口和协议。通常的将中间件分为：
（1）数据库访问中间件，如windows平台的ODBC和java平台的JDBC。（2）远程过程调用中间件
（3）面向消息中间件，如IBM的MQSeries。
（4）事务中间件，如BEA的Tuxedo。
（5）分布式对象中间件，如OMG的CORBA，SUN的RMI/EJB、Microsoft的DCOM。
三、信息系统开发（二）
2、Web Service：定义一种松散的、粗粒度的分布计算模式，使用标准的HTTP（S）协议传送XML表示及封装内容
典型的Web服务技术包括：用于传递信息的简单对象访问协议（SOAP）、用于描述服务的Web服务描述语言（WSDL）、用于Web服务的统一描述、发现及集成（UDDI）、用于数据交换的XML。
Web服务的主要目标是跨平台的互操作性，适合使用Web Services的情况如下：（1）跨越防火墙：对于成千上万且分布在世界各地的用户来讲，应用程序的客户端和服务器之间通信Web服务访问服务器端逻辑和数据可以规避防火墙的阻挡。（2）应用程序集成：企业需要将不同语言编写在不同平台上运行的各种程序集成起来时，Web服务可以用标准的方法提供功能和数据，供其他应用程序使用。（3）B2B集成：在跨公司业务集成中，通过Web服务可以将关键的商务应用提供给指定的合作伙伴和客户。用Web服务实现B2B集成可以很容易地解决互操作问题。
（4）软件重用：Web服务允许在重用代码的同时，重用代码后数据。
3、J2EE应用将开发工作分成两类：业务逻辑开发和表示逻辑开发，其余的系统资源则由应用服务器自动处理，不必为中间层的资源和运行管理进行编码。
完整的J2EE技术规范由如下4个部分组成：
（1）J2EE平台：运行J2EE应用的环境标准，由一组J2EE规范组成。
（2）J2EE应用编程模型：用于开发多层瘦客户应用程序的标准设计模型，由SUN 提供应用蓝图。
（3）J2EE兼容测试套件：用来检测产品是否J2EE平台兼容。
（4）J2EE参考实现：与平台规范同时提供的、实现J2EE平台基本功能的J2EE 服务运行环境。J2EE服务运行环境包括构件、容器及服务三部分。构件是表示应用逻辑的代码；容器是构件的运行环境；服务则是应用服务器提供的各种功能接口，可以同系统资源进行交互。
J2EE规范包含了一系列构件及服务技术规范：
（1）JNDI：java命名和目录服务，提供了统一、无缝的标准化名字服务。
（2）Servet：java Servlet是运行在服务器上的一个小程序，用于提供以构件为基础、独立为平台的Web应用。
（3）JSP：java Servlet 的一种扩展，使创建静态模板和动态内容相结合的HTML 和XML页面更加容易。
（4）EJB：实现应用程序中关键的业务逻辑，创建基于构件的企业级应用程序。EJB在应用服务器的EJB容器内运行，由容器提供所有基本的中间层服务，如事务管理、安全、远程客户连接、生命周期管理和数据库连接缓冲等。
（5）JCA：J2EE的连接器架构，提供一种连接不同企业信息平台的标准接口。（6）JDBC：java数据库连接技术，提供访问数据库的标准接口。
（7）JMS：java消息服务，提供企业级消息服务的标准接口。
（8）JTA：java事务编程接口，提供分布事务的高级管理规范。
（9）javaMail：提供与邮件系统的接口。
（10）RMI-IIOP：提供应用程序的通信接口。
4、.NET是基于一组开放的互联网协议而推出的一系列的产品、技术和服务。.NET 开发框架在通用语言运行环境基础上，给开发人员提供了完善的基础类库、数据库访问技术及网络开发技术，开发者可以使用多种语言快速构件网络应用。
5、工作流：是工作流程的计算机模型，即将工作流程中的工作如何前后组织在一起的逻辑和规则在计算机中以恰当的模型进行表示并对其实施计算。工作流需要依靠工作了管理系统来实现。
6、构件常用标准：（1）COM/DCOM/COM+ （2）CORBA （3）EJB
7、软件引擎技术（流程引擎、Ajax引擎）
3.7计算机网络知识
1、局域网三大常见协议：
（1）微软NETBEUI：只有唯一的MAC地址，缺乏路由和网络寻址功能。（2）IPX/SPX：克服了NETBEUI的缺点，具有完全路由功能，32位网络地址。（3）TCP/IP：允许与Internet的完全连接，具备了可扩展性和可靠性的需求，但是牺牲了速度和效率。该网络协议在全球应用最广。
2、网络分类：分类标准有两种，分布范围和网络拓扑结构。
按分布范围分为：局域网，城域网、广域网和因特网。
按网络拓扑结构分类：总线型拓扑结构、星形拓扑结构和环形拓扑结构。
3、网络管理包括四个部分：网络设备的管理、服务器的管理、资源的管理和用户的管理。OSI标准中定义了网络管理的五大基本功能：配置管理、性能管理、安全管理、故障管理和计费管理。网络管理还包括其他的，比较流行的有桌面管理。
4、网络服务器，按其发展历程可分为文件服务器、数据库服务器、Internet/intranet 通用服务器和应用服务器（分为基于B/S结构Web应用服务器和专用服务器）。
5、网络交换技术四个发展阶段：电路交换技术、报文交换技术、分组交换技术、ATM交换技术、IP交换技术和软交换技术。
6、网络存储技术的三大网络存储模式：直接连接存储、网络连接存储和存储区域网络。
7、无线网络技术包括从允许用户建立远距离连接的全球话音和数据网络，到近距离无线连接的红外线和无线电频率技术。通常的无线连接设备包括便携式计算机、掌上电脑、个人数字助理（PADs）、移动电话和寻呼机等。
8、光网络技术:以光纤作为传输媒介，通过适当的、合理的、科学的架构互联后组成真正理想的网络架构，是传统电信网向下一代公用通信网络演进的重要网络基础平台。
9、网络接入技术：是通过一定的方式和工具将用户网络设备连接到网络上。
网络接入方式：（1）拨号接入方式（2）专线接入方式（3）宽带网络接入技术10、综合布线系统是楼宇和园区范围内，在统一的传输介质上建立的可以连接电话、计算机、会议电视和监视电视等设备的结构化信息传输系统。
广泛遵循的标准时EIA/TLA 568A,EIA/TLA 568A中把综合布线系统分为6个子系统：建筑群子系统、设备间子系统、垂直干线子系统、管理子系统、水平子系统和工作区子系统，如下图所示：
11、机房工程不仅仅是一个装饰工程，更重要的是一个集电工学、电子学、建筑装饰学、美学、暖通净化专业、计算机专业、弱电控制专业、消防专业等跨学科、跨专业领域的综合工程，并涉及到计算机网络工程，PDS工程专业技术的工程。在设计施工中应对供配电方式、空气净化、安全防范措施以及防静电、防电磁辐射和抗干扰、防水、防雷、防火、防潮、防鼠等诸多方面给以高度重视，以确保计算机系统长期正常运行工作。
12、网络规划、设计与实施略
四.项目管理一般知识
4.1项目管理的理论基础与体系
1、项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。这里的资源指完成项目所需要的人、财、物等，期间指项目有明确的开始日期和结束日期。
2、项目目标包括成果性目标和约束性目标（管理性目标）。项目的成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果。项目的约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量（三个）。
3、项目目标要求遵循SMART原则，即项目的目标要求Specific（具体）、Measurable （可测量性）、Agree to（需要相关方的一致同意）、Realistic（现实）、Time-oriented （有一定的时限）。
4、项目目标的特性：（1）有不同的优先级（2）具有层次性
5、项目特点：（1）临时性（2）独特性（3）渐进明细
6、信息系统集成项目：从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。
7、信息系统集成项目几个显著特点：
（1）信息系统集成项目要以客户和用户的需求为根本出发点。
（2）客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制风险。
（3）系统集成不是选择最好的产品的简单行为，而是要选择最合适用户的需求和
投资规模的产品和技术。
（4）高技术与高技术的集成。系统集成不是简单的设备供货，系统集成是高技术的集成，它体现更多的是设计、调试与开发，是高技术行为。高新技术的应用，一方面会带来成本的降低、质量的提高、工期的缩短，同时如没掌握就应用新技术的话，也会带来风险。
（5）系统工程。系统集成包含技术，管理和商务等方面，是一项综合性的系统工程。相关的各方应“一把手”挂帅，多方密切协作。
（6）项目团队年轻，流动性高。因此对企业的管理技术水平和项目经理的领导艺术水平要求较高。
（7）强调沟通性的重要性。信息系统本身是沟通的产物，在开发信息系统的过程中沟通无处不在，从需求调研到方案设计、从设计到部署都涉及沟通问题。
8、项目管理的定义：是在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标。新的观点认为项目成功不仅仅有三个约束，即时间、成本和质量，还包括范围。
9、有效的项目管理要求项目管理团队至少能理解和使用以下6方面的专门知识：（1）项目管理知识体系（美国项目管理委员会发布的《项目管理知识指南》，即PMBOK指南）。
（2）项目应用领域的知识、标准和规定.
（3）项目环境知识。
（4）通用的管理知识和技能。
（5）软技能或人际关系技能。
（6）经验、知识、工具和技术。
10、项目管理学科：（1）国际项目管理协会（IPMA）/国际项目管理专业资质认证（IPMP）是A~D从高到底四个等级。（2）美国项目管理学会（PMI）/项目管理的知识体系（PMBOK）
11、项目干系人：是指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。项目干系人也叫“项目利益相关者”或“项目厉害关系者”。项目管理必须明确项目的干系人，确定其需求，然后对这些需求进行管理和施加影响，确保项目成功。每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人：（1）项目经理（2）项目团队成员（3）执行组织（其员工最直接参与项目工作的单位）（4）项目发起人（5）职能经理（6）影响者（7）项目管理办公室（PMO）
4.2项目的组织
1、组织的体系：以项目为基础的组织是指他们的业务主要由项目组成，这些组织可分为两大类：
（1）其主要收入是源自依照合同为他人履行项目的组织，如建筑公司等工程类公司、建筑师事务所、咨询机构、政府承包商、系统集成商等。
（2）按逐个项目进行管理的组织：这些组织往往具有便于项目管理的管理系统，如他们的财务系统通常能对多个项目同时进行核算、跟踪、汇报。
2、组织结构
1、组织的体系：以项目为基础的组织是指他们的业务主要由项目组成，这些组织可分为两大类：
（1）其主要收入是源自依照合同为他人履行项目的组织，如建筑公司等工程类公司、建筑师事务所、咨询机构、政府承包商、系统集成商等。
（2）按逐个项目进行管理的组织：这些组织往往具有便于项目管理的管理系统，如他们的财务系统通常能对多个项目同时进行核算、跟踪、汇报。
2、组织结构
（1）职能型组织：组织被分为一个一个的职能部门，每个部门还可进一步分为更小的，这种层级结构中每个职员都有一个明确的上级。
（2）项目型组织，组织被分为一个一个的项目经理部，一般项目团队成员直接隶属于某个项目而不是某个部门。
（3）矩阵型组织：项目团队的成员来自相关部门，同时接受部门经理和项目经理的领导，根据项目经理对资源包括人力资源影响程度，矩阵型组织可分为弱矩阵型组织、平衡型矩阵型组织和强矩阵型组织。
（4）复合型组织：或多或少同时包含上述三种组织形式的组织。
3、PMO（项目管理办公室）在组织结构中的作用：PMO监控项目、大型项目或各类项目组合的管理。PMO关注于其内部的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织，越是越右端得组织结构，越有可能使用PMO。
4.3项目的生命周期
1、项目的生命周期可划分为启动、计划、执行和收尾4个典型的阶段，根据项目管理的需要，其项目阶段可以不止4个。
2、项目阶段的特征：每个项目阶段都是以一个或一个以上的可交付物的完成为标
志，这种交付物是一种可度量、可验证的工作成果。
3、典型的信息系统项目的生命周期模型，这些生命周期模型均按项目的工程技术过程的先后顺序来划分的。
（1）瀑布模型：分为可行性分析，需求分析，软件设计（概要设计、详细设计），编码（含单元测试）、测试、运行维护七个阶段。
（2）V模型：分为需求分析，概要设计，详细设计，编码，单元测试，集成测试，系统测试和验收测试8各阶段。左边下降的是开发过程各阶段与此相对应的是右边上升的个测试过程的各阶段。
（3）原型化模型：原型化模型是为了弥补瀑布模型的不足产生的，减少了瀑布模型因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险，但是对于复杂的大型软件，开发一个原型往往达不到要求，为减少开发风险，在瀑布模型和原型化模型的基础上演进，出现了螺旋模型以及大量使用的迭代模型（RUP）。
（4）螺旋模型：软件开发式一系列的增量发布。四个象限分别标志每个周期所划分的4个阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。螺旋模型特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。
（5）迭代模型的生命周期在时间上被分解为4个顺序的阶段：初始阶段、细化阶段、构建阶段和交付阶段。每个阶段结束于一个主要的里程碑，在每个阶段的结尾执行一次评估以确定这个阶段的目标是否已经满足条件。
增量和迭代的理解:
假设现在要开发A,B,C,D四个大的业务功能,每个功能都需要开发两周的时间.则对于增量方法而言可以将四个功能分为两次增量来完成,第一个增量完成A,B功能,
《不懂项目管理，还敢拼职场》思维导图读书笔记 《不懂项目管理，还敢拼职场》思维导图读书笔记 今天分享一本很不错的项目管理入门书籍《不懂项目管理，还敢拼职场》，这本书记录的主人公栗子，分享在百事10年职场中的跨国项目经历和很多真实的安全和实用心得。作者：李治，她另一本书《别告诉我你懂》也不错，这里有下载：《别告诉我你懂》思维导图读书笔记 文件格式：制作软件： 点击下面的图片，查看全书内容： 第一次对项目管理有概念，是在10年刚入职的时候，偶然在豆瓣上看到了要考项目管理师执照童鞋的日志。当时自惭形秽。念大学的时候，最爱的那个社团叫，经常有和外籍同学打交道的机会，协会中也是人才济济，外国语学院过半，指导老师也都有留洋背景。每次，我们发起什么活动，都会称之为项目，协会中对此有兴趣的同学报名，可以当组织者，也可以只做简单的参与者，负责其中的小部分工作即可。这样看来，我从大一下到大三，经历过大大小小的项目，可是
居然连项目管理是什么都没有概念。“不知庐山真面目，只缘身在此山中”之后，离开山中知道这个概念的时候，是多么的抓狂。那么多华丽丽的机会摆在我面前，可以让我免费去试验、实践的机会，就被我这么白痴地断送了。 老天再次给了我一个机会，一个我可以认识我是多么不优秀的机会：在认识这个概念激动抓狂之后，继续回归平庸的生活。如果说还有什么值得一提的，那就是期间读过《供应链管理：香港利丰集团的实践》一书，与项目管理八竿子能碰到一点。一位同事，因为这本书，对我有了更深的良好印象。 今年，过完忙碌的半年，下半年有大把的时间可以看书。于是，天天混迹于豆瓣、图书馆、当当，觉得差不多的，就会拎过来看看。不得不提的是《项目计划、进度与控制》。书本身不难读，可是读完之后对于项目管理，并未有更深的认知。 微博上关注了中国项目管理方面的达人，把我读《项目计划、进度与控制》这本好评颇多的专业书收获寥寥的问题抛过去，对方建议我先看视频再看书。坑爹的，只见这些讨论活动都是在上海北京。
软考信息系统项目管理师和网络规划设计师有什么不同 信息系统项目管理师跟网络规划设计师都属于计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试(即软考)中的高级资格考试。 信息系统项目管理师与网络规划设计师概念介绍 信息系统项目管理师是软考里面的一项考试，通过本考试的合格人员能够掌握信息系统项目管理的知识体系，具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力;能根据需求组织制订可行的项目管理计划;能够组织项目实施，对项目的人员、资金、设备、进度和质量等进行管理，并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标;能分析和评估项目管理计划和成果;具有高级工程师的实际工作能力和业务水平，可聘任高级工程师职务。 网络规划设计师是信息产业部和人事部举办的软考中新增开的一门课程。适用于计算机类所有专业，是信息产业部和人事部在"国人厅发2007139发"文件中新增的专业。首次考试于2009年11月开考。 信息系统项目管理师与网络规划设计师有什么区别？ 1.职位要求、工作的侧重面不同 信息系统项目管理师与网络规划设计师的职位要求是不同的。信息系统项目管理师是项目团队的领导者，其所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成项目的全部工作，从而实现项目目标。项目管理工程师的工作就是对项目进行计划、组织和控制，从而为项目团队完成项目目标提供领导和管理作用。同时，项目管理工程师应当激励项目团队，按期完成项目以赢得客户和用户的信任。 网络规划设计师是有独立完成整个设计的工作能力；熟悉各类平面设计用软件，了解使用办公软件；对色彩把握敏锐，具有把握不同风格页面的能力；以及有良好的处事心态，对企业有一定的忠诚度。 2.内容的不同 信息系统项目管理师工作内容： 1.决策阶段的质量管理 2.施工前的质量管理 3.施工过程中的质量管理 4.工程完成后的质量管理
第一章绪论 项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。 本章将对几个关键术语进行定义和解释，并且给出全文的梗概，主要包括以下几个主要内容： 1. 1本文的目的 1. 2什么是项目 1. 3什么是项目管理 1. 4与其它管理方式的联系 1. 5相关的工作 1.1本文的目的 本文最根本的目的是要向大家介绍已经被普遍认可、接受的项目管理知识体系的基本内容。"普遍认可"意味着在此所介绍的理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，这意味着大家对于这些理认和实践的价值用途已达成了广泛的一致。但是，“普遍认可"并不是说这些理论和实践经验可以 或者应该适用于所有的项目。什么是对项目适用的，这应该由项目管理工作组做岀决定。 作者也希望为大家探讨项目管理提供一本专业（术语）的通字典，项目管理是一个相对年轻的专业，因此在各种项目的实际运作中有大量相同类似的工作，但所使用的术语却很少相同。 本文为任何对项目管理感兴趣的人提供了一个基本的参考，主要适用于：（当然也不局限于此） ?项目经理和项目组的其他人员 ?项目的客户和其他项目涉外人员 ?项目经理的主管 ?有下属参与项目工作的部门经理 ?进行项目管理和相关课程教学工作的教育工作者 ?项目管理及相关领域的顾问和专家 ?对项目管理人员进行培训的培训师 由于本文在内容上还不够深刻和广泛，因此仅为大家提供了一个基本的参考。附录E所讨论的是对项 目管理应用的扩展，附录F给岀了有关项目管理上的进一步的信息采源。 本文也被项目管理研究院采纳，作为其学科专业发展计划的常用教材，包括： ?项目管理专业人员资格认证 ?项目管理教育等级认证 1. 2什么是项目 需要组织来实施完成的工作。所谓工作通常既包括具体的操作又包括项目本身，虽然，这两者有时候是相重叠的。但具体操作与项目有许多共同特征，比如： ?需要由人来完成。 ?受到有限资源的限制。 ?需要计划、执行、控制。 具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的，而项目则是有时限性和唯一性 的。我们因此可以根据这一显著特征对项目作这样的定义--项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的 时限性工作。所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。 各种层次的组织都可以承担项目工作。这些组织也许只有一个人，也许包含成千上万的人；也许只需 PROJECT MANAGEMENT TEACHING MATERIAL 1项目管理教材（中文版本）要不到
系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程： 一、流程图
售后
二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理，由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。
3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，完成方案设计。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门经理签字确认。 7、将设计出的方案提交给商、财务部门，由商、财务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。 8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签定合同。 10、部门经理组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人，根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段，结合项目管理方案对项目进行管理。 12、进行项目准备会 参加部门：系统集成部销售部门物流部门财务部门 行政人事部门 需明确的会议议题： ◆成立项目小组并且明确分工、职责与负责人 ◆确立施工的起始时间 ◆制订项目准备阶段的时间计划表 ◆项目施工人力资源计划（系统集成部、行政人事部） ◆项目实施时间计划（销售部、系统集成部） ◆材料及设备采购与运输计划（商务部、财务部）
2011年软考系统架构设计师学习笔记第一章 1.1.1 系统架构师的概念 现代信息系统“架构”三要素：构件、模式、规划;规划是架构的基石，也是这三个贡献中最重要的。 架构本质上存在两个层次：概念层，物理层。 1.2.1 系统架构师的定义 负责理解、管理并最终确认和评估非功能性系统需求，给出开发规范，搭建系统实现的核心架构，对整个软件架构、关键构建、接口进行总体设计并澄清关键技术细节。 主要着眼于系统的“技术实现”，同时还要考虑系统的“组织协调”。 要对所属的开发团队有足够的了解，能够评估该开发团队实现特定的功能需求目标和资源代价。 1.2.2 系统架构师技术素质 对软件工程标准规范有良好的把握。 1.2.3 系统架构师管理素质 系统架构师是一个高效工作团队的创建者，必须尽可能使所有团队成员的想法一致，为一个项目订制清晰的、强制性的、有元件的目标作为整个团队的动力; 必须提供特定的方法和模型作为理想的技术解决方案; 必须避免犹豫，必须具备及时解决技术问题的紧迫感和自信心。 1.2.4 系统架构师与其他团队角色的协调 系统分析师，需求分析，技术实现 系统架构师，系统设计，基于环境和资源的系统技术实现 项目管理师，资源组织，资源实现 由于职位角度出发产生冲突制约，不可能很好地给出开发规范，搭建系统实现的核心架构，并澄清技术细节，扫清主要难点。 所以把架构师定位在项目管理师与系统分析师之间，为团队规划清晰的目标。 对于大型企业或项目，如果一人承担多个角色，往往容易发生顾此失彼的现象。 1.3 系统架构师知识结构 需要从大量互相冲突的系统方法和工具中区分出哪些是有效的，那些是无效的。 1.4 从开发人员到架构师 总结自己的架构模式，深入行业总结规律。 几天的培训不太可能培养出合格的软件架构师，厂商的培训和认证，最终目的是培养自己的市场，培养
项目管理知识体系梳理 十大理念 PMP考试需知的理念 考试中，凡是不符合这些理念的答案一般都是错误的。 （1）同时关注结果和过程 项目管理既要看结果，同时也要关注过程，好的过程才能产生好的结果，如果光有好的结果，没有好的过程，那么这个结果不会持久。必须熟悉和理解项目的过程和程序。 （2）以干系人管理为中心 传统项目管理强调的是管理项目范围、时间和成本三重约束，现代项目管理强调的是满足项目关系人的需求和期望并最终使关系人满意。干系人有不同的需求和期望，往往还互相冲突，项目管理团队需要在这些冲突的需求和目标之间取得平衡，排出优先级，并设定清晰明确、各方均能理解并认同的项目目标。在项目开始前，应尽量识别所有的干系人并弄清楚所有的工作。干系人应当尽早参与到项目中来，参与团队建设，并帮助识别和管理项目风险。在计划项目和沟通管理计划是，应当考虑他们的需求。
（3）不要镀金 镀金是指在得不到补偿的情况下为客户做一些计划范围之外的锦上添花的事情以取悦某些干系人。PMI的理念是要求项目中的所有工作完全按照项目计划进行，坚决避免范围蔓延。如果确认有必要的工作没有包含在项目计划中，正确的做法是提出对于项目计划的变更请求。项目计划的基础是清晰明确地定义项目的范围基准，包括范围说明书和WBS。项目中所有的角色和职责必须明确分配到具体的个人，并与项目范围紧密联系起来，以避免团队成员因分工不明而无法顺利开展工作或多做工作。 （4）避免光环效应 光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素，有点类似爱屋及乌的感觉。PMI理念认为项目经理和技术专家在工作内容上有本质的差异。项目经理同时需要有项目管理知识，项目实践能力和领导沟通的个人素质三方面的因素才能胜任。 （5）预防胜于检查 防患于未然的代价总是小于纠正错误的代价。项目经理应该学会预防问题，而不是解决问题。如果每天都在解决问题，你就不是一个好的项目经理。对于可能出现的问题，你应该提前制定计划来预防这些问题。
项目管理流程1.售前部分 1.1.工作流程
1.2.工作内容 1)配合销售人员与用户进行现场技术交流。在技术交流完毕后，根据交流情况，填写 《XX用户需求信息表》。 2)根据用户要求，结合与用户现场交流情况，根据用户实际环境状况，编写《XX项 目技术建议方案》。 3)根据用户需求，结合与用户现场交流情况，代替用户编写或配合用户编写《XX项 目招标文件》。 4)根据用户需求，如果用户需要公开招标，则根据招标文件编写《XX项目投标文件》， 并根据用户约定日期参加投标。 5)投标结束后，不论中标与否，均需总结投标过程中的得与失，配合销售人员填写《投 标总结表》。
2.售后部分2.1.工作流程
2.2.工作内容 1)在合同签订时，配合销售人员，多次拜访用户，最终与用户确认《XX项目设备清单》。 2)项目设备清单确认后，配合销售人员与甲方签订合同。 3)签订合同完毕后，销售人员开始备货，技术人员在设备备货阶段编写各种方案，主要是 《XX项目详细设计方案》，《XX项目实施方案》，两个方案无特殊情况下，一般要求在设备到货之前提交用户，并通过用户评审。在编写实施方案时，对于大型项目，有可能按照各个分区编写《XX项目分区实施工艺》。 4)根据项目实施方案，制定《XX项目工程进度计划》 5)设备到货后，工程实施人员进场，根据用户要求进行实施，在实施过程中涉及到网络割 接或应用割接时，要编写《XX项目XX应用割接方案》。在实施过程中多与用户及销售人员沟通，每天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 6)根据合同要求，项目阶段性实施完毕后，编写《XX项目初验方案》，并提交用户评审。 进行项目初验。 7)项目初验完毕后，项目进入下一阶段实施，在实施过程中多与用户及销售人员沟通，第 天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 8)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据用户要求，编写《XX项目日常维护方案》 以及《XX项目应急方案》 9)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据合同要求，项目进行终验，编写《XX项目 终验方案》，并提交用户评审。
一、信息系统项目管理基础 1.1 项目 1.1.1定义及特征 项目（Project）是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时性的一次性努力。更具体的解释是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。 资源：指完成项目所需要的人、财、物。 时间：指项目有明确的开始和结束时间。 客户：指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人。 目标：满足要求的产品、服务或成果，并且有时它们是不可见的。 项目的特点：临时性、独特性、渐进性。 1.1.2项目和运作 两者的主要区别：日常运营是持续不断和重复进行的，项目是临时性的，独特的。项目的目标是实现其目标，然后结束项目；而运作的目标一般是为了维持经营。 两者的相同：由人员执行；受制于有限的资源；需要计划、执行和控制。 1.1.3项目和战略 项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用。 以下一项或多项的战略考虑是项目被批准的典型依据： 市场需求； 营运需求； 客户要求； 技术进步； 法律要求；
1.1.4项目目标 成果性目标（也称为项目目标）：通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果； 约束性目标（也称为管理性目标）：完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量； 项目目标要求遵守SMART原则： Specific 具体的； Measurable 可测量的； Agreeto 相关方同意的； Realistic 现实的； Time-oriented 有时间要求的； 项目目标特征：多目标性、有不同的优先级、具有层次性。 1.1.5信息系统集成项目 信息系统项目是根据用户需求，优选各种技术和产品，进行设计开发，将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的。 信息系统是以信息的集成为目标、功能的集成为结构、平台的集成为基础、人的集成为保证。 典型的信息系统项目有如下特点： 目标不明确； 需求变化频繁； 智力密集型； 设计队伍庞大； 设计人员高度专业化；
精选文档编辑 四个关键值 PV（计划值）：成本估算部分的总价值； AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额； EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。 ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度： CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CV<0（成本超支） SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度） CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支） SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后） 预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前） 属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。 特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。 许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该工程在控制之中）。
团队内沟通 1、事前准备 2、确认需求 3、阐述观点 4、处理异议 5、达成协议 6、共同实施 把握工程沟通基本原则 1、沟通内外有别 2、非正式沟通有利于关系融洽 3、采用对方能接受的沟通风格 4、沟通升级原则（和对方沟 通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通） 冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则） 冲突的管理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意
篇一：证书租赁协议 证书租赁协议 甲方： 乙方： 甲、乙双方本着精诚合作、平等互利的原则，经友好协商，就相关租赁合作事宜，达成如下，双方共同遵守： 第一条合作范围 甲方向乙方租用信息系统项目管理师证书（证书编号：专业：发证机关：）供甲方办理企业资质申请注册、变更、升级，开展正常业务和资质年检审查使用。 乙方同时配合甲方上述租用物之解释权。 第二条合作期限 合作期限自__________年_____月___日至____年_____月____日，共____天 第三条收费标准、结算方式 1、收费标准：以上物品租用费用总额为人民币税后金额_____元整。 2、结算方式：甲方于签订本合同当日以现金支付给乙方人民币税后金额____元整。 第四条甲乙双方的权利和义务： （一）甲方的权利和义务 1、甲方仅能将证书及相关资料用于企业资质的申报及主管部门相关检查等，未经乙方同意，不得用于其他用途； 2、甲方必须合法地使用乙方的职称证书，不得以乙方的名义进行本协议规定以外的其他非法活动，否则由此造成的后果，由甲方负相应的法律责任； 3、按协议约定期限及时准额支付费用； 4、对涉及到乙方的个人信息等具有保密的义务。 5、答应为乙方购买一年的社保，购买比例按照国家的法律规定进行购买。 （二）乙方的权利和义务 1、保证其职称证书的真实性、合法性； 2、乙方对于在合同履行过程中知悉的甲方商业秘密有保密义务； 3、未经甲方同意不得将证书信息变更，不得有挂失、注销证书等影响甲方正常使用的行为。（三）协议期间，职称证书原件由甲方保管，甲方在办理资质年检及主管部门的检查或其他业务需要使用证件时需提前通知乙方，并与乙方商议具体取证方式（根据当时情况选择托人转交、或到乙方处、或乙方指定处取证），用完即还。乙方应配合甲方，及时提供证书，甲方在使用证件时应妥善保管乙方提供的证书及相关资料，不得损坏。 （四）如因甲方责任遗失证件，甲方应承担补办证件的所有费用。 （五）本协议履行过程中如需乙方亲自到场办理相关事宜的，甲方应提前五日通知乙方，乙方应根据甲方需要全力配合； 第五条违约责任 1、乙方未能按合同规定时间提供合同内容中所租用的信息系统项目管理师证书，则属违约，应给予甲方经济赔偿，赔偿金额按合同法有关规定执行。 2、若甲方未能够按期付款，则按合同法规定给乙方 3、本协议委托内容确定以及费用总额、委托变更、中止、解除和提前终止需双方书面确认。如任何一方违约，违约方须赔偿对方。 第六条其它 1、本协议一式二份，甲乙双方各执一份。均具有同等法律效力。 2、本协议中未尽事宜，双方协商解决，并另行签定补充协议。
信息系统项目管理师系统集成项目管理工程师 ——计算题专题讲解 时间管理 关键路径法（重点）、完工概率（难点）?关键路径法：上下午都可能考核，涉及到：ES、EF、LS、LF计算；关键路径计算、总时差、自由时差。 ?完工概率：考核基础是三点估算法，标准差，在此基础上进行延伸，考核活动完成的概率，要求掌握标注差的公式以及对应的概率。 关键路径法（CMP）
ES、EF、LS、LF的概念： 1）最早开始时间（ES）:某项活动能够开始的最早时间。 2）最早结束时间（EF）:某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES+工期估算 3）最迟结束时间（LF）:为了使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间 4）最迟开始时间（LS）:为了使项目按时完成，某项工作必须开始的最迟时间 LS=LF-工期估算 需要注意的几点： 1、关键路径上工作的最早开始时间等于最晚开始时间、最早结束时间等于最晚结束时间 2、总时差=本活动的最迟开始时间一本活动的最早开始时间 3、白由时差＝紧后活动的最早开始时间一本活动的最早结束时间(如果有多个紧后活动，则紧后活动的最早开始时间是这些活动的最早开始时间的最早者) 含义:某个工作(活动)的总时差是该工作的开工允许延误的时间，在该进时间内，不影响项目的工期。 计算公式： 使用正推法计算最早开始日期(ES)，最早结束日期(EF)， 使用逆推法计算最迟开始日期(LS)，最迟结束日期(LF)，
开始节点ES为0时：总时差= LS –ES 或LF ‐ EF；工期=EF-ES 或LF-LS; 自由时差=紧后工作的ES ‐此活动的EF 开始节点ES为1时：总时差= LS – ES 或LF ‐ EF;工期=EF-ES+1或LF-LS+1 自由时差=紧后工作的ES ‐此活动的EF ‐1 活动排序网络图
2011年软考信息系统项目管理师学习笔记一 1. 计算机基本组成:运算器、控制器、存储器、输入设备、输出设备。 2.并行性是指计算机系统具有可以同时进行运算或操作的特性,包括同时性与并发性。 3.基本思想:时间重叠、资源重叠、资源共享。 4.传统串行方式:优:控制简单,节省设备缺:执行指令速度慢,功能部件利用率低。 5.流水线处理机:优:程序执行时间短,功能部件利用率高缺:增加硬件,控制过程较复杂。 6.并行处理机一个控制器个处理单元,一个互连网络。 7.并行处理机主要特点: ⑴单指令流多数据流方式工作。 ⑵采用资源重复方法引入空间因素。 ⑶以某一类算法为背景的专用计算机。 ⑷并行处理机的研究必须与并行算法研究密切结合。 ⑸异构型多处理系统。 8.多处理机系统组成个处理机+1个处理机存储器互联网络(。 9.多处理机系统特点: ⑴结构灵活并行处理机处理单元很多;多处理机有较强通用性,适用多样算法,处理单元数量较少。
⑵程序并行性并行处理。 11与比较主要特点如下: ⑴指令数目较少,一般选用使用频度最高的一些简单指令。 ⑵指令长度固定,指令格式种类少,寻址方式种类少。 ⑶大多数指令可在一个机器周期内完成。 ⑷通用寄存器数量多,只有存数/取数指令访问存储器,其余指令无关寄存器之间进行操作。 两者主要区别在于设计思想上。 12.存储系统分类:高速缓冲存储器(,双极半导体主存储器(半导休,又称内存储器,包括高速缓存和主存辅助存储器。 13.存储器的层次:高速缓存-主存,主存-辅存。 14.主存的基本组成:双极型型(由存储体、地址译码器、驱动器、控制、片选控制、读/写控制。 15.存储器的主要技术指标:存储容量、存取速度(访问时间、存储周期>、读出时间 >、写入时间、可靠性、平均故障间隔时间。 16.计算机应用领域:科学计算、信息管理、计算机图形学与多媒体技术、语言与文字处理、人工智能。 17.操作系统的重要作用: ⑴通过资源管理,提高计算机系统的效率。 ⑵改善人机界面,向用户提供友好的工作环境。
信息系统项目管理师记忆方法大全 一、UML十四图打油诗记忆法 UML它有十四图 包含静态和动态（分类） 类图构件搞对象（类图、构件图、对象图） 复合生下部署图（复合结构图、部署图） 还送一个小包图（包图） 六个都是静态图 剩下八个动态图 用例状态在活动（用例图、状态图、活动图） 定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图） 二者交互制成品（交互概观图、制品图） 十四兄弟是一家 记住我们的名字 保你高项科不挂 二、原创暴强的9大领域联想记忆法（44个） 看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）受到启发！ 根据每个输入的核心字，总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 整体管理 制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾 程书计执监变结 呈书记质监变结 2 范围管理 计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围 编范解认制 边犯解人质
定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制 一排资历画质 4 成本管理 估算成本制定预算控制成本 估定控 古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的） 5 质量管理 规划质量实施质量保证实施质量控制 划证制 话政治 6 人力资源管理 制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队 计组建管 机组监管 7 沟通管理 沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理 计公报人 济公抱人 8 风险管理 编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控 计识量性应监 即时量刑阴间 9 采购管理 采购计划编制合同编制招标（询价）供方选择合同管理合同收尾 划同招供理尾
项目管理知识体系指南 (PMBOK GUIDE) 第4版 声明 作为项目管理协会（PMI）的标准和指南，本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛搜集了对本指南内容感兴趣的人士观点。PMI 管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。 因本指南或对本指南的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失，PMI 不承担任何责任，无论特殊、间接、因果还是补偿性的责任。PMI 不明示或暗示地保证或担保本指南所含信息的准确性与完整性，也不保证本指南所含信息能满足你的特殊目的或需要。PMI 不为任何使用本标准或指南的制造商或供应商的产品或服务提供担保。 PMI 出版和发行本指南，既不代表向任何个人或团体提供专业或其他服务，也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。在处理任何具体情况时，本指南的使用者都应依据自身的独立判断，或在必要时向资深专业人士寻求建议。与本指南议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。读者可以从这些途径获取本指南未包含的观点或信息。 PMI 无权也不会监督或强迫他人遵循本指南的内容，不会为安全或健康原因对产品、设计或安装进行认证、测试或检查。本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或声明，都不是PMI 做出的，而应由认证者或声明者承担全部责任。 前言 本指南取代《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第 3 版。自第 3 版发行以来，项目管理协会（PMI）收到了数以千计的关于改进 PMBOK指南第 3 版的宝贵建议。这些建议都已经过审阅，并适当地采纳到第 4 版中。 根据这些建议和项目管理知识体系本身的发展，PMI 的志愿者对PMBOK指南第 3 版进行了更新。 PMBOK指南第 3 版更新项目的章程是： 1．修订本标准以避免与 PMI 的任何其他标准存在矛盾。 2．确保本标准概念连贯、语句清晰；确保术语定义恰当，且与其他出版物中的术语保持一致。3．研究生命周期在项目中的应用情况，并对相关内容进行必要的修订或扩充。 4．检查项目管理的 5 大过程组和 44 个过程，确定是否需要合并、删除某些过程或增加某些新过程，以使本标准更清楚、明确。 5．确保对知识领域的更新与标准小组所定义的过程、输入和输出保持一致。 第 3 版与第 4 版的主要差异概括如下： 1．所有过程名称都采用动宾结构。
百度文库 工程项目管理制度
目录 1 概述 (3) 1.1目的 (3) 1.2适用范围 (3) 1.3缩写和术语 (3) 2 过程活动详细描述 (3) 2.1角色和职责 (3) 1)工程项目立项或变更时，负责依据合同对《项目采购计划》设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核； (4) 2.2进入准则 (6) 2.3输入 (6) 2.4活动 (6) 2.4.1 项目启动 (6) 2.4.2 项目立项 (6) 2.4.3 项目实施 (7) 2.4.4 项目结项 (11) 2.5输出 (12) 3 技术文档目录 (12) 4 记录模板 (12)
1 概述 1.1 目的 明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。 1.2 适用范围 本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3 缩写和术语 1. 工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开 发项目、系统集成项目、IT服务项目等。 2. 技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。 3. 客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部 门或经营销部门确认的公司职员。 4. 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。 5. 项目管理EPM：公司“企业项目管理（Enterprise Project Management ）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。 2 过程活动详细描述 2.1 角色和职责 1. 项目管理部 1)建立并实施、改进工程类项目管理规程； 2)合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监 控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核； 3)负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑 阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作； 4)负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，
熟记 ★第二十九条符合下列情形之一的，可以采用邀请招标方式采购： （一）具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的； （二）采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的。 ★第三十条符合下列情形之一的，可以采用竞争性谈判方式采购：（谈判是唯一可以二次报价的）（一）招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的； （二）技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的； （三）采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的； （四）不能事先计算出价格总额的。 ★第三十一条符合下列情形之一的，可以采用单一来源方式采购： （一）只能从唯一供应商处采购的； （二）发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的； （三）必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。 ★第三十二条采购的货物规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购项目，可以依照本法采用询价方式采购。 索赔时间：28天 第二十条署名权、修改权、保护作品完整权保护期不受限制 第二十一条发表权、复制权、发行权、出租权、信息网络传播 权、翻译权、使用许可权、获得报酬权、转让权作者终身及死后50年(第50年12月31日），合作开发，以最后死亡的作者为准 属于单位的发表权、使用权和获得报酬权的保护期为50年（首次发表后的第50年的12月31日）。发明专利权的期限为20年，实用新型专利权、外观设计专利权的期限为10年。 注册商标的有效期为10年。 验证要保证“做得正确”；确认要保证“做的东西正确”。先是验证，后是确认。 验证过程试图确保活动的输出产品已经被正确制造，确认过程试图确保建造了正确的产品。 软件质量保证、可行性研究和项目任务书、开发计划、软件集成和测试计划属于开发文档 软件变更情况记录属于管理文档 软件产品的6个质量特性： 功能性（功能） 可靠性（靠）：在规定的一段时间和条件下，软件维持其性能水平 易用性（用）：与使用的难易程度及规定或隐含用户对使用方式所做的评价 效率（小）：与在规定条件下，软件的性能水平和所用资源之间的关系 可维护性（护）：进行指定的修改所需的努力 可移植性（翼） 6大【功能靠用小护翼】 软件产品的21个质量子特性： 适合性（是）、准确性（准）、互用性（用）、依从性（一）、安全性（安） 客错性（错）、易恢复性（译）、成熟性（成） 易学性（学）、易理解性（姐）、易操作性（操） 时间特性（石）、资源特性（源） 可测试性（试）、可修改性（改）、稳定性（定）、易分析性（分）
1. 背景 2005年11月28到12月4日，我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。 2. 项目管理的理论 项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成PMBOK后，项目管理理论非常容易理解和掌握。经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。 2.1 项目管理的主思路 项目->特征->策略->流程->工具技术 项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力；因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细；进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力；同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略；为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理… 2.2 项目管理的知识体系 所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目厉害关系者对项目的需求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。 PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购；把项目划分成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾；并确定了39个管理
过程（PMBOK 2000版是39个PMBOK 2004为41个）；每个过程都是一组ITO（I：输入，T：技术和工具，O：输出）。PMBOK 2000版的知识领域与过程组： 过程组实 施领域 启动计划执行控制收尾 项目整体管理项目计划制定项目计划执行整体变更 控制 项目范围管理启动范围计划范围定义范围验证 范围变更 控制 项目时间管理活动定义活动排序 活动历时估计进度 安排 进度计划 控制 项目成本管理资源计划编制成本 估计成本预算 成本控制 项目质量管 理 质量计划编制质量保证质量控制 项目人力资源管理组织计划编制人员 获取 队伍开发 项目沟通管理沟通计划编制信息发布执行状况 报告 管理收 尾 项目风险管理风险计划编制风险 识别定性分析分析 定量风险分析风险 应对计划编制 风险监督 和控制 项目采购管理采购计划编制询价计划编 制询价供货方选择合同管理 2.3 项目管理的现在 1）现代管理有两个热点：战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。项目管理的发展促使这些管理上的变化： ● 管理层次由金字塔向扁平化转变；
信息系统项目管理师 学习笔记 目录 1、项目管理概述?４ 1、1 系统集成资质评定条件?4 1、2 项目与项目管理?4 1、3 项目组织结构 (5) １、４大型复杂项目管理(高项) ........................................................ ７2、九大知识领域 . (7) 2、1 立项管理?7 2、2 整体管理?9 2、3 范围管理 (13) 14 2、4 进度管理? 2、5 成本管理 (15) 2、6 质量管理 (16) 2、7 人力资源管理 .................................................................... １8 20 2、８沟通管理? 2、9 风险管理 ....................................................................... ２１ 2、10 合同与采购管理?2３ ２、11 配置管理 (25) 26 3、法律法规? 3、1 合同法 .......................................................................... ２6 26 3、1、1 一般规定? ３、１、2 合同得订立?２６ 27 ３、１、３合同得效力? 3、1、4 合同得履行 ................................................................ 2７ 27 3、１、5 合同得变更与转让? 3、1、6 合同得权利义务终止 (28) ３、1、7 其她规定?２8 3、2 招投标法 (28) 28 3、２、１总则? 3、2、2 招标?2８ 3、２、3 投标 ...................................................................... 2９ ３、２、4 开标、评标与中标?2９ 3、3 政府采购法 (29) 29 ３、3、1 总则? 3、3、2 政府采购当事人 (30) 3、3、3 政府采购方式 ............................................................... ３0 ３、3、4 政府采购程序 ............................................................ ３０ 31 3、３、5 政府采购合同?
建筑工程求职简历模板 教育培训经历 起始年月终止年月学校（机构）专业获得证书证书编号1986-09 1990-07 河北工程大学工业与民用建筑毕业证 901171 1996-09 2002-06 内蒙人事厅工业与民用建筑高级工程师0600101055017 2001-01 2001-05 国家人事考试中心工业与民用建筑国家注册监理工程师 0015513 2004-01 2004-05 国家人事考试中心工业与民用建筑国家注册咨询工程师 0006889 2004-06 2004-10 国家人事考试中心工业与民用建筑国家注册造价工程师 0054344 2005-01 2005-03 国家人事考试中心工业与民用建筑国家注册一级建造师 0070364 2007-01 2007-04 国家人事考试中心工业与民用建筑国家投资项目管理师 0000705 语言能力 外语：英语一般 国语水平：精通粤语水平：一般 工作能力 在建筑工程施工技术和房地产项目管理方面有着丰富的经验，理论基础扎实可靠，熟悉和掌握工程经济和法律知识、工程项目
建设程序和房地产开发程序、房地产项目前期策划及实施阶段项目管理工作。善于学习和接受新知识，尤其擅长于工程项目管理工作，掌控大局的能力强，具备较强的组织能力和对内、对外协调能力。 能胜任房地产项目管理及工程监理、造价、咨询等多种工作。个人自传 本人于１９９０年７月毕业于河北工程大学工业与民用建筑专业，分配到大型国企工作，从事建设工程项目施工技术和施工管理及房地产项目目管理工作至今，承担了许多大型的工业与民用建筑工程、公共建筑、市政工程、高速公路等项目建设的施工技术、管理工作和房地产投资项目的管理工作十余年。２００２年从国企离职来珠三角地区谋求发展，进入工程咨询公司从事工程监理、造价、招投标、项目前期评价工作，２００6年进入中信地产公司从事工程项目管理工作。曾历任建筑公司工程师、项目技术负责人、项目经理、房地产开发公司总工程师，咨询公司总监理工程师，中信地产中山公司工程总监。 ２００５年户口和工作关系调入中山市，现已定居中山。
6.单代号网络图（PDM），也称活动节点表示法（AON） 计算方法： 最早开始时间、最早结束时间：正推法，从网络计划的起点开始，顺着箭线方向依次进行。 最早开始时间：紧前工作的最早结束时间的最大值； 最早结束时间＝最早开始时间+历时 最迟开始时间、最迟结束时间：倒推法，从网络计划的终点开始，逆着箭线方向依次进行。 最迟结束时间：紧后工作的最早开始时间的最小值；最迟开始时间＝最迟结束时间－历时 自由时间＝所有紧后工作中最早开始时间的最小值－最早结束时间 总时差＝最迟开始时间－最早开始时间＝最迟结束时间－最早结束时间 第四题项目成本管理 1.单利计算（SI）利息（IR）＝本金（P）X利率（i）X 时间（n）;年半利率＝年利率/2 2.复利计算（CI）终值（F）＝本金（P）X（1+利率i）n，本金就是现值 3.现值（PV）：对未来收入或支出的一笔资金的当前价值的估算 现值（PV）＝终值（F）/ （1+利率i）n 4.净现值（NPV）将建设项目各年的净现金流量按基准收益率拆现到建设起点的现值之和，也称累计净现值。把所有预期的未来现金收入或支出都折算成现值，以计算项目预期的净货币收益与损失。 NPV=Σ（C i-C o）/（i+i c）t, 净现值＝净现金流量*贴现系数，净现值＝收益的现值－成本的现值 累计净现值＝净现值+上年度累计净现值，累计净现值＝累计收益的现值－累计成本的现值 累计成本的现值＝上年度累计成本的现值+本年度成本的现值 累计收益的现值＝上年度累计收益的现值+本年度收益的 现值 投资回报率＝年利润或年均利润/投资总额*100% 全生存期的投资回报率＝年平均利润总额/总投资额＝（收入－成本）/成本＝（累计收益现值－累计成本现值）/累计成本现值＝累计净现值/累计成本现值。 年平均投资回报率＝全生存期的投资回报率/年限 式中：C i—现金流入，C o—现金流出， （C i - C o）—净现金流量， 净现金流量＝收入一成本； i c—基准收益率,折现率，期望最低的投资回报年复利利率，n－建设项目的计算期，当NPV＝0 刚好达到预定的收益率；NPV>0达到预定的基准收益率外，还能获得超额收益； NPV<0 达不到预定的收益率；NPV>=0项目可行，否则项目不可行。 5.内部收益率（IRR）：支出与收入的现值达到相等时的折现率，即使项目净现值等于0时的折现率，也称内含报酬率，内部收益率大于或等于社会折现率的项目是可以接受的，即经济上是可行的，需要试控法或插值法。 6.投资回收期：表示一个资金预算项目收回所有成本的总时间，分为动态和静态两种。静态不考虑资金的时间价值，使用项目建成后年现金流量，动态考虑资金的时间价值，使用项目建成后年贴现现金流量。 静态投资回收期＝（T－1）+第（T－1）年累计现金流量绝对值/第T年现金流量 动态投资回收期＝（T－1）+第（T－1）年累计折现值/第T年折现值 其中T为累计现金流量首次为正值的年数。 动态投资收益率＝1/动态投资回收期 7.不确定型决策： 乐观准则（MaxMax）：大中取大法，即找出每个方案在各种自然状态下的最大收益值，取其中大者所对应的方案为合理方案。 悲观准则（MinMax）：小中取大法，即找出每个方案在各种自然状态下的最小收益值，取其中大者所对应的方案为合理方案。 后悔值观准则（MaxMin）：机会损失值，是指在一定自然状态下由于未采取最好的行动方案，失去了取得最大收益的机会而造成的损失。 8.净现值法： 在贴现了所有的成本和收益之后，贴现后的收益与贴现后的成本之和等于净现值。结果为正，投资可行，反之不好，具有最高净现值的方案就是最佳投资方案，净现值法是一种动态评估法，考虑了资金的时间价值，对投资决策，表面看科学，但也有不足，主要是人的因素，现金流量是人估的，依赖人的经验，项目的使用寿命、内部收益率、贴现率等都是基于对未来的预测，准确性取决于预测者的经验、态度及对风险的偏好，可以通过约当系数法、风险调整贴现率法来纠偏。 9.现值指数法：是指某一投资方案未来现金流入的现值同其现金流出的现值之比。具体说就是把某投资项目投产后的现金流量，按照预定的投资报酬率折算到该项目开始建设的当年，以确定折现后的现金流入和流出的数值，然后相除。 现值指数＝未来现金流入量的总现值/原始投资额，如果大于1，表明投资取得超额的现值利益，小于1，没达到预定的报酬率，无利可图。 现值指数法的优点是通过现值指数指标的计算，能够知道投资方案的报酬率是高于或低于所用的折现率。缺点是无法确定各方案本身能达到多大的报酬率，因而使管理人员不能明确肯定地指出各个方案的投资利润率可达到多少，以便选取以最