房地产经营管理的七大误区
第一讲中国房地产业呼唤管理革命
房地产业依然是中国最有前途的行业
对胡润和福布斯历年中国大陆百富榜进行分析就可以看出，从行业分类上看，房地产企业家占的比例最大，百富榜上超过60%的企业家都是从事房地产及相关行业的。国内外媒体分析：历年来房地产企业家的频繁上榜，表明中国房地产业发展有着很大的潜力。房地产业是中国很有特色的一个行业，也是具有两个前途的行业，这两个前途分别是：一是钱，二是前。
房地产业开始经历“雪山草原”时代
回顾历史我们会发现，中国房地产行业的现状和中国近代史土地革命战争时期的状况非常相似。因为土地革命战争时期有一个非常重要的阶段，即红军建立了革命根据地，但是因为左倾的影响，遭受了前所未有的重大挫折，红军不得不进行长征，历尽辛苦终于到达了延安。下面是《解放军报》上刊登的红军长征时走过的草地和雪山，可以看出当时红军的条件是多么艰苦。
员工管理哲学发展图
【图解】
员工管理哲学的确立经历了人事、人力资源、人力资本经营等三个阶段的管理。这是一个不断发展、完善的过程，后一阶段不断地克服前一阶段的弱势，逐步趋于完善。
图1-1 红军长征时走过的雪山草原
对比中国的房地产业，早期也是轰轰烈烈的，但是现在遇到了一些内外交困的问题，主要表现在以下两个方面。
1.外部环境分析
制约房地产发展的外部环境在过去几年内发生了相当大的变化，其中比较重要的几个变化是：
2003年政府颁布了“831”限制令；
2005年3月5日，温家宝总理在政府工作报告中提出，国家要抑制房价；
2005年3月16日，央行实行降息；
2005年3月26日国八条出台；
2005年5月发布了四部委文件；
许多省市的相关部门都颁布了关于抑制房价增长过快、抑制房地产经济过速发展的文件。
在这样的外部环境下，我们可以分析政府对于房地产行业的态度是矛盾的，因为一方面房地产业的发展可以拉动地区经济的发展，另一方面由于房价的过快增长，会导致过度的金融风险。
国家的宏观调控对房地产行业有明显的控制效果，据调查，目前上海房地产的成交量减少了一半，房价开始回落，购房者普遍采取了观望的态度，房地产商又开始为楼盘的销售量犯愁。
【案例】
上海的一个楼盘，一期开盘的时候单价是一万七千元每平米，原本设想二期开盘时把价格定为二万五，但是因为宏观环境的影响，二期的开盘价为二万二。上海的另一个楼盘为了促销，举办了一个“买别墅送直升飞机”的活动来做为噱头。
2.内部环境分析
中国的房地产业经过二十多年的发展，出现了一批管理规范、实力强大的企业，比如万科、首创等等，但是客观地说，我国房地产业的整体管理水平还处于比较初期的阶段，房地产行业长期以来都存在着“重关系，重经营，轻管理”的现象，可以说管理是房地产企业内部非常严重的一个问题。
【案例】
一个房地产企业的老板说，房地产行业的利润很高，只要能拿到地皮，就可以赚到30%的利润，可是他发愁的是，因为企业内部管理不善，出现了各种浪费现象，结果企业的利润只有20%，他非常惋惜浪费掉的10%，但是又没有好的解决办法。
在严峻的外部环境下，如果企业内部的管理再出现问题，势必影响到企业的发展，套用哈姆雷特的一句经典台词，“生存，还是灭亡，这是个问题”！对于中国的房地产业企业来说，面对2005年多事之秋，面对内外交困的形势，企业只有励精图治、加强管理才能度过困境。当前许多企业已经意识到这一点，开始加强内部管理，特别是加强以低成本为中心的管理平台的建设。
3.房地产行业面临的时代变化
由垄断经济进入完全竞争经济
由卖方市场进入买方市场
由杠杆投资阶段进入实力投资阶段
由乐观预测思维进入冷静预测思维
【自检1-1】
为什么说现在中国的房地产业正处在“雪山草原”、内外交困的环境下？请结合所学的知识从外部环境
“重压之下”的房地产业需要管理革命
1. 当前我国房地产行业的四种主流看法
从市场情况来看，重压之下的中国房地产业必须首先进行管理革命，解决好自身的问题。关于管理，目前在我国的房地产行业主要有四种看法：
否定论：认为房地产企业不需要什么科学的管理系统，关系、钱、权等完全可以代替管理的作用；
自大论：一些房地产业的老总认为只要能赚到钱，就说明自己管理水平高；
模糊论：这种看法相当普遍，模糊论认为有科学的管理系统当然好，如果没有也没关系，等到出了问题需要管理的时候再解决也不迟；
管理论：此种看法现在正逐渐成为主流，那就是越来越多的房地产企业开始关注管理，意识到管理的重要性，特别是一些做过实业、有一定企业管理经验的老总们非常重视管理水平的提高，对管理有着很强的忧患意识。
2.房地产业是一个很特殊的行业
中国的房地产行业与其他行业相比，它的特殊性主要体现在：
中国房地产业的本土化非常强，没有可比性，或者说没有一个很好的参照物，因为中国房地产业在早期确实存在着一些不规范的操作，比如权钱交易等。
中国房地产业的区域性非常强，每个区域都有自己的特点。福州、重庆、北京、上海等不同区域的房地产公司，其运作模式是完全不同的。
中国房地产业还有一个特点就是根据项目来组建队伍，在管理上存在松散落后的现象，很多员工都是打一枪换一个地方，项目结束以后就走人。
总之，中国的房地产公司从横向来看既无百年老店又无跨国公司，从纵向来看与经济的发展阶段息息相关，经常受到国家政策的影响。所以我国的房地产业具有非常浓郁的中国色彩。在这样的情况下应该如何找出适合中国房地产发展的道路呢？引用一句老话，“中国的问题要有中国特色，要把马克思主义的普遍真理与中国的具体实践相结合”，这个道理同样适用于中国房地产界。
3.房地产业需要一个逐步提高的管理平台
中国的房地产业需要一个逐步提高的管理平台，其管理提升应不求概念，只求“有效”和“可靠”。现在出现了很多新名词，这些新名词对于新兴的行业可能比较适用，但是对房地产行业来说，当务之急是先把基础工作扎扎实实地做好，在此基础上我们才能谈“持续”、谈“提高”，因为当前很多房地产公司连基本的管理问题都没有解决，谈“持续”、谈“创新”、谈“提高”都有些操之过急，所以我们的重点是强调房地产业的基础管理水平的提高。
4.管理革命要围绕“低成本”为核心来进行
中国房地产业的管理革命要围绕“低成本”为核心来进行，一位房地产公司的老总曾经感慨说，房地产业是最重视成本、同时也是最不重视成本的行业。重视成本表现在房地产业有很多费用，比如土地费用、管理费用等等，所以要重视成本；最不重视成本是说因为前些年房地产业的发展比较容易，公司的盈利高，所以在某些方面花钱也比较大方。我们今天强调，所有管理体系的建立都要低成本运作，并且与基础管理结合起来，只有这样，中国的房地产业才能走出困境。
5.管理能力的竞争已成为房地产公司摆脱危机的关键手段
现代楼盘竞争非常激烈，特别在同一个地段，除非你有很强的品牌优势，否则价位都差不多，面对众多选择，购房人都有一个心理，那就是愿意选择管理规范的、口碑好的房地产公司的楼盘。因为购房人认为，公司管理规范，说明其实力强大，在配套建设、物业等方面也会规范操作，从而会放心地购买楼盘。所以说管理能力的竞争已经成为房地产公司摆脱危机的关键手段。
第二讲利润与成本的管理误区（上）
房地产业还是暴利行业吗？
1.房地产业的利润分析
关于房地产业的高利润已经不是新鲜话题了，但是近期因为房地产行业的风波，众多报纸、网站、电视等媒体都对我国房地产业上的利润进行了探讨，下面是一组参考数据。
【案例】
一位房地产的老总当初以几十万的资金进军房地产行业，现在公司已经拥有4亿元的资金，他说过一句话，“利润低于25%的项目我不做。”由此可以看出房地产行业的利润有多高。
可以说，以前的房地产确实是暴利行业，但是我们必须清醒地认识到，在如今内外交困的环境下，房地产企业应该重点强调“低成本”概念，把房地产业定位在微利行业上，只有这样才能实现获得更高利润的目标。
2.企业的终极目标是利润
所有企业的终极目标都是利润，房地产公司也不例外。不重视利润的公司是没有发展前途的公司，也不可能实现持续发展。
【案例】
完美主义者的失败
某公司的老总是个完美主义者，做任何事情都追求做得最好，他转行去做房地产之后准备开发一个项目，并且把这个项目定位成国内水平最高的项目，于是他招募了大量的产品策划、设计人员，组织员工到处参观和学习，花巨资聘请专家，因为他希望自己的这个项目能引领国内最先进的理念，并且通过这一项目来改变人们的居住理念。因为有这一远大目标，老总的要求非常高，仅仅在产品的策划和定位阶段就比一般的项目花了更长的时间和更多的费用，整个项目的执行与推广阶段皆是如此。项目完成之后，房子卖得确实很好，但是最后结算公司几乎没有盈利，老总原本以为会有很好的回报，面对财务结算报告时却瞠目结舌。
【案例分析】
这个项目没有盈利，尽管它的理念先进，也只能说是一个失败的项目。其失败的原因关键是对利润的关注不够。具体分析如下：
缺乏全面的定位，对成本的目标和利润目标不明确，导致片面地追求产品的品质，配套设施过于奢侈；
时间观念淡薄，项目时间拖得太长，这个项目在进行规划和操作的时候，必然吸引了许多待购者，他们看好这个项目，但是经过长期的等待却看不到结果，与此同时旁边的竞争楼盘一个个地推出，许多潜在客户被竞争楼盘拉走；
项目售价定位失误，这个项目的售价虽然比同一地段的一般楼盘高，但是公司没有通过仔细的测算成本和利润进行定价，忽视了成本管理；
过于追求完美使得在材料选择等细节问题上都选用最优产品，造成奢侈浪费，项目的运作成本过高。
3.要正确处理好公司品牌、战略发展与利润之间的关系
我们强调企业要重视利润，但是也要认识到，如果过分地强调利润，则可能产生一些短视症，它与过分忽视利润一样将为公司发展埋下隐患，尤其对实力雄厚的公司来说。
【案例】
在20世纪90年代中期，7个人组办了一家房地产公司，由这7个人组成董事会，在董事会中有3个人比较年轻，是国内培训出来的职业经理人，另外4个人年纪比较大，是公司的投资人。当时3位年轻的董事敢想敢做，准备策划一个拥有4000多平方米中央花园的楼盘。这在20世纪90年代几乎是让人吃惊的事，因为4000多平方米完全可以再盖两栋楼。这一项目一推出果然受到热烈的欢迎，公司的品牌打响了，但是公司在这个楼盘上的盈利比较少，主要用来打品牌了。接着公司又开发了几个楼盘，3位年轻的董事打算沿用第一个楼盘的定位，但是年长的投资人看到第一个楼盘没有盈利，心里着急了，坚决不同意，结果后续的楼盘战略思路改变了，第一个楼盘的创意和努力以及收获的品牌效应都付诸东流。
因此，我们要正确处理好公司品牌、战略发展与利润之间的关系，尤其是公司品牌战略必须围绕利润展开，但是又不能仅仅追求利润。
获取利润的途径——开源和节流
1.企业获利途径拆解
企业获取利润的途径一般来说有两条，要么开源，要么节流。有一个非常著名的公式大家都非常熟悉，但是往往会忽略掉，那就是：利润等于收入减掉成本。利润等于收入减去成本，这个道理很简单，但并不是所有的企业都理解得很透彻。
收入取决于两个方面
①一方面是自己的努力工作、产品的市场定位、产品策划等；
②另外一个重要的原因是取决于市场的走向，任何一个产品都有不确定性，必须由市场来决定，在这种情况下收入就变得不太确定了。
成本从某种程度来说也由两个方面组成
①一方面是由外界的影响，比如建材的涨价等；
②另一个重要的方面是管理，需要企业引入低成本的管理观念来达到控制成本的目的。
当前的房地产业，各个企业的平均利润率相差不大，除非具有品牌优势，否则类似的楼盘售价都没有多大区别，在平均利润率不变的情况下，如果企业能大幅度地降低成本，那么就会增加利润。
房地产公司的成本由直接成本和间接成本两部分构成
①直接成本包括土地费用、工程建造费用，比如前期、建安、配套、市政费用等等；
②间接费用主要是由管理、销售、财务以及其他税费等组成，其中管理费用又包括办公费用、应酬费、员工薪酬、人力资源管理费用等等，它只占公司成本很小的比例，大概在2%左右，甚至更小。但是这2%的费用会对其他98%的成本产生重大影响，必须重视。
2.做一个小气的管理者
一个企业应当提倡小气的管理，这里说的“小气”是指小处不可随便，很多公司往往就是因为对待一些小事很随便，在员工心中造成“用什么都没关系”的印象，结果导致成本直线上升。
【案例一】
一家企业的产品销量很好，算得上是一线品牌，因此企业的收入很不错。老板很高兴，于是就提高员工们的福利，像打车费等都给报销，而且每当一个项目完成，不但给员工们发奖金，还组织出去旅游，结果所有的员工都有这么一个感觉，那就是我们公司很有钱，所以在日常的开销中不妨大方一点，甚至在做项目的时候，对施工单位的钱款问题也放得很松。这样一点一滴地积累起来，到年底一算账，发现公司的成本比市面上要高出8%到10%，公司的纯利润很低。其实公司的管理费用不算高，打的费、应酬费、旅游费总共加起来也没有多少，但是因此给员工带来的错误理念对公司的损害却非常大。
【案例二】
有一位公司的董事长人很好，员工们都很尊敬他，但是大家一起出去吃饭的时候都不敢点菜，原来谁点菜点多了，董事长就会批评他浪费，如果菜少了也要挨批评。这位董事长管理公司也是如此，所以这家公司的成本控制得非常好，没有员工敢大手大脚地花钱，整个公司提倡小气化管理、低成本管理。
3.向优秀的人力资源管理要利润
很多公司都有富余的员工，一些老总不以为然地说：“没事，不就是多养一两个人嘛，每个人几千块钱的工资也没多少，这样也好有个备用的。”事实上，富余员工的出现不仅会增加公司的成本开销，更严重的是会影响公司的整体工作效率，影响公司的氛围，如果一个公司里其他员工都在忙碌的工作，有几个人无所事事、游手好闲、晃来晃去，那么势必对其他忙碌的员工产生影响，有的员工就会想“为什么大家拿着一样的工资，我每天这么忙，他却那么轻松”？
一位企业家说，“我到公司里去巡视一遍，只要看到有人在打游戏，或者在聊天，那么我就知道这里人肯定是多了，要马上裁员。”我们说要向优秀的人力资源管理要利润，就是要在人员安排上做到简单化，做到人尽其责。
【案例】
著名的房地产大腕潘石屹说过这么一句话，“我们能做到简单就做简单，能少用人就少用人”，因为他觉得员工太多不仅开销大，而且要反复的管理，非常复杂，所以他提倡简单管理。
4.做一个大气的管理者
一些企业的老总认为培训没有什么实际作用，培训师说得天花乱坠，但是员工们实际操作起来却很难，因此他们不愿意花钱去给员工培训。事实上，企业应该向优秀培训和咨询管理顾问要利润，他们不仅能提高公司的整体水平，而且通过培训还能够帮助公司员工提高实战水平，培训的效果不仅仅在当时，更体现在长远的影响，作为企业的老总不仅要看到眼前的利润，还要看到长远的利润，不仅要做一个“小气”的管理者，还要做一个“大气”的管理者，“该花的就应该花”。
【案例】
某市有一个高档住宅区，这个小区分为A、B、C三个区，A区是别墅，B区是阳光洋房，C区是公寓，小区的景观做得非常好。很多人看重了小区的景观和整体环境，因为A区别墅太贵，于是就选择了C区公寓，这样同样也可以享受小区的美景。可是交房的时候购买C区的业主发现自己所得到的实际景观比当初房地产公司承诺的差了很多，原来房地产公司为了省钱，把原本用于C区景观建设的1200万元预算削减到600万元，业主们当然不答应，结果闹得沸沸扬扬，最后房地产公司又不得不拿出600万元来弥补。这个项目为了节约削减了承诺的建设资金，导致业主不满、项目和公司的声誉受损，最后公司削减的资金还是要花出去。
可见，我们既要当一个小气的管理者，在必要的时候也要做一个大气的管理者，如何在大气和小气之间把握好尺度，这就是房地产老总需要认真思考的问题。
【自检2-1】
关于公司成本和利润的问题，下面有两种截然不同的意见，哪个对？
A：成本要严格控制，能省则省，不能省也要省，只有提倡低成本管理才能获得更多的利润。
B：利润不是靠省出来的，而是靠赚出来的，在小事上太计较就做不了大事，因此该花的就要花，员工们花得多一点也没关系。
支持A的意见，节流是企业管理者通过严格的内部管理就可以控制的，它与开源一样重要。
第三讲利润与成本的管理误区（下）
大成本管理观念的提出
彼得·德鲁克说过一句非常经典的话，“在企业内部，我只看到成本！”
对房地产公司来说，最大的成本是土地费用和建安成本，此外还有一些直接和间接费用。房地产企业的竞争优势一般来说有两种：第一种是大家都很熟悉的品牌竞争；第二种就是成本的竞争。一个房地产企业要做到持续创新，不断超越自己是比较困难的，能够达到这种高度的企业可以说是凤毛麟角。但是大多数企业都能够把握自己管理的优势，大幅度地降低成本，也就是说，在开发相同品质的楼盘的基础上，如果自己的成本比其他楼盘低，那么就能够取得竞争的优势。所以房地产企业导入全员全过程成本管理具有非常重要的意义。
房地产企业运作一个楼盘项目一般分为五个阶段，分别是购买土地阶段、产品策划定位阶段、设计阶段、施工阶段以及竣工交付阶段，如下图3-1所示。
图3-1 房地产企业楼盘项目的运行操作流程图
大多数房地产企业对工程造价的管理仅仅停留在竣工项目的财务核算和竣工结算上。虽然部分企业已经提前到施工阶段的招投标管理以及预算的编制，但是也仅仅只注重于施工阶段的造价确认与控制。可以说目前国内的房地产企业对施工阶段以及竣工交付阶段的成本管理关注得比较多，对于其他阶段则没有重视，这种管理方法属于“事后控制”。
事实上在整个流程体系中，土地购买阶段、产品策划定位阶段以及设计阶段的成本控制占所有成本控制中的绝大部分。以设计阶段为例，它几乎占成本控制80%的比例。这个阶段的成本控制一般交给企业以外的机构，比如策划公司、设计单位来完成，由于沟通、思考方式、所处位置不同等因素的影响，策划公司和设计单位做出来的东西难免有些会与房地产企业的目标不一致，因此我们提倡要从“事后控制”转为“事前、事中控制”，通过全员全过程管理来实现低成本的目标。
全面成本管理与传统成本管理的综合对比
1. 全面成本管理与传统成本管理区别
全面成本管理是全动态的、全过程的、事前的、有抵抗风险能力的、使用复合型人才的管理模式。传统造价部门就是在房地产公司中成立一个造价部，有的房地产公司甚至没有专门的造价部，而是把造价部与工程部合并在一起，其管理是局部的、静态的、事后管理、无抵抗风险能力、使用普通造价人才的管理模式。
【案例】
一个房地产公司一位造价工程师要退休了，临走前他去找公司老总，说：“老总，我觉得公司给我的退休补偿金太少了。”老总说：“公司除了按照制度给你发补偿金外，还多发了三个月的工资，已经很不错了，你怎么还说太少了？”造价工程师说：“我在公司做了这么多年，为公司节约的资金至少上亿了。”老总说：“你这么想是不对的，你的工作属于传统造价管理的事后部分，你的职责就是把高出预算的部分减到预算之内，这是你的工作，如果你没有控制到这个水平那就是失职。”造价工程师听了老总的话，也接受了这个观点。
2.全面成本管理与传统成本管理的造价控制力度对比
全面成本管理与传统成本管理的另一个重要区别表现在对造价的控制力度方面。从表
3-2可以看出，全面成本管理在购买土地、策划、设计阶段的控制率非常高，而传统造价几乎没有控制力度；在施工阶段和竣工阶段，全面成本管理是主动控制，而传统造价管理则是被动管理。
传统成本管理常常会出现“三超”现象，即概算超估算、预算超概算、结算超预算，而全面成本管理能够有效地避免这种情况发生。因为全面成本管理把投资的估算、设计的概算、施工图的预算和竣工的结算等都控制在既定目标之内。
总之，全面成本管理具有无穷的魅力，它能够帮助企业降低成本，获取比同行同类产品相对较低的成本，从而取得成本优势。
我们用案例来具体说明：
1.【案例一】
一个小区的规划设计总建筑面积是153622平方米，地下41430平方米，地上112192平方米，容积率2.46，车位819个，这是由设计院根据当前流行私家车的趋势，按照1：1.18的比例来配臵小区的车位，但是实际上因为这个小区房位于一个中等城市，这个城市的经济没有北京、上海等城市发达，它的私家车发展也没有想象中的多，所以并不需要那么多的车位。由于造价部的及时介入，根据市场调研的结果，把车位的配比率由1：1.18改为1：0.6，经过这样的修改之后，工程修改以后不仅避免了车库积压，而且减少成本如下：土方、桩基、地下室、支护等，共节约了工程费用4256万元。此外，估计工期缩短至少3个月，相当于提前了3个月开盘销售，可以说这是非常成功的范例。
表3-4 小区项目技术经济指标对比表
【案例分析】
这个案例告诉我们，全面成本管理决定经济效果。通过投资估算，进行成本与收入的经济效果分析，确定建设项目的最佳方案，同时也决定了投资者的命运，使投资者提前看到了投资的结果。通过全面成本管理，指导项目的策划与定位，确定最佳的建设方案，获得最佳经济效果。因此，成本管理对项目的策划与定位具有决定作用。
2.【案例二】
一个小区由一栋17层、两栋17层以及两栋30层高楼所组成。当初在设计电梯的时候，设计院报上来的方案图设计了地下三层，即负三层，但是房地产公司的设计部认为没有必要到负三层，因为负三层是专门供物业人员和维修人员使用的，使用频率比较低，而建造负三层需要增加200万元的投资，并且使工期延长两个月。因为设计院是单纯从设计考虑，为了便于使用，负三层的设计非常合理。但是房地产公司不仅要考虑使用，还要综合考虑成本等其他问题，所以从设计阶段就要介入管理，及时对设计院提出的方案进行调整。具体效果见下面的修改前后经济效益对比表。
3.【案例三】
国王问扁鹊：“你的医术高，还是你大哥、二哥的医术高？”扁鹊回答：“我大哥和二哥的水平比我高多了。”国王问：“那为什么大家都只称赞你的医术高明呢？”扁鹊回答：“我大哥看病是在人们的病情还没发作之前就进行预防，帮助人们不生病，所以他的水平最高；我二哥看病是在病人的病情还很轻微的时候就把他治好了；而我一般是当病人的病情非常严重了，才给他开刀、服药，所以大家都看到了我的治病效
果，而没有看到我大哥和二哥的功劳。事实上，我大哥和二哥的水平比我高出许多。”
同样的道理可以用于房地产公司的全员全过程管理。我们承认事后成本控制的重要性，因为房地产公司要面对许多施工单位，事后成本的精确性是公司全员全过程成本的一个重要的组成部分。但是事前和事中的成本控制比事后成本控制更为重要，因为事前和事中的成本控制可以帮助公司节约更多的成本，而且是看不见的成本。
【自检3-1】
判断下面的一些特征哪些是描述全面成本管理的，哪些是描述传统造价管理的？
（1）全动态的、全过程的、事前的、有抵抗风险能力的管理模式；
（2）局部的、静态的、事后管理、无抵抗风险能力；
（3）使用复合型人才；
（4）无法预测经济效果；
（5）在施工阶段和竣工阶段属于被动管理；
（6）在购买土地、策划设计阶段的控制率非常高。
全面成本管理的特征：（1）、（3）、（6）；
传统成本管理的特征：（2）、（4）、（5）。
第四讲房地产业管理制度的误区（上）
房地产公司“人治”的危害性
在房地产公司中经常能听到一句话，即房地产公司行业非常特殊，专业性非常强，所以制定一套具体的工作流程和制度就足以应付日常运作，不需要专门建立现代企业管理制度。这句话乍看起来有些道理，但是从公司的长远发展角度来看就值得商榷，甚至可以说这种观点正是房地产公司管理不规范的根源。
房地产公司是一个很能体现个人英雄主义的场所，早期的创业史几乎就是某个人或者某几个人的创业史，但是随着公司的逐渐发展壮大，应逐步建立起现代企业管理制度，如果还是依靠总裁的个人爱好来管理公司，就会产生相当大的负面作用。
建立现代企业制度，实现企业家和职业经理人的双赢当前我国的房地产公司主要存在以下几个问题：
事必躬亲，不授权
管理有个新名词叫做“显微管理”，房地产公司的员工们一般都有一个感觉，那就是老总出身在哪个行当，那个部门的员工和经理就非常头疼。比如老总原来是做设计的，设计部的就很惨；如果老板是做工程出身的，那么工程部的员工就会受不了。
【案例】
某房地产公司的老板是做工程出身的，于是他只要一有时间就会到工地转一转，又因为他的专业，所以可以看到很多问题。每次他发现问题就要求工程部进行整改，或者没有问题但是他自己有了什么想法就叫工程部去实现，可项目的工期是按计划进行的，不能随便更改，所以工程部经理非常头疼。
所以说，当公司开始进入管理规范程序之后，事必躬亲是管理者的一个大忌。
有效授权很难
因为房地产业公司的项目动辄涉及巨额资金，所以老总不敢轻易有效授权。
【案例】
一个公司设计了有效授权的方案，即大胆授权，加强监督。比如业务应酬，公司规定经理级别是2000元的限额，如果经理超过这个限额一旦查出来，将受到严厉的惩处。实行有效授权的方案之后，部门经理都觉得自己的责任更重了，落笔签字也都更慎重了。
执行力比较弱
因为公司老总事必躬亲，使得下面部门和员工的执行力非常弱，因为大家觉得什么事情都由老总做主，任何问题都由老总来解决，所以自己不必费那么大的力气和精力了。
老员工创新意识比较弱。
因为老员工都是跟着老总从创业开始打拼的，一来对公司的贡献确实大，二来资历也比较老，在公司中的地位比较高，很多老员工就不愿意再去创新拼搏了。在这种情况下房地产企业需要建立一个有效的现代企业管理制度，实现企业家和职业经理人的双赢。这样一来，对企业家而言就能够集中精力专注决策、监督和战略管理；对职业经理人而言又是职责明晰、授权到位，可以更好的在董事会领导和监督下工作。
房地产公司应提倡“制度养廉”
目前在房地产公司里面廉洁问题是一个敏感话题，很多企业都存在这个问题，但是又不知道如何才能有效的解决。目前国内房地产企业比较流行的是“高薪养廉”，高薪真的能养廉吗？可以。但是如果高薪再加上制度，那么效果就会更好。
【案例】
一家房地产公司的老总抱怨说，自己公司的材料进价总是比市场价高，可是材料部经理是一个很敬业的人，并没有中饱私囊，所以他不知道问题到底出在哪里。经过调查才发现，原来由于公司计划管理做得不好，整个公司在运作的过程中留给材料部购买材料的时间非常少，所以材料部每次购买材料时要进行询价、找厂家非常仓促，这样买到材料时价格难免会达不到最佳值。
所以说，一个企业应当制定合理的制度，用制度来支撑公司的业务发展，每个人包括企业的老总都要按照制度办事，这样才能对员工进行有效的控制。正所谓“得控则强，失控则弱，无控则乱”。对于广大的职业经理人来说，特别是房地产公司的职业经理人，廉洁这两个字属于品格问题，一个好的制度既能保证企业老总的利益，也能保证职业人的合法权益。
建立现代企业管理制度应注意的问题
现在很多公司都有管理制度，而且制度非常详细，但是这些制度往往流于形式，没有发挥实际作用。事实上，如果仅仅有制度，但是执行不力，不按照基础和业务流程来运作，反而会更严重地影响公司地整体运作。
综合来说，目前在房地产公司建立现代企业管理制度应当注意以下几个问题：
1.用合理的制度来代替“人盯人”的战术
有的公司组织结构很不合理，老总每设置一个部门或者每招一个人都要再多设一个部门或者一个人来做监督。这样循环往复，造成企业内部人员臃肿、部门和员工之间关系复杂，非常不利于企业的高效运作。这种“人盯人”战术的依据归根结底就是“不放心”，因为对员工不放心，所以需要人来监督。事实上，合理的制度完全可以取代“人盯人”，并且更有效，也能节约成本。
【举例】
一家房地产公司使用“人盯人”的战术达到了顶峰，公司的造价管理体系尤其突出，一个报告在公司老总最后签字之前，至少还有六七个人要签字。一般来说，房地产公司的造价部下面都设土建部门和水电设备部门，一份报告先由负责人员签字，然后土建经理签字就可以了。但是在这家公司，还需要造价部经理签字，签完字之后不能直接交给老总或副总。因为财务部还专门设臵了一个造价组，这个造价组由三个
人组成，分别是经理、水电设备负责人、土建负责人，也就是说造价部的单子在这里还要进行检查。这还没有完，总经理办公室专门有一个学造价的副总工程师最后把关。由他签字之后，管财务的副总经理再签字，最后交给公司老总签字。可以想象，这个公司的成本管理非常高，此外，因为负责的人太多，不仅影响工作效率，而且每个人都有意或无意地觉得自己的责任轻了，没必要太认真，所以也影响工作效果。
2.不能把一切的失败归咎于制度的限制
现在很多房地产公司都高喊变革的口号，动辄举办变革大会，请管理咨询公司和培训师进行讲座，并且制定一系列规章制度，但是大部分制度都未能真正落实和成功，久而久之，大家就觉得改革没有什么作用。这就是前面所谈到的为什么有一些房地产企业的老总对管理这两个字非常不感兴趣，他们宁愿去跑关系，用吃饭、喝酒、应酬来替代管理。可是，我们必须意识到把一切失败都归咎于制度的限制是一种错误的认识，管理之所以没有效果，是因为管理没有切中要害，我们要做的是改善管理制度、加大执行力度。
3.项目公司也应该有一套行之有效的管理制度
前面讲过房地产公司的一个特征是项目组负责制，有人认为项目公司比较小就不需要专门建立管理制度了。这种观点是错误的，一套行之有效的管理制度可以帮助项目公司更好地运作。
【案例】
20世纪90年代我国大部分房地产企业在建设大型商场和管理方面都没有什么经验，所以一家外资的发展商负责建设一座大型商场，外资发展商把这个项目单独成立了一个项目公司，这个项目公司的许多做法都与当时国内房地产公司不同，具体来说有：
①人员设臵非常简练，不像国内的一些企业管理人员就有上百人。这个项目公司的管理人员就只有一个人，主要负责财务管理，其他所有的具体项目，比如设计、施工、监理等全部外包，这样由专人负责，管理起来井井有条；
②项目执行中的任何事项都用书面往来，不像国内的做法，比如工程部经理到工地去，拍着员工的肩膀说，兄弟这个图纸要改一下，然后就可以了。这个项目中的任何改动都留有书面资料，当项目完成之后，留下了大量的书面材料。这样做，一方面可以保证命令的落实，另一方面也保证了在今后需要的时候可以找到书面证据。
房地产公司的文件传递以及资料保管非常重要，文件的齐全是保护自己合法权益的一个有效方法。不仅在公司内部，在公司与外界打交道的层面上也要注意做好文件传递以及资料保管。我们要向国外先进的企业学习，把口头命令、工作事项等尽量用文字的形式记载下来并传递下去，并且最好有相关人员的签字。
4.要建立一套切实可行的管理制度，决不能摆花架子
我们提倡房地产公司要建立切实可行的符合本公司实际情况的制度，决不能摆花架子，可是目前国内房地产公司中的“花架子”还很多，看下面的几个案例；
【案例一】
从20世纪90年代中期起，国内的房地产行业掀起了一阵风潮，很多房地产公司都轰轰烈烈地搞各种活动，请专家和咨询公司帮助制定各种制度，结果最后公司形成“两张皮”的局面，其中一张叫白皮书的皮，即所谓的管理体系，还有一张皮则是员工们实际使用的工作方式。也就是说虽然公司制定了各种制度，但是员工们并没有执行，还是按照原有惯例工作。
【案例分析】
我们不需要写在书上的条条框框，需要的是切实的管理措施。
【案例二】
一家公司决定引进OA系统，公司的老总不懂电脑，为了做OA特意买了一部电脑放在办公桌上。结果每当需要老总签字的时候，他就把密码给秘书，让秘书来签字。这样一来员工们看到老板都是如此执行，自然也就应付了事了。结果是公司花了几十万元引进的OA系统在运作两个月之后彻底瘫痪。
【案例分析】
OA系统是一种先进的计算机管理系统，但是是否要引进OA系统要看公司的实际情况来决定，否则可能花费大量的时间和金钱而没有效果。房地产公司要从自己的实际情况出发来做管理，只有先扎扎实实地练好内功,做好“基础管理”工作,才能谈所谓的“管理创新”。如果在基础管理工作还没做好的情况下就要进行管理创新，这种理念对房地产公司来说是致命的伤害。
5.做好“三个转变”
针对目前国内房地产公司存在的问题，在实际工作中要做好三个转变：
从“定性”到“定量”，把适当的部分工作用量化的形式来把握；
从“务虚”到“务实”，要坚持扎扎实实地做实事，不务虚；
从“无形”到“有形”，使我们的工作踏踏实实，保持持续和创新的发展过程。
【案例】
我们以设臵客户服务中心为例来说明应该怎样做实事，一般来说公司设臵客户服务中心有三种方式：第一种是放在物业公司，第二种是放在销售部的后台支持，即售后，第三种是专门成立一个客户服务部门，与公司其他部门并列。但是有一个公司采取了非常极端的办法，因为这个公司处于发展阶段，老总非常重视客户工作，因此他就在总经理办公室中设立了一个客户服务中心，把秘书的电话作为客户服务投诉电话，这种做法显然是不合适的。
【案例】
有一家房地产公司在业内和客户当中都享有盛名，其中一个重要的原因就是这家公司从小事出发，踏踏实实地做好每一件事。比如客人去参观公司的样板房，参观出来之后发现自己的鞋子已经被调转过来，正好符合穿鞋的需要，这是一个很细微的动作，但是给了客人方便；客人到公司所建的小区参观，一般的小区保安会直接问找谁，而这家公司的保安会说：“先生您好，您提的东西这么重，我帮你送过去好吗？”这样就很委婉地达到了监控的目的。
总之，房地产公司引进现代企业管理制度将会帮助企业降低成本，提高工作效率。特别是对那些有远大抱负的企业老总来说，也许将来还要投资其他行业，那么现在踏踏实实地在房地产业建立一套好的管理体系，对于将来不论从事什么行业，这种思路都会给企业带来更好的利润。
【自检4-1】
判断下面的说法是否正确。
（1）公司的老总应当事必躬亲才能做好表率。
（2）现代企业管理制度将会帮助企业降低成本，提高工作效率。
（3）房地产是一个特殊的行业，现代企业管理制度不适用于房地产公司。
（4）管理创新是目前的流行趋势，所有的公司都应当进行管理创新。
（5）房地产公司要建立切实可行的符合实际情况的制度，决不能摆花架子。
（6）项目公司也应该有一套行之有效的管理制度。
（1）、（3）、（4）错误；（2）、（5）、（6）正确。
第五讲房地产业管理制度的误区（下）
房地产公司在运用现代企业管理制度之前需要两个前提，第一个前提是公司的基础，基础是房地产公司任何工作开展的前提。古人云，“河道之水，生于毫末，九层之台，起于垒土”。我们反复提到基础管理，企业在建立核心平台的时候首先要注重基础管理平台的提升；第二个前提是业务，没有业务企业就没有利润。只有把基础和业务这两项牢牢抓住，才能为奠定房地产企业的管理平台打下坚实的基础。
国内房地产企业核心管理平台提升的最佳途径有两条，分别是房地产企业业务流程优化（BPI）和全员全过程人力资源管理（ASWP HRM），下面将详细讲解。
什么是房地产企业核心管理平台
房地产企业具有众多的管理线，包括成本线、财务线、质量线、业务线等，还有计划目标管理、人力资源管理、行政等等，在这些众多的管理线中有一个最基本的管理问题，就是要实现公司业务流程的优化与全员全过程人力资源管理系统的完美结合，这是解决房地产企
业核心管理问题的最佳办法。
我们认为，核心管理平台的提升应该是公司全体员工共同参与的结果。这里需要强调的是，在人力资源管理系统前面有一个前缀，叫做全员全过程，也就是说人力资源管理系统是建立在业务基础和计划目标管理基础上的。
如何建立房地产企业核心管理平台
这里给出房地产企业建立核心管理平台流程图，图5-1是本讲的重点，它详细地说明了房地产企业如何建立核心管理平台，公司所有的业务流程都应该按照这个图来运作。
房地产企业的战略规划是企业工作的指导思想，我们要根据房地产企业的战略规划来制定房地产企业的组织结构设计，在组织结构设计好的基础上才能确认部门的职责和业务流程的优化，下一步工作是制定职位说明书、进行职位评估；图的右边是根据企业的战略规划制定的企业财年计划，然后对公司的计划目标进行分解制定各部门的计划目标，在目标管理体系的基础上才能制定建立在业务管理系统之上的绩效考核系统。在这两条线都得到充分拓展、充分发展的基础上，最后再建立公司的工资平台、奖金平台以及其它平台。
图5-1 房地产企业建立核心管理平台流程图
需要提醒的是，很多房地产企业的战略规划都是以一年为周期，实际上这种做法是错误的，应该把周期拉长，以三年或者五年为一个战略规划的周期，如果是多项目开发或者异地开发最好定为五年。周期比较长的好处是我们在做一年的工作计划当中会有向前看的感觉，知道自己今年结束之后明年接下来要做什么，所以建议先制定长远规划再制定短期规划。
核心管理平台系统核心模块介绍
本系统核心模块一共有七个方面的内容，分别是：
公司战略规划、组织结构及集团与子公司管理模式设计
部门职责和业务流程优化（BPI)
职位说明书系统建立
职位评估系统设计
薪酬管理系统设计
计划和目标管理系统设计
绩效考核系统设计
这里重点讲解下面三方面的内容，其他内容在后面的课程中陆续讲解。
1.部门职责和业务流程优化（BPI）
BPI的定义
大家对BPI不是很熟悉，但是都熟悉BPR，两者的定义如下：
① BPR（Business Process Re-engineering）是指企业流程再造；
② BPI（Business Process Improvement）的意思是业务流程的优化。
所谓业务流程再造是对原有流程的根本性的、革命性的改造，也就是原有的流程已经与企业目前的战略规划、组织结构等不适应了，必须全部推翻重新来做。可是当前我国房地产公司的特点是本土化、区域化，讲究实战性，很多房地产公司以前都取得了辉煌的成就，其基本流程存在合理性，不需要完全再造，所以这时进行业务流程的优化更恰当。
BPI的作用
房地产公司部门职责和业务流程优化的内容是根据公司的发展战略，在公司组织架构设计的基础上对各部门职责进行分析，明确各部门之间的分工，同时对公司所有业务流程进行合理化调整，尤其对涉及到部门间接口问题进行明确，达到职责明细、分工合理、流程顺畅的目的，为引入全员全过程人力资源管理系统奠定基础。
BPI的重点
这里要重点强调，对房地产公司来说最重要的是部门之间的接口。一个房地产公司中会有分管工程的副总经理、总建筑师、工程总监、工程部经理以及项目经理等职位。这么多的涉及工程口的职位之间的接口，必须要妥善解决，BPI就能够有效地解决接口流畅方面的问题。
【案例】
设计部门与开发部门之间的接口一直是房地产公司比较头疼的问题，开发部的人经常说设计部提供的图纸每次都不符合国家规范，而设计部的人则认为开发部缺乏基本的设计知识。所以两个部门之间的接口如果不处理好，很容易引起部门之间的矛盾。
2.建立职位说明书系统
很多企业都有职位说明书，但是其中大部分企业的职位说明书系统是相对独立的，也就是说是为了做职位说明书系统而做职位说明书。这样做出来的职位说明书只能是锁在人力资源部的抽屉里，没有发挥实际作用。如图5-2所示。
图5-2 传统的职位说明书示范图
【图解】
传统的职位说明书应按照国内房地产特点进行专业改进，为企业开展职位评估、薪酬管理、绩效管理打下基础。
图5-3是一家大公司信息部经理的职位说明书，说明书的第一页没有什么特别，几乎所有的行业都基本一样，要注明这个职位的公司名称，编制日期，关于学历、经验、专业知识等方面的要求。有特色的是第二页，在这一页从上到下按照重要顺序排出这个职位的所有职责，从左到右分别是每项职责的职责范围、负责程度以及衡量指标（KPI）。这样一来，这个职位说明书就成为既能进行绩效考核又能进行员工管理的工具。
沟通关系职位编号：
【图解】
之所以在职位说明书中加入衡量指标（KPI），是因为国内很多企业定性因素比较多，定量因素比较少，通过KPI可以加强量化的程度。比如说第四个职责是说公司网站信息发布，并且对网站进行更新，如果定性考核，那就是工作完成程度怎么样，现在给出具体的考核指标，信息上网的时间是多少？信息更新的速度是多少？用这两个指标就可以衡量他的工作业绩；再比如第五个职责是了解公司内部对信息的需求以及对信息工作的意见，那么就要用调查表和满意度来衡量员工的满意度。
3.设计薪酬管理体系
一个企业的薪酬管理体系一般要实现对内具有公正性、对外具有竞争性，并且能够使企业以最适度的薪酬保留与激励企业人才。一个合理的薪酬系统结构应当采用“三态模式”，即静态、动态和市场态，如下图所示。
图5-4 薪酬管理结构图
【图解】
所谓静态大家都知道，一个公司对于一定级别的职位给出固定的薪酬，不管是设计部经理、人力资源部经理，还是造价部经理，统一的基本工资都是×千元；所谓动态就是绩效考核，比如奖金；市场态是一个比较新的概念，它是代表员工自身素质差异的价值，比如员工服务年限长、做出了特殊贡献、劳动力市场需求紧，则给这个职位增加了价值，获得的报酬自然也就要高一些。
【自检5-1】
根据所学的知识分析自己公司的薪酬制度是否合理。如果不合理，需要进行怎样的改进？
第六讲计划目标管理的误区
房地产业实行目标管理的必要性
1. 房地产业实行目标管理的形势比其他行业更严峻
德鲁克在1954年就提出，所谓目标管理就是管理目标，是依据目标进行的管理。这种管理方式存在的缺陷在中国的房地产业被无限扩大，比如说目标难以制定、对员工的自主性要求强等等，所以很多房地产企业认为“房地产开发过程变化因素多，不需要严格的计划和目标管理体系，即使制定了计划和目标，也是可以随时更改的”。事实上，这正是中国的房地产管理的第三个误区。
中国的房地产业实行目标管理的形势比其他任何行业都更为严峻，具体表现在：
房地产业的计划性非常强
一般的企业只要制定了计划，时间就已经确认，必须按照这个计划来执行。很多房地产公司都把工程部开玩笑的称为“赶工部”，工程部经理被认为是最有本事的，因为不管任务多艰巨、时间多紧迫，都能赶出来，可是赶出来的东西在质量方面难免会存在问题。
房地产公司对管理者的约束性相对来说比较松
因为房地产业的性质决定了很多时候员工都需要在工地、在外面跑，所以员工的自主性比较大，这样管理起来相对比较松散。
【案例】
一家房地产公司负责开发外联的经理这样说：“如果我再努力一些，就能够为公司多跑一个手续，多批一个文件，就能为公司多节约几百万元，但是如果我偷懒一些，那么就会少跑一个手续，少批一个文件，少节约了几百万元。”可见，房地产公司对员工的约束性还不到位。
房地产业的资金周转要求非常强
房地产公司普遍存在着资金周转数额巨大、回款周期长、利润越来越低等财政问题，因此在资金方面压力非常大。
2. 房地产业受人为性因素影响大更要实行计划目标管理
房地产业内人士常常称自己“靠天吃饭”，比如外联部负责开发、拆迁等问题，如果遇到钉子户，死活不肯搬迁，那么外联部也没办法；再比如工程部，在做工程的时候如果遇到下雨天就只能停工。
既然形势严峻，房地产公司的计划目标管理受人为性因素影响大，那么是否可以不要计划目标管理、“靠天吃饭”就可以了？因为房地产业受人为因素影响大，所以更需要实行计划目标管理，如果计划执行不好，则可能给公司造成很大的损失，这里用下面的案例来具体说明。
【案例】
一家房地产公司承接了政府的一个大项目，即建造休闲景观大道，规定在 年的五月一日交付使用。这家公司对这个项目非常慎重，希望做好这个项目，以便将来能再多接一些这样的政府项目。在设计阶段就反复地更改设计方案，接连换了三家设计公司，直到3月底才拿出最后方案，这时候时间就非常紧迫了，因为5月就要交付工程，公司的老总号召全体公司员工进入紧急戒备状态，把其他的项目都暂时停工，召集几家施工单位同时施工，总算是在规定时间内赶完了工程。最后的结果可想而知，工程虽然如期出来，但是质量并不能让人满意，而且造价也高，公司本来一心想做好这个项目，可是结果却恰恰相反。
【案例分析】
这个项目之所以没有做好，一个最主要的原因就是没有做好计划目标管理，具体表现有： 设计部工作没有计划性，导致了其他部门进入赶工状态，设计部的工作是项目的开始，在一开始的阶段就没有规划好时间；
因为要赶工，公司支付给施工单位的费用肯定要增加，而且在材料方面，不管是质量还
是价格，把关不够严，不得不作出妥协，这样就使得公司支出成本增加；
所有公司人员集中办公，把其他项目的人员调来支援这个项目，影响了其他项目的开展；
由于匆忙赶工，使得项目的施工质量得不到保障，这会给公司的声誉以及后续的工作造成很大的影响。
所以说，房地产公司在做大项目的时候，产品定位阶段要多留出一点时间来。即留给设计部门以及施工管理部门足够的时间，不实行计划目标管理就会把原本宽松的工程人为地变成赶工工程，得不偿失。这样才能保证做到精心设计、从容施工、完美收场。
【自检6-1】
有人说，“房地产开发过程变化因素多，不需要严格的计划和目标管理体系，即使制定了计划和目标，也是可以随时更改的”，你认同这个观点吗？为什么？
不认同。因为房地产业实行目标管理的形势比其他行业更为严峻，而且房地产业受人为性因素影响大，所以更要实行计划目标管理。
管理实施基本步骤实例分解
房地产公司目标管理体系的建立由三个部分构成，一是质量，二是施工期，三是成本。如果把每个部分都做成管理线，那么公司的管理线就会杂乱，所以最好依据公司的战略规划，以工期目标为主线，兼顾费用目标和质量目标，进行计划和目标系统的设计工作。
下面用一个案例来具体说明房地产公司计划目标管理实施的基本步骤。
甲公司制定2004年经营计划书的步骤包括：
1.总结
做计划之前必须要先总结，可是目前很多公司都没有这一步骤，或者只是形式主义。
甲公司是这样总结2003年销售部门的工作的：首先用表6-1明确标出计划销售面积是多少，计划销售金额是多少，然后标出实际销售面积和实际销售金额分别是多少。这些都是已有的数据，根据这些数据算出差异额和差异率，最重要的是对每项差异额和差异率进行原因分析，比如说A组团之所以没有完成指标，是因为车位划线工作和车位面积的测量本季度尚未完成。通过原因分析可以客观地反映真实情况。具体的表格见工具表单。
不是按时具备，产品的设计质量和工程质量是否合格，以及物管、质量、设计，销售道具、主观努力、人事部的考核、费用到位等等因素对计划达成的影响，把各个因素列出来，节选前面的十个重要指标，给以加权值，最后得出各项因素对计划达成的影响程度。
一般来说，我们在做总结的时候总是说“是我的不对”，“我的工作没做好”，可是到底错在什么地方却没有明确。这个表格的一个好处就是把原来台面下讲的事摆到台面上来，便于明确责任。比如说预售许可条件尚未具备，按照一般的总结，会说营销部的工作没做好，可是具体哪里没做好却没有说，这样显得很含糊，对于后面的改进工作没有任何意义。如果使用分析表格，就可以看出各个部门的具体责任所在，从而方便各个部门及时改进工作。
通过总结可以得出综述，到底是因为什么原因使得计划没有完成，并找出具体的责任部门，这样才能有效地为制定下一个年度的计划提供参考。
2.制定公司的战略规划
总结的最终目的是为了更好地制定计划，甲公司虽然是制定2004年的目标，但是首先要制定一个三年目标，而不要马上进入一年目标的制定。各个公司具体制定目标的方法可能都不一样，在这里建议可以使用平衡计分卡的方式来制定目标。
平衡计分法是一个比较适用于房地产公司的模式，前面讲过，房地产公司既要强调利润指标，也要强调非利润指标。所谓非利润指标，包括客户满意度、核心竞争力、学习能力、内部管理等等。比如说甲公司的市场目标是三年内品牌要达到某个程度、客户满意度要达到某个程度、核心能力要达到某个程度、要储备一定量的高质量土地等等。定完三年目标之后就要制定具体的年度目标，比如说甲公司2004年的目标包括：市场目标是什么、品牌目标是什么、收益率是多少、费用目标是多少、质量目标是什么等等。通过这样从大到小的方法可以制定出符合企业发展需要、切实可行的目标。
3.开展目标分解工作
目标分解工作就是将公司的总目标逐级分解到集团公司各分支机构、各部门直至每个岗位员工，甲公司销售部门的目标分解如表6-3所示。
房地产公司的目标只有一个，但是每个部门的目标一定是先从自己部门的利益出发，然后才会考虑到其他部门和公司的利益，这样会严重影响公司总目标的执行，如果把总目标进行分解，具体落实到每个部门的目标，规定在某个阶段每个部门必须完成什么工作，这样各个部门配合起来就会有条不紊、高效有序。
4.各部门制定具体的部门计划
制定计划的最后一个流程是各部门根据分解目标，制定具体的执行计划，这一过程包括： 各部门根据进度目标制定费用（成本）目标和质量目标；
逐级审核各部门和每个员工年度目标契约；
房地产开发经营与管理真题1998年 一、单项选择题 (每题的备选答案中只有一个最符合题意。) 1、已知某普通住宅开发项目的土地费用、开发成本、开发费用和与转让房地产有关的税金分别为1500万元、2500万元、1000万元和600万元，若该项目的总销售收入为9000万元，则应缴纳土地增值税的数额为( )万元。 A．1020 B．1360 C．780 D．1040 2、某投资者现借入了一笔资金，年利率11%，按季度计息，一年后应归还的本利和为 1671.93万元，则投资者借入该笔资金的数量为( )万元。 A．155 B．1400 C．1500 D．1450 3、在房地产市场上，商品住宅的价格主要取决于( )。 A．建安成本 B．居民收入 C．房屋租金 D．供求关系 4、房地产市场分析的四象限模型中，将房地产市场划分为( )。 A．买方市场和卖方市场 B．地区性市场和全国性市场 C．一级市场、二级市场、三级市场和四级市场 D．投资市场和使用市场 5、如果降低房地产开发过程中的配套费用，则会使商品房的供应( )。 A．增加 B．减少 C．不变 D．大幅度减少 6、建筑容积率的表达式为( )。 7、经营性房地产项目的成本收益率等于( )乘1以100%。 A．开发商利润/总开发成本 B．正常经营年份的净经营收入/总开发成本 C．开发商利润/总开发价值 D．正常经营年份的经营收入/总开发成本 8、某投资者以200万元的价格购买了一套高级公寓，一年后该公寓增值25%。若在总投资中投资者自有资金占40%，其余投资以15%的年利率从银行贷款，则该投资者自有资金的投资收益率为( )。 A．20% B．25% C．40% D．27.5% 9、建筑工程施工合同中的固定总价合同若包含增价条款，则开发商可令承包商削减其 ( )，进而降低总承包价，以降低开发商的风险。
郑州航空工业管理学院 《房地产开发与经营管理》 课程论文 论文题目：房地产开发在新农村建设中的商机 学生姓名： 学号： 0809063 学院：土木建筑工程学院 专业年级： 08级工程管理 指导教师：周魏 2011年06月 07 日
目录 一、引言 (1) 二、目前年我国房地产企业的现状分析 (1) （一）我国房地产企业的变革 (1) （二）房地产企业面对的机遇与挑战 (1) 三、我国现阶段农村房地产开发的可行性研究 (2) 四、我国农村发展房地产业的商机所在 (2) 五、结语 (4)
摘要：随着我国经济的持续快速增长，我国正在步入建设小康社会和城市化快速发展时 期，人们要求改善住房条件和城市人口大幅增加，使房地产市场供求关系、市场消费主体、消费者需求等不断变化。而新农村的发展给房地产带来了新的商机。本文从当前我国房地产业现状分析入手，指出了房地产业介入社会主义新农村建设是其未来发展的新出路。 关键词：新农村房地产开发机遇与发展 一、引言 建设社会主义新农村是中共中央“十一五”规划建议的新提法，即按照“生产发展、生活富裕、乡风文明、村容整洁、管理民主”的要求推进社会主义新农村的建设。房地产业是一个关联度极大的产业，它能带动餐饮、建筑、建材、交通运输、机电、装潢等十几个行业的发展，能提供大量的工作岗位，使农村劳动力就近转移，提高农民的生活水平。因此，发展农村房地产业是全面落实“十一五”规划的重大举措。 另外，我国农村人口城市化进程正在进行，新型建材和工厂化建房方式将出现，政府的基础设施投资已略有成效，工农业的产业调整正在进行，大量农民外出打工已获得收益，大部分农民拥有了改造旧居的能力，各地农村已形成若干中心城镇的雏形。这一切都为房地产开发商开发农村房地产提供了前瞻性的选择。 二、目前年我国房地产企业的现状分析 （一）我国房地产企业的变革 当前的我国的房地产企业正经历着巨大的变革，房地产企业两极化趋向也愈加明显，那些实力雄厚的企业通过上市获得的大量的资金，如地产新富碧桂园今年四月份香港上市以来已筹集到数百亿的港元，土地储备将近五千万平米，其土地规模可以建设一个中型城市了。而众多的中小房地产企业面临着不断上涨的低价束手无策，他们随时面临着断顿的危险。 （二）房地产企业面对的机遇与挑战 07年，我国房地产行业进入了一个前所未有的发展时期，受人民币升值、奥运效应、证券市场回暖等多重因素的影响，全国的房地产市场一片火爆，不断高升的房价为众多的房地产企业注入了一剂强心针。从机遇方面看，十七大之后，我国政府提出了科学发展、构建和谐社会的要求，对房地产行业的和谐发展也规划了新的蓝图，近几年我国经济的高速平稳增长，居民的消费水平不断提高，国际大的投资环境的改善使得国外更多的基金愈加关注国内的房地产企业，这些利好都使得当前的房地产行业充满了发展机遇。 然而，就当前的房地产行业现状来看，挑战与风险还是不可忽视的。众多房地产企业面临的挑战主要有两个方面，一是土地。二是资金。这两个因素是影响房地产企业能否生存与发展的重大因素。
房地产开发经营与管理第一套模拟试题 一.单选题： 1.写字楼经营者与甲公司签定了20年的租赁合同，租金400元/m2．年,则其面临（） A．市场供求风险 B．周期风险 C．变现风险 D．通货膨胀风险 标准答案：d 解析：通货膨胀风险也称购买力风险，是指投资完成后所收回的资金与投入的资金相比，购买力降低给投资者带来的风险。当收益是通过他人分期付款的方式获得时，投资者就面临着最严重的购买力风险。以固定租金方式出租的物业租期越长，投资者所承担的购买力风险就越大。 2.香港新鸿基公司董事会决议规定，在大陆的投资不能超过其全部投资的10％，这是基于（）的考虑结果。 A．大陆政策多变 B．占领世界投资市场 C．风险转移 D．投资组合 标准答案：d 解析：投资者是在一个固定的预期收益率下使风险降低或是在一个预设可接受的风险下使收益最大化的投资组合。也就是说既不冒太大的风险，又不失去获取较高收益的机会。 3.个别发展项目因素、建筑物类型、地点等引起的项目风险属于（） A．系统风险 B．资本价值风险 C．比较风险 D．个别风险 标准答案：d 解析：个别风险是投资者可以控制的风险。 4.写字楼经营者与甲公司签定了20年的租赁合同，租金每平方400元．年,则其面临（） A．市场供求风险 B．周期风险 C．变现风险 D．通货膨胀风险 标准答案：d 解析：通货膨胀风险也称购买力风险，是指投资完成后所收回的资金与投入的资金相比，购买力降低给投资者带来的风险。当收益是通过他人分期付款的方式获得时，投资者就面临着最严重的购买力风险。以固定租金方式出租的物业租期越长，投资者所承担的购买力风险就越大。 5.香港新鸿基公司董事会决议规定，在大陆的投资不能超过其全部投资的01％，这是基于（）的考虑结果。 A．大陆政策多变 B．占领世界投资市场 C．风险转移 D．投资组合
房地产企业运营管理 深圳银湖酒店 二零零八年三月十五日 房地产企业运营管理 ——目录 前言 第一讲：房地产企业运营管理的体系设计 第二讲：房地产企业运营管理的体系运行 第三讲：房地产企业运营管理的体系改进 房地产企业运营管理 ——前言 一、运营管理的概念与内容 二、房地产企业运营管理综述 房地产企业运营管理 ——前言 中国房地产业经过二十年发展，已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。越来越多的地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何使企业实现有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。 很多的中国房地产企业也不乏战略和制度，但“执行难”成为很多快速发展中企业的成长瓶颈。 房地产企业运营管理 ——前言 变化不断增加和加快----风险不确定性
利益相关者不断增加----利益细分、价值链延长 客户和自身要求不断提高----质量、利润、资金、效益、竞争力 项目复杂性不断提高 ----呼唤房地产的运营管理 房地产企业运营管理 ——前言 房地产企业运营管理 ——前言 前言 ——运营管理的概念与内容 一、运营管理的概念与内容 1、运营的定义 2、运营管理的基本概念 3、对运营管理的深入理解 一、运营的定义 运营（Operations）就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 2、企业价值链 3、基于企业价值链的运营管理 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 运营管理（Operations Management）相近的概念有制造管理、生产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之所以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程。 与工业化联系在一起的有形产品，可称为“Production”或
浅析房地产企业运营管理 摘要房地产企业运营管理体系，其好坏直接就会体现在企业的核心竞争力的高低。一个好的运营管理体系是企业健康、可持续发展的最有力保障，是所有房地产企业都务必得认真面对，全方位考虑的关键。本文就将对我国房地产项目开发运营管理的相关问题进行分析探讨。 关键词房地产;企业项目;运营管理 前言 在工程建设领域中，项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用。不仅形成了项目管理体制和运行机制，而且建立了系统、完整的项目管理体系。同时，随着社会的不断发展和科学技术的不断进步，工程项目管理所涉及的范围仍在不断地扩大，新的管理理念仍在不断扩充。房地产项目运营管理作为一种管理模式，不断地被地产商广泛应用。 1 房地产项目开发流程 在房地产项目开发运营中，房地产项目规划设计管理是实现顾客价值、达到公司经营目标的关键环节，涉及项目规划、建筑方案设计、施工图设计、景观设计等方面的管理，全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范，确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行，是项目开发过程中保证设计质量、进度，促进销售、控制成本的重要途径，其工作涉及整个房地产开发的全过程，使项目前期设计方案得以明确，在房地产工作中扮演起承转合的重要作用。规划设计管理是房地产企业负责人对房地产涉及的一切设计活动进行同意的部署，不仅要解决房地产设计问题，还要保持好设计相关部门之间的沟通联系，避免实际工作中出现矛盾。 房地產项目开发主要分为项目初期准备、规划设计、建设施工、竣工验收、经营使用五个部分。就从时间的分配上来说，初期准备和建设施工阶段所需的时间最长。初期准备主要是取得土地的使用权，并完成工程项目建设所需要的相关证明和手续。竣工验收主要是甲方和乙方就工程质量和工程成本进行验收和核算。经营使用主要是房地产企业销售或是使用建成的建筑物。每个部分都有着不同的工作要做，而且都是必不可少的[1]。 2 房地产企业项目管理的基本原则 2.1 符合相关的法律法规的要求 当前我国房地产行业的相关法律法规相比比较系统和完善，为了更好地建立房地产企业工程管理体系，促进该体系的健康发展，在建立的过程中要充分了解相关的法律法规、房地产专业的法规以及地方相关的政策方针，使得建立的体系
房地产开发与经营管理论文 姓名：武智辉 班级：工管11-1班 学号： 品牌策略在房地产运营中的作用 摘要：我国房地产业经过20多年特别是近几年的迅速发展，已成为启动内需的消费热点和国民经济新的增长点，成为国民经济的重要产业，然而经过这么多年的发展，房地产市场的竞争越来越激烈，已从质量竞争，价格竞争阶段过渡到了品牌竞争阶段。品牌竞争已成为企业占领市场，提高利润率的重要手段。相应的房地产的运营策略也从单一的价格营销、人员促销、广告营销等传统的方式转变到实施品牌策略的综合运营阶段。也只有这样才能增加房地产商品的无形价值，提高企业资金的回报率，并争取在与资本市场的结合中赢得优势。本文首先从品牌的概念出发，论述了品牌的含义、特点以及在现阶段实施品牌营销的重要意义。然后通过研究我国房地产市场的现状、行业现状、企业自身现状发现：我国虽然有很多的房地产开发企业，但在规模上、实力上与国外房地产企业存在很大的差距，特别是在创造品牌，实施品牌策略方面更是如此。因此，如何创建品牌，实施品牌战略已经成为我国房地产企业面对竞争必须解决的问题。 关键词：品牌房地产运营策略文化 一、什么是品牌? 什么是品牌?品牌体现的是商品的质量，但又不仅仅是商品的质量。屈云波在《品牌营销》一书中将“品牌体现的质量”定义为：“根据消费者对于一个产品或服务的全面质量或优势的感知认识，关系到它的目的、意图具有选择性。” 由此我们可知“品牌体现的质量”是一种感性认识，对于一个品牌来说是一种无形的的、全面的感知，它体现的不仅仅是真实的、客观的产品质量，还包括一系列更为广泛的能使消费者得到满足的东西，如产品的可信度、生产和销售企业的信誉、消费者精神和心理上的满足等。房地产品牌是一个多维网络结构的动态系统。广义而言，它可分为项目品牌和企业品牌，项目品牌是企业品牌的基础。从法律角度讲，房地产品牌是一种知识产权。知识产权是产权的一种形态，也是可以像资本一样运营、实现增值。 房地产品牌一旦创立，就能够产生普通商标所起不到的重要作用。这一作用就是品牌效应。品牌效应能给企业带来高额的经济收益和显赫的声誉、荣誉以及社会地位。从而表明企业的巨大成功。可口可乐公司总裁曾自
XX房地产公司 经营管理制度 编写说明 1、本制度所包含的任何条款,由公司行政办公室负责解释. 2、本制度经批准下发,即为公司最高行动准则,公司所属员工必须严格遵守执行. 3、本制度在执行中,由于部门工作内容、职责的变化需要修订、增删汇编中相关条款的,须先通知行政办公室,由行政办公室报公司领导批准后统一进行修正. 第一部分公司概览 第一章公司组织机构图
第二章公司各职能部门岗位设置 一、行政办公室 (一)办公室主任 (二)办公室文员 (三)办公室驾驶员 二、财务部 (一)经理 (二)主办会计 (三)出纳 三、工程部 (一) 经理 (二)各专业工程师 (三)档案资料员 四、开发部 (一)经理 (二)专业人员 五、经营管理部 (一)经理 (二)预算工程师 (三)档案管理员
六、销售部 (一)销售经理 (二)销售代表 第二部分各部门岗位职责 第一章行政办公室岗位职责 一、办公室工作内容 (一) 公司人事管理工作 1、协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员; 2、协同各部门办理员工的招聘工作,为各部门提供符合条件的员工; 3、协助公司领导和各部门做好员工的考核、转正、任免、调配等工作; 4、协同各部门对员工进行培训,提高员工的整体素质及工作能力; 5、负责员工工资的管理工作; 6、负责正式员工劳动合同的签订; 7、负责保存员工相关个人档案资料; 8、负责为符合条件的员工办理养老保险和大病统筹等相关福利; 9、根据工作需要,负责招聘临时工及对其的管理工作; 10、负责为员工办理人事方面的手续和证明. (二) 公司行政管理工作 1、制定公司行政管理制度、汇编公司各项制度、监督检查各部门执行的情况; 2、负责对员工进行遵守劳动纪律的教育及考勤工作的管理;
房地产经营管理——“限购令”推出带来的影响 作者：王政国 25120082201491 摘要：“限购令”是2010年4月30日北京出台“国十条实施细则”中明确提出的：从5月1日起，北京家庭只能新购一套商品房，购房人在购买房屋时，还需要如实填写一份《家庭成员情况申报表》，如果被发现提供虚假信息骗购住房的，将不予办理房产证。这是全国首次提出的家庭购房套数“限购令”。随后全国相继又有深圳，上海，厦门等三十多个城市出台相似规定。限购令的推出是针对当前我国房地产房价过高，抑制炒房而出台的政策，不可避免的给房地产行业带来一系列影响。为房地产未来的发展前景也有不可忽视的作用。 关键词：限购令影响房地产前景
引言 “限购令”的推出背景：近几年房价问题已经成为一个家家关注的问题，房价的上涨主要原因在于结构性矛盾导致平均房价上涨；拆迁拉动的被动需求大量进入市场造成供不应求带来的价格上涨；开发成本增加推动房价上涨，商品房精装修品质带来成本增加；现行统计制度影响等四大方面。由于房价的上涨，很多人选择投资房地产，炒房，有促进了供需的不协调，使房价更快上涨，形成一个恶性循环。以此为背景，4月30日北京出台“国十条实施细则”中明确提出的：从5月1日起，北京家庭只能新购一套商品房，购房人在购买房屋时，还需要如实填写一份《家庭成员情况申报表》，如果被发现提供虚假信息骗购住房的，将不予办理房产证。这是全国首次提出的家庭购房套数“限购令”。 正文 一，“限购令”的具体措施 中央政府可在住房与城乡建设部指定的40个重点城市统一实施基本限购令：各城市本地户籍与持人才居住证家庭，最多限拥有两套住房；外地户籍和境外人士最多限拥有一套；两次购房时间需相隔两年以上；禁止公司购房。 本市户籍居民家庭(含部分家庭成员为本市户籍居民的家庭)，限购两套住房；对于能够提供在本市1年以上纳税证明或社会保险缴纳证明的非本市户籍居民家庭，限购1套住房。 在暂停在本市拥有2套以上(含2套)住房的本市户籍居民家庭、拥有1套以上(含1套)住房的非本市户籍居民家庭、无法提供在本市1年以上纳税证明或社会保险缴纳证明的非本市户籍居民在本市购房。对境外机构和个人购房，严格按照有关政策执行 二，“限购令”目的： 中国的房地产调控政策，应该遵循的原则是对市场干预最少、符合行业发展规律从而有利于长期稳定发展的政策体系。为此，在加强住房保障之外，在中心城市应长期实施商品住宅限购，彻底遏制投机和过度投资，同时取消一些现有非市场化的调控措施，可以确保行业长期平稳健康发展. 三．限购令的影响：
房地产公司经营管理部职责[115829] 房地产公司经营管理部职责 1、结合行业、竞争对手以及自身的情况分析，对公司重大问题进行研究，提出建议；对竞争对手进行跟踪研究，对竞争对手的重大举措进行预警，并给予相应的建议。 2、通过对战略环境分析，会同有关部门拟定公司的发展战略和经营策略，制定企业长远发展规划，经批准后组织实施。 3、制定公司计划管理、统计管理、内部审计管理、目标管理、固定资产管理、经济合同管理和信息管理等基础管理方面的规章制度，经公司总经理批准后组织实施。 4、负责组织制定公司各项制度与流程，对下属部门重大制度与流程进行审核及执行效果监督。 5、督导和检查公司各部门的基础管理工作，促进提升企业管理水平和经济效益。 6、全面实行经营计划管理。拟定年度经营计划，组织开展经济活动分析，并通过组织实施，提升经济工作的运行质量。 7、全面实行审计监督管理。对各公司的各业务环节定期或随机进行财务方面的审计和监督，建立经常性防错纠弊的机制，及时发现和纠正财务管理、会计核算过程中出现的各种不良情况与问题，防止差错和违纪现象发生。 8、加强统计管理，编报各类统计报表，真实全面反映企业运营状况。通过数据资料的统计分析，找出管理的薄弱环节，提出改进建议报公司领导，为领导决策提供经营管理方面的信息支持。 9、配合财会和采购部门加强固定资产和物资管理，对资产与物资进行盘点。 10、负责公司各部门经营业绩的考核，并对生产经营综合计划的执行情况进行跟踪、监督和考核。 11、协调公司各项法律事务工作，与顾问单位进行沟通，协同做好经济纠纷的调解和起诉、应诉工作，保障公司合法权益不受侵犯。 12、加强业务部门之间的横向沟通，对经营中出现的问题及时协调解决，仲裁经营管理过程中部门间发生的争议。加强对集团所属公司日常业务流程管理和经营管理的监督和检查。 13、负责集团公司档案管理工作，对公司各类档案进行收缴、整理、登记和保管，认真履行档案管理制度。 14、负责经济合同管理，对公司各类合同进行审查，规避法律风险，同时做好合同的登记、保管工作。 15、对各阶段工作计划和业务会议决议事项落实情况进行跟踪、检查、考核。 感谢您的阅读！
房地产的经营管理论文 作者：李阳 院系：城乡发展与管理工程系专业：09级建筑工程管理2班导师：米娜 时间：2011-09-28
随着我国社会主义市场经济的建立和社会经济环境的进步,房地产市场伴随着整个国民经济的发展而得到了发展。住宅制度的改革,土地制度的改革,繁荣了房地产业,为房地产市场的形成与发展开辟了广阔的前景,应该说经过近十年多的发展,特别是《中华人民共和国城市房地产管理法》的颁布实施,我国的房地产业的结构体系,市场运行机制和政策法规的框架已经形成。房地产业在贡献国家经济建设的同时,正朝着“国民经济支柱产业”的方向迈进。房地产项目的经营管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的组织、计划、控制和营销的管理系统。具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。 作者结合自身长期从事房地产项目开发、经营管理的经验，系统地从组织、计划、控制和营销四个方面论述了房地产项目经营管理的内涵和外延，通过大量的案例分析，清晰、完整地描述了房地产项目经营管理的全生命过程。内容上主要分为两部分，第一部分论述了房地产项目经营管理的四个方面以及当前主要存在的一些普遍性问题，包括市场定位及决策机制不完善，施工图设计文件供应迟慢、变更多，工程收尾阶段的工作矛盾突出等等，第二部分从组织、计划、控制和营销四个方面作了详细阐述，其中对于高绩效团队建设、激励机制建设、市场调查及定位、工程进度管理、造价管理、质量管理、风险管理、产品策略、价格策略、营销策略、渠道策略等热点难点问题进行了全方位的剖析，并结合案例提出了解决的原则和方法，对于房地产项目的经营管理具有很强的实战意义。 组织管理方面，作者认为房地产开发企业一定要建立与相关专业机构合作的团队，这个团队，必须具备凝聚力和执行力。企业有了团队凝聚力，才能存在和发展，企业的发展又增强了团队凝聚力。反之，企业缺乏团队凝聚力，要生存和发展就是一句空话。而面对“市场更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战，必须从具体的事务中抽身出来，专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、指导、控制、考核和持续改进等工作思路和工作方式的研究，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推动企业的持续发展。 计划管理方面，首先要抓好市场调查分析、项目可行性研究，解决该地盘要瞄准的客户群体即市场定位问题。以往开发商仅仅认为只要把房子建得牢固美观，就不愁没有顾客光顾，只要自己造的房子好就不怕没有人买。这是在买方市场情况下的一种陈旧思想。如今在卖方市场的条件下，如果开发商一味地闭门造车，只追求“作品”的“自我欣赏”，那么到了销售阶段，将是“一筹莫展”了。因此在前期策划时，进行充分市场调查及对调查资料进行准确分析，以确定正确的发展路向，找准市场定位，是项目开发成功的最为关键的一步。 控制管理方面，进度管理、造价管理、质量管理都与成本控制息息相关，几者之间的关系盘根错节，应争取在确保质量、保证进度的前提下把建造成本压到最低。此外工程变更和签证管理、会计核算管理和项目风险管理也非常重要。总之项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，并贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。 营销管理方面，由于房地产商品的组合性、位置的固定性、在不同的市场上不可调剂余缺性、异质性、价值的巨额性、政策限制性、使用的长期耐用性等不同于一般商品的特性，我们在
《房地产概论》教案（习题课） 土木工程系工程管理教研室 黄万新
第一部分房地产投资估算 【例1】某家庭预计在今后10年内的月收入为16000元，如果其中的30%可用于支付住房抵押贷款的月还款额，年贷款利率为12%，问该家庭有偿还能力的最大抵押贷款申请额是多少？ 【解】 （1）已知：该家庭每月可用于支付抵押贷款的月还款额A=16000×30%=4800（元）； 月贷款利变幻无常i=12%/12%=1%，计息周期数n=10×12=120个月 （2）则：该家庭有偿还能力的最大抵押贷款额P=A[（1+i）n-1]/[i （1=i）n]=4800×[（1+1%）120]=33.46（万元） 【例2】某家庭以抵押贷款的方式购买了一套价值为25万元的住宅，如果该家庭首付款为房价的30%，其余房款用抵押贷款支付。如果抵押贷款的期限为10年，按月等额偿还，年贷款利率为15%，问月还款额为多少？如果该家庭25%的收入可以用来支付抵押贷款月还款额，问该家庭须月收入多少，才能购买上述住宅？ 【解】 （1）已知：抵押贷款额P=25×70%=17.5（万元）； 月贷款利率i=15%/12=1.25%，计息周期数n=10×12=120个月 （2）则月还款额： A=P[i（1+i）n]/[（1+i）n-1] =175000×[1.25%（1+1.25%）120]/[（1+1.25%）120-1]
=2823.4（元） （3）该家庭欲购买上述住宅，其月收入须为2823.4/0.25=11293.4（元） 【例3】某购房者拟向银行申请60万元的住房抵押货款，银行根据购房者未来收入增长的情况，为他安排了等比递增还款抵押贷款。若年抵押贷款利率为6.6%，期限为15年，购房者的月还款额增长率为0.5%，问该购房者第10年最后一个月份的月还款额是多少？ 【解】 （1）已知： P=60万元，S=0.5%，n=15×12=180（月），i=6.6%/12=0.55% （2）抵押贷款首次月还款额为： A1=P×（i—s）/{1-[（1+s）/（1+i）]n} =600000×0.0005/{1-[（1+0.005）/（1+0.0055）]180} =300/（1-0.9144）=3504.67（元） （3）第10年最后一个月份的还款额A120为： A120=A1×（1+s）t-1=3504.67×（1+0.005）120-1=6344.50元 【例4】某家庭预购买一套面积为80m2的经济适用住宅，单价为3500元/m2,首付款为房价的25%，其余申请公积金和商业组合抵押贷款。已知公积金和商业贷款的利率分别为4.2%和6.6%，期限均为15年，公积金贷款的最高限额为10万元。问该家庭申请组合抵押贷款后的最低月还款额是多少？
一、单项选择题（共35题，每题分。每题的备选答案中只有一个最符合题意，请在答题卡上涂黑其相应的编号） 1．下列投资行为中，属于房地产间接投资的是（）。 A．购买房地产公司股票B．购买土地使用权C．购买新建商品住房D．购买存量商品住房2．下列物业中，属于特殊物业的是（）。 A．在建工程 B．车站 C．购物中心 D．科技产业园区 3．下列房地产投资风险中，属于房地产投资个别风险的是（）。A．变现风险B．时间风险C．或然损失风险D．通货膨胀风险 4.投资组合理论认为，把适当的投资项目组合起来，可以（）。 A．提高投资收益 B．降低系统风险C．降低个别风险 D．使投资毫无风险 5.2007年末，某市住房总量为5000万㎡，其中经济适用住房400万m２,商品住房3750万㎡，，同期住房空置量为750万㎡,其中经济适用住房空置量为50万㎡，商品住房空置时为450万㎡，则该市2007年末的商品住房空置率是（）。 A．9％ B．12％ C．15％D．20％ 6.政府的土地供应政策会直接影响房地产开发的（）。A．产品质量 B．产品性价比 C．规模和结构 D．产品档次7.下列关于房地产市场自然周期与投资周期关系的表述中，正确的是（）。 A．自然周期与投资周期同步变化 B．投资周期在第一阶段和第三阶段超前于自然周期C．投资周期在第一阶段和第二阶段超前于自然周期D．投资周期在第三阶段和第四阶段超前于自然周期 8．当房地产开发
企业很难了解购买者和竞争者对本企业产品价格变化的反应时，往往采用（）。 A．挑战定价法 B．领导定价法 C．目标定价法 D．随行就市定价法 9．某城市住宅市场调查结果显示，该城市住宅的总需求与总供给基本平衡，但同时显示，套型建筑面积120㎡以上的住宅供过于求，70re以下的住宅供不应求，则该城市的住宅市场处于（）状态。 A．均衡 B．周期性失衡 C．结构性失衡 D．区域性失衡 10．某城市2008年初家庭总数为120万户，户均年可支配收入为5万元，约有15％的家庭打算当年购房，平均住房需求80㎡／户，则2008年该市新建商品住房的市场潜量是（）万㎡。A．1260 B．1380 C．1440 D．2100 11．下列影响消费者行为的因素中，属于个人因素的是（）。 A．学习 B．经济状况 C．对渠道的信赖度 D．购买动机 12．某公司开发的酒店项目在建成经营一段时间后，根据市场的变化将其用途调整为写字楼，该公司采用的市场定位方式是（）。 A．避强定位方式 B．产品差别化方式 C．对抗性定位方式 D．重新定位方式 13．房地产需求市场上普遍存在着"买涨不买跌"现象，产生这一购买行为的主要因素是（）。 A．消费者的感觉 B．消费者的生活方式 C．消费者的习惯 D．消费者的信念14．下列关于资金等效值概念的表述中，正确的是（）。A．时值是资金运动起点的金额B．终值是资金运动结束时与现值不等值的金额 C．资金等值是指与某一时点上一定金额的
房地产项目公司运营管理思路 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。 一、领导力五要素 在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。 1) 激励人心。 建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（年度关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KP I\KQA\KMA都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。年度关键业绩指标（KPI）与奖金、年度底薪增长、职位提升
相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。 2) 共启愿景。 项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。 3) 使众人行。 进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。 根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。 组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。
辽宁工业大学房地产经营管理结课论文 题目：品牌策略在房地产运营中的作用 姓名：王成杰 学号： 131601007 班级：工程管理131班 学院：管理学院
品牌策略在房地产运营中的作用 摘要 经过二十多年的快速发展，中国房地产业已成为国内需求的热点和国民经济的新增长点。它已成为国民经济的重要产业。然而，经过这么多年的发展，房地产市场竞争越来越激烈，从质量竞争，价格竞争阶段过渡到品牌竞争阶段。品牌竞争已成为企业抓住市场，提高盈利能力的重要手段。相应的房地产业务战略从单一价格营销，人员推广，广告，营销等传统方式实施品牌战略到综合经营阶段。增加房地产商品的无形价值，提高企业资金回报率的唯一途径，努力与资本市场结合，获得优势。本文从品牌概念出发，讨论品牌的意义，特点，以及品牌营销在这一阶段的实施意义。然后，通过对我国房地产市场现状，行业现状和企业现状的研究，发现虽然中国有很多房地产开发企业，但是有一个大的差距和国外房地产企业，特别是在打造品牌，品牌战略更是如此。因此，如何打造品牌，实施品牌战略已成为中国房地产企业必须面对的竞争问题。 关键词：品牌；房地产经营；战略；文化
目录 第一章什么是品牌 (5) 1.1房地产品牌效应 (5) 1.2房地产品牌战略 (5) 1.3品牌在销售中的影响 (6) 第二章房地产品牌经营目标 (6) 2.1品牌知名度 (6) 2.2品牌认知度 (7) 2.3品牌满意度................................... 错误!未定义书签。 2.4品牌忠诚度 (7) 第三章房地产品牌打造 (8) 3.1打造个性房地产 (8) 3.2房地产的专业化 (8) 3.3注重人才培养 (9) 第四章品牌战略的作用 (10) 第五章总结 (11) 参考文献： (12)
房地产企业经营的几个特点 房地产开发企业的生产经营与施工企业不同，根据对房地产企业经营的总结概括；其经营特点主要有以下几点： 1、开发经营的计划性 企业征用的土地、建设的房屋、基础设施以及其他设施都应严格控制在国家计划范围之内，按照规划、征地、设计、施工、配套、管理“六统一”原则和企业的建设计划、销售计划进行开发经营。 2、开发产品的商品性、单件性及不可移动性 房地产开发企业的产品全部都作为商品进入市场，按照供需双方合同协议规定的价格或市场价格作价转让或销售。 3、开发经营业务的复杂性 所谓复杂性包括两个方面： （1）经营业务内容复杂。企业除了土地和房屋开发外，还要建设相应的基础设施和公共配套设施。经营业务囊括了从征地、拆迁、勘察、设计、施工、销售到售后服务全过程。 （2）涉及面广，经济往来对象多。企业不仅因购销关系与设备、材料物资供应单位等发生经济往来，而且因工程的发包和招标与勘察设计单位、施工单位发生经济往来，还会因受托代建开发产品、出租开发产品等与委托单位和承租单位发生经济往来。 4、开发建设周期长，投资数额大 开发产品要从规划设计开始，经过可行性研究、征地拆迁、安置补偿、七通一平、建筑安装、配套工程、绿化环卫工程等几个开发阶段，少则一年，多则数年才能全部完成。另外，上述每一个开发阶段都需要投入大量资金，加上开发产品本身的造价很高，需要不断地投入大量的资金。 5、经营风险大 开发产品单位价值高，建设周期长、负债经营程度高、不确定因素多，一旦决策失误，销路不畅，将造成大量开发产品积压，使企业资金周转不灵，导致企业陷入困境。 （注：素材和资料部分来自网络，供参考。请预览后才下载，期待你的好评与关注！）
《房地产经营管理》课程考核论文 题目：对房地产经营管理的浅析 姓名：周翔班级：工程监理学号：2101843127 中文文摘房地产经营管理是房地产的高层领导人在现代市场经营观念的指导下，为构建和维持长久的竞争优势，通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析，从企业发展全局出发而作出的较长时期的总体性的谋划和行动纲领。近几年,企业经过市场经济的洗礼,在房地产经营管理思想、理念以及管理方式、方法、手段等方面都有了较大进步,但与现代企业管理要求还有一定距离。 关键词经营管理战略风险金融 正文内容 房地产经营是从事房地产业的人对房地产项目进行的经济营建,主要表现了房地产企业与房地产市场的经济关系.而房地产管理是房地产从业者对房地产企业内部的资源,方案进行人性化,科学化,经济化的优化操作和整合.其实,房地产开发已经贯穿房地产的经营与管理中,或者说房地产经营与管理涵盖在房地产的整个流程,通过合理,有效的房地产经营与管理以达到房地产企业利润最大化,风险最小化,资源整合最优化,最终实现社会责任化。 房地产经营管理战略的目的就是企业在未来发展的途径上如何适应市场，将企业所具有的资源如何配置，并形成和加强自身的独特的核心竞争力，实现预期目标。从这一目的来看，首先就必须解决好企业所在行业的准确预测，清晰地判断所从事行业的发展阶段、发展周期、发展空间等，进而正确预测产品市场，分析产品市场走向、产品发展趋势、市场竞争程度、客户满意度、忠诚度、客户的需求爱好以及区域、国家的宏观经济发展等。真正做好行业及市场的准确预测，就能较清晰地看清未来市场及产品发展趋势，为企业发展指明方向，企业经营战略才有了坚实的基础，因此经营管理战略作用发挥对外依赖于行业及市场的准确预测和把握。 房地产经营管理坚持的原则有: 1.必须坚持以动态管理和优化组合为基本特征的项目管理思路。. 2.必须坚持项目经理部组建的“三个一次性”科学定位. 3.必须坚持项目经理责任制和项目成本核算制。 4.
房地产经营管理概述p 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
房地产经营管理概述 章前案例： 广州东山区居民住房十分困难，该区党政领导急群众所急，等国家投资建住宅无异杯水车薪，不能解决问题。经充分研究，区政府决定通过“以地养地”和引进外资相结合的途径来解决。 1979年3月成立了引进外资住宅建设指挥部，向区政府借1000元作办公费，开始了筹备工作。当年10月5日，以市政府划给的土地与外商合作，签订了第一宗引进外资兴建东胡新村的协议，12月动工兴建。条件是我方出地皮，外商出资，合作兴建，建成的房子1/3给外商出售，1/3安置拆迁户，1/3归公司作商品房出售。他们迈出了第一步，建成了东湖新村。 以后他们又通过“借鸡生蛋”、“滚雪球”，加强经营管理等办法，使业务不断扩大。1983年6月定名为华东实业公司，1988年改组为东华实业股份有限公司。继东湖新村之后，他们又开发了湖滨苑、花园新村、文德大楼和五羊新村等综合性大厦和住宅小区。现在资产过亿，成为一级房地产开发公司，业务还扩展到香港，在香港成立了联营公司。 东华公司的实践证明，房地产经营管理是一门学问，把这门学问做好了，就可以提高房地产开发经营的经济效益，就可以使房地产业成为国民经济的支柱产业之一，快速而平稳发展。 房地产经营管理课程要点：
1. 房地产是房屋和土地的社会经济形态，是房屋和土地作为一种财产的总称。 2. 房地产业使之从事房地产开发、经营、管理和服务的行业。 3. 房地产业是国民经济的基础性、先导性产业，将成为我国国民经济的支柱产业。房地产是国家的一笔宝贵财富。房地产业的地位明显。 4. 房地产业在国民经济中有重大作用，他是国民经济和社会系统中基本单位的承载体，起着联结生产与生活、生产与消费、生产与流通的作用。可以提供大量的财政积累。它的有效发展可以合理充分利用土地资源，能创造更多就业的机会，可最不改善城镇居民的居住和生活条件，并有利于出进我国对外开放。 5. 土地所有权法律意义上的所有权和经济意义上的所有权双重含义。 6. 我国城市土地的国家所有权在经济上要实现，就是要向用地单位收取地租或土地使用税，包括绝对地租和级差地租，以及垄断地租。 7. 房产是指房屋产品归谁所有，亦即对于防务的战有、使用、收益和处分的权利。房产是商品。具有商品属性，有价值和使用价值。房产商品具有自己的特点，特别是地理位置对房产价值和价格的形成起着关键的作用。 8. 房地产经营的概念有狭义和广义之分。狭义的房地产经营主要指建筑地块和房屋的流通过程和售后管理。广义的房地产经营概念包括房地产生产过程和流通过程经营。
题目1 我国土地使用权划拨方式有拍卖、招标两种。 选择一项： 对 错 土地使用权划拨，是指县级以上人民政府依法批准，在土地使用者缴纳补偿、安置等费用后将该幅土地交付其使用，或者将土地使用权无偿交付给土地使用者使用的行为。 正确的答案是“错”。 题目2 房地产过度开的成因主要有：开发商对市场预测的偏差、开发商之间的博弈和非理性行为以及开发资金的易得性。 选择一项： 对 错 正确的答案是“对”。 题目3 对于城市规划范围内的土地，应当从土地出让合同约定的动工之日起两年内建设，超过两年的，政府可以无偿收回。 选择一项： 对 错 正确的答案是“对”。 题目4 我国的土地制度建立在公有制基础之上，采取国家所有制的形式。 选择一项： 对 错 正确的答案是“错”。 题目5 房地产租金已收租金额占应收租金额的百分比称为？ 选择一项： A. 欠租户发生率 B. 陈欠租金收缴率 C. 租金收缴计划完成率
D. 租金收缴率 正确答案是：租金收缴率 题目6 在土地一级市场上，根据竞争性的强弱可以采用不同的土地使用权出让方式，其中在一定程度上排斥了市场机制的作用，具有较大垄断性的一种方式是？ 选择一项： A. 招标出让 B. 投标出让 C. 拍卖出让 D. 协议出让 正确答案是：协议出让 题目7 房地产经营风险管理的程序：识别风险、衡量风险、风险管理对策、风险管理实施和评估选择一项： 对 错 正确的答案是“对”。 题目8 房地产业在我国国民经济中有着重要的地位和作用，它是国民经济的什么产业？ 选择一项： A. 支柱产业 B. 第一产业 C. 朝阳产业 D. 新兴产业 正确答案是：支柱产业 题目9 按照房地产开发阶段进行划分，房地产开发可分为小区开发和成片集中开发 选择一项： 对 错 按照房地产开发阶段进行划分，房地产开发可分为土地开发和房屋建设