2006年9月重庆大学学报(自然科学版)Sep.2006第29卷第9期Journal of Chongqing University(Natural Science Editi on)Vol.29 No.9
文章编号:1000-582X(2006)09-0152-04
利用五维建筑模型构建创新工程项目管理模式3
任 宏,赵 冬
(重庆大学建设管理与房地产学院,重庆 400045)
摘 要:针对在设计、工程和建造(A rchitecture,engineering and constructi on,AEC)领域,计算机技术应用越来越广泛的现状,以计算机虚拟技术的发展为背景,结合建筑工程管理实践,提出了集成“三维模型+时间+成本”的五维模型的项目管理模式,阐述了该管理模式的技术背景和发展趋势,其在项目建设中的应用,以及对范围、进度、成本、资源和信息管理等方面的作用.并以国内具体工程实践为例,介绍了建模和管理的过程,证明这是一种能够提高效率、减少浪费的管理模式.
关键词:五维;建模;工程管理;虚拟施工
中图分类号:T U72文献标识码:A
当代的建设项目是一项占用大量时间、费用和技术的综合工程,要求项目管理者在规定的时间和限定的成本范围内对工程进行全面、全过程的计划与控制.然而,中国现行的工程管理实践仍主要依赖平面图纸、手工核算等传统方式和技术进行设计、施工和管理,不仅效率低,而且容易造成人力、物力和财力的浪费.逐渐成熟的计算机技术,在静态三维建模、施工计划编制、成本核算以及电子文档管理等工程领域的应用都发挥了较好的作用,不过,以上种种零散的应用还不够系统化,不能满足建筑施工的实际需求.如何更有效地利用计算机资源来高效、全面地管理工程项目是计算机和建筑学科中的一个研究热点.在虚拟技术的支持下,利用“三维模型+时间+成本”相结合的五维(5D)模型来实现对项目进行动态、实时、综合的管理将是今后项目管理的发展方向之一.
1 实现5D建筑项目管理的技术背景
1.1 计算机虚拟技术及其在工程中的应用
虚拟技术产生于20世纪80年代,是伴随计算机科学的发展而逐渐兴起的一项新技术.1989年,美国人Jar on Lanier综合了当时涌现出的各种借助计算机以及感应装置来创建三维可视化环境的技术,提出了虚拟现实(V irtual Reality)的概念[1].虚拟现实汇集了计算机图形学、计算机仿真技术、显示技术、传感技术、多媒体技术,以及人工智能技术等的优势,在多维空间上建立了一个直接、真实的可视化虚拟环境,因其拥有良好的交互性和浸染性,迅速成为科学界和工程界研究和讨论的热点.
虚拟技术在建筑工程中的应用是从建立3D模型开始的.当时的设计人员为了与专业技术人员、业主取得良好的交流,利用计算机将图片、图纸、素描等平面资料转换为全景画面,进而建立了更具立体感的三维模型,取得了较好的效果[2].尽管这种建模方法逐步拓展到了后期评价和维护阶段,但这仅仅是虚拟技术的初级应用,是一种独立于设计的建模活动,它只能将真实的建筑从形态上进行大致模拟,不但精度不高,而且时间周期长,不易更变,对工程管理的帮助更是微乎其微.
1.2 从“三维”模型向“五维”模型的发展
20世纪90年代,计算机辅助设计技术(CAD)的发展给建筑设计行业注入了全新的活力.建筑师逐渐从传统纸笔绘图转向了计算机辅助制图,建筑图纸的标准化和准确化都得到了明显的提高.在3D建模技术和CAD技术的基础上,三维辅助设计技术(3D-CAD)开始诞生并逐渐应用到建筑工程设计和实践中.这种基于工程设计图纸的3D模型,虚拟效果的精度和真实度都得到了极大的提高,并能够根据图纸的调整自动做出相应变化,不仅有利于设计师的创作,还节约了人力、物力和时间.在建筑施工中,由于2D和3D的模型都难以描述建筑物随时间的变化以及各工
3收稿日期:2006-04-21
作者简介:任宏(1955-),男,重庆人,重庆大学教授,博士生导师,主要从事工程管理建筑经济、房地产开发的研究.
序间复杂的内在联系,于是1996年美国斯坦福大学C I FE(Center f or I ntegrated Facility Engineering)在3D 模型的基础上附加时间因素,提出了4D-CAD概念,并开发了相应的4D-Annotat or系统[3-4].3D模型与施工进度计划相互连接,动态、生动地展现建设的全过程,又被称作虚拟施工技术.
成本的计划和控制是建筑项目管理中的一个重点,利用4D技术和对象技术(Object Technol ogy)的结合,便能实现对成本费用的实时模拟和核算,即通过构建5D模型来实现.整个5D模型集3D立体模型、施工组织方案、成本及造价等3部分于一体.VR技术及相关软件,如A rchi CADμ等能够实现对建筑图纸的立体建模.通过3D模型中各个部件的分解以及与项目管理软件中网络计划的对接,可以实现3D模型与进度计划的互动,使3D模型能够按照计划安排和实际进度进行显示.对象技术赋予了模型中墙、板、柱、梁、屋顶、门窗、地面等不同真实构件多种信息,每个样式的具体构件都含有其尺寸、材质、风格、密度、价格以工法等属性参数,通过构件对象与3D模型的对接,便能准确的计算出所需的工程量和造价.整个5D模型是目标建筑在时间、空间和资金上的集成,同时也反映出了建筑在各维度上的相互作用.
2 5D建模技术在工程项目管理中的应用
建筑项目是复杂、耗时的任务[5].项目从计划到最终完成经过了多个阶段,较长的周期使得其管理的难度加大,对管理者的要求也更高.而在5D建模技术及软件的支持下,可视化的动态模拟效果为项目参与各方提供了全面快速的工程信息,同时也为实现工程全寿命周期管理提供了工具.
2.1 各个阶段工程管理效率的提升
1)项目决策阶段.三维模型将人们脑海中的构思转变成了较为直观的项目图形,形象地描述了拟建项目区位、外形、构造、色彩、采光、通风、景观等特征,为项目的决策人提供了更全面和真实的决策依据.
2)项目设计阶段.设计阶段的成果决定了整个项目80%的结构、功能和费用,是项目全寿命管理的重点环节.传统的设计流程是建筑设计师、结构工程师、环境工程师、造价工程师等人员按照先后顺序,在前一工作完成的基础上进行后续设计,而现在他们却可以同步对5D模型的进行协同设计,不仅极大地节约了时间,有利于突破思维局限,还便于发现设计中的漏洞和失误,并使其在设计阶段就得到及时的修正.
3)项目施工阶段.在招投标期间,5D模型基础上的造价估算和施工模拟为科学招标和评标提供了有力依据.在施工期间,工程的变更能够及时地反映到5D 模型中,并清晰地显示出对进度、成本的影响以及施工图纸的变化,减少因变更而产生的合同纠纷和工期延误;同时,5D模型为参与各方提供了一个平等、客观、互动的平台:施工员能多角度地明确自己的任务,监理人员能直观感受工程状态,管理者能更宏观地把握现场的布置和机具、人员的统筹.
4)项目使用及维护阶段.运用了交互式场景技术的5D模型为业主提供了身临其境的感受,让管理人员了解了建设过程并熟悉了建筑内隐蔽部分的构造,为日后的维护和检修工作提供了便利.
2.2 工程管理实施手段的优化
1)范围及进度管理.合理地对项目进行结构分解和功能定义是范围管理的核心,也是整个项目管理的起点.由于5D模型本身就是一个由各个构件组成的整体,所以范围系统其实在设计阶段就已经建立.5D 模型将网络计划中的信息直接体现到三维虚拟空间之中,管理者能够直接监控施工作业的区域、计划完成情况以及人机状态,从而采取及时的控制措施.
2)造价及资源管理。工程造价的繁琐之处在于工程量的计算复杂,使得造价时间长且不易变更[6].对象技术和数据库技术使得工程量及成本信息能够快捷且准确的获得;同时,通过对构件价格或价格范围的限定,能动态地进行成本分析和预测.计划调整后,系统所链接的项目管理软件能自动对人员、设备等资源进行优化配置,并将场地布置等信息反映在虚拟环境中.
3)沟通及信息管理.5D模型系统是一个蕴含了大量数据的系统工程,一方面,参与各方均能通过这个平台进行信息交流,甚至分布式协同作业,另一方面,模型能将信息以施工图、进度计划、工程量清单、成本核算分析报告等多种形式输出,减少了信息在传递过程中的遗漏和失真.
3 工程应用实例
在国外,一些大型设计和建筑企业一直致力于虚拟设计和建造的研究,并有较广泛的应用.比如,世界500强企业日本鹿岛建设集团坚持在工程破土动工前利用5D模型来对拟建工程进行模拟,并从中发现设计的失误和施工的重点.鹿岛建设欧洲公司在英国牛津的Accordia住宅项目,在模拟中单单一个设计漏洞的发现就为工程节约了25万英镑.
在国内,5D建模,甚至3D设计的应用都不广泛,大多建筑项目仍然沿袭传统的平面图纸式二维模式进行操作.最近,北京某在建写字楼项目尝试使用V irtual
351
第29卷第9期 任 宏,等:利用五维建筑模型构建创新工程项目管理模式
Constructi on ?
,P3等软件进行5D 模型工程管理.整个5D 建模任务由建筑工程师、结构工程师、造价工程师和计算机程序工程师等4人,在10d 内完成(见表1).
表1 建立5D 模型时间分配表
d
工作
时间
工作前准备及交底1构建3D 模型
4链接工程造价及概预算2链接施工计划及模拟施工1设计漏洞检查及处理1材质及环境设置1总计
10
建模过程中以下述3项工作为重点:
1)建立3D 模型.如果原设计人员使用3D -CAD 软件进行设计的话,这个步骤就已经在图纸设计时期就完成了.但是,本项目的施工图是由Aut oCAD 绘制的DW G 格式文件,因此需要利用V irtual Construc 2
ti on T M
软件对原文件进行相应设置后将其转换为3D 施
工图.
2)标准构件设置.在3D 设计模型的基础上对建筑内每个构件进行独立设置,使之成为能指导实际工程建造的3D 施工模型.比如,要定义设计图纸中某个具体的柱子的混凝土强度、规格、钢筋绑扎方式、配筋、模板、外墙装饰材料、施工工艺等具体信息,并按部件种类附上单价和费用消耗系数,使模型丰满化、逼真化.
3)链接施工计划.将工程量以日为单位进行结构分解(Work B reakdown Structure,WBS ),并将网络计划、资源配置联系到模型中每个部件和工作任务.
如图1所示,集成了结构、费用和工序后的5D 模型,能在时间序列上按预定的计划进行工程状态、场地状态和费用支出的模拟与信息输出,整个施工情况一目了然,任何变更引起的变化能快速映射到工程的相应部分,任意视角和类型的图纸也能随时导出,仅此便预计可以节约2%～3%的工程造价,同时也为日后的现场管理提供了便利
.
图1 计算机辅助5D 建模过程及界面
4
51重庆大学学报(自然科学版) 2006年
4 结 语
美国商务部2003年的一份报告显示,建筑领域的人均生产效率比1964年还有所下降.相关分析家认为
这是和建筑领域盛行的“设计-招标-建造”
(DBB )模式分不开的.DBB 模式人为将设计和建造分割开,责任和信息也随之分化,这种多环节、多参与的分离导致了时间、资源的浪费和矛盾纠纷的产生,从而降低了工作效率,而这个问题在我国现行的工程项目运作中也是普遍存在.
因此,工程项目全过程集成化管理应是建筑项目管理的一种发展趋势.基于5D 模型的项目管理方式,运用了先进的计算机科技,较好地整合了设计、施工、使用等阶段,提高了工程中范围、进度、成本、沟通以及信息管理的效率,体现了协同设计和协同施工的思想,为解决工程领域集成化管理问题探索了新的理论、途径和方法,对提高中国工程管理水平和建设节约型社会也具有重要意义.
参考文献:
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北京:高等教育出版社,2004.
I nnovati on of Constructi on ProjectsManage ment
Based on the Fi ve 2di m ensi on M odeli n g
R EN Ho ng,ZHAO Do ng
(College of Constructi on Manage ment &Real Estate,Chongqing University,Chongqing 400030,China )
Abstract:Nowadays,the computer technol ogy is app lied more and more widely in the architecture,engineering and con 2
structi on industries (AEC ).This paper intr oduces a methodol ogy of constructi on p r oject manage ment based on the five 2di m ensi on modeling which integrates three 2di m ensi on building models,res ources and schedules by the devel opment of virtual constructi on technol ogy .The app licati on of this method als o influences several as pects of p r oject manage ment such as range,ti m e,cost,res ource,communicati on and infor mati on manage ment .Finally,the p r ocess of 5D modeling and the management p ractice are p resented thr ough a real life case in Beijing which p r oves t o be a more efficient,p r o 2ductive and economy p r oject .
Key words:five di m ensi ons;modeling;constructi on manage ment;virtual constructi on
(编辑 姚 飞)
(上接第151页)
Desi gn i n g the Best I ncenti ve ContractM echan is m On Constructi on Project
CHEN S i 2yua n,ZHAN G W e i
(Faculty of Constructi on Manage ment and Real Estate,Chongqing University 400030,China )
Abstract:This article is established in the Max -p r ofit f or both tender and bidder,t o their “W in -W in ”.The most
concerned fact ors -cost,ti m e,quality are taken as the incentive fact ors at the sa me ti m e,and are combined in a mathe 2matics model .By using the CP I F contract,the authors establish Stackelberg decisi on t o incentive the both,and then op 2ti m ize their both p r ofits .Then,they intr oduce how t o use genetic alg orithm s t o compute the model .Finally,the model is illustrated coith an exa mp le .
Key words:p r oject manage ment;incentive contract;Stackelberg decisi on;genetic algorithm s
(编辑 陈移峰)
5
51第29卷第9期 任 宏,等:利用五维建筑模型构建创新工程项目管理模式
工程项目管理模式比较 （1）传统项目管理方式（Traditional (general) management approach）这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨 询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关 系如图1所示。 图1 国际上传统的项目管理模式 该方式是基于建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的相互制约的关系， 业主选择工程管理方式多数是依赖于咨询工程师的建议。待项目评估立项后再 进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业 主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般 都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业 主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项 目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师和 承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。 传统项目管理模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而 管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计 要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。传统项目管理模式的缺点 是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索 赔。
（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：
建设工程项目的招投标、合同管理与建设工程项目的管理模式有着不可分割的关系。鲁布革引水工程的总分包管理模式是当时国际上广泛采用的所谓传统模式，但随着建设项目规模日益庞大，技术含量日益增高，因而近年来出现了若干新的管理模式。 一、传统模式 传统模式，又称通用模式。世界银行和亚洲开放银行及国内外很多工程都采用这种模式。这种模式一般由业主、工程师和（或）建筑师、承包商（总包商）三方组成。工程师和（或）建筑师相当于我国的监理工程师。承包商主要承担工程的施工。有时承包商还与一个或多个分包商签订合同，业主、承包商和（或）分包商于供应商签订合同；业主与金融机构签订贷款协议。双方的合同关系如图 图1-2-1-1 传统项目管理模式 采用传统模式时，业主一般先与设计单位签订合同，做好全部设计或一部分设计后进行施工招标、施工和竣工验收等，往往使项目的建设周期拖得较长，对业主回收投资不利，而且由于设计与施工分开，设计变更较多，也会导致工期拖长，工程费用增加。 二、工程总承包模式 为了克服传统模式的上述缺点，业主可以把建设工程项目的勘察、设计、施工和物质采购等委托一个承包单位，这就是工程总承包模式。建设工程项目总承包又以下几种方式： 1. CM模式 CM模式，又称"建设项目经理或管理模式"（Construction Manager or Construction Management Approach），这种模式起源于20世纪70年代美国。如图 图1-2-1-2 CM快速跟进项目管理模式 CM模式的特点如下： (1) 业主选择对其项目又设计、施工、管理和财务经验的公司，与之签订CM服务合同，任命CM经理，由其承担工程的监督、协调和管理工作。 (2) 一般由业主、CM经理及A/F［建筑师和（或）工程师］共同负责组织和管理该工程的规划、设计与施工。这样CM经理可以根据其经验对规划、设计、施工全盘考虑，并提出建议和协调，达到节省投资的目的。 (3) 项目总体方案确定后，即将工程设计分为几个项目进行。每个分项目的设计完成
建筑工程管理中创新模式的运用及实践意义 发表时间：2017-09-12T13:43:51.563Z 来源：《防护工程》2017年第10期作者：冯广红 [导读] 本文对建筑工程管理采用创新模设的意义进行分析，然后探讨创新模式的应用及发展。 摘要：随着市场经济的发展，建筑行业传统的管理模式与现有建筑活动的发展规律不一致，甚至制约了建筑市场的健康有序发展，势必遭到时代的淘汰。同时，建筑工程管理是一项系统性强、复杂程度高的管理工作，直接影响着工程建设目标的实现。并且导致在工程建设中，出现了很多问题，因此，要将创新模式运用到工程管理当中。本文对建筑工程管理采用创新模设的意义进行分析，然后探讨创新模式的应用及发展。 关键词：建筑工程管理；创新模式；创新；应用；发展 1建筑工程管理的创新模式 1.1创新模式的定义 什么是建筑工程管理的创新模式? 一是在创新型人才的任用和培养这一环节，需要管理层具有较高的专业素质，因此管理者必须要高瞻远瞩，能够慧眼识珠，又能够辨别出具有较强创新意识和创新能力的全能人才，并且对企业又具有足够的忠诚度。二是要采用创新的管理运营模式来使工程管理能够平稳运行，能不被潮流的变换所淘汰，使建筑工程的预期竣工时间、预算工程成本以及工程质量等方面在规定的时间、资金内保质保量的达成目标，进而完完整整做到创新模式，促进建筑企业和建筑企业中工程管理的稳步前进与发展，可以说创新模式不仅造福了社会，更为社会的可持续性发展做出了巨大的贡献。 1.2创新模式的作用 在建筑企业中，创新的建筑工程管理模式的作用表现在很多方面。首先，创新模式的提出有助于国家和企业发现社会中被埋没的人才，人才是当今社会发展必不可少的利器，而创新型人才更是不可多得的瑰宝。倘若一个建筑企业缺乏创新型人，那么该企业相对于其他企业来说不具备竞争力，也没有更长远的发展前景，势必没落和衰败;其次，纵观当今建筑企业可知，它是不断的进化和发展的，停滞不前的建筑企业势必在竞争激烈的环境中被淘汰，建筑企业唯有不断的创新，完善自我、超越自我才能求得发展，立于不败之地，而这正应验了达尔文的进化论“物竞天择，适者生存”。综上所诉，创新的建筑工程管理模式不仅影响着建筑工程，乃至对社会上的任意企业都意义深远。 2建筑工程管理的现状 在我国，建筑工程管理过程中存在着直接影响建筑工程整体质量许多问题，诸如:一些企业的建筑工程管理不完善，管理组织不合理，管理制度力度不强等等，而这些不利因素直接导致这些企业的建筑工程经济效益无法比拟其他具有同等有利因素的企业。 2.1管理模式 因循守旧的管理模式和管理手段根深蒂固地植入建筑工程管理的过程，比如，在日常的建筑工程管理过程中，强制性的建筑工程管理仅靠有关命令来执行，对于工程管理与工程预算也没有采取科学有效的方式来执行，因此也不存在整体工程的进行科学有效的规划与预算，导致了在整个工程进度安排上存在着严重的不合理的、不科学的编制，欠缺和漏洞。 2.2相关岗位的施工负责人或管理人员 在施工过程中对本岗位的管理不够到位，不能严格要求自己与他人，其管理质量不言而喻。在建筑工程中，相关岗位的施工负责人或管理人员，必须具备过硬的专业的知识、管理能力和自身素质，即管理人员具备较高的技术能力，拥有较强的责任心以及管理人员在解决突发问题时临危不乱，这样才能进行有效的建筑工程管理，提升整体工程的质量。然而，从建筑工程的实际情况来看，在施工过程中发生的很多问题大多数都是人为因素造成的。可见，管理人员在建筑工程施工过程中在监督管理上并不到位，且责任意识不高，相关管理工作也没有得到落实，最终影响到了建筑工程的管理和质量。 2.3建筑材料 在建筑工程中必不可少，因此建筑材料及原材料的管理人员尤为重要，因为两者直接影响着施工质量，倘若相关原材料的管理人员不具备相应管理水平和管理素质，对产品原材料的采购不严格、监管不到位，允许那些质量不合格或者假冒伪劣的材料进场，我们可想而知，这些必然会对整体工程造成毁灭性的灾难。另外其他人为因素也影响着施工质量，诸如:某些中小型建筑企业只顾追求利润不顾工程质量，使用着租赁的机械设备，配备着不具备专业的操作水平的机械操作人员，这不仅增加了机械磨损率，而且降低了机械利用率，其施工质量我们也就不必多说了。 3建筑工程管理的创新 3.1建筑工程管理模式的改良 调整生产力、产业结构以及市场供需等是改良建筑工程管理模式当务之急的问题，并配备着科学和完善的建筑工程管理体系。现如今，根深蒂固的传统工程管理模式是我国的建筑行业的最大问题，这种传统管理模式与创新的建筑工程管理和生产规律相悖。因此，若要提升建筑工程管理的质量，必须从根本治理建筑行业中的管理问题。只有提升了建筑工程管理的质量，才能提升建筑的质量。 3.2调整建筑工程管理组织机构 如何有效调整建筑企业工程管理机构呢?这要求建筑企业要做到以下几点。第一点，合理安排施工人员。不同工种的施工人员技术水平不同，施工过程中，应因材施教，分别培训，然后将管理组织和施工人员协调一致，使施工进度稳步前进。第二，应加强管理组织内部协调关系，强化工人技术水平，提高队伍整体质量，使建筑队伍能与业主签订长期合同，解决工人不断工的问题，同时建筑质量整体水平也会提高。最后一点，也是更重要的一点，为了顺应如今市场经济的发展需求，建筑企业工程管理也应避免独裁制的管理手段，这样不仅会增加施工过程的成本，同时也会直接影响到施工过程决策的及时与准确，得不偿失。所以管理者应多学习先进管理技术，听取他人意见和建议，摸索并开发出适合于自己企业的创新管理模式。 3.3建筑管理观念的有效调整 建筑企业在发展进程中，企业所拥有的管理理念对企业的进步有着至关重要的作用。落后的管理思想会给建筑企业带来指导上的错
建设项目管理模式现状及其整合对策 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-
我国建设项目管理模式现状及其整合对策本文分析了我国建设项目管理模式的现状，分析了我国建设项目管理模式存在的问题，在此基础上，提出了对我国建设项目管理模式进行整合的对策。 改革开放以来，中国的经济一在快速发展，经济全球化对中国经济的影响导致中国必须加入世界经济的大市场.中国建筑业是最早受到国际惯例冲击的行业.1982年鲁布革水电站引水隧道工国的国际招标（世界银行贷款项目）标志着中国项目的建设首次受到国际惯例的全面冲击。鲁布革工程和后来按国际惯例运作的其它建设项目不仅对中国建筑业，而且对中国经济都产生了深远的影响。加入WT0后，中国建筑市场将对国外承包商和咨询机构实行全面开放，将促进中国承包商在国内外两个市场变革经营方式，以全面提高我国建筑行业竞争能力和管理水平，在更宽的领域和更高的层次上参与国际竞争。 一、我国建设项目管理模式现状 现如今，我国的建设项目管理模式可谓琳琅满目、百花齐放.不仅包括传统的DBB模式、DM模式、DB模式、cM模式、EPc／Turkey模式PMC模式，还有B0T及其衍生模式（BOO、BTO、BLT、BOOT、BOOST、BT等）、Partnering模式、PFI模式，2004年我国针对非经营性政府投资项目提出的代建制模式，以及一些还在理论探讨中的全寿命周期建设项目管理模式、基于并行工程的建设项目管理模式、基于Agent的建设项目管理模式、Partnering建设项目管理模式等等.总的来说，上述各项目管理模
式在范围上、侧重点上有所不同。传统的DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC／Turnkey模式仅限于施工阶段，侧重于建设项目的承发包方式。而B0T模式、PFI模式、代建制模式将范围拓展到前期的融资和后期的运营上，确切地说是一种工程采购方式. 值得注意的是我国在建设项目管理新模式探索有了长足的进步，逐渐探索出一批适合中国围情和实践的建设项目管理新模式.例如我国建设项目管理学术界目前热衷的Partnering模式研究，就是一种完全不同于传统的D／B／B（设计一招投标施工）的新型管理模式，在Partnering模式下，业主与项目参与各方之间不是通过招投标而是通过长期合作形成，这种关系比较稳定，并且对于项目实施过程中的不确定因素，也不采取索赔形式而是通过合作协商解决。但是，如此繁多的建设项目管理模式也有不利的一面.繁多的建设项目管理模式不仅造成了概念上的混淆，更造成了各类建设项日管理模式在实际运作中的低效，政府有关部门有必要对各类项目管理模式加以梳理. 二、我国建设项目管理模式整合 建设项目管理模式整合，可以改变我国项目采购方式单一的被动局面，能够为深化建筑市场的改革，建立规范有序的建筑市场提供动力，全面提升项目管理水平，促进我国建筑业体制，机制和法制的协调发展.应该指出，推行新的建设项目管理模式比以往的改革难度更大，它涉及建筑业体制和机制的改革，建议从如下方面人手： 1、以取长补短为原则，充分利用各种资源，不拘泥于某一特定模式任何一种项目管理理论模式都基于理想环境，与现实的项目环境不同.现实的
工程项目管理模式比较
（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：
图3 CM模式的两种管理方式 第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用这种形
建筑工程管理中的创新管理模式论文 建筑工程质量的好坏，接影响着我们每个人的生产生活和社会发展。所以，我们的建筑企业要做好建筑工程质量的管理创新，把建筑工程的质量提上去，赢得社会的信任和欢迎。 1.1适应社会发展的需求 社会的发展离不开创新。创新的管理模式会提高企业的生产水平和经济效益，适应社会的需求，使企业在社会的竞争中立于不败之地。同理，在我们的建筑行业，创新也是极其重要的。创新的管理可以使企业的建筑投入成本和时间大大减少，进而提高企业的经济效益和公众影响力。而如何使建筑企业的管理更加科学，更好地适应社会发展的需求，就需要企业改善管理模式[1]。 1.2科学技术发展的需要 当今世界，科学技术的快速发展，促进着信息科技化时代的来临。我们的建筑企业，同样要适应科学技术发展的需要，在建筑工程管理工作中，不断融入科学的理念，创新管理模式，解放生产力，提高工作效率，促进建筑业高速平稳的发展。 1.3资源优化配置的需要
为了尽量减少建筑工程中的材料、设备和人员等其他开支，必须对建筑工程管理进行科学合理的分工，使物尽其用、人尽其才，各项资源能够优化配置。所以，我们要运用科学的方法，对建筑工程进行创新管理，从而保证各项工作的顺利开展，提高企业的社会信任度和知名度。 1.4适应生产发展的需要 市场经济的发展带动着各行各业的发展，其中比较重要的当属房地产行业的发展。而房地产行业的发展，必然离不开建筑工程行业的发展。有市场就有竞争，有机遇就有挑战。所以，我们的建筑企业要想在市场竞争中领先一步，就必须创新建筑工程管理模式。运用科学的管理，科技的创新，抓好建筑施工中的每一个环节。运用先进的材料和技术，科学施工，降低建筑成本，提高建筑质量，以满足我国生产发展的需要。 2.1创新建筑工程管理制度 建筑工程管理制度的创新主要包括监督制度和安全制度两个方面。为使建筑管理达到预期的效果，监督管理必不可少。科学合理的建筑监督管理体系，要求我们的建筑企业首先要成立监督管理部门，
工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：0745513210 专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包
（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起
第24卷第13期2008年7月 甘肃科技 Gansu Science and T echnology Vol.24N o.13 J ul.2008工程项目团队管理模式探析 张涛 (中国科学院兰州分院,甘肃兰州730000) 摘要:在项目管理中引入工作团队的概念,依据工程特点构建合作团队,建立合作机制实现共赢,减少各种形式的浪费和重复,降低内耗,提高项目效率。 关键词:管理模式;团队;共赢;工程项目 中图分类号:F275 1传统管理模式的困境 在市场尚不规范、法制亟待完备、社会信用还未形成的背景下,建设项目各方义务、责任、风险、利益分配等方面的纠纷依然严重,在建设项目施工阶段,承包商经常面临/垫资、回扣、压价、拖欠0的威胁,业主也常常受到承包商不配合、变更难、沟通少、质量隐患、信任度低、不合作等困扰,监理单位的偷懒、不尽力等现象时有发生。其主要原因,在传统的管理理念中,业主重于转嫁风险、承包商重于索赔、监理单位重于规避责任,参与建设项目的各方采用消极的,甚至有害的对抗方式进行配合,目标利益的对立,不仅损害了各方的利益,也给社会带来了消极的影响。 2引入团队概念 业主在项目管理中处于主导作用,业主的管理理念和管理方式直接影响到参建其他单位的管理方式。一个建设项目开工了,项目业主、承包商、材料供货商和咨询方等具有不同经验、技能的人员快速地组合在一起,随着项目竣工交付,组合在一起的群体完成了使命,自动解散去参加新的项目。我们不妨引进工作团队的理念,视参建各方为团队一个成员,在项目的建设过程中,通过成员的共同努力产生积极的协同作用,使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的数学累计之和。 3团队的构建 项目参建方代表不同的利益群体,把存在利益的冲突的参与者临时组成一个团队,并且使这个团队具有较高的绩效。需要解决冲突,兼顾各方利益,制定成员认可的共同的目标,消除对抗的敌对关系,建立相互信任的合作团队关系,运用沟通和激励,激发各方的积极性,最大发挥各方的资源效益,建立风险分摊、共享的团队观念,避免或减少纠纷的产生,促进彼此目标的达成。 3.1团队环境 业主和承包商是相互平等的经济主体和政治主体,具有平等的权利和义务。但实际上,由于市场的激烈竞争,项目的稀缺性,使得业主成为强势,承包商处于劣势。承包商采取微利或无利的价格参加投标竞争,业主可以获得超乎意料的低价合同和超短工期承诺。但在项目的执行中,承包商只能按照在符合合同条件下的最低成本施工,把/省钱0放在了最为重要的位置上,为了满足业主的超短工期要求,必须的施工工艺周期被压缩,质量隐患威胁建筑安全。业主往往处于很不利的境地,难以达到招投标时的质优价低的初衷。业主和承包商代表不同的利益群体,形成了不同的利益驱动力。承包商希望通过节工省料或降低质量或通过事后涨价或追加费用补偿利润、化解风险或获取超额利润。业主依靠议价优势给承包商增加工作量、加大工作难度或是利用支付权通过承包商垫资、拖欠等手段,将承包商的应得利润据为己有。利益的博弈形成了业主和承包商的对抗关系。 平等是团队存在的基本环境。作为业主,应当清晰的认识到,承包商是协助、帮助业主完成项目,为业主创造效益的,当然承包商也获取合理的报酬。双方的关系是合作的伙伴关系,业主应当给予承包商一个宽松的环境,合理的价格、合理的工期、及时的款项支付。承包商得到了一个合理的利润空间和工作周期,理所应当给业主交付一个质量优良、真材实料的建筑产品。这种互惠互利是获得社会共识的交易责任理论,这项理论标准一旦为项目各方所接
工程项目管理模式 一、DBB模式 即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式https://www.doczj.com/doc/e618616067.html,。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 举例：一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 二、DBM模式 即设计-建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而
且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 三、CM模式 即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 四、BOT模式 即建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer）模式。BOT 模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或
CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别
建筑工程管理模式创新 如何更好的建设工程项目全过程创新管理体系，要努力的提高项目经理的执行力，向心力，更好的运用一些系统理论的观点去优化工程项目的生产要素，严格控制好工程投资的成本，积极的去推进法人责任制，建立完善规范的体系。 1建设工程项目建设管理理论的简述 1.1建设工程项目管理理论的概述 在20世纪60年代末到70年代初工业发达国家着手将项目管理的方法和理论应用于建设工程领域。我国在20世纪80年代初期的时候开始引进了工程建设项目管理的概念，世界银行和一些国际的金融机构要求贷款业主采取项目管理的思想、方法、组织、手段来更好的实施工程项目的建设。到90年代开始慢慢的实行建设监理制度，到目前为止，已经有许许多多的人都能够清楚的认识到了项目工程管理的重要意义。但是由于在推展的过程中，有不少的技术人员并没有像正常人一样很容易的接受，而是不理解，很迷茫，对项目工程管理的认识严重不足。那么，建设工程项目管理指的是从事工程建设的项目管理企业要严格按照业主的要求和任务，遵守合同书的签订的承诺和协议，代表业主在建设项目工程施工的时候组织实行全系统的或者许多阶段的管理控制和服务，工程项目的管理企业可以按照合同的规定，代表业主与工程项目的总承包企业签订合同，并接受业主的监督实施完成整个项目。
1.2建设工程项目管理的内涵 建设工程项目管理指的是，自从建设项目开始施工时到项目实施完成的整体实施过程中，通过对项目工程的组织，以及项目策划和工程项目的各项控制，已使得建设工程项目的各项费用达到最低，实施目标最快，施工过程安全，质量工程很高，并且能够按照预期的目标实现进度控制、财力控制和质量控制。项目的目标控制是项目管理的核心任务，因此只有按照项目基本学的原理，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象，在工程实践的意义上，如果一个建设项目没有明确的投资目标，没有明确的进度目标以及没有明确的质量目标，就没有必要进行管理，也就是无法控制定量的目标。一个建设工程的项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务，各个参与单位的工作性质、工作任务和利益都不相同，所以就形成了代表不同的利益方的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者，即人力资源、物质资源和知识资源的的集成，业主方也是建设项目的生产总组织者，所以说在一个项目建设管理当中，说项目管理的核心就是业主方的项目管理。按照项目工程不同参与方的工作性质和组织特征划分，业主方的项目管理包含了：设计方的项目管理和施工方的项目管理。 2我国当前的建设工程的管理模式 2.1工程项目的总承包管理运作发展模式 建设工程项目管理的一种管理模式其中就包括了总承包管理模式，总承包管理模式主要是实现了从勘察到施工采购的一条龙结合模
工程建设项目管理模式分类——国内一般模式类型 目前，国内工程建设项目管理服务尚未成熟定型。实践中，参考国际工程建设项目典型模式，按照项目管理过程的时间跨度、管理承担的责任和专业范围的不同，可以将国内工程建设项目管理服务模式分为以下类型： A.按照项目管理服务过程的时间跨度可分为全过程、阶段性两类。其中全过程服务一般是指项目管理服务单位的服务周期从项目可行性研究（甚至更早的策划、立项申请阶段）开始直至项目完成验收、投入使用为止；阶段性服务则是指项目管理服务单位根据项目业主的委托仅在整个项目建设周期中部分阶段参与项目工作并提供项目管理服务，如从工程开工至竣工验收的项目施工阶段、从立项批复至工程开工的项目前期工作阶段或涵盖施工图设计及施工的项目实施阶段。 B.按照项目管理服务的管理责任不同可分为咨询协调型、责任承包型。咨询协调型是指项目管理服务单位根据项目业主的委托授权参与工程建设项目管理，负责提供咨询意见和综合协调服务，而不对项目成本、进度和质量等项目管理服务目标实现情况承担经济赔偿或法律责任，一般不直接与参建单位签约，也无权决定参建单位和拨付工程款项；而责任承包型的项目管理服务单位则根据成本控制等项目管理责任目标的实现情况，按照预先确
定奖励办法和赔偿罚则承担直接责任，目前应用较多的项目代建就属于这种责任承包型的项目管理服务模式。 C.按照项目管理服务的专业范围不同可分为全面服务型和专业服务型。全面服务型是指项目管理单位在其服务期内就技术、质量、投资、进度、安全、商务等几乎所有专业性的项目管理事务向项目业主提供全方位的项目管理服务的模式；专业服务型是指项目管理单位仅就一定时期内某个或几个专业领域为项目业主提供专业咨询服务的模式，如施工阶段的造价控制咨询服务、竣工验收阶段的竣工结算审核服务、项目建设期的法律咨询服务等。 来源：招标师在线网（QQ学习群：244362119），欢迎分享本文!
建筑工程管理中创新模式的应用及发展戴正旋 发表时间：2017-12-29T14:38:53.197Z 来源：《建筑学研究前沿》2017年第22期作者：戴正旋1 张维2 [导读] 一是在创新型人才的任用和培养这一环节，需要管理层具有较高的专业素质，因此管理者必须要高瞻远瞩。 1河南海华工程建设监理公司河南郑州 45000；2河南省建设集团有限公司河南郑州 45000 摘要：在城市的发展脚步不断提升的同时，建筑行业发展速度也在经历着前所未有的改变与发展。社会的进步使人们不只是还停留在解决温饱的问题上，人们对自己的生活水平就有了更高的要求，如住房面积的拓展、房屋舒适度以及装修风格等，而这些所有追求的前提，都要基于住房建筑的质量和安全问题。建筑工程施工过程中，与建筑质量息息相关的则是工程管理，而安全有效的建筑工程管理不仅 要做到严格按照国家法定法规进行施工，与此同时更要提高工人技术水平，学习先进建筑知识，形成创新型科学管理。本文就建筑工程管理中创新模式的应用及发展进行了分析探讨。关键词：建筑工程；工程管理；创新模式 一、建筑工程管理的创新模式 1、创新模式的定义什么是建筑工程管理的创新模式?一是在创新型人才的任用和培养这一环节，需要管理层具有较高的专业素质，因此管理者必须要高瞻远瞩，能够慧眼识珠，又能够辨别出具有较强创新意识和创新能力的全能人才，并且对企业又具有足够的忠诚度。二是要采用创新的管理运营模式来使工程管理能够平稳运行，能不被潮流的变换所淘汰，使建筑工程的预期竣工时间、预算工程成本以及工程质量等方面在规定的时间、资金内保质保量的达成目标，进而完完整整做到创新模式，促进建筑企业和建筑企业中工程管理的稳步前进与发展，可以说创新模式不仅造福了社会，更为社会的可持续性发展做出了巨大的贡献。 2、创新模式的作用在建筑企业中，创新的建筑工程管理模式的作用表现在很多方面。首先，创新模式的提出有助于国家和企业发现社会中被埋没的人才，人才是当今社会发展必不可少的利器，而创新型人才更是不可多得的瑰宝。倘若一个建筑企业缺乏创新型人，那么该企业相对于其他企业来说不具备竞争力，也没有更长远的发展前景，势必没落和衰败；其次，纵观当今建筑企业可知，它是不断的进化和发展的，停滞不前的建筑企业势必在竞争激烈的环境中被淘汰，建筑企业唯有不断的创新，完善自我、超越自我才能求得发展，立于不败之地，而这正应验了达尔文的进化论———“物竞天择，适者生存”。综上所诉，创新的建筑工程管理模式不仅影响着建筑工程，乃至对社会上的任意企业都意义深远。 二、建筑工程管理创新模式的应用必要性 1、是生产发展的必然选择就目前我国社会经济发展的现状来看，建筑行业已经成为了我国国民经济发展的支柱性产业，市场上的竞争十分的激烈。对此，建筑行业想要在激烈的市场竞争中占据有利的地位，就需要在发展的过程中不断的提升自身的优势，提高产品的质量，促使经济效益的最大化。因此，就需要对相关的管理模式进行创新，由此来提升建筑企业在激烈的市场竞争及管理中提升自身的技术、发展优势，提升建筑工程的质量，降低建筑的成本，顺应了我国国内市场的发展现状及需求。 2、科学管理的需求建筑企业在管理的过程中需要学习并应用科学化的管理理念。进而对工程管理的模式进行创新。通过应用科学化的管理模式来对整个建筑工程进行管理，能够有效的提升整个建筑工程的生产效率，进而不断的提升我国社会人民的生活水平及质量。此外，随着建筑行业的管理水平不断的提升，能够将国内外先进的建筑科技技术进行有效的分析与研究，进而提升自身的建筑科技化的水平，增加了企业在市场竞争中的优势，促使企业更加稳定、持续的发展。 3、优化施工资源建筑企业在进行工程通过应用工程管理的创新模式，进而就可以依据不同的岗位性质来对不同的施工人员进行合理的分配。通过制定不同的管理方案来对建筑企业中的人员进行更加科学、合理的管理，进而就能够调动施工人员的生产积极性，全面的提升施工人员的工作效率。此外，通过应用创新模式来进行建筑工程的管理，还能够依据企业内的员工的待遇利益等不同的分配情况来进行权责的分配及明确，进而确保建筑工程企业在施工过程中的能够进行科学、有效的管理，提升员工的工作责任感、明确工作的态度，进而全面的提升整个工程的管理质量。三、建筑工程管理中创新模式的具体应用及发展建筑工程管理涉及到的内容和环节较多，因此，在管理模式创新的过程中，应当保证全面创新。 1、管理观念创新改革创新，观念先行，建筑工程管理中应用创新模式，首先要对管理观念进行创新，具体来说包括以下几个方面：（1）创新市场观念。在市场经济体制不断深化落实的背景下，建筑企业应当积极树立并创新市场观念，在工程项目管理的过程中，积极进行市场调研，分析和评估建筑市场发展规律和市场需求，以此为导向开展工程管理工作；（2）人本化观念。虽然建筑工程管理涉及到的内容和环节众多，但归根结底都是对人的管理，在开展管理工作的过程中，应当树立人本化管理观念，站在施工人员的角度去制定有效的管理措施，只有这样才能够保证管理工作的落实，从而提升管理效率和质量；（3）绿色化观念。环境问题是关系到人类社会可持续发展的重要问题，对于建筑工程来说，产生的建筑垃圾、建筑扬尘等对环境带来了严重的破坏，因此，在应用创新模式的过程中，应当树立绿色化观念，加强绿色施工管理，尽可能降低对周围环境的污染和破坏；（4）精益化观念。传统建筑企业在工程管理的过程中管理过于粗放，资源配置不合理，资源利用效率不高，因此在应用创新模式的过程中，应当树立精益化管理观念，提升建筑工程管理的精益化水平，以此来优化资源配置，提升资源利用率，从而改善经济效益。 2、管理体制创新
创新工程项目管理的混合制模式 混合制模式下的工程项目管理对策分析 ——凤凰商业服务中心工程项目部桂高斌 各位领导、同事： 大家好！ 今天，武建集团2015年项目管理研讨会隆重召开，感谢各位领导、同事给予这次交流机会，今天我想和各位交流的课题是《创新工程项目管理的混合制模式》。 当前，随着市场经济的新形势，各行各业都在寻求新的发展，主动迎势，不断深化改革与新形势的接轨，以此来适应新常态，赢得市场竞争，作为特级资质的国有企业—武汉建工，也应该、也必须，主动逆势而上，站在行业的前沿，整合优良资源，深挖适应新形势下的工程创新型管理模式和机制，激活动力，增强集团公司的市场竞争力。国际和行业采用的承包模式通常有工程总承包、项目总承包、BT、BOT、BOOT和PFI模式，以及当前热门的PPP模式，而集团公司目前主要采用的工程总承包和联营两种模式，另外还有部分自己投资开发工程项目。 下面，结合集团公司的项目管理实际和行业实例，我浅谈一下集团公司新形势下创新工程项目管理的混合制模式。
一、工程总承包模式 公司的工程总承包模式，即大家熟称的“自营工程”，在我的理解上，“自营工程”应该是公司工程承包模式中起主导作用的，它是公司做强、做大的基石。作为“自营工程”它更侧重和倾向于是我们“武建人”实现自我成才和抱负、打造武建精品、铸就“武汉建工品牌”和为社会提供建筑时尚“奢侈”品的一个平台，是每一个武建人实现“武建梦”的摇篮。做好自营工程的项目管理工作需要具备以下几个先决条件： 1.有一支管理与技术过硬的项目管理团队。 （1）全力抓好人才成长成才，着力打造一支充满创新和活力的专业技术管理队伍 ①人才下沉，夯实基础 公司每年将引进的新大学生签订师徒合同，配备技术和管理过硬的师傅，实行“一对一”定人定任务的培养。集团公司直接安排新入职的高材生到施工项目现场第一线，针对年轻员工多的个性特点和特长，将新进项目的大学生全部安排现场实施栋号长管理和施工班组组长管理，为他们提供一个良好的工作和成长的平台，让他们直接进行最基础的学习与锻炼，并给他们身上加任务，压担子，有利于更好更快发展，为公司培养更多人才梯队。 ②搭建平台，注重培养