第一讲薪酬的本质及薪酬管理
薪酬管理涉及到公司里每一个人的切身利益，所以薪酬管理有其特殊的重要性和敏感性。如何才能让公司现有的薪酬方案更科学、合理？如何应用薪酬管理原理设计薪酬方案才能有效地控制人力成本？
一、薪酬的本质及薪酬管理
（一）薪酬的本质及解析
我们天天都在谈薪酬，但是薪酬的本质是什么？薪酬的本质就是劳动力价值的价格。劳动者付出劳动，他的劳动是有价值的，它的一个度量就是价格，用价格标明劳动者劳动的价值。另外，薪酬是一种市场的交换行为。一个买一个卖，卖者付出了劳动，他得到了应有的回报，这是劳动力价值的价格，是市场交换行为。
（二）薪酬的本质如何指导薪酬管理
既然是市场交换行为，就意味着：
1.不同的岗位的价值是不一样的
销售经理的价格和生产经理、研发经理的价格也不一样。既然不一样，那么我们怎样判别哪个经理的价值高，是研发经理的价值更高，还是生产经理的价值更高？这就需要通过岗位的价值评估或岗位评估来判断。
2.多劳多得
既然是市场交换行为，一定是多劳多得，贡献大的，报酬就会多一些。那么，我们如何评判哪一个劳动的贡献更大，哪个贡献更小，这时候应该是通过绩效考核来进行。绩效表现好不好，贡献大与小，会影响到劳动者的报酬的多少。
3.市场的供求关系会影响薪酬水平
劳动力付出是一种交换行为，当市场供应很充足的时候，供求关系发生了不平衡，意味着同等的价值的情况，价格会变低。反之，如果供应很稀缺的时候，大家都来抢人才，意味着劳动力的价格随着行情见涨。在市场供求关系中，企业要善于把握，充分利用。比如现在应届毕业的大学生找工作不好找，因为供应量非常充分，这个时候，企业怎样充分利用这些供应量很充足的大学毕业生？
对于供应量很充足的应届大学毕业生，如何利用他们来为企业服务？
①应届大学毕业生的优缺点
应届大学毕业生的特点是理论多实践少，没有经验，但是同时有很多优点，很有创新，干劲十足。另外刚刚毕业的学生们对工作很珍惜，而且身体年轻健康，能适应长期加班。还有一个很大的优点，就是比较单纯，容易塑造。但是虽然有这么多的优点，但是大家还是不太敢用，主要的原因是应届大学毕业生工作经验比较欠缺，企业培训成本高。
②如何利用
如何利用这样很充足的优秀的应届大学毕业生为企业服务，这里面牵扯到的不仅仅是薪酬的问题，还牵扯到其他问题，比如应届大学毕业生没有经验，我们为他们假设导游这样的一个岗位。应届大学毕业生来了之后，他要先获得导游的资质。不同的应届大学毕业生，导游出来的水平是不一样的，差别很大，有的积极性高的，有的积极性低的。可是如果企业对已经获得了资质的或者是招一些没有导游资质的人，也没关系。他们到企业来之后，我们对每一个导游的产品，比如北京城区一日游这样一个旅游产品，我们建立起一套非常严格的流程，告诉他们怎么说话，到什么地方去，肢体语言、着装、讲解词等所有的动作要求全部归类好，就像演一台戏一样，一切都严格地编排一套剧本，让应届大学毕业生严格按剧本来训练。我们招那些帅气的、漂亮的、灵气的大学生过来，培养他们做导游，两三个月之后，边培养边演练，领导在旁边指导。当他们合格之后，就让他们上岗。经过两三个月的培训，这些大学生就会变得非常优秀。
这些人上岗之后，会给企业带来很多好处。第一个好处解决了人力资源人才短缺的问题；第二是解决了人力资源的成本问题；第三，因为应届大学毕业生容易塑造，他会很遵守原则，很珍惜工作机会，他们的服务质量会比较高，这就解决了产品的质量问题。
所以，要想把薪酬搞好，不仅仅要解决薪酬的问题，同时也解决企业的管理制度，特别是流程这一类的问题。其实，在很多岗位上，特别是服务类的岗位，我们不是缺人才，而是缺规范。没有这套规范制度，即使是一个好的人才，到企业工作了几年之后，也会变成一个庸才。相反，如果有一套非常严格的流程和制度以及严格的培训，一个不太好的、没有成型的人才，经过企业的雕琢之后，就变成了一个人才，变成一个可用之才。所以，我们在做薪酬管理的时候，除了要把薪酬管理好，其他配套的东西一定要做起来，因为整个管理是个系统工程。
4.可以讨价还价
既然是市场交换行为，那么一定意味着可以讨价还价，也就是薪资谈判。既不能完全听企业的，也不会完全听求职者的，双方有个协商。
既然是市场供求关系，那么是可以讨价还价的，这就意味着在薪资谈判的过程中，不管是求职者，还是企业，都希望自己处于一个有利的地位。那么如何才能够处于一个有利的地位呢？比如谈判的时候，求职者说，销售经理的岗位在北京地区薪酬是在11,000到18,000元之间，根据公司的情况，是否可以给他13,000或14,000元薪水。公司的决策层如何来判断求职者
这样的一个诉求是否合理？他必须要掌握市场行情。如果他不掌握市场行情，他可能就认为这个要求非常合理。因为求职者告诉他现在的市场行情是11,000到18,000元之间。如果公司掌握了市场行情，公司就可以判断到底该不该给他到13,000，也许这个市场的行情并不是他所说的是在11,000到18,000元之间，而可能是在8,000元钱到15,000元之间。而求职者的这个信息，导致了公司给他14,000元，而14,000元在这个市场行情里已经是处于一个比较高的薪酬了，而一个新的销售部经理，凭什么一开始就给他个很高的价格，企业并不知道他能不能胜任，他的工作出不出色。所以，要想在薪酬谈判中获得优势，必须要掌握市场行情。
（三）薪酬相关的几个概念
1.工资
工资就是货币薪酬，是单位或企业每个月给员工发的，基本上固定的这一块就叫工资。
2.薪酬
包括工资、奖金、提成、分红等等这样的一些显性的现金的方式。当然打到银行里边的钱也是现金。
3.报酬
所谓报酬，就是指薪酬之外再加上各种福利。福利包括养老保险、医疗保险、住房、交通补贴、通讯补贴等等，还包括股票以及一些培训的机会、带薪假期、舒适的工作环境、便利的生活条件等。比如公司给员工提供巴士、提供午餐等等。有这样的一些条件，大家显然更加开心，也是大家关心的。
4.回报
大家来到一个企业求职，除了考虑薪酬之外，也关心公司的名气、成长的机会、是否是自己喜欢的工作、个人价值能否实现以及未来的谋职能力等。这些都是我们关心的。那么有些人到一家很知名的企业工作，是为了获得一段工作经历，这个经历对他未来的谋职能力有作用，另外他个人的能力在这个企业里面得到一定的培养。
把薪酬的这些概念综合起来，叫做360度的回报体系。
（四）薪酬管理的职能
薪酬管理有6大职能：
1.留住人才
通过薪酬管理可以留住现有的人才。任何人都希望企业能够提供自己满意的薪酬，如果企业的薪酬没有竞争力，就留不住人才，员工干不了多久可能就要辞职，甚至跑到竞争对手那里。
2.吸引人才
大家找工作，首先考虑的一般是看企业所能提供的薪酬，工资高不高，待遇好不好，薪酬高的企业自然能够吸引人才，这是毫无疑问的。
3.激励员工
激励员工是企业的一个核心职能，把员工激励好，意味着企业可以花比较少的薪酬的成本，获得最大的效果。另外，在同等的薪酬成本之下，有激励的企业比其他激励性差的，没有激励性薪酬的企业效果要好。所以，激励员工是企业薪酬管理的一个非常重要的职能。
4.协调职能
在企业里面，有一些岗位是我们希望淘汰的。当我们需要淘汰一些岗位的时候，在薪酬方案中，我们可以通过调资的方式，把薪资调低一点。通过这样的方式把这一部分人分流出去，是完全可以的。比如有一家企业希望把一些低学历的、年龄比较大的人给分流出去，在薪酬制度上，它可以这样设计：年龄在50岁以上或45岁以上的，学历比较低的或高中以下学历的，设两个薪酬值，工资做的比较低。通过这样的方式，起到分流的作用。
5.资源配置职能
也就是在薪酬管理上采取一些措施来保证薪酬的科学性。比如到年底的时候，或者是一个阶段的半年期的时候，我们一定会发现有些岗位的薪酬不尽合理，工资发得比较高，而另外一个部分发得比较低。
6.补偿职能
当我们发现有些岗位的薪酬比较低的时候，我们其实可以通过奖金的方式或其他方式给一定的调节和补偿。这样使得我们整个的薪酬方案变得比较合理。
在这些职能里面，其实最后集中在一点，就是薪酬一定是体现了企业的价值导向。我们要想吸引人才，我们就把他的工资做得高一点。如果想把人分流出去，我们可以把他的工资降低一点。也就是公司做一些结构性的倾斜，比如一些核心岗位的薪酬水平可以做得高一点。
第二讲薪酬管理常见的六大问题及其应对
一、案例描述
【案例1】
制样师杨军在某运动鞋企业工作5年了，月工资固定3500元。他技术水平好，工作又努力，深得领导的重用。考虑到公司领导对自己不错，所以有几次5000元月薪的跳槽机会，他都放弃了。他最近得知，另外一个新来的同事的工资竟然有5800元。杨军就待不下去了，他马上找到公司领导，递交了辞职书，很快他在另一家运动鞋企业找到了同样的工作，月薪6000元，并且还有月奖、年终奖。杨军走后两个月内，那公司又有一批骨干员工辞职，其中几个人到了杨军所在的企业。
那么，这个企业的管理有什么问题，尤其是薪酬管理？
首先，该公司的工资结构单一。它只有一个固定的工资。其次，它没有激励性措施，新员工的工资比老员工高，造成不公平。第三，它还不了解市场行情，外面已经几次5000元的机会，杨军都放弃了，意味着现在的行情已经是5000元了。这么多的信息全传递给企业，企业还是麻木不仁，不了解行情。当然，也有可能这个公司的老板是了解行情的，因为他给了新员工5800的工资，但是他在了解行情的情况之下，还是给老员工3500元。有一些老板们，以为金钱激励不一定有用，他们认为可以靠为人，靠自己对员工不错就可以挽留员工，这个办法短期内可以，3个月可以，甚至6个月也行，有的甚至一年也行，特别是创业期,老板跟大家一起同吃同住，天天一块拼命地干，大家也觉得很有干劲，没有什么怨言，工资拿了一点点也没关系。但到了一定的时间，就有一些人打退堂鼓了，如果超过2年的话，没人跟他玩了。所以薪酬激励是很重要的。
二、薪酬管理常见的六大问题汇总
1.内部不公平性
这家企业的内部很不公平，杨军是在得知另外一个同事的工资竟然有5800多的时候递交的辞职书。中国人非患寡而患不均，凭什么人家拿5800元自己拿3500元，他没有办法接受这个。所以，导致内部的一些冲突，两个人容易掐起来，并且对公司产生怨言，最后离开。
2.没有市场竞争性
该企业对老员工的薪酬没有市场竞争力。企业的薪酬没有市场竞争力的时候，容易导致人才流失。
3.缺少激励性
一个企业的薪酬缺少激励性的话，意味着贡献大、付出多的人的收入和其他人一样。贡献大的人付出的比别人多，甚至还可能做出一些牺牲，可能是健康上的牺牲，感情上的牺牲。如
果他付出了这么多，公司的薪酬又没有激励性，他就觉得得不偿失，这个时候干脆不干了。对企业来说，意味着剩下的都是一些懒人、庸人，这样的企业，灭亡是迟早的事。所以，激励非常重要，激励是薪酬管理的一个核心的职能。
4.战略导向性不明显
或者说是缺少结构性的倾斜。所谓结构性的倾斜，就是对那些支撑企业核心竞争力的岗位，我们给他的薪酬要给得更高。对于做定单的企业、制造业来说，打样的速度快，你就赢得了时间，打样的质量好，速度又快，你就赢得了定单。另外打样打得如何，最后生产也得按照这个来做，那么生产的相关的材料、一些工艺，都是一些小的影响。这些小的影响对整个企业的生产成本，甚至品质都有一定的影响。所以，这样的岗位是一个核心岗位，而核心岗位在企业里面没有给予倾斜，说明这个老板的脑子是有问题的。
在改革开放的初期，出现了大量的老板，有的人是不懂管理的。我有一次我到一个企业里去跟人家访谈。访谈的第一天，他们会计就跟我说：“曹老师，我都想递交辞职书，在递交辞职书的同时，我再递交一个求职书，我头脚辞职后脚再求职进来。”他说他们新来的出纳的工资都比他高，企业是老员工工资拿得低，新员工拿得高，它没有薪酬的调整。其实，薪酬的调整要与时俱进，随着竞争市场环境的变化而变化。
5.劳资不平衡
劳资不平衡在比较多数国企都存在，有相当多的国企是亏损的，但是管理层不亏损，管理层的腰包鼓鼓的，这叫穷了庙，富了方丈。这种情况其实导致股东的利益受损，员工的利益没得到保障。我们在制定薪酬方案的时候，像股东监管不到的企业会导致劳方和资方利益上不平衡，往往工资过高，导致资方的利益受损。这个也是不可以的。
有些老板常年在国外，回来之后发现公司是亏损的，一查账就发现，有的甚至引起诉讼，这样它就不能长久。这样的人自己的名声慢慢也变得越来越坏。中国现在没有建立个人信用体系，老总变坏了没关系，他到下一个地方还可以继续当老总。如果整个社会有了个人信用评估和记录体系，那就不一样了。总之，劳资的劳方和资方的利益要平衡。
6.薪酬万能论
早期的一些外企和现在的有些企业还有这种论调。有一个国有上市公司的人力资源总监参加我们课程之后，他打电话跟我说他想辞职，因为他觉得在这个企业里面学不到什么东西，样样都得听领导的，企业是唯领导意志是尊，更重要的是他和他的直接上司之间关系不好，他看不起这个直接上司。所以他一直觉得非常痛。我问他可不可以考虑离开这个企业，他说自己很多次确实想离开，但是实在是舍不得薪水，工资给的太高了。
试想，公司给那么高的工资，结果员工干得还不开心，他会努力去干吗？肯定不会。这种情况是比较突出的，尤其是国企，有体制上的问题。另外有的公司，一些高管会压他那些有才华的下属。总之，这种情况都导致高薪水发挥不了作用。
三、薪酬管理常见的六大问题应对办法
1.内部不公平性：岗位评价
对于那种内部的不公平，就要通过岗位价值评估，通过价值评估，判断哪个岗位值多少钱，值5800元就是5800元，大致上有一个波动，不要有太大差异。
2.没有市场竞争性：调整薪酬战略
对于没有市场竞争性，我们就要通过市场调查调整我们的薪酬战略。达到吸引和保留优秀人才的目的。
3.缺少激励性：绩效薪酬、奖金、提成、分红等
如果公司没有激励性，就设了一些激励性的薪酬，比如给员工发奖金、分红、提成，甚至一些激励性的补贴措施，都是可以的。通过设立一些绩效性的奖金、提成、分红等等这些措施，使得我们的薪酬具有激励性，让那些干得出色的人获得更高的收入。
4.战略导向性不明显:岗位倾斜
对于战略导向性不明显，我们就要对我们的薪酬改革，不要一刀切，而是进行结构性的倾斜。对于支撑我们核心竞争力的岗位，进行适当的激励和倾斜。
5.劳资不平衡:考虑到劳资双方的效益
如果劳资不平衡，就要考虑到双方的利益，我们企业管理的所有的制度，一定要在劳方利益、雇员利益、资方利益集合里边找到共同点，这样，企业才能长久。
6.薪酬万能论:与非薪酬方式并用
对于薪酬万能论，我们既要考虑到薪酬激励，同时也要考虑到其他各种各样的非薪酬的激励，比如荣誉等。
四、薪酬结构模板
薪酬的结构应该是什么样的？这个问题很重要，企业的薪酬构成一般分成三大部分：工资绩效、激励薪酬以及福利薪酬。
五、薪酬三大构成解析
（一）福利薪酬或福利
按法律规定，所有的企业必须要有社保，如果不买社保，就是违法的，并且是公然违法。除了社保，公司自身还有一些福利，比如有的企业给一些核心人才买房付首期，给他车等等，还有一些其他的特殊福利。
1.个性化的福利
在公司里面，不同年龄的人对福利的偏好是不一样的，59岁的人对技能的培训不一定喜欢，23岁的人却喜欢。另外，经济条件不同对福利的需求也不一样。一个家里现在正等着盖房子，或者给自己的弟妹付学费，你奖励他到海南岛旅游一圈，还不如给他现金，给他打8折、7折都行。另外，男性和女性，有没有孩子，也不一样。一个3岁孩子的妈妈，更关心自己的孩子上幼儿园的问题，如果孩子到了5、6岁，她更关心孩子上小学的问题。如果公司能够提供一些入学的福利，她一定很开心。如果再进一步的，如果公司能够提供巴士，每天接送公司员工的孩子，有孩子的员工会觉得非常好。所以，福利偏好是不一样的，所以，企业不能制定一刀切式的福利，而要提供个性化的福利。
在西方，个性化的福利叫弹性福利计划，也叫自助餐式的福利，对于不同层级的人，给他一个消费额度，再根据他的福利偏好，设计一些菜谱让他选择。比如在这一年或者是在两年之内，他享受这个福利，就不享受别的福利，下一个年度，或下两个年度，由公司来定，他再来换别的福利。
2.福利沟通
在福利管理中一定要做好福利沟通。员工所认知的福利额度总是远远低于公司实际给的，比如公司给的是1500块钱的福利，员工不知道到底有多少，如果问他，他可能说有800块或900块、700块等等，总之，员工会看低企业给他的福利的价值，这就造成双方信息的不对称，所以要做好福利沟通。
福利沟通如果做不好的话，就会导致一些福利用不上，比如，我1999年的时候，有过一次小小的脚部骨折，我打的到医院，医生给我开了一个药单，他问我带了多少钱，我说带了500块钱。医生啪啪啪开单之后，我去取药，交476块钱。我一算，刚好这个无良医生把我的钱都榨光了，回去打的钱刚刚够。回到家里之后，我突然想起买过一个意外伤害险，一年100块钱，发生意外伤害时可以到指定的医院去，像我这个情况，可以有2000块钱的报销额度。但遗憾我没去那个医院。这就是福利用不上。因此，如果我们沟通无效，沟通不到位的话，会带来问题。
（二）工资
除了福利薪酬之外，薪酬管理还有另外两大块，一个叫工资，一个叫激励性薪酬，这两个薪酬也非常重要。
工资往往包含了几部分：岗位工资、学历工资、工龄工资、基本工资、技能工资。
1.基本工资
一般的来说，有些企业设了基本工资，有些企业没有设基本工资，只设一个岗位工资，就是把岗位工资和基本工资合并在一起。如果有基本工资的，一般来说，只要能够符合当地的法律标准线就可以了。基本工资不要违法，如果公然违法，那你是自找没趣。
2.岗位工资
不同的岗位，工资不一样，通过岗位的价值评估、价值评价来得到岗位的工资。岗位工资里，总经理有总经理的岗位，研发部经理有研发部经理的岗位。他们的工资通过评价给出来。
3.工龄工资
很多人都知道，设工龄工资的目的是为了留人，为了增强员工的忠诚度。我们在设工龄工资的时候，要考虑是不是所有的员工我们都希望长期留下来。现实往往不是，有些我们希望他们长期留下来，有些并不希望他们长期干，而如果一直都给他涨工龄工资，并且越来越高，就是要把他长期留下来。那么对于那些我们不希望他长期留下来的员工，我们就不能这样做。所以企业里的工龄工资是可以调整的，工龄工资是可以不一样的，是可以取消，也可以增加的。到底是增加还是减少，或取消，取决于公司的意图。我们是不是想留下这批人。
我们在设立任何一个工资，设立一个项目的时候，我们一定要明白到底我们的意图是什么？我们在设定工资时，不要违法，要参照当地的标准。
第三讲薪酬结构及其解析（一）
4.学历工资
除了工龄工资，还有学历工资，这个问题相对来说比较复杂一点。学历工资到底是设还是不设，是有显性的设还是隐性的设？有的单位把学历工资单列出来，有的把学历作为薪酬要素的一个项目。其实，设学历工资是有一个前提，就是假设他的学历和岗位的能力之间是匹配的关系，如果没有匹配关系，就不要设，偏离的时候，也不一定要设，或者设得少一点、低一点。
比如在医院里，有医学博士、医学硕士和本科生。博士、硕士和本科，他们之间的差距一定要拉开。因为医学博士水平高一点，医学硕士相对低一点，本科又低一点。这种情况之下，这一类岗位里边，他的能力和学历之间是一个高度的结合的。医学的博士的学历工资可能能拿到5000块，硕士2500元，本科1500元，完全有这种可能。另外，有的公司里有一些技术工人，比如钳工、车工、宝石加工师傅，这样的岗位不需要请一个本科生来做钳工师傅，这类岗位很多人是没有学历的，有的是从技工学校毕业的。这类岗位里基本上不太考虑学历工资，更多的是个人技能，设技能工资，比如车工，分一级车工、二级车工、三级车工，一直到八级、十级车工，企业可以自己设。
另外，软件编程的程序员软件设计人员，里面有很多种，程序员往往大专毕业就可以了，本科稍微好一点点，不需要一个有博士学位的人过来编程序。总之，学历工资仅仅是在特定的学历阶层和岗位能力之间有一个相当好的匹配关系时，才有必要设。
设计学历工资需要一些技巧。比如一个岗位的学历工资，如果大专毕业，我们设成1200元的话，本科要设成1250或1500元，1300元、1400元、1500元、1600元都可以，这得看具体的岗位，比如编程人员也有差别，具体到一个岗位，员工的能力和他的学历之间到底有多大的差距。如果差距越大，设得越高，他的能力和他的学历之间要吻合、要匹配。如果一个读博士学位的人过来来应聘编程员职位，这时候在薪酬里完全可以不考虑对方的博士学位。对于有博士学位的人，比如本科是1500元，有博士学位的人，可以给他1800元，1600、1700、1800，都可以。如果对方确确实实智商很高，很聪明，他在这个岗位上能力很强，那就变成通过另外一个渠道来获得他的薪酬保障了，就不是通过他的学历，而是通过他的专业技术职称。在我们企业里，我们可以设一个专业技术工资。这跟技能工资又有区别。
5.岗位工资
在有些企业里面，岗位工资占的比重绝对大，其他的工资仅仅是一个象征。比如总经理、副总、总监、处长、科长，哪个岗位拿哪个钱，至于干得怎么样是另外一回事。那么这个时候
可能会出现职责范围之外的事，他可能就不管。这跟技能工资有所差别。技能工资是获得了高技能的人，工资就相对高，他为了提高技能工资，他就要学，就要关心。
◆纯粹的岗位工资可能引发的问题：
①缺乏灵活性
岗位职责有什么就干什么，别的不管，这是逃避责任。
②不利于吸收自下而上的信息的传递
岗位工资是重视岗位的职权，它很强调职权，强调自上而下的决策贯彻或信息传递。从上往下的信息往往因为岗位层级的差别，可能会有一些阻断，往上比较难。强化了自上而下的决策和信息传递机制，不利于吸收自下而上的信息的传递。
③工作描述和工作评价程序可能会成为变革的障碍
工作描述和工作评价程序可能会成为变革的一个障碍，因为要根据这种程序从整体上更新工作描述可能要花费大量的时间和成本。
另外，岗位工资完全是基于岗位评价得出的。而岗位评价本身是比较费时间、花成本的，是比较难做的一件事。无法公正地来评价这个岗位高，哪个岗位低，哪个岗位更低，这是比较难做的，如果是难做的话，那么可能当我们重新对岗位价值评估的时候，公司变了，岗位价值也变了。原来我们是一个重销售的公司，销售经理的岗位就很值钱，如果现在我们重研发，重科技，重技术附加值，这个时候，技术经理这个岗位更值钱。现在准备上市了，要融资了，这个时候财务经理这个岗位价值更值钱。但是企业重新评估的时候，凭什么给财务经理评高，把技术经理降下来，是不行的，但是不降也不行，降也不行，就有问题了。所以这个时候，技术本身、评价岗位本身，会带来一定的技术难度，会导致一些企业花比较大的代价来做，要么可能会往后推迟。
④同样的岗位,任职者不同,导致薪酬失当
岗位工资可能会导致一个情况，同样的岗位，不同的人来任职的时候，如果我们一定要强调岗位工资就是这么多，可能会导致一些能力很强的人，拿的薪水比较低。而一些能力比较弱的人，如果同样是岗位工资，他拿的就比较高，有的人就会觉得薪酬失当导致不满。所以，纯粹的、刚性的岗位工资是有问题的。事实上，即使是同一个岗位，不同的人来任职，他的工资应该也不一样。
⑤不利于横向流动
另外，纯粹的岗位工资，会鼓励员工都往上晋升，这个时候，横向调动比较难。如果一个技术经理被调为服务经理，这个岗位上去了，他们的工资就得往高调。如果往低调，他肯定不干。而问题在于可能技术经理这个岗位的工资比服务经理的岗位工资高一点，他就不干了，这就不利于横向的流通。
所以，岗位工资是不能够纯粹这么做的，要有相当大的弹性才比较好。
◆对策
要解决以上这个问题，一般来说，有这么几个方法：
①增加激励性薪酬
第一，打破纯粹的岗位工资，把岗位工资设成弹性，或者降低它的比重，增加激励性薪酬。激励性薪酬可分成分红、提成、绩效薪酬、奖金等等。适当增加激励性薪酬的比例，就很自然的降低了岗位工资的比例。
②增加技能工资和专业技术工资
第二，还可以增加技能或者专业技术工资。比如企业内部搞一个职称工资。比如设立一级科学家、二级技术专家等等。
③组织扁平化
第三，组织扁平化。把原来很刚性的等级分成一级一级的，比如原来是12级，现在变成4级。每一级的弹性加大。
通过这几个方式，打破纯粹的岗位工资制。一个企业纯粹搞岗位工资制，一定会引发问题。
6.技能工资
技能工资更加注重操作性，而技术工资除了注重操作性之外，还需要有大量的知识。学历工资注重岗位能力和学历之间要高度吻合。比如车工、钳工或宝石加工师傅，不同的人有不同的技能，一级跟八级师傅，加工出来的东西肯定不一样。这种情况下，技能工资其实很重要。
技能工资、技术工资和岗位工资之间的最大差别是岗位工资是付给岗位的，跟岗位挂钩。其实，岗位工资也有缺陷，因为真正拿工资的是人，不是岗位。位置高，拿的钱就高。技能工资和技术工资的支付对象是掌握技能、掌握技术的人。比如一级钳工拿一级钳工的工资，八级钳工拿八级钳工的工资，一级工程师拿一级工程师的工资，二级工程师拿二级工程师的工资，十级工程师拿十级工程师的工资。所以，技能工资和专业技术工资是对人。
◆技术工资和技能工资
这类工资包括两大方面：一个是专业技术工资，或者叫职称工资，这个可以针对企业里面的一些技术部门、研发部门、工程部门，甚至财务人员、法律人士、企业里面的翻译、医生都可以。专业技术工资是专业工资，或者叫专业技术职称或职称工资，职称工资有别于咱们国内的所谓职称，国内的职称太粗，全国那么大，那么多职业，它就分成几大类。
另外一个是技能工资，比如工人、出纳、司机等等这些操作类的职位。技术工资更加是以知识认知和操作加起来。需要大量知识和很高学历的是专业技术类，而技能基本上是操作，不管有没有知识，有没有学历，会操作就行。
◆设立技术或者技能工资的好处
①提高员工的积极性
技术或者技能工资，主要是依据技能，而不是岗位，这样带来的好处是它是针对人而非岗位。员工获得的技能工资等级越高，意味着他的收入越高。大家都希望自己的收入高，所以为了收入高，大家就会努力地提升自己的技能，提高自己的技术水平。所以第一个好处是它刺激
员工的积极性，员工会努力提高自己的技术水平，员工的技术水平提高了，对企业当然有好处。
②稳定人才
第二个好处是，如果企业里面设立了技术技能工资，意味着企业里专门搞技术的人才就有了自己的发展通路，如果没有设立技术工资，这些技术人员要想获得高的工资，就必须通过提拔获得更高的管理岗位，会造成专业技术人员虽然做技术活做得很棒，但是管理不一定在行。在企业里，我们需要各种各样的人员，既要技术水平很高的人，也需要对管理精通的人，如果大家都想往管理岗位走，不仅造成恶性竞争，也因为只有这一个通路，只有通过提拔才能够拿到高工资的话，可能会把这些拥有高级技术的人才给他赶走，或者把他提拔到一个他不胜任的管理岗位。所以，设立这类工资，实现了多重的职业通路，留住了这些技术人才，这对企业很重要。
③精简机构
很多企业非得把一些不适合做管理的人员提拔到管理岗位，造成企业管理混乱或低下。当然，因为那些不适合做管理的技术人员，不需要占据这些管理职位，就没有必要设计那么多层级，所以层级也会精简一点。
④满足员工的成就感
通过设立技术、技能工资，这些搞技术的人干起技术活来，特别地投入，特别地开心，很有成就感。很多编程程序员、软件设计人员，整个晚上都在搞设计、搞编程，他也没有抱怨，因为他很喜欢。如果我们设立了技术工资，让他们在这个领域能够有工资拿，又有比较好的待遇，工作的同时又获得成就和乐趣，他们当然更希望在企业长期干下去。这对技术类型的企业、高技术企业或以知识工作者为主的企业，技术工资或技能工资的设立就很重要。
◆设立技能工资要注意的问题
当然，如果企业单纯、简单地设立专业技术工资，而不加以有效地控制的话，也会带来一些问题。比如一些国企里，行政师或政工师、工程师都有职称工资。职称对于工作岗位是没有价值的，对企业是很浪费的。
①专业技术工资要与企业相关
其实，可以让技术职称与他的岗位相关，第一跟岗位相关，第二，他在做这个岗位工作，可能职称不一定有很大的用途，但是做另外一个岗位的时候，可能会有用。所以当我们实施这个专业技术工资的时候，要注意到我们内部的职称工资或者技术工资一定要与企业相关，或者与岗位相关，否则他就是乱拿职称工资。
②怎么定技术级别工资
如果我们实施了这种技术等级工资或技能等级工资，我们怎么来计算呢？什么是一级工程师，什么是二级工程师、三级工程师，怎么来描述它，比较麻烦的。另外，一级工程师多少钱，二级多少钱，这也是比较麻烦的。
所以，如果我们要想实施技术工资，事先要做好思想准备，要考虑好。
（三）激励薪酬
激励薪酬对于企业的管理非常重要，如果企业的薪酬缺少激励性的话，会导致那些能干、贡献大的人跳槽或者变得跟其他人一样懒惰，所以一定要有激励性。
激励性薪酬实有很多项目可做，提成、绩效、奖金、分红，这些方式都可以达到目的。
1.分红
这里所说的分红不是股东的分红，而是股东拿出来一部分钱分给员工。那么，分红是骨干分红，还是全员分红？一般来讲，只能是骨干，不可能是全员分红的，如果是全员的话，就变成了撒胡椒面了。那么，是不是所有的企业都必须实施骨干分红，而不是全员分红，有没有可以实施全员分红的情况？答案是肯定的，在一些高技术类公司就适合于全员分红，因为技术能给企业带来效益，而且这类企业技术人员的比重比较高，比如软件公司、律师事务所、会计师事务所、管理顾问公司等等技术人员比重就高。既然技术人员都得到了分红，销售人员、会计、人力资源、秘书、发货人、物流人员、配送人员虽然占的比重很低，所以企业与其给90%的技术人员都分了红，还不如全部分红，因为如果不分的话，会产生内部不公平。所以，这种高技术公司通常全员分红，也就是以知识工作者为主的企业，建议全员分红。
分红起到什么作用？分红事实上体现了一个重要的原则，叫激励团队。通过利益一致化，起到非常重要的激励效果，就是股东利益和员工利益高度一致化、利益一致化原则。如果利益一致化，意味着股东的利益有了，我们的利益也有了。如果股东的利益没有，大家也没有。利益一致化，就是利益是相互的。
那么，分红的比例应该多少比较合适？这个没准。如果一个企业的利润是1000万元的话，到底拿出来多少来分红，是拿出来100万，还是拿出来150万、200万、300万？其实，在分红的比例上，每个人的想法是不一样的，这得根据企业的效益情况、规模情况、业务性质情况而定。分红的比例一般在5%～30%之间这么一个波动范围。这个比例由股东决议来定。不同的年份也可以不一样，这个也根据当时的情况定。如果现在需要大家积极性，激励的力度大一点，可能比例高一点。
分红是股东的红，他想怎么分是他的事。所以，一般来说高技术类的企业是全员分红，其他企业还是骨干分红为好，这可以起到比较集中的激励的效果。中国有一句话：“铁打的营盘流水的兵。”营盘要扎稳，营盘是骨干。但是对于高技术公司都是肉，技术人员都是肉，整个都得要激励。
第四讲薪酬结构及其解析（二）
一、三种不同性质的补贴及案例解析
1. 福利性补贴
在企业里，有一些叫福利性补贴。比如说企业里，员工上下班有车接送，还有的企业有电话补贴，老总副总以上的给350元钱，中层、总监一级给200元钱，基层管理干部给100元钱补贴。有的有餐费，有午餐补贴，这些都叫福利性的补贴。有的企业午餐补贴是全员都一样，一个人15元，有的企业按职务不同有点差距。
2.业务性补贴
另外一类补贴叫业务性补贴，比如比较典型的是手机通讯补贴，有些做业务、做客服的业务员经常要用手机来做服务，公司可能会给他很高的补贴，比如每月500元。而有些不需要用电话的，比如某副总、技术副总，基本上专门内部研究为主的，可能只给补贴150元钱。这样的补贴叫业务性的补贴。
3.激励性补贴
还有一类补贴叫激励性补贴，比如北京公司要开发大西北市场，要派一个人到西藏去工作，一干就是二三年，大部分人会选择不去。现在公司说，一个月补贴3000元钱，就有人去了，但是有些人还是不去，补贴到8000元钱，终于有人去了。据不同的层级，会不一样，有家的没家的，也不一样。这种情况之下，我们一定会给他一个补贴，这叫激励性或补偿性补贴。另外，比如北京公司在香港成立办事处，要派一个人到香港工作，香港生活成本高，如果拿一样的工资，年轻人可能愿意去，因为他要体会一下香港和北京有什么不同。但是如果让他在那工作很长时间，又拿很低的工资，他租一个小房间，一个月就要6000元，工资才8000元，他肯定不乐意了。这种情况下，也要一个补贴，这也叫补偿性补贴。
所以，补贴有几种不同性质的补贴，我们在用的时候要心中有数。
二、不同级别、类型岗位的薪酬构成
不同类型的岗位，它的工资构成是不一样的：
1.一般职员
比如普通工人的薪酬构成，有基本工资或岗位工资，另外，还有计件工资、奖金、福利。也就是：基本工资+奖金+福利=薪酬。
而技术工人，普工和技工，他的工资结构是不一样的，可能要有一个岗位工资、技能工资，也可以有个计件工资，计件工资当然可以根据他的不同的层级定额，可以有差别，另外还有奖金。
2.高级管理人员及研发人员
对于生产性的管理人员，他的工资可以有岗位工资、提成（比如针对这个订单，有一个提成，这个提成当然既要保证它的时间，同时也保证它的品质，要达到品质标准）、绩效工资。生产性的管理人员不仅仅要保证生产，还从事一些其他的职责，他们表现如何，可以通过绩效考评来加以实现。当然还可以有一些特别的奖金，这些奖金可以是单项奖，比如安全奖或品质奖，或其他培育员工奖等等，也可以设个综合奖。
对于生产管理人员来说，企业就是他们的营盘，营盘要抓住，可以考虑给他们年工工资，因为给他持股，又觉得高了一点，但是如果要想让他留下来，如果不通过一些手段也不行，所以给他年工工资。
这几种方式中，绩效工资很关键，它跟岗位的职责紧密挂钩。在众多的职责里，我们重视的东西，要把它做成指标，不重视的东西不要设。
3.销售业务人员
对于一般的销售人员，可能他的薪资构成由基本工资，或叫基础工资，或者叫底薪再加提成工资构成。另外，对于销售人员可以有一个绩效工资。销售人员不仅仅要抓销售，可能还要抓客户、维护客户，还有一定的市场开拓。这个也可以通过设立绩效考核指标的方式进行。另外可以设一些奖金，可以给他一些单项奖，比如客户开拓奖或客户维护奖，或员工之间的配合奖。为什么要设配合奖，因为销售人员每个人面临着很大压力，可能销售人员之间会有一些不配合，我们通过设奖的方式，来强调他配合，所以可以设一些单项奖。还可以把他个人的收益和跟整个公司的收益挂钩，比如整个公司的销售额实现了5000万元的时候，奖金的比例会大一点，或者单独再拿一块也是可以的。
4.销售管理人员
对于销售经理人员，或销售主管，他的工资首先要有一个岗位工资。因为一个销售管理人员往往带几个人，销售总监带几十个或上百人，岗位是不一样的。而且他们也应该有提成，销售经理和销售总监往往都是销售上的高手，所以一定要给他分一些比较重要的客户群，让他来开拓，让他抓，他抓得好坏要有体现，所以要有提成。销售部经理的客户和他带着下属的客户之间应该不要重叠，一重叠就会发生抢客现象，所以不要重叠，给他界定清楚。
另外，他们也可以有绩效工资，因为销售管理人员承担的工作不仅仅是销售，也不仅仅是带团队，还有其他的一些事。销售总监有若干个职责，既然给了他这个职责，公司一定是看重的。既然看重，就要让他做好，怎么让他才能做好，要通过绩效考核进行，所以他可能有绩效工资。但是绩效工资里可能有一个指标，就是他整个团队的销售收入。当然也可以把整个团队的销售指标单独拿出来。所以他有可能有奖金或提成，还有一个综合效益奖。销售总监对公司
的影响很大，他比一般的销售影响大得多了，这个时候就可以把他个人的收入和整个公司的销售收入，或整个公司的利润挂起钩来。
那么，销售总监的奖金到底是和整个公司的销售收入挂钩，还是跟整个公司的利润挂钩？事实上销售总监跟整个公司的纯利润是可以挂起钩来的。有些企业销售总监跟公司的老板之间互不信任，这个时候，跟纯利润挂钩有困难，公司没有办法让销售总监相信公司的纯利润是真的。反过来，如果销售总监跟公司的文化融得很好，跟老板之间关系很融洽，他相信公司的利润是真的，这时候是可以跟纯利润挂钩的，带来的好处是纯利润里面既包含了销售收入，也包含了各项费用，而销售总监如果控制的是500人，或200人或100人，他控制的一大群人的行为方式对公司的费用的影响很大。所以，跟公司的利润挂起钩来，意味着他一定会关心公司的费用的控制情况。反之，如果让销售总监只关心销售收入，不关心利润情况，那么这个销售总监可能向公司施加压力，他做大量的广告、大量的拓展。广告做得少了，他不干，这样会造成公司成本提高。所以往往让销售总监的奖金和整个公司的利润挂钩，是比较好的。
如果销售总监跟公司的相互信任度不够，就没法挂钩。作为老板，应该想方设法让销售总监和公司之间有个融洽，信任的关系。如果销售总监这个层级的人跟公司的信任度不够，这个公司就很糟糕。另外，销售总监是重要的核心岗位，公司如果要长期把他留住，不要让他跑到对手那里去，公司最好要实施股权激励。股权是一个非常好的东西，是一个金手铐。公司给了他的股权之后，销售总监会觉得他是主人了。不管给多给少，给了和没给，是个质的差别。要想让员工爱公司如家，他就得成为主人，如果他不是主人的话，他怎么能爱公司如家，是非常难的。所以给了他股权就不一样。给股权还有一个好处，就是在现金激励方面的数额可以相应的减少。另外，公司挣钱的时候，给了他股权他要分，如果公司亏本，给了他股权，他应该跟公司一块扛。所以，聪明的老板会实施这么一个方式，其实它是一把双刃剑。
中国的经济发展近30年来非常好，今年是多事之秋。海啸、风暴、衰退、萧条，中国也会有一定的波动。这个时候如果实施了股权激励，比如拿30%给员工扛和自己全扛，你会发现实施了员工持股的，这些人是跑不了的。如果是老板一个人的股权，其他人都下车了，就老板一个人开着破车。
5.研发人员
研发人员的工资方式，可能有这么几种：基本工资或岗位工资、福利、学历工资、技术职称工资、项目成果奖等。这个项目成果奖很重要，项目做得好，奖金就多一点。另外还有一个效益奖或项目效益奖，这两个奖之间有一点点差别。成果做出来了之后，不意味着成果能够变成公司的效益。另外不同的成果效益不一样。那么，怎么体现成果？比如工程师张三做了个成果，使公司赚了很多钱，他所研究出来的成果要跟他挂起钩来，这个奖叫项目效益奖。
项目成果奖和项目效益奖之间有的时候有关系，有的时候没关系。项目成果奖是项目做好了，达到公司的设计要求了，这就是项目成果奖。如果没达到，就没有奖。那么，什么情况之下设项目效益奖，什么情况下设项目成果奖？项目成果奖设还是不设？什么条件下设项目成果
奖？有的企业只设项目效益奖，项目做出来变成产品，挣钱挣多了，给他做一个奖金激励，这是可以的。但有的时候，还要设项目成果奖，特别是在公司项目比较多的时候，有时是为了提高产品的性能。产品的性能提高了之后，产品的效益就好了。所以，成果做出来之后，就会给他奖励。
但是，有些项目并不是马上就能够转化成成果的，但是这样的项目对于整个公司的研发力量团队的培养，或技术储备有很大的帮助，或者以后能够转化成效益，或者是这个小的成果会构成一个大的项目的一部分。这几种情况之下，都可以通过设立项目奖的方式进行。直接见到效益的，就可以设效益奖。其他几种情况，比如为了培养团队，为了储备，为了以后出效益，这些都没有直接成果，但是对整个公司以后会有效益，这几种情况之下都是可以设的。只要对公司是有利的，就可以设一个项目成果奖。
技术人员、研发人员，往往靠技术吃饭，对研发人员要给一定的持股，这叫股权长期激励。对于研发管理人员，比如技术总监或研发部经理、总工之类的。他的工资要包括岗位工资、技术职称工资（或者叫等级工资）、绩效工资（根据岗位的职责和公司的要求，设立绩效工资）、项目成果奖以及效益奖和股权。这里面最主要的是它设立的岗位工资，其次是股权激励。
研发总监的项目成果奖和工程师的项目成果奖，它包含的含义也是不一样的。对于高层来说，他的薪酬结构应该是岗位工资很重要，绩效工资很重要，甚至有一个超额绩效奖。另外还可以有一个比较大的股权。当然有些企业实施了年薪制，年薪制就是针对绩效考核的结果而定的，平常发一部分，年终发一部分。此外，还有一个风险奖，如果超出比较多，风险奖会比较高。
第五讲决定薪酬水平的三因素模型
一、决定薪酬的三因素模型
决定薪酬水平的高低有三个因素。
（一）决定薪酬水平的岗位/个人因素
1.岗位价值
不同的岗位，薪酬当然不一样。比如销售经理与研发经理、生产经理、采购经理、财务经理的薪酬都不一样。比如一个公司实行两级制，总经理、经理，哪一个的价值更高，看情况而定。如果是初创阶段，企业应该把重点放到销售上，销售经理的价值高，薪酬也高。当整个销售已经做得很好、很稳定了，生产现在成为一个难点，跟不上了，这时候企业要想把生产抓上去，就要有一个比较好的生产经理，而这一个阶段的企业或出现一些状况的企业，它的生产经
理的岗位的价值就要高。当企业要上市、要融资时，需要加强财务管理，加强财务核算，加强财务控制，这个阶段的财务经理的价值就高。
2.人-岗位匹配度
因此，不同阶段、不同企业的各个经理的价值是不一样的，甚至同一个经理在每个阶段的价值也不一样。同样，别的岗位也是一样，因此要对岗位的价值进行评估。比如在初期阶段，为什么销售经理的价值高？因为这个时候销售经理的责任比较大，贡献也较大，同时企业对销售经理的要求高。而如果公司的名气已经很大，公司的品牌已经打出去了，这个时候企业对销售经理的要求就较低，所以他的岗位价值要低一点。
事实上，岗位的价值判断要根据责任、工作难度、入职的要求等等来评判，这叫薪酬要素。总之，岗位会影响到薪酬水平，不同的岗位，不同的时期，薪酬水平不一。
另外，同一个岗位，不同的人来任职，都叫销售经理或研发经理、开发部经理、技术经理，不同的人来担当，有的人技术水平很高，有的人技术水平一般，这时候他的工资也会不同。所以，薪酬还要受到一个人和岗位匹配度的影响，也叫人岗匹配度。
3.绩效表现
现实中，很少有人岗完全匹配的情况，概率很低，多数情况之下，我们招聘一个人来或内部招聘，总觉得有一定的缺陷，但是可以凑合着用。人岗匹配不一样时，工资也会不一样的。所以，即使是同一个岗位的，同一个人来任职，他不同的阶段的绩效表现是不一样的，这个时候，他的绩效工资会不一样，所以他的总收入就受到影响。他的个人表现也会影响他的收入。
4.技能工资
另外，薪酬还受到技能水平的影响。有的单位实行技能工资，技术的高低，企业给他的待遇当然不一样。一级工程师和三级工程师的工资是有区别的。
因此，薪酬水平其实是受到了诸多因素的影响，岗位/个人因素是决定其薪酬高低的一个因素。
（二）决定薪酬水平的组织因素
1.企业效益好坏
另外，公司的效益影响工资水平，效益好，才可能高工资。企业效益不好的时候，企业的薪酬当然不会给得很高，反过来说，如果企业效益很好，就一定会给得高吗？不一定。通常的情况下，效益好的企业工资也未必高，这得看老板的考虑。
2.所有者的价值观
薪酬高不高，还取决于决策者的价值观，有的老板想对员工好一点，薪酬就给得高，企业待遇就比较好。比如香港有个老板就对员工特别好，他花了上千万在公司里修了一个工人文化中心，在一个大楼里，有电视厅、阅览室、舞厅、乒乓球室、网球室，什么都有，这个企业给员工的待遇也很好，他赚了钱先回馈给他员工，这是他的价值观在起作用。
3.管理手段
即根据公司的需要及时调整工资方案。老板有老板的考虑，老板有老板的价值观，老板的考虑更多的是他的需求。他根据他的需求把薪酬作为一个管理的手段来用。作为公司的股东一方，他对员工最有效、最直接的掌控也就是薪酬。
作为管理手段来说，企业如何实施它的薪酬管理？
①通过高薪酬吸引到人才。
人才流失往往最直接的原因多数是薪酬。可能有其他的导火索，比如与直接上司的关系搞不好，部门里有人跟领导走得很近，风气不好等等。但最主要的原因就是薪酬。而企业在吸引人才的时候，薪酬是最重要的，比如刚开始来应聘的时候，大家别的都谈得好好的，最后一谈到工资，双方都小心翼翼，扭扭捏捏的，大家都互相谦让，对方口头说其实他无所谓，工资高点低点无所谓，说无所谓的人，其实他很在意。中国人的特点就是这样的，比较内向、含蓄，尤其是对敏感的问题特别在意，越显得自己无所谓的人对钱越在乎。所以，钱在吸引人才的时候，特别重要。
②通过调整工资来分流人才。
某超大型国企一个特点，就是年纪大的人很多，学历低的人也多，原来它是一大片工业园，后来工业化进程，慢慢变成城市化了，工业园变成了市中心。这个时候，它要做别的高科技产业，成立了好多特大型集团，下面有好几个集团。这时候想把这些年龄在45岁以上，高中学历的人分流下去。但分流这个事企业领导不敢做，因为一提起这个事，工人就到市政府门口抗议、示威。这样的事很难办，但是不解决上边又要骂。最后企业把专家请过来，通过设计一套人力资源管理方案，把这些人分流出去。
方案里明确制定45岁以上、高中以下学历的人如何分流出去，当然还有一些职位的限定条件以及薪酬的考虑。一个是设立工龄工资，一个是设立学历工资。在设立薪酬要素的时候，可以把年龄考虑进去，比如44岁以下的分值和40岁以上的分值拉开差距，再把学历档次拉开，另外还可以考虑工龄、技能、岗位等等。有的人年龄比较大了，学历又比较低，但是他的岗位非常重要。比如国内的像平保的总裁马明哲，初中学历，年薪现在是6000万，那在设立薪酬要素的时候，就把岗位的权重加大。这样一来，那些岗位很高的，就不用分流出去。职位比较低、学历也比较低、年龄也比较大的人，最后的结果就是工资拿得很低。按照新的工资方案，他现在就退休或离休、离岗的话，还能给他一个很高的补贴，他还不如选择离开，到别的地方再找一份工作。
D49企业激励性薪酬方案设计指南1 1. 设学历工资的前提条件是一个人的学历和岗位的能力之间是：（） A 匹配的关系 B 学历高于能力 C 能力高于学历 D 能力高于学力 2. 管理岗位评价委员会也叫常务委员会或工作小组、绩效小组、薪酬小组，人员组成一般由：（） A 9个到11个为好 B 3个到5个为好 C 5个到7个为好 D 15个到17个为好 3. 岗位的价值判断要根据责任、工作难度、入职的要求等等来评判，这叫：（） A 薪酬要素 B 岗位评价 C 智能要素
D 目标管理 4. 一般来讲，制造业一般是：（） A 全员持股 B 骨干持股 C 管理持股 D 雇员持股 5. 薪酬管理的职能中最核心职能是：（） A 留住人才 B 吸引人才 C 激励员工 D 协调职能价 6. 薪酬到底是该给高一点还是按平均水平，还是给低一点，取决于决策者的：（） A 薪酬方案以及薪酬结构 B 薪酬定位以及薪酬设计 C 薪酬定位以及薪酬结构 D 定价控制以及薪酬方案 7. 中国成功的企业通常有：（）
A 一个很强势的老板 B 制定出一套很强势的制度 C 注重大家统一思想 D 以上都包括 8. 对于薪酬管理中遇见的劳资平衡性问题的应对办法是：（） A 岗位倾斜 B 岗位评价 C 策略分析 D 考虑劳资双方效益 9. 分红是股东的红，他想怎么分是他的事。所以，一般来说高技术类的企业是：（） A 骨干分红 B 全员分红 C 领导分红 D 一线员工分红 10. 对于薪酬管理中遇见的没有市场竞争性问题的应对办法是：（） A 岗位倾斜 B 岗位评价
谢谢阅读 C 策略分析 D 调整薪酬战略 11. 销售总监的奖金应该和：（） A 公司的利润挂钩 B 销售收入挂钩 C 公司的纯利润挂钩 D 销售指标挂钩 12. 一般的销售人员的薪资构成由：（） A 基本工资加奖金工资构成 B 基本工资加提成工资构成 C 基本工资加绩效工资构成 D 以上都正确 13. 第一单提成的比例和后续定单提成的比例相比较：（） A 根据我们的需求情况来决定的 B 第一单提成的定单比例高 C 后续定单提成的比例高 D 两者应保持一致
薪酬激励方案 中海地产股份有限公司 薪酬激励方案
北京新华信管理顾问有限公司 01月
目录 中海地产薪酬激励方案 (1) 第一节地区公司奖金方案 (1) 一、方案设计思路 (1) ( 一) 方案概述 (1) ( 二) 奖金核算的原则 (1) ( 三) 奖金的分类 (2) 二、项目奖金 (5) ( 一) 核算方案 (5) ( 二) 支付时间 (7) 三、年度奖金 (10) ( 一) 核算方案 (10) ( 二) 支付时间和方式 (16) 四、奖金分配系数的确定 (21) ( 一) 确定奖金分配系数的原则 (21) ( 二) 确定奖金分配系数的方法 (24) 第二节总部薪酬激励机制 (29) 一、薪酬现状分析 (29) ( 一) 薪资水平不具有竞争力 (29) ( 二) 薪资呈现部分”平均主义”及标准不明确 (29)
( 三) 薪资与绩效相关度低 (29) ( 四) 缺乏有结构及合理的职位序列体系 (29) 二、改进思路 (30) ( 一) 改进薪酬管理体系的原则 (30) ( 二) 完善薪酬体系的措施 (31) 三、薪酬构成 (32) ( 一) 固定工资 (32) ( 二) 可变工资 (33) 四、制订薪酬标准 (34) ( 一) 确定薪酬标准的原则 (34) ( 二) 基准工资标准确定 (35) ( 三) 基本工资 (40) ( 四) 绩效工资标准计算 (41) ( 五) 年功工资标准计算 (42) ( 六) 年度奖金标准计算 (43)
中海地产薪酬激励方案 第一节地区公司奖金方案 一、方案设计思路 （一）方案概述 奖金是指企业在获得理想或者额外效益后所支付的薪金, 用以奖励那些为企业获得额外收益作出贡献的职员。一方面能够实现员工参与分享企业经营成果, 同时激励员工为企业做出更大的贡献。 基于本此咨询项目的实际情况, 一方面, 我们将受到奖励职员的对象界定为各地区公司的经理层( 即地区公司担任董事职位及以上职员) , 另一方面, 本方案只是核算各地区公司奖金总额, 不涉及奖金的个人分配办法。 （二）奖金核算的原则 1.奖金和经营业绩高相关的原则 奖金和经营业绩高相关的原则有两层含义: 一方面是发放奖金的前提是企业获得理想或者超出预期的经营业绩, 另一方面, 奖金的核算是以实际获得的经营业绩为基本依据。 2.地区公司之间保持相对均衡的原则 根据中海的现状和未来战略目标, 中海地产各地区公司将分别
激励性薪酬方案及其要点 HRM050104 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解提成方案的问题和应对方法； ●学会收益分享方案的制定步骤； ●认识中高层的激励性薪酬方案 ●清楚员工持股方案的条件和依据； ●掌握绩效薪酬方案的实施要点； ●熟知奖金设计方案的原则。 激励性薪酬方案及其要点 一、提成方案 【案例】 王强的困境 某保健品公司主要替其他保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大，新聘了业务员王强。 王强到公司后，工作非常努力。但他很快发现，无论自己多么努力，总是达不到很好的业绩，而两个老员工的业绩总是非常好。好在公司里无论新老员工，每个月都是按销售额的6%提成，王强的心里也就平衡了，认为只要自己继续努力，总可以得到和两个老员工一样高的薪酬待遇。 然而，又过了一段时间，王强发现他根本不可能做出和两个老员工一样的业绩。 公司在众多的平面媒体上进行了广告宣传，但留下的联系电话都是老业务员的办公
电话，老业务员自然先接触客户。企业规定谁接到客户谁来盯，这样新员工就无法 享有企业资源，只能到处跑业务，业务额提升得十分缓慢。 为了解决这个问题，王强多次和公司管理层沟通交涉，希望可以共同享用公司资源。虽然公司了解他的困境，但由于两个老业务员握有公司的大量老客户，公司 不敢轻易得罪他们，所以也是一筹莫展。 1.案例问题分析 王强面临的问题也是很多公司的业务部门面临的共同问题，其包含两个层面：公司资源的不平等享用 公司在电视、报纸、杂志等平面媒体上进行大量广告投资，带来的客户资源本应属于整个公司享有，但在老业务员垄断电话的情况下，变成了他们的专有资源，不但新业务员不能分享，公司也不能拥有。 提成方式不科学 企业对新老业务员实行一刀切的提成比例，看似平等，但会因资源分配的不平等而导致实际结果的不平等。新老员工、新老客户提成比例都一样，老员工就会失去积极性，坐享其成，这对企业的发展十分不利。 2.案例问题应对 片面的解决方法 单设接听电话的业务秘书，由业务秘书对企业资源进行平均分配。这种解决方式不完全合理，原因有二：首先，业务秘书可能根据个人关系的亲疏不公平分配资源，甚至会引发业务员对业务秘书的“人脉之争”；其次，即使企业制定规则，要求业务秘书按规则分配资源，但客户还存在大小、优劣之分，业务员的能力和情况也大不相同，绝对的平均分配不但使好的业务员得不到施展才能的机会，也可能使企业丢掉优良的客户资源。 区域规划。即规定业务员的业务活动区域，减少彼此间的竞争。但是，划片的方法有多种，可以按地域划分，也可以按工作性质划分，稍有不慎就会出现重叠、区域不明、区域空白等问题。 根本的解决方法 要从根本上解决这个问题，就必须实行公司资源的独立方案，即把公司通过广告吸引过来的资源单列出来，另行处理。 具体说来，方法如下： 第一，在确定提成比例时，对员工自己开拓的客户给予较高的提成比例，对通过公司广告吸引来的客户给予较低的提成比例； 第二，对同一个业务员，可以给其新开拓的第一单业务较高的提成比例，而其后难度相对较小的其他业务给予较低的提成比例；
基层员工薪酬激励方案 一:基层员工现状分析 基层员工队伍不稳定，熟练工流失率增加，新员工难招聘，新员工难以很快适应工作要求;基层员工整体士气低落，做一天和尚撞一天钟，企业文化难以贯彻到基层员工. 二:挖掘基层员工需求 基层员工来自不发达地区的县城/乡下,文化水平偏低，生活压力较大，到完全陌生的城市打工，辛苦赚的工资百分之六十以上要支付生活开销? 根据马斯洛需求模型分析，他们最大需求在安全需求和社交需求之间， 马斯洛需求理论模型 1:安全需求 1.1:稳定保障每月固定工资收入，尽量能包吃包住，如果有企业包吃包住，在同等条件下，会优先选择包吃包住的企业.能交五险一金企业. 12对加薪和奖惩特别敏感，50元都特别敏感,所以企业在这些方面要严格制定红灯区，什么是需要处罚，要严格清晰界定出来，并不断教育基层员工，否则很容易引
起员工关系紧张 ,处罚不是目的 ,只是个手段 ,尽量少采用处罚手段 , 即便要采用 , 也要严格划定界限 ,并不断教育员工和考核员工为辅助手段 . 1.3. 期待有额外奖金 ,补助,津贴等 ,基层希望在自己非常努力工作的同时 ,能得到自己满意的奖金 ,希望在高温 ,天寒,或者工作环境有噪音 ,粉尘 ,高温,危险作业情况下 ,或甚至可能会患有职业病工作情况下 ,基层员工希望能得到一些额外的补助 .要求公司有非常明确的绩效考核机制 ,以这个为基础 , 才能体现公平公正 , 才能激发确实努力的员工得到肯定 . 1.4. 期待公司福利政策好 ,免费的来往班车 , 过年过节发放员工过节费 ,比较灵活带薪婚丧假 ,带薪病假 ,带薪事假 . 2:社交需求 2.1: 期待受到直接主管 ,部门经理 ,公司高层 ,公司人力资源部门关爱 . 当员工在工作中遇到困难的时候 ,公司的直接主管能立即帮助解决 ; 当员工在工作中带有情绪的时候或者不满的时候 ,公司的直接主管能帮助开导 排解 ,让员工重新调整心态正常工作 . 当员工做出成绩时候 ,希望得到肯定和表扬 ,直线主管 ,部门经理都要给予奖 励和表扬 ,人力资源部要大力配合直线部门做好工作 ,公司高层要给予肯定 . 当员工做出过错时候 ,直线经理有不可推卸责任 ,这个时候要就问题来解决 , 按照公司规章制度 ,酌情考虑个人实际情况给予处罚 ,过错重大甚至开除时候 ,人力
激励性薪酬方案
激励性薪酬方案及其要点HRM050104 学习导航 经过学习本课程，你将能够： ●了解提成方案的问题和应对方法； ●学会收益分享方案的制定步骤； ●认识中高层的激励性薪酬方案 ●清楚员工持股方案的条件和依据； ●掌握绩效薪酬方案的实施要点； ●熟知奖金设计方案的原则。 激励性薪酬方案及其要点一、提成方案 【案例】 王强的困境
某保健品公司主要替其它保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大，新聘了业务员王强。 王强到公司后，工作非常努力。但她很快发现，无论自己多么努力，总是达不到很好的业绩，而两个老员工的业 绩总是非常好。好在公司里无论新老员工，每个月都是按 销售额的6%提成，王强的心里也就平衡了，认为只要自己 继续努力，总能够得到和两个老员工一样高的薪酬待遇。 然而，又过了一段时间，王强发现她根本不可能做出和两个老员工一样的业绩。公司在众多的平面媒体上进行了 广告宣传，但留下的联系电话都是老业务员的办公电话， 老业务员自然先接触客户。企业规定谁接到客户谁来盯， 这样新员工就无法享有企业资源，只能到处跑业务，业务 额提升得十分缓慢。 为了解决这个问题，王强多次和公司管理层沟通交涉，希望能够共同享用公司资源。虽然公司了解她的困境，但 由于两个老业务员握有公司的大量老客户，公司不敢轻易 得罪她们，因此也是一筹莫展。 1.案例问题分析 王强面临的问题也是很多公司的业务部门面临的共同问题，其包含两个层面：
公司资源的不平等享用 公司在电视、报纸、杂志等平面媒体上进行大量广告投资，带来的客户资源本应属于整个公司享有，但在老业务员垄断电话的情况下，变成了她们的专有资源，不但新业务员不能分享，公司也不能拥有。 提成方式不科学 企业对新老业务员实行一刀切的提成比例，看似平等，但会因资源分配的不平等而导致实际结果的不平等。新老员工、新老客户提成比例都一样，老员工就会失去积极性，坐享其成，这对企业的发展十分不利。 2.案例问题应对 片面的解决方法 单设接听电话的业务秘书，由业务秘书对企业资源进行平均分配。这种解决方式不完全合理，原因有二：首先，业务秘书可能根据个人关系的亲疏不公平分配资源，甚至会引发业务员对业务秘书的“人脉之争”；其次，即使企业制定规则，要求业务秘书按规则分配资源，但客户还存在大小、优劣之分，业务员的能力和情况也大不相同，绝正确平均分配不但使好的业务员得不到施展才能的机会，也可能使企业丢掉优良的客户资源。 区域规划。即规定业务员的业务活动区域，减少彼此间的竞争。可是，划片的方法有多种，能够按地域划分，也能够按工作
方案编号：LX-FS-A97621 工厂员工薪酬激励方案标准范本 The Objectives, Policies, T ask Allocation, Steps T o Be T aken And Other Factors Needed T o Complete The Established Action Guideline Are Formulated And Implemented According T o The Plan. 编写：_________________________ 审批：_________________________ 时间：________年_____月_____日 A4打印/ 新修订/ 完整/ 内容可编辑
工厂员工薪酬激励方案标准范本 使用说明：本方案资料适用于工作生活中把目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤，使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素全部按计划制定成文本，并付诸实施。资料内容可按真实状况进行条款调整，套用时请仔细阅读。 根据失效原因的分析可知，薪酬激励计划对员工动力、组织管理和经济效用方面都产生负面的影响。因此，企业的管理者需要创造某些特定的条件，消除那些产生反作用的条件和因素，以使得员工对自己的工作动力最大化。具体的方案如下： 弱化薪酬与任务的联系 在企业中，当金钱被过分强调时，它就成了“做此就能得彼”的附加条件，从而成为了控制员工行为的工具，使得员工失去了动力，妨碍员工获得效率、质量和内在动因。因此，为了改变这种局面，企业的管理者转变对薪酬的做法，分离薪酬和工作任务，改
变薪酬成为完成工作任务的途径和手段。当管理者对员工支付薪酬时，首先，依据慷慨而公正的原则，尽量确保不要让员工觉得受到了剥削;其次，采取员工的服务时间、拥有的培训、工作技能和所从事工作的复杂性等诸多因素来支付员工报酬，以弱化薪酬与完成工作之间的直接联系。 转变绩效评估的目的 从管理的角度看，当绩效评估体系过多地关注员工行为的优劣时，只能被评级、打分或者批评所充斥时，其结果是充满误导、带来不满和破坏合作。因此，企业在进行绩效评估时，更多地强调改进工作，而不是评价员工绩效的优劣。为了确保实现改进的绩效评估目的，需要做以下几点工作： 1、强调绩效评估的目的在于改进员工的工作，而不是奖励来提升员工的行为或者进行等级评定或者
一、薪酬激励模式 薪酬模式 总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。 实际收入=总收入—扣除项目。 绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 津贴补助：话费补助、差旅补助等。 扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应扣款项等。 薪酬模式说明 绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。 津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。 销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。 渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金 设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。 二、基本工资 基本工资公式 基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。 基本工资说明 基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。
基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占 45 ％左右。 岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等确定，岗位工资在基本工资总额中占 50 ％。 工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和公司工龄），鼓励员工长期、稳定地为企业工作. 基本工资调整：根据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工资进行调整。原则上是每年10月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定。 岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级，经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，根据晋升增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后1个月起调整。 三、绩效奖金 绩效奖金公式 计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 销售奖金 计算公式 销售奖金=基准奖金×销售达成率 公式说明 基准奖金：公司规定的固定值。
公司员工激励机制方案 一、背景 1、2011年集团薪酬管理工作中，对集团和分院的员工薪酬制度进行了大力改 革，员工的薪酬水平大部分都有所提升； 2、集团和有些分院员工凝聚力较低，人心涣散情况较严重 3、集团及各分院经营目标达标率较低，中、高层管理人员流动快。 二、目的： 根据集团上市规划，公司必须具有稳定的中高层管理团队、良好的经营业绩和优秀的企业文化，为了改善目前公司现状，逐步具备公司上市的要求，必须运用系统、有效的激励机制，充分地激发员工的工作积极性和潜力，建立起一支激情高昂、充满活力、稳定高效的公司团队，为成功上市奠定人力基础。 三、理论指导思想： (一)激励理念 1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动 力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。 2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报 酬激励、成就激励、机会激励。 3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值 观。 (二)激励体系与激励作用 1、组织激励体系
2、 激励作用 (三) 把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激 励的关系如下图所示： 四、 激励体制方案： (一) 建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 1、 完善奖金和福利体系 （1） 中秋节和春节分别为员工发放100元过节费（成本600×100× 2=120000元）。 （2） 为员工上五险，如有条件争取上“一金”。 （3） 培训:季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将 培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。 2、 成就激励制度 （1） 授权 1) 上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。 2) 研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权
XX集团薪酬激励方案12101 xx集团2011年薪酬管理讨论草案 一、方案实施目的 (一)协调部门之间有效沟通，凭价值的贡献大小进行薪酬的分配。 (二)提高员工作积极性的同时，促进员工主动学习并减少人员流失率。 二、薪酬量化管理模式 将员工的工作分为日常岗位工作及重点、临时工作，按两部分分别量化管理考核模式。 (一)日常岗位工作：每月根据各自工作岗位职责工作内容按一个项目或任务打包，直接上级与其签定该项目单并根据工作进度完成情况对日常工作检查及考核。 (二)临时或重点工作：每月由项目管理小组开会确定，确定各项目或任务的实执目标、完成时间、完成质量、完成要求、第一责任人、难易程度。 三、量化管理薪酬结构 (一)正式员工的工资结构：工资=基本工资（级别工资+岗位工资+工龄工资+补助）+绩效工资+奖金即公式表示为：W=WF+WB+WP
W：代表工资总额 WF：基本工资。与职业素养分、任职岗位、工作年限有关。 WB：绩效工资。与每月岗位日常工作完成情况有关。员工绩效工资标准为基本工资的20%，另公司再补贴相同额度的金额，二者加起来为本人当月考评的绩效工资。根据当月考核得分，发放应发绩效工资的70%，每年度年终一次性补发每月应发绩效工资的30%。 WP：奖金。 WP=（N*Q*A）*SU N（以各项工作任务分解为各项目任务数量） Q（任务完成质量分） A（职业素养分） SU（转换为货币的系数，称“统计单位”） 例如：一个主管级别员工基本工资为1600元每月，当月的日常工作专核得分90分，当月的项目工作任务（N）为2个，任务平均质量（Q）分为8分（满分10分）该员工职业素养（A）分为15分，SU为5元。 则该员工项目奖金WP=（2*8*15）*5=1200元; 绩效工资WB=（1600*20%*2）*0.9*0.7=403.2元; 该员工本月工资总额为
HR如何设计营销人员薪酬激励方案！ 2010-6-23 来源: 价值中国营销部门的薪酬设计一直是人力资源从业人员望而却步的领域，主要原因：一是营销团队的薪酬大都是老总亲自制订；二是目前人力资源的从业者大都是缺少甚至不了解销售知识。近来，有一些公司向我询问关于营销人员的薪酬设计问题，在这里我先针对销售团队的薪酬设计问题作以下浅析，与各位交流、探讨。 我本人分管公司营销团队和人力资源团队已经十五个年头。从一线的业务人员、城市主任、办事处经理、大区总监、公司部门经理、部门总监，一步步发展到公司的营销副总；从培训师、行政主管、人力资源部经理、培训学院院长、人力资源总监、公司管理委员会主任、一步步发展到人力资源副总。这些年来的经历告诉我，一个不合适的薪酬制度可以让一个充满朝气的团队变的死气沉沉，甚至可以把这个团队毁灭！ 当公司确定好年度任务指标后，首先要考虑需要什么素质的人来实现这些任务指标？是通过内部竟岗提升？还是通过外部招聘？这些属于岗位分析和胜任力分析建设方面的问题。这个问题解决之后，就要确定需要什么样的机制来让这些适合的人来发挥他们的主观能动性，主要通过两个方面的程序来实现：一是薪酬，二是激励机制。 在弄清楚以上问题后，下面就销售团队的薪酬及激励机制的设计来做进一步的探讨： A、薪酬模式一：低工资高激励 这是目前一些刚刚成立的公司在市场拓展前期经常采用的模式，通过低工资来降低公司前期投入资金过大的风险，通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性，进而完成公司既定的区域市场和目标任务。这时，公司往往只承担基本工资，几乎再没有什么其他的福利等。此时，激励大于工资、成长大于稳定。 这种模式最大的特点是可以发现一些能力比较强的人。不足之处就是对公司销售团队的建设不利，尤其是销售人员缺少对公司的归属感和对企业忠诚度不高。 B、薪酬模式二：高工资低激励 这是一些市场相对稳定，客户也相对稳定的公司常采取的模式，通过高工资和各种考核来完成市场的管理和流程的完成，这时，公司需要承担比较重的工资以及诱人的福利待遇等。此时，工资大于激励、稳定大于成长。 这种模式最大的特点是可以通过高薪来稳定团队。不足之处是容易在团队中养成官僚、人浮于事、老销售人员的混天度日以及有激情的员工会离开这个团队。对于创业期以及完成第一次创业的公司正在进行第二次变革是不适合的。 C、薪酬模式三：复合型 这是一些外资公司或者一些行业采取的一种模式，通过相对高的工资，加上一些按照销售比例来实现的激励机制。这种模式也是一种相对比较合理的管理，主要兼顾了个人与公司
项目团队的激励性薪酬体系设计 【摘要】项目团队是近20年来管理学的热门话题,由于项目团队的一些特点,被广泛的应用于许多大公司。但是大多数人对如何进行项目团队建设的认识甚浅。激励性薪酬的设计是团队建设成功的关键因素之一。本文从企业项目管理的角度出发,结合激励导向的可变薪酬原理,设计出包含基本薪酬、即期现金奖励、长期激励薪酬三大内容的适合于项目团队的激励性薪酬体系。 【关键词】项目团队激励薪酬体系 随着组织内部运作由专业化分工转向团队化合作,固定岗位及其固定职责不复存在,个人工作职责变得宽泛化与多样化,团队成员之间的协作互助更加紧密,员工个人绩效变的难以准确测量,作为激励手段的最重要方式——薪酬激励,将 如何适应这一组织运作形式的变化以发挥有效激励作用?没有适当的薪酬机制,就无法将“个人工作”转化为“团队协作”。随着项目团队运作的广泛应用,设计合理完善的项目团队薪酬体系能加固团队架构,支持项目发展,对企业整体战略的 实现具有重要意义。 1 基本薪酬体系的设计 薪酬设计中既要保证以稳定的基本薪酬使员工安心工作,同时还要有效控制薪酬风险。企业以项目为经营单元,员工的基本薪酬是企业应承担的风险,这笔支出应由企业负责,但整个体系中基本薪酬所占比例应较传统的薪酬体系适当缩小。从项目团队的矩阵管理特点出发,我认为基本薪酬选择职能工资体系最为恰当。这一方面能留住因为职位数限制而无法升职的关键性员工,另一方面又能激励员工结合自己对企业不同项目的参与度,重视对自身技能水平的开发。 对项目团队成员实行基本薪酬体系的“宽带薪酬”调整能发挥重要作用。所谓宽带薪酬就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,即在组织内用少数跨度较大的薪酬范围来代替原有数量较多的薪酬级别的跨度范围,但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的 薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”是指薪酬级别,宽带指薪酬浮动范围比较大。宽带薪酬模型下的每一个薪酬等级的低端薪酬和高端薪酬之间的差距比较大,处在一个薪酬等级中的不同员工薪酬水平可能相差很多,上下调整的范围加大,增加了薪金调配的灵活度。同时,不同薪酬等级之间的薪酬水平不是严格阶梯上升的,几个等级之间存在重复覆盖的部分,即处在较低薪酬等级的员工有可能 与较高等级的员工获得同样的薪酬水平,而组织中获得同样薪酬水平的员工可能出现在不同的行政级别岗位或组织结构的不同层级上。 宽带薪酬将来自不同职能部门的员工归入同一薪酬等级或薪酬范围内,产生的公平感有利于增强团队凝聚力。同时,针对一些持续时间长的项目团队,每个等级内还可以设立几个工资“区域”,根据项目的发展对成员的资历、技能和知识的掌握应用情况等确定升级方法和标准。同时,注意在薪酬等级之间薪酬水平要有
XXX股份有限公司 薪酬激励方案 北大纵横管理咨询公司 二零零五年一月
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (2) 第三章薪酬总额管理 (3) 第四章高层管理人员薪酬 (7) 第五章总部其他人员薪酬 (10) 第六章生产系统员工薪酬 (12) 第七章薪酬特区 (15) 第八章员工福利 (16) 第九章其他激励 (18) 第十章薪酬调整 (22) 第十一章其他规定 (24) 第十二章附则 (26)
第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于XXX股份有限公司（以下简称“XXX”）的全体员工。 第二条目的 为提高XXX的效益水平和市场竞争能力，保留、激励和吸引实现XXX发展目标所需要的管理人才和业务人才，特制定本方案。 第三条原则 薪酬是激励方法的主要手段，薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性及可持续发展的原则，并考虑公司承受能力，同时结合运用多种激励方式，充分调动员工的工作积极性。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任，具体数额主要参考外部人才市场价格确定，并结合公司发展阶段的实际情况，以确保公司薪酬的竞争性和吸引力。
第二章薪酬体系 第五条薪酬体系 为鼓励员工专精所长，依据岗位性质和工作特点，分别适用不同类型的薪酬体系： （一）XXX总部人员：部门总监以上、总裁以下的管理层适用年度股权分红制，以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬；其他人员采用岗位绩效工资制度，根据岗位价值和贡献大小来确定岗位工资，实际获得的薪酬与考核结果相关。 （二）省办人员：省办经理适用年薪制，城市经理、业务员等销售人员适用销售提成制，其他职能人员实行岗位绩效工资制。具体规定见《XXX股份有限公司省办薪酬激励方案》。 （三）生产厂人员：生产厂厂长适用年度利润分红制，其他员工在生产厂薪酬总额内实行岗位绩效工资制和计时工资。 （四）市场稀缺的关键岗位人才或公司重点吸引和留用的高级人才进入工资特区，适用协议工资制。
九鑫日化股份有限公司薪酬激励方案北大纵横管理咨询公司 二零零五年一月
第一■章总贝U ........................ 第二章薪酬体系 ............................ 第三章薪酬总额管理 ........................... 第四章激励方案 第五章薪酬调整 第六章其他规定 1 2 3 7 12 14
第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于九鑫日化股份有限公司（以下简称“九鑫日化”）的全体员工。 第二条目的 为提高九鑫日化的效益水平和市场竞争能力，保留、激励和吸引实现九鑫日化发展目标所需要的管理人才和业务人才，特制定本方案。 第三条原则 薪酬作为分配价值的形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性及可持续发展的原则，并考虑公司的承受能力。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任，具体数额主要参考外部人才市场价格
确定，并结合公司发展阶段的实际情况，以确保公司薪酬的竞争性和吸引力。
第二章薪酬体系 第五条薪酬体系 为鼓励员工专精所长，依据岗位性质和工作特点，分别适用不同类型的薪酬体系： （一）九鑫日化总部人员：部门总监以上、总裁以下的管理层适用年度股权分红制，以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬；其他人员采用岗位绩效工资制度，根据岗位价值和贡献大小来确定岗位工资，实际获得的薪酬与考核结果相关。 （二）省办人员：省办经理适用年薪制，城市经理、业务员等销售人员适用销售提成制，其他职能人员实行岗位绩效工资制。 （三）生产厂人员：生产厂厂长适用年度利润分红制，其他员工在生产厂薪酬总额内实行岗位绩效工资制和计时工资。 （四）市场稀缺的关键岗位人才或公司重点吸引和留用的高级人才进入工资特区，适用协议工资制。
激励性薪酬方案及其要点 HＲM0５０１04 学习导航 通过学习本课程,您将能够： ●了解提成方案得问题与应对方法; ●学会收益分享方案得制定步骤； ●认识中高层得激励性薪酬方案 ●清楚员工持股方案得条件与依据; ●掌握绩效薪酬方案得实施要点； ●熟知奖金设计方案得原则。 激励性薪酬方案及其要点 一、提成方案 【案例】 王强得困境 某保健品公司主要替其她保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大,新聘了业务员王强。 王强到公司后,工作非常努力。但她很快发现，无论自己多么努力,总就是达不到很好得业绩,而两个老员工得业绩总就是非常好。好在公司里无论新老员工,每个月都就是按销售额得6%提成，王强得心里也就平衡了,认为只要自己继续努力，总可以得到与两个老员工一样高得薪酬待遇。 然而,又过了一段时间,王强发现她根本不可能做出与两个老员工一样得业绩。 公司在众多得平面媒体上进行了广告宣传,但留下得联系电话都就是老业务员得办公电话,老业务员自然先接触客户。企业规定谁接到客户谁来盯,这样新员工就无法享有企业资源,只能到处跑业务,业务额提升得十分缓慢. 为了解决这个问题,王强多次与公司管理层沟通交涉，希望可以共同享用公司资源。虽然公司了解她得困境,但由于两个老业务员握有公司得大量老客户，公司不敢轻易得罪她们,所以也就是一筹莫展。
1、案例问题分析 王强面临得问题也就是很多公司得业务部门面临得共同问题,其包含两个层面:公司资源得不平等享用 公司在电视、报纸、杂志等平面媒体上进行大量广告投资，带来得客户资源本应属于整个公司享有,但在老业务员垄断电话得情况下，变成了她们得专有资源,不但新业务员不能分享,公司也不能拥有。 提成方式不科学 企业对新老业务员实行一刀切得提成比例，瞧似平等，但会因资源分配得不平等而导致实际结果得不平等.新老员工、新老客户提成比例都一样,老员工就会失去积极性，坐享其成,这对企业得发展十分不利。 2、案例问题应对 片面得解决方法 单设接听电话得业务秘书，由业务秘书对企业资源进行平均分配.这种解决方式不完全合理，原因有二:首先,业务秘书可能根据个人关系得亲疏不公平分配资源,甚至会引发业务员对业务秘书得“人脉之争”;其次，即使企业制定规则,要求业务秘书按规则分配资源,但客户还存在大小、优劣之分，业务员得能力与情况也大不相同，绝对得平均分配不但使好得业务员得不到施展才能得机会,也可能使企业丢掉优良得客户资源. 区域规划。即规定业务员得业务活动区域,减少彼此间得竞争。但就是，划片得方法有多种,可以按地域划分，也可以按工作性质划分,稍有不慎就会出现重叠、区域不明、区域空白等问题。 根本得解决方法 要从根本上解决这个问题，就必须实行公司资源得独立方案,即把公司通过广告吸引过来得资源单列出来，另行处理. 具体说来,方法如下: 第一，在确定提成比例时,对员工自己开拓得客户给予较高得提成比例,对通过公司广告吸引来得客户给予较低得提成比例; 第二,对同一个业务员,可以给其新开拓得第一单业务较高得提成比例，而其后难度相对较小得其她业务给予较低得提成比例; 第三,在给业务员分配活动区域时，可以首先把市场分成若干个区域,让优秀得业务员先进行选择,而业务员得排序需要根据销售业绩定期调整. 二、收益分享方案 １、收益分享手段
公司激励性薪酬体系设计 钟定国(西安工业学院经济研究所,陕西西安710032 摘要:随着社会主义市场经济的逐步确立,理论界和企业界都更加认识到薪酬体系设计在人力资源管理中扮演的角色,然而现实中许多公司的人力资源管理者并没有掌握薪酬体系的设计方法。首先从薪酬内涵、设计原则、设计依据三个方面进行的研究,其次从薪酬体系的设计方法、设计基础两个方面进行详细深入地探讨,提出具体的设计方法和设计基础。 关键词:薪酬;公平性;职位;调薪 公司薪酬体系是人力资源管理中最受重视的项目,员工的薪酬是公司对其工作表现的回馈。多数人认为薪酬一词指的是薪资一项,但实际上,薪酬指的不仅是薪资,它应该包括金钱上的回馈、工作范围内提供的服务及福利。激励员工的最佳方法,就是将公司的薪酬体系与公司的目标加以连接。为了要建立此连接性,就必须实施一套全面性的薪酬体系。此制度的目的在于让有贡献的员工分享公司的收益,进而改善公司的整体表现。 一、薪酬的定义 薪酬指员工因雇佣而获得的各种形式的支付。员工薪酬包括两个部分:(1以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬;(2以各种间接货币形式支付的福利,如公司支付的保险、休假、员工旅游、病假、退休金等。〔1〕。 薪酬可以分为两种,一种是个人性薪酬,它只与个人的努力程度和工作成绩有关,目的是使人更好地履行角色所规定的任务;另一种是组织性的薪酬,它只与某人是否属于某个组织有关,只要他是这个组织的成员,就会付给他这份薪酬。这种薪酬的支付是为了使人能继续留在该组织内,却不一定能激发他的更高的生产能力。因此,个人性薪酬会较大地影响人的活力水平。
在设计公司薪酬体系前,必须首先定义公司合理薪酬体系。由于公司的情形不同,在考虑公司文化、产业特性、组织规模、支付能力等变数后,才能客观地确定公司薪酬体系。 二、薪酬体系的设计原则 (一公平原则公平原则是指薪酬体系必须能够满足组织内与组织外比较。公司内要订客观标准,说服摆平员工不满。公司外要先界定本身的定位,取得同业或市场薪酬标准后,决定如何反映。 (二安全原则安全原则指员工在现实环境下能无后顾之忧,安心的为公司工作。公司给予员工基本的生活保障,同时公司能稳定支付员工的薪酬,双方都有安全感。 (三弹性原则弹性原则是指薪酬体系能真实反映出员工绩效及过失错误,而给予奖励与惩罚。一般在奖金的设计上较常使用,绝不要给固定不变的奖金数额,以免扼杀员工努力的动力。如此弹性的薪酬体系可以成为管理有效的控制,达到公司经营目标。 (四激励原则激励原则是指员工在工作成就感,工作表现上有激励效果。公司未达成预期的业绩成果或管理目标,往往想透过薪酬的给付目标适时激励员工的付出。 三、薪酬体系设计的依据 (一公平性对公平的追求可能是决定薪酬率最重要的因素,这里提出三种类型的公平:外部公平、内部公平和员工公平〔1〕。所谓外部公平,就是同其他组织的薪酬水平相比,你支付的薪酬必须是优厚的,否则你会发现难以吸引和留住合格的员工。所谓内部公平是指,同组织内其他人所得到的薪酬相比,应让每位员工认为他的薪酬是公平的。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家公司完成类似工作的员工进行支付。
某公司薪资及激励方案 某公司薪资及激励方案 第一条目的 本着“以人为本”原则，建立公平，公正，合理的薪资管理制度。充分发挥所有员工的积极性，创造性。实现公司的整体经营目标。 第二条范围 本制度依照xx人事管理制度制定，xx从业人员的薪资管理均需依照本制度执行。 第三条权责 1、本制度由xx行政部负责起草、颁布，修订，解释并监督施行，公司各部门共同执行。 2、本制度由公司董事长，总经理，执行总经理共同签署后方正式执行。 第四条工资构成 一、业务人员基本工资 1、底薪；根据各部门岗位不同基本工资根据具体工作职能而定。xx新进业务人员试用期基本工资为人民币xx元每月。 2、提成：根据xx业务人员每笔业务单为公司所创造毛收入的（）%提成给签单人员，随签单当月工资一同发放。（xx大型活动提成办法以活动期间具体文件为准）
3、奖金：根据各业务人员完成公司的目标任务的情况给予一定的奖励，公司领导层经考核确定后随工资发放。 二、管理类人员工资 1、底薪：各部门基层主管基本工资为xx元每月。各部门经理基本工资为（） 2、薪资调整：依据公司员工的工作业绩及综合能力，由员工本人提交调薪申请经公司领导层评估后，根据评估结果进行薪资调整。 4、奖金：xx公司业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作由xx 高层经考评给予一定额度的奖励，奖金设置为月度奖金和年度奖金。 三、其它福利待遇 1.xx全体员工享有公司提供的住宿、三餐等保障员工基本生活的福利条件。并享受每周日休息一天及国家法定节假日的带薪假期。 2.根据工作性质的不同公司给予部分业务人员配备手机、座机电话及每月50-200元的电话补助费用。（具体见“xx手机及座机电话管理制度”） 3.经试用期考核过后正式成为xx员工的工作人员，公司给予配备xx工作服及商务装各一套。 此制度经xx董事长，总经理，执行总经理正式签署之日起生效，自生效之日起此前所有相关制度即刻废止。此制度修改权由xx股东会保留。 董事长签字：
如何制定更具有激励性的薪酬方案 曹子祥 第一讲薪酬管理的常见问题 薪酬管理的重要性 富有激励性的薪酬方案对企业和个人都非常重要。 ( 首先，它涉及到企业里每个人的切身利益。 ( 其次，无论是加薪、减薪，还是年底奖金，所有人都非常敏感。 ( 再次，薪酬是企业的重要成本，统计表明，美国企业薪酬占整个公司总收益的 23% 。当然，有些资金密集型、以大型设备为主的公司薪酬所占比例相对较低，而软件公司、顾问公司、律师事务所等，薪酬所占比例则可能高达 70% ～ 80% 。 可见，薪酬是企业的重要成本之一。同时它也关系到个人生活的品质、社会地位以及个人价值的实现。 课程内容及学习要诀 1.课程内容 如何才能进行有效的薪酬管理？本课程将从四个方面探讨这一问题。 ( 第一部分：明确薪酬管理常见的六大错误。 ( 第二部分：剖析薪酬的结构。 ( 第三部分：研究薪酬管理的方法、技术及其应用。 ( 第四部分：探讨一些激励性薪酬方案的制定。 2.学习要诀 ( 第一，结合实际，用心体会薪酬管理。薪酬管理具有环境依赖性，每个企业薪酬管理的方法都应该跟其他企业不同。照搬照抄不能做好薪酬管理，这就要求每个人都要结合实际，用心体会领悟。 ( 第二，随时记录下点滴收获，日积月累，积沙成塔，积水成渊。这样才能够有所收获。 ( 第三，积极思考，及时回应。这样收获才能最大。 薪酬管理常见的六大错误 （一）薪酬的本质 薪酬的本质是劳动者付出劳动，雇主付给其相应的经济回报，是一种市场交易行为。 1.薪酬是劳动的价格 薪酬实际上是劳动的价格，劳动的价格由劳动价值决定，因此公司必须对劳动价值进行评估，用评估的结果确定劳动的价格。否则，招聘人员，制定薪酬就没有依据。 2.按劳计酬 企业对劳动者必须按劳计酬，多劳多得，少劳少得，不劳不得。因此，薪酬的本质要求薪酬方案具有激励性，将薪酬与劳动者的贡献密切挂钩。 3.薪酬受供求关系影响 薪酬是一种交易行为，因而必然受市场供求关系的影响。供不应求，价格上涨；供大于求，价格就会降低。在交易时供求双方应该讨价还价，但是许多新员工进企业很久还不知道自己的薪水是多少，这是一种落
浅谈激励性的薪酬体系设计 薪酬是人力资源管理很核心的一个部分。我们需要有三个基本的观点，第一要有战略观，第二要有绩效观，第三要有分配观。 人力资源管理涉及到很多系统平台的建设，最简单来讲，大量的激励机制、考核机制、淘汰机制等都需要在这个环节里完成。HR管理，不要简单停留在招聘几个人上，从来不想我们的薪酬机制，我们的绩效考核机制，也从来不去思考我们的培训体系建设得怎么样。 对企业来讲，薪酬是作为人力成本去思考的。所以说我们的薪酬管理，最主要的一点，就是怎么用一个小投入换取大的回报，也就是薪酬的激励性。在共赢薪酬里面我们重点要解决这三个问题：第一个是平均是不是等于公平，第二个是高薪是不是能够高效，第三个是怎么利用薪酬这个杠杆来防止员工的流失。 这就是我们企业薪酬管理的三大困惑。所以很多企业需要做薪酬工作。不用考察其他的，只看你每个月发放的工资表，就知道有问题了。平均是对员工最大的伤害。 如何增强薪酬的激励性，我希望大家还是跳出薪酬来看薪酬，跳出工资来看待工资。我们看一下激励的原则在哪里? 所以我们在讨论薪酬的激励性的时候，希望大家记住，动态、变化、差异化。高激励的薪酬体系，怎么做到动态、
做到变化、做到差异化，就怎么操作。 员工的收入主要来自于绩效工资加基本工资。绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低，甚至为零。高层员工建议四六分配，中层员工七三分配，基层员工八二分配。某种意义上需要思考一点，对于高管很有压力，一个决策失误60%就没了。岗位对企业最终业绩，或者我们战略目标的实现影响越大，浮动工资比例越大，这就是基本原则。 设计激励性的薪酬体系，我们只有在浮动工资和长期激励上下功夫。所以说给员工加工资的时候，我们用最简单的办法，不要加在固定工资上，也不要加在年终工资上，因为这是毫无价值的。固定工资跟福利不产生任何激励性的效果。 当然，薪酬体系必须与企业发展阶段相适应，我们企业发展阶段有婴儿期、少年期、成年期、老年期。在婴儿期里面，他的工资结构里，基本工资是低的，浮动工资是高的，福利是低的;在少年阶段，就是企业的快速成长阶段，基本工资是有竞争力的，浮动工资是高的，福利是低的;在成年成熟阶段，基本工资是高的，浮动工资是低的，福利是高的。并不是要记住这个结构，而是搞清楚到底这是什么东西。 为什么企业的创业阶段要做这种薪资结构?为什么要在企业的成长阶段要做这种薪资结构?创业阶段做低的基本工资，高的浮动工资，低的福利原因在哪儿?高的浮动工资带