领导者重要还是追随者重要
没有粉丝，就没有明星。同样道理，没有追随者，就没有领导者，正是追随者造就了领导者。领导者的风格可能千差万别，但有一点是相同的，他们都拥有大量的追随者。那么，领导者如何才能拥有追随着？是什么造就了追随者？追随者又在想什么呢？
史蒂芬.科维是回答这一问题的最佳人选。史蒂芬.科维是《高效能人士的七个习惯》的作者，这本书被率为20世纪最重要的商业书籍之一。他不仅是一个个人效能管理大师，还是一位著名的领导力大师和人际关系专家。在《哈佛商业评论》最新一期的《倾听内心的声音》一文中，史蒂芬.科维告诉我们，影响他人是一个由内而外的过程，我们要找到自己的心声，并激励他人寻找心声。真正的领导力在于认识到他人的潜力所在，并激励他们释放潜能，这些都有助于我们更深地认识领导者和追随者的关系。
英雄所见略同。德鲁克非营利管理基金会董事会主席弗朗西斯.赫塞尔本和史蒂芬.科维在这个问题上的看法非常一致。在去年年底接受《哈佛商业评论》采访时，弗朗西斯.赫塞尔本认为，领导事关“如何做人”，而不是“如何做事”，因此一个领导者必须有高尚的价值观，并且只有在自己的内心才能找到“身先士卒”的勇气。虽然我们把生命当中的大部分时间用来学习如何做事，然后教别人如何把事情做好，但是最终决定绩效、决定结果的因素，是品格和性格。因此，领导力的来源是领导者的品格、性格和价值观，源自于她的内心。她的观点参见于《赫塞尔本：从内心寻找领导力》。
一般人说起管理，都是向外去寻求方法、技术、工具。但从诚信领导力的角度，你要先把自己丢掉的本心找到，要向内去寻找，最强大的东西永远在你内心。中国学者肖知兴教授的文章《最强大的领导力在内心》也表达了前面两位管理大师类似的观点。中国的权术往往是“痞子”加“奴才”的组合，但领导要真正赢得别人的追随，必须要让别人从内心深处追随领导，这样的领导力才是最强大的。
对追随者知之甚少的领导，也不可能成为一个好的领导。哈佛大学肯尼迪政治学院的教授芭芭拉.凯勒曼在《领导者必修课：了解你的追随者》一文中，按照追随者的投入程度把他们分为五个类别：孤立者、旁观者、参与者、活跃着和铁杆者。孤立者冷漠孤离，铁杆者则忠心耿耿。领导者要了解不同类别追随者的影响和作用，区分那些是帮助你走向卓越的追随者，哪些是会让人在错误道路上越走越远的追随者。
真是因为领导者要从内心深处去感染追随者，所以真诚和谦逊才显得尤为重要。在《真诚有术：卓越领导的悖论》一文中，作者指出，真诚是一种必须由别人来评价的品质，你是否真诚，主要靠别人从你身上看到的行为来界定，而且在很大程度上要靠你自己驾驭。管理他人对你的看法，领导者要想树立真诚的形象需要应对两方面的挑战：其一，你必须确保自己言行一致；其二，找到你和你打算纳入麾下的那些人的共同点。在《谦逊是一种领导特质》一文中，作者则表示，谦虚对于领导者来说是一种优秀的品德，因为这会让别人对你产生信任感。想要证明你具备合适的资质，可以成为一名卓有成效领导者，并让人们追随你？那就谦逊一点吧！
本专题围绕着领导者何以成为领导者展开，希望能引起大家的思考。
作为一名管理者，你一定听说过《高效能人士的七个习惯》。这本最早于1989年出版的经典之作是20世纪最具影响的作为一名管理者，你一定听说过《高效能人士的七个习惯》。这本最早于1989年出版的经典之作是20世纪最具影响的商业书籍之一。该书的作者——史蒂芬?柯维（Stephen R. Covey）借此改变了世界上许多人的生活，被誉为个人效能管理的大师。
不过，柯维不仅仅是个人效能大师，他还是一位领导力大师，而且在家庭关系、人际关系以及教育领域也久负盛名。继《七个习惯》之后，他还完成了《领导者准则》、《幸福家庭的七个习惯》、《高效能人士的第八个习惯》等多本著作。这些著作像一盏盏明灯，照亮了很多人的生命，对人们的生活和工作产生了积极的影响。早在1996年，他就被《时代周刊》（TIME）评为最有影响力的25位美国人之一，被称为“人类潜能的导师”。
柯维1932年出生于美国犹他州盐湖城，早年在犹他大学（University of Utah）获得学士，继而又取得哈佛大学工商管理学硕士。但从哈佛商学院毕业之后，他没有进入商界，而是回到犹他州富有宗教传统的杨百翰大学（Brigham Young University），一头扎进了宗教教育的研究中，并获得博士学位。此后，柯维曾留校任教，并创立了柯维领导力中心（Covey Leadership Center）和之后的富兰克林柯维公司（FranklinCovey Co.），长期从事个人效能和领导力的研究与培训。今年2月，他又在78岁高龄接受犹他州立大学（Utah State University）的聘约，担任领导力教授。
柯维相信人类社会中有一些普遍的原则，这些原则不受时间的侵蚀，没有文化和宗教的差别，它们年复一年地影响着我们的生活。他一生致力于研究和传授这些原则，帮助人们提高个人效能和领导的效能，过更有意义的生活。本刊将和睿仕管理顾问公司一起邀请他于10月来中国演讲，为了让读者了解他的思想精要，本刊高级编辑代葆屏对他做了专访。
在访谈中，他畅谈了影响力的来源。影响力的获得没有快速通道，这需要我们从身体、头脑、情感和灵魂四个方面持续不断地提升自我。而影响他人的关键是先要理解别人，设身处地地站在他人的角度，采用他们的参照体系看待事物。只有他人觉得自己得到了理解，才会敞开心扉，接受你的影响。
而要做到真正怀着同理心去倾听，需要个人具有足够的自信和安全感。很多人无法真正理解他人，是因为他们没有足够的安全感，没有勇气开放自己的内心。要获得安全感的基础是要做到积极主动。这是七个习惯里最重要也最困难的一个习惯。保持积极的诀窍是要认识到，个人的行为不必是外在条件的产物，我们每个人都有选择的自由，因此我们是自己选择的产物，不是其他。在具备了积极主动之后，我们才能逐渐获得个人层面的成功，并进而追求公众层面的成功。
在访谈中，柯维还倡导人们聆听来自内心的声音。所谓心声是个人的才能、热情、良知和社会需求的重合之点。对于找到了心声的人来说，工作不再是负担，而是乐趣。他们的工作不需要监督和控制。寻找到自己的心声并激励他人寻找心声，是正在来临的知识时代的要求。柯维进一步指出，激励他人寻找心声就是帮助他人找到并释放潜能，而这就是真正的领导力。领导者唯有帮助他人听取内心的声音，才能提高整个组织的效能，迎接未来世界的挑战。
只要是领导者，至少就有一个追随者，这是毋庸置疑的。然而，大量的研究和著作都在关注优秀的领导力，而从未关注过追随者，这给人的错觉就是：领导者很重要，追随者无所谓。
其实，领导者与追随者之间是一种密不可分的关系，无论离开哪一方，另一方都将难以为继。与领导者风格各异一样，追随者也并非千人一面，因此，对追随者不能采取简单的一刀切的方法。本文作者对领导者与追随者之间的关系演变进行了研究，提出了自己的下属分类法，以帮助领导者识别并深刻了解下属之间的差异。
这套下属分类法将追随者一律按照参与程度这个标准来分类。这一简单而又重要的分类标准可以让领导者立刻明白，追随者是否接受领导者所推行的事情，支持程度如何。根据这一标准，作者把追随者分为五类——孤立者、旁观者、参与者、活跃者和铁杆者。
孤立者：完全置身事外。这类追随者对周围发生的事情漠不关心。他们不在意、不了解自己的领导，也不会给予领导任何明显的反馈。他们的这种漠不关心，会造成很大的影响。正因为对周围的情况一无所知也毫无作为，这类追随者消极地维持着现状，让已经占了上风的领导更加强势，最终拖了团体或组织的后腿。旁观者：只在一旁观望，但不参与。这些人坐享其成，刻意袖手旁观，不愿轻易投入。旁观者故意躲开他们的领导，脱离他们的团队或组织。如果做某件事迎合了他们的利益，他们也可能被动参加，但不是发自内心主动参与。他们的这种退缩态度，也相当于默认了当前的人和事。
参与者：在一定程度上参与。参与型追随者无论是明确支持还是明确反对自己的老板或组织，都会表现出深切关注，他们愿意投入一些自己的东西，譬如时间或者金钱，希望能发挥个人影响。
活跃者：对领导者和组织有一种强烈的情感，并据此行动。这类追随者态度热情、精力充沛、积极主动。他们对公司里的人和流程都有很深的情感投入，所以他们努力工作要么是为自己的领导卖命，要么是想削弱领导的力量，甚至将领导拉下马来。
铁杆者：愿意为自己的理想或某个人献身。这类追随者可能对领导绝对忠心，也可能不惜一切代价要将其扳倒。他们会为了自己认为值得的某个人或某件事而奉献一切。
孤立者和旁观者对团队或组织的贡献有限，甚至无所作为。改造他们的关键在于找出致使其漠然的根本原因，然后提供合适的内在或外在激励，提高他们的参与度，最终提升他们的生产力。领导者必须对参与者、活跃者或铁杆者予以特别关注，判断这些人究竟是支持自己还是反对自己。发现支持或反对迹象并不难，因为参与者，特别是活跃者和铁杆者，都属于感情外露型。
优秀的领导者往往会有一些共同特质，同样，优秀的追随者也具有以下共性：首先，他们必然是有所作为，心不在焉、无所作为的孤立者和旁观者显然不属于好的追随者。其次，好的追随者积极支持工作高效、道德高尚的好领导，同时也积极反对工作低效、道德败坏的坏领导；相反，坏的追随者要么对团队或组织毫无贡献，要么反对好的领导、支持坏的领导。
认清不同追随者之间的差异对于领导者如何领导，经理人如何管理，都有至关重要的意义。
经管1207 朱志恒
领导者与追随者 领导者与追随者 上一篇，我们谈了送礼，这一篇，我们来谈谈领导者。 有个弟子跟我聊天，他说，最郁闷的事情是，他在公司里是个老总，但在家里，老婆总是有意无意地行使着领导者的角色，他就成了一个跟随者。照他的说法，在家里排名有时连保姆都不如。 这件事引发了一个很有趣的问题――领导力从哪里来？我想把 领导与领导者两个概念分开说。在我看来，领导就是个职位，而职位是可以任命的，或者是法律上赋予的某种权利。比如，你是老板的儿子，老板退了以后你就是老板了但你不一定是领导者。对领导者，有一个特别简单的定义一有追随者的人就叫领导者。而只有领导者，才有领导力。 在美国，每年花在领导力培训上的钱的多少，是衡量一个人是否具有社会地位的一个很重要的标志。我们常见有些领导权力好像很大，但常常做那些初级员工做的事情，写个会议通知也要亲自操刀。他没有意识到，自己作为一个领导者到底应该干什么。其实，领导者的工作就是发动群众，解决难题。 我听管理大师彼得?德鲁克说过，你是一个很好的手工艺人，你是个很好的律师，或者你是个很好的教师，但是你未必是一个好的知识管理者。知识管理者的最大特点就是，你不再为事情负责，而是为事情的结果负责。 有人给我讲过，哈佛大学肯尼迪学院教授芭芭拉也有类似的观点：一个人有没有领导力，首先看他有没有追随者，领导力和追随者成正比，这跟他有钱没钱没关系。领导力嘛，既然是力，就有力大力小的问题。怎么来衡量呢？就是看，你在没有职务的情况下，还有多少人跟着你。追随者的数量、追随者的质量，就是衡量一个人领导力的硬指标。 芭芭拉把追随者分成五个等级――孤立者、旁观者、参与者、活跃者和铁杆者。孤立者，既不明白事，也不参与事，反正就这么呆着，
领导者如何获得认同和追随的人 领导者为追随者提供平台与机会。把组织理解成是一个平台，一些人在这里用它实现自我价值。这些人就是这个平台的追随者，同时也在用自己的努力提升这个平台。 那应该如何让别人追随呢？ 被追随的人叫做领导者，追随别人的人叫做追随者。领导者拥有领导力，领导力就是影响力。影响力是改变别人态度的能力，影响别人追随你一起行动的能力叫做影响力。领导力就应该是领导者具备的能力，是获得追随者的能力。 领导者干的工作就是把自己的思想装进别人的脑袋，如果把自己的思想成功的装进了别人的脑袋，别人的行为就会按照你的意志发生。人们把领导者叫做“大脑”，我把下属定义成手脚，大脑的作用是指挥手脚。领导者的作用就是提出思想，用自己的思想推动别人的手脚按照自己的意志去行动。 大脑负责发出信息让手脚运动，一个自我奋斗发展起来的企业家，他的成长路径可以理解为：先做手脚亲历亲为，事必躬亲。这时候的他可能是高级业务员、优秀销售员、优秀技术员，或者白手起家自已创业，实现了从无到有。然后自己的手脚就不够用了，开始请帮手，自己就做大脑去指挥别人的手脚。 企业由小变大，这时候创始人关注的的战略和企业文化，战略解决的是发展方向和业务领域，文化是实现目标的行为方式，二者软硬结合，推动企业战车前进。员工在日常工作中建立一致的行为规范，把问题摆上台面，避免潜规则带来的内讧，这需要创始人的智慧，需要企业的领导像传教士一样虔诚的言传身教、苦口婆心的宣讲，需要利用各种内部沟通平台，在制度上对各种不符合规范的行为进行纠正。 如果说自己的智力不够用了，就需要借助别人的“大脑”来打理企业，聘用职业经理人，自己需要为他们提供动力，此时职能转化为心脏。企业创始人负责企业的价值观、愿景、高层公共关系，包括政府公关、公益活动、社会活动，并且根据环境的变化监督和修正企业的价值观和愿景。 心脏是身体的发动机，团队领导者是团队的发动机，当组织变大，由多个团队构成时，领导者就是造发动机的人，同时也是加油站。组织变大以后，每个相对独立的部分都必须是一个有机的生命体，必须有自己的发动机。这些发动机必须按照统一的节拍提供动力，推动组织机体充满活力。 随着组织形式趋于多样时，组织结构趋于灵活，企业的边界越来越模糊，要求员工自我管理的能力逐步提高，这对领导水平的要求也大幅度提高。领导者的角色既是发动机，又是发动机的制造者，同时还是加油站，没有动力的人靠近你获得动力，没有智慧的人靠近你获得智慧，没有好心情的人靠近你获得好心情。这要求领导者需要具有极强的理解力和洞察力；极强的动机，能够经受得住学习和变革所带来的痛苦；极强的情绪力量，可以消除自己与其他人的焦虑情绪；极强的影响力，能够影响他人并且鼓舞他们追随自己。
“领导者、追随者、情景”论 在现在的社会中，我们的团队管理需要不断地发展，而处于这些情况中的角色是“管理者、被管理者”还有必不可少的管理环境。在想要提高工作效益和充分利用组织内外资源的情况下，我们就要提高我们所处的管理环境质量，在这类似情况下我们就需要去学习一些管理经验。 领导特性理论也被称为“伟人理论”或英雄理论，它是研究领导者个性特点，以及预测具备什么样的个性特点的人能担任领导。现代领导特质理论认为，领导者的品质不是天生的，而是在实践中形成的，领导者特质是可以通过教育训练培养出来的。较具代表的现代领导特质理论包括：十条件论、二十种能力论、六类特质论、五种能力论、三种技能论等，下面我们从中选取一些来加以理解和探讨。 一、十条件论： 1)合作精神 2)决策才能 3)组织能力 4)精于授权 5)善于应变 6)品德超人 7)敢于创新
8)敢担风险 9)尊重他人 10)勇于负责 二、十种能力论 1)工作效率高； 2)有主动进取精神，不断改进工作； 3)有概括能力； 4)逻辑思维能力强，善于分析问题； 5)有自信心； 6)有很强的判断能力； 7)善于用权； 8)能帮助别人提高工作能力； 9)热情关心别人； 10)能以自己的行为影响别人； 三、三种技能论 1)技术技能 2)人文技能 3)观念技能 四、五种能力论 1)善于处理和利用自己的时间 2)注重贡献，确定自己的努力方向 3)善于发现和用人之所长
4)能分清工作的主次 5)能做有效的决策 领导者位高权重，追随者只能服从。而情景则处于领导者和追随者之间。起到承上启下的作用，友好的领导者，必有打心底跟随的追随者，在上级关心下级，下级忠于上级，而有的领导者和追随者却没有这样的关系。领导者—成员交换理论认为，由于时间压力等原因，导致领导者与其下属中的少部分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则属于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也不多，他们的领导者—成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。只要我们的领导者把时间平均分配到各位员工的身上，公司的力量就会发展起来，也就是蝴蝶效应。但是我们领导者完全是不可能具有这么多的时间，所以我们可以用毛遂自荐的方法运用于在工作中的员工，使他们的能力可以得到实现，也使领导者对员工有一定的了解。 在此情景中，该组织一定顺利发展，可成为高端组织，这就是这三者之间的辩证关系。 领导者即有‘领导力和领导’但其领导力不等于领导。领导力下属对上级从心里的服从，当上级下达命令，下级无条件并心服口服的去玩成。上级以其魅力、性格对下属影响为根基。而领导则对指位居此职，根据责任和权力对下级进行领导，如果情景不同、其三者协调关系也有所不同。在2000年前中国文人、思想家、教育家、‘老子’说过‘太上，
峰——人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西。 人们对权力的痴迷以及对成为领导者的渴望的强烈，几乎是不 言而喻的。对这种论调持有异议的逍遥派人士对权力的解读与支持 者的解码或有区隔。 但是，如果我们能想象起集市上奴隶头上的稻草或者是皇帝一 时兴起的杀人欲望染红的双眼，就很难不得出某种近似荒谬的结论： 一个人从摇篮到坟墓，无不处于权力关系之中，在渴望权力的过程 里反对着施加给自己的权力。 看起来，领导的出现算是一个进步，不管他是亚历山大还是拿 破仑，它至少把权力关系急于与暴力或者丛林法则撇清、切割，尽 管有很多时候它也毫不含糊地躺在暴力的脚趾上，就像许多善男信 女渴望躺在佛祖的脚趾上一样。工业革命以来，工厂、公司等新组 织的出现，为人们实践权力和领导者的梦想提供了一种新的机遇。 同时，领导要实现的途径越多，其难度也越大，自由竞争的崇拜者 和人权思想家们的积极思考和著述，让人们不得不考虑隐藏某些赤 裸裸的做法，采用更加柔性的、具有人道主义精神的方法和技巧来 满足权力欲，这或许就是领导。 “人们都希望自己有所作为，他们需要相信，他们所做的工作 是有意义的。”这种认知是领导者自省的基石。一个很容易被质疑、 被批判但是却深藏于许多领导者心底的认知是：追随者在很大程度 、管路敷设技术通过管线敷设技术不仅可以解决吊顶层配置不规范高中资料试卷问题，而且可保障各类管路习题到位。在管路敷设过程中，要加强看护关于管路高中资料试卷连接管口处理高中资料试卷弯扁度固定盒位置保护层防腐跨接地线弯曲半径标高等，要求技术交底。管线敷设技术中包含线槽、管架等多项方式，为解决高中语文电气课件中管壁薄、接口不严等问题，合理利用管线敷设技术。线缆敷设原则：在分线盒处，当不同电压回路交叉时，应采用金属隔板进行隔开处理；同一线槽内，强电回路须同时切断习题电源，线缆敷设完毕，要进行检查和检测处理、电气课件中调试对全部高中资料试卷电气设备，在安装过程中以及安装结束后进行 高中资料试卷调整试验；通电检查所有设备高中资料试卷相互作用与相互关系，根据生产工艺高中资料试卷要求，对电气设备进行空载与带负荷下高中资料试卷调控试验；对设备进行调整使其在正常工况下与过度工作下都可以正常工作；对于继电保护进行整核对定值，审核与校对图纸，编写复杂设备与装置高中资料试卷调试方案，编写重要设备高中资料试卷试验方案以及系统启动方案；对整套启动过程中高中资料试卷电气设备进行调试工作并且进行过关运行高中资料试卷技术指导。对于调试过程中高中资料试卷技术问题，作为调试人员，需要在事前掌握图纸资料、设备制造厂家出具高中资料试卷试验报告与相关技术资料，并且了解现场设备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况，然后根据规范与规程规定，制定设备调试高中资料试卷方案。 、电气设备调试高中资料试卷技术电力保护装置调试技术，电力保护高中资料试卷配置技术是指机组在进行继电保护高中资料试卷总体配置时，需要在最大限度内来确保机组高中资料试卷安全，并且尽可能地缩小故障高中资料试卷破坏范围，或者对某些异常高中资料试卷工况进行自动处理，尤其要避免错误高中资料试卷保护装置动作，并且拒绝动作，来避免不必要高中资料试卷突然停机。因此，电力高中资料试卷保护装置调试技术，要求电力保护装置做到准确灵活。对于差动保护装置高中资料试卷调试技术是指发电机一变压器组在发生内部故障时，需要进行外部电源高中资料试卷切除从而采用高中资料试卷主要保护装置。
领导的本质是要有追随 者 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
领导的本质是要有追随者 一、领导 1、领导是指指导和影响组织成员为实现组织目标而作出努力的贡献的过程和艺术领导有四个层次的含义 1) 领导活动是在组织中进行的 2) 领导者要拥有权力 3) 领导者拥有影响追随者的能力或力量 4) 领导的目的是通过影响追随者实现组织目标 2、职能内容 将个人的思想与企业整体的目标相互沟通协调通过自身能力和影响，将追随者个人目标与组织目标很好地结合在一起，需要协调、指挥、激励、沟通、营造组织气氛。(这里协调指挥激励沟通营造都是领导的主要职能内容) 3、领导作用 1) 协调协调，因为人的目标千差万别，协调贯穿始终 2) 指挥 3) 激励通过激励将每个人的潜能发挥出来 4、领导与管理的区别 1) 相同点都是在一个组织中为了达到一个组织目标，都是依赖人去完成的 2)不同点，管理是建立在合法的有报酬的，强制性权力的基础上，对下属是一种发 号施令的行为领导是通过自己的影响，把个人的目标与组织目标结合的一种方式，是领和导是先导型，靠榜样，人格，魄力，以处人为主 激励与沟通是领导的两大职能
5、领导者 领导者是有领导地位的人，领导者有共同的特征 1) 有追随者 2) 能使追随者做正确的事，能使每个人目标与组织目标联系起来 3) 能以身作则，要求别人做到的，自己首先做到 4) 勇于承担责任，拥有地位，不仅是拥有权力，而且是对整个组织负有责任 二、领导者权力的构成 权力能够拥有支配他人的力量领导者的权力来源于两个方面 1、领导者职位权力又称为正式权力，职务性权，行政性权力，制度权 1) 特点：权力随职务的变动而变动，不因任职者的变动而变动 2 ) 构成：强制权，惩罚权，奖励权，法定权，合法权，来自职位 2、来自领导者个人的道德品德技术个人魅力又称非正式权力，个人性权力 1) 特点：权力不随职位的消失而消失。 2 )构成：个人影响权，模范权，个人感召权，专长权，具有某些专门技术或特殊技能， 有一个比较形象的比喻来说明上面两种权力。 世态炎凉人走茶凉来自职位的权力， 人走茶不凉夕阳无限好来自个人的权力。“素质”与“概念” 当今出镜率最高的应该是“概念”与“素质”两个词汇在做销售的时候我们更应该注重的是自身素质因为你的客户不会用第二次机会来建立第一次印象作为一个市场上面的营销人员应该具有什么样的素质 第一：是敏感。对市场，对客户，甚至对数字都高度敏感。（鹰一样的眼睛，雁一样的团队）
领导者VS追随者：你未听过的11条领导力秘诀 2012年07月31日11:16 来源：福布斯中文网2012-07-31 作者：August Turak 字号 打印纠错分享推荐浏览量 104 1982年，我离开了在MTV的一份相当不错的工作——当年的音乐电视台（Music Television）现在已改名为A&E网络电视台。我离职的原因只有一个：去为吉姆·柯林斯（Jim Collins）工作。柯林斯是位非常成功的高管，他向我脑中灌输大量智慧，同时用他洒脱的爱尔兰式幽默感让我保持轻松。有一天，他对我说： “奥吉，记住，人人有上司。副总裁向总裁报告，总裁向首席执行官报告。首席执行官向董事长报告，而董事长向自己的妻子报告。每个人都有老板。如果你想成为一名优秀的领导者，那么你还必须是一个优秀的追随者。” 据我的导师、IBM高管学校（IBM Executive School）主任路易·莫布里（Louis Mobley）说，爱因斯坦远远不止是重塑了物理学。人类不再只是被动的齿轮，在牛顿的机械机器里受到因和果的铁轮驱动。相反，我们都是有意识的智能体（agent），想想我们自己，既能引起改变也能受改变驱使。爱因斯坦的宇宙是一个由反馈回路组成的流动空间，因果可以互换且常常难以区分。媒体引导公共舆论抑或只是反映它？父母创造孩子还是孩子塑造父母？消费者是营销的倒霉受害者，抑或营销人员是善变消费者的倒霉受害者？ 在领导力问题上，爱因斯坦的革命意味着，领导者和追随者之间旧有的鲜明区别已不复存在。国王与臣民、贵族与努力、老板与“打工仔”之间的这种鲜明界限已经消失。我们经常在一天内多次在领导者和追随者的身份之间转换，做一名优秀的追随者与做一名优秀的领导者，对于获得成功同样重要。 优秀的追随者通过领导的方式追随，以下是做到这一点的11种方法。 1）优秀的追随者把握主动权 领导说“跳！”，下属问“跳多高？”这样的日子已经一去不复返。现在的领导者迫切需要能带来新想法的追随者，而不是被动的工蜂式员工，等着领导者告诉自己做什么。优秀的追随者会说，“我认为我们应该这样做”，而不是“你想要我做什么？” 2）优秀的追随者自己创造工作 柯林斯教给我了一种模式，适用于我所经历的每份新工作。迅速行动，从而可以在相当短的时间内确定我能达到的量化目标。然后我会拟定实现这一目标的计划，并每周进行报告。但最重要的是，我总是在上司找我要计划之前就拿出了我的计划。我用这种方式表明，我可以领导自己。制定自己工作的附带好处就是获得自主权，将工作变成乐趣。 3）优秀的追随者具有可塑性 一次，柯林斯与我分享了一个“秘诀”。他不会随身携带笔记本，而是将一张纸折成三截，放在夹克胸前的口袋里来做笔记。我忠实地模仿了他，但在离开公司后，我做的第一件事就是不再带着那张该死的
论领导者和追随者 领导者与追随者是领导活动中的主体,以改造作为客体的领导环境。同时,领导者与追随者又互为主客体,领导者通过领导过程来影响追随者,追随者也通过追随过程来影响领导者,它们相互依赖、相互推动,构成领导活动的基本矛盾运动。 首先我们应该了解领导者和追随者的定义。领导者定义：能代表群体、组织、公众意志，掌握和运用各种权力和资源，体现主导地位的强者意志和倾向的机构和个人。追随者：在领导活动中与领导者有共同的利益和信仰，追求共同组织目标的人。那么可信、品质、关心人、勇气、沉着、能力，这都是领导者的必备条件，其中还包括先天性要素、经验性要素、修炼性要素。领导的素质：1素质种类：身体心理素质、教育文化素质、职业道德素质、能力与智慧、思想政治素质。2素质运动：朝阳运动和垂暮运动。3领导群体结构：梯形的年纪结构、协调的气质结构、合理的知识结构、互补的智能结构。 领导者与追随者的关系。关系表述，他们存在人格平等、身份相对、相互依赖、相互制约等关系。领导者与被领导者的相互依赖还存在着： A．领导者对被领导者的影响。
作为下属的榜样、交流者、满足资源需求 B．被领导者对领导者的影响。 被领导者是对领导者施加影响的源泉。被领导者接受领导的愿意程度、对领导者的认可程度。 从领导者的角度来说，领导者起到的是催化剂的作用，他们作为变革的推动者，在一路同行中，他们开发和培养其追随者，让其不断达到新的高度。领导者的两项驱动性任务或目标是：确保组织成功和一旦其应该离开的时候，她/他拥有足够经过培训和开发的人们来接替他的岗位。总体上来说，领导者应该学会将工作还给员工，他们主要通过武装队伍来实现更大的目标。从追随者的角度看,他们根据领导给他们的感觉来追随, 通过分享其愿景并在追随中学习技能和完成目标,他们在成长的过程中,逐渐承担起更大的任务,并在其间逐渐达到自我实现和自我超越的需求。首先要有一个良好的竞争环境，一个公司如果连竞争都是不公平的，那么人机环境必然会不和谐。其次，良好的人际环境需要清晰地上下级关系，以及一套严谨的企业规章。任何会导致破坏人际环境的举动的处理都会有章法可依，这样就为良好的人际关系提供了规则基础。再次，人际关系毕竟是人与人之间的关系，对于有些有才干的人，规章制度对其的效果并不明显，这个时候就需要看你的选择了。如果是团队型非常强的工作，那么这种人建议辞退。如果是独立性较强的工作，
浅谈领导者与追随者的区别于联系 前言： 开发你内在的领导力，领导力就是影响力。那些高高在上，却无人追随的人只是在“云中漫步”，根本无法领悟领导力的精髓。领导力并非“与生俱来”，连最“原始”的领导素质都可以后天力得。确保他人完成工作是管理者的职责，激励他人把工作做得更好是领导暑的才能。 真正的领导力不在于拥有一个职位或头衔。事实上，被赋予某个领导职位只是领导力5个层次中的第二个层次。 要想成为超越“老板”层面的领导者，要想使员工追随你不是因为他们不得不听你的，那么你必须掌握投资于人并鼓舞他们的能力。为了实现个人角色的进一步突破，你必须卓有成效地领导并建立一个富有生产力的团队;你还必须帮助他人提升自我技能，进而使他们成长为新一代领导者。 如果你具备了上述技能与奉献精神，你就攀登上了领导力的巅峰。如此，你的影响力将泽被深远，使更多人为之受益。领导力的5个层次分别是：职位——人们追随你是因为他们非听你的不可认同——人们追随你是因为他们愿意听你的生产——人们追随你是因为你对，组织所做出的贡献立人——人们追随你是因为你对他们所付出的巅
峰——人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西。 人们对权力的痴迷以及对成为领导者的渴望的强烈，几乎是不言而喻的。对这种论调持有异议的逍遥派人士对权力的解读与支持者的解码或有区隔。 但是，如果我们能想象起集市上奴隶头上的稻草或者是皇帝一时兴起的杀人欲望染红的双眼，就很难不得出某种近似荒谬的结论：一个人从摇篮到坟墓，无不处于权力关系之中，在渴望权力的过程里反对着施加给自己的权力。 看起来，领导的出现算是一个进步，不管他是亚历山大还是拿破仑，它至少把权力关系急于与暴力或者丛林法则撇清、切割，尽管有很多时候它也毫不含糊地躺在暴力的脚趾上，就像许多善男信女渴望躺在佛祖的脚趾上一样。工业革命以来，工厂、公司等新组织的出现，为人们实践权力和领导者的梦想提供了一种新的机遇。同时，领导要实现的途径越多，其难度也越大，自由竞争的崇拜者和人权思想家们的积极思考和著述，让人们不得不考虑隐藏某些赤裸裸的做法，采用更加柔性的、具有人道主义精神的方法和技巧来满足权力欲，这或许就是领导。 “人们都希望自己有所作为，他们需要相信，他们所做的工作是有意义的。”这种认知是领导者自省的基石。一个很容易被质疑、被批判但是却深藏于许多领导者心底的认知是：追随者在很大程度上不
领导者与追随者 MBC云创联盟 上一篇，我们谈了送礼，这一篇，我们来谈谈领导者。 有个弟子跟我聊天，他说，最郁闷的事情是，他在公司里是个老总，但在家里，老婆总是有意无意地行使着领导者的角色，他就成了一个跟随者。照他的说法，在家里排名有时连保姆都不如。 这件事引发了一个很有趣的问题――领导力从哪里来,我想把领导与领导者两个概念分开说。在我看来，领导就是个职位，而职位是可以任命的，或者是法律上赋予的某种权利。比如，你是老板的儿子，老板退了以后你就是老板了但你不一定是领导者。对领导者，有一个特别简单的定义一有追随者的人就叫领导者。而只有领导者，才有领导力。 在美国，每年花在领导力培训上的钱的多少，是衡量一个人是否具有社会地位的一个很重要的标志。我们常见有些领导权力好像很大，但常常做那些初级员工做的事情，写个会议通知也要亲自操刀。他没有意识到，自己作为一个领导者到底应该干什么。其实，领导者的工作就是发动群众，解决难题。 我听管理大师彼得?德鲁克说过，你是一个很好的手工艺人，你是个很好的律师，或者你是个很好的教师，但是你未必是一个好的知识管理者。知识管理者的最大特点就是，你不再为事情负责，而是为事情的结果负责。 有人给我讲过，哈佛大学肯尼迪学院教授芭芭拉也有类似的观点:一个人有没有领导力，首先看他有没有追随者，领导力和追随者成正比，这跟他有钱没钱没关系。领导力嘛，既然是力，就有力大力小的问题。怎么来衡量呢,就是看，你在没有职务的情况下，还有多少人跟着你。追随者的数量、追随者的质量，就是衡量一个人领导力的硬指标。
芭芭拉把追随者分成五个等级――孤立者、旁观者、参与者、活跃者和铁杆者。孤立者，既不明白事，也不参与事，反正就这么呆着，这种人多了，企业就濒临破产;旁观者是眼力劲儿够，但是不说话，就这么憋着，等着这个领导被另外一个领导干掉――一朝元老，服侍五朝领导。这种人对组织帮助不大，因为他没有担当;参与者是追随者里的中间分子，愿意投入时间和金钱，也希望发挥个人的影响力。这种人算是个热心肠，爱憎比较分明，而且比较节制，任何事情他都是有节制地参与。 活跃者对组织有一种强烈的感情，精力充沛，积极主动。他们对公司有很深的感情投入，所以努力工作，要么为领导卖命，要么就想把领导拉下马来，自己成为领导者。这种人的建设力和破坏力都很强的。对领导者来说，可能是正能量，也可能是负能量。而真正的领导者，是擅于利用这一种人的。作为大领导者，最具领导力的，你马上就能想起几个人来:甘地、曼德拉……比如甘地，他是一个没有武装的君王，不是以权力去征服别人，而是用他的感召力使无数人追随他。当他被刺，在弥留之际，依然双手合十对杀手说:“孩子，你太莽撞了。”这句话，征服了整个印度。这才叫领导力。 铁杆粉丝，是积极参与甚至能为事业献身的一种人。每一个真正的领导者，其实是靠这几个铁杆支撑你打天下的。中国古代的桃园三结义就是一个例子。但是，在现代社会里，因为每个人都有更强的自我独立意识，也拥有了更多信息，所以铁杆粉丝就更显难能可贵。如果你发现自己成为这样一个铁杆追随者的时候，一定是因为你内心里找到了一个自己真正崇拜的人物;如果你拥有这样的追随者的时候，你一定要感恩上苍给了你这么几个朋友。 其实，我们每一个人，既是某一个组织、某一项事业的追随者，同时也是某一个领域的领导者。我们每一个人都应该好
市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场拾遗补缺者的策略 1、市场领导者的策略。几乎每个行业都有一个被大家公认为市场领导者，该企业在同类产品目标市场中拥有最大的份额。一般情况下，市场领导者保持自己的领导地位，主要有以下策略：①扩大需求量；发掘新的使用者、鼓励更多的人使用、开辟产品的新用途；②保护市场占有率：在市场竞争中，不仅要努力扩大市场需求量，而且还要保护现有市场占有率。市场领导者保护市场占有率的最佳策略是以攻为守，同时，还要选择适当的防御策略，防御策略概括起来有：阵地防御、侧翼防御、先发防御、反攻防御、运动防御和收缩防御；③提高市场占有率 2、市场挑战者策略。市场上居于领导之后的企业，为了发展自己，也不断向市场领导者发起进攻，然而能否成功，这就要取决于它的战略目标和竞争策略。①确定战略目标：攻击市场领导者；攻击旗鼓相当者；攻击当地的小企业。②选择进攻策略：正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击进攻。 3、市场追随者策略。并非所有的在本行业名列第二的公司都会充当挑战者，排除他们能先发制人，实现产品重大革新或是配销有重大突破，否则，他们往往宁愿追随领导者，而不敢贸然攻击。①市场追随者必须懂得如何保持现有的顾客，以及争取一定数量的新顾客。每个追随者都会努力给目标市场带来独特利益-----------地点、服务和融资。②追随者有三类：?紧随其后。尽可能在各个细分市场及市场营销组合领域模仿领导者。?有距离追随。保持一些差异性，但是在主要市场、产品革新、一般价格水平和配销方面追随领导者。?有选择性追随。有时紧步后尘，有时自行其事，避免直接竞争。 4、市场拾遗补缺者策略。每个行业都有一些小型的公司占有小型的市场，经营被专营大公司可能忽略或者不屑一顾的业务，为市场提供有效服务。理想的小型市场应具备以下特征：①这个小型市场有相当规模和购买力，可产生利润；②有发展潜力；③强大的竞争者对其无兴趣；④公司具备有效地为其服务所必需的能力和资源；⑤公司已在顾客中建立良好信誉，可借此抵抗强大竞争者的攻击； 成为拾遗补缺者的关键是专业化，要在以下几个方面发挥专家作用：①最终用户专家。②垂直层次专家。③顾客规模专家④特殊顾客专家⑤地理市场专家⑥产品或产品系列专家⑦产品特点专家⑧加工专家⑨产品质量与价格专家⑩服务专家?销售渠道专家
论领导者和追随者领导者与追随者是领导活动中的主体, 以改造作为客体的领导环境。同时, 领导者与追随者又互为主客体, 领导者通过领导过程来影响追随者, 追随者也通过追随过程来影响领导者, 它们相互依赖、相互推动, 构成领导活动的基本矛盾运动。 首先我们应该了解领导者和追随者的定义。领导者定义：能代表群体、组织、公众意志，掌握和运用各种权力和资源，体现主导地位的强者意志和倾向的机构和个人。追随者：在领导活动中与领导者有共同的利益和信仰，追求共同组织目标的人。那么可信、品质、关心人、勇气、沉着、能力，这都是领导者的必备条件，其中还包括先天性要素、经验性要素、修炼性要素。领导的素质：1 素质种类：身体心理素质、教育文化素质、职业道德素质、能力与智慧、思想政治素质。2 素质运动：朝阳运动和垂暮运动。3 领导群体结构：梯形的年纪结构、协调的气质结构、合理的知识结构、互补的智能结构。 领导者与追随者的关系。关系表述，他们存在人格平等、身份相对、相互依赖、相互制约等关系。领导者与被领导者的相互依赖还存在着： A ．领导者对被领导者的影响
作为下属的榜样、交流者、满足资源需求 B ．被领导者对领导者的影响。 被领导者是对领导者施加影响的源泉。被领导者接受领导的愿意程度、对领导者的认可程度。 从领导者的角度来说，领导者起到的是催化剂的作用，他们作为变革的推动者，在一路同行中，他们开发和培养其追随者，让其不断达到新的高度。领导者的两项驱动性任务或目标是：确保组织成功和一旦其应该离开的时候，她/ 他拥有足够经过培训和开发的人们来接替他的岗位。总体上来说，领导者应该学会将工作还给员工，他们主要通过武装队伍来实现更大的目标。从追随者的角度看, 他们根据领导给他们的感觉来追随, 通过分享其愿景并在追随中学习技能和完成目标, 他们在成长的过程中, 逐渐承担起更大的任务, 并在其间逐渐达到自我实现和自我超越的需求。首先要有一个良好的竞争环境，一个公司如果连竞争都是不公平的，那么人机环境必然会不和谐。其次，良好的人际环境需要清晰地上下级关系，以及一套严谨的企业规章。任何会导致破坏人际环境的举动的处理都会有章法可依，这样就为良好的人际关系提供了规则基础。再次，人际关系毕竟是人与人之间的关系，对于有些有才干的人，规章制度对其的效果并不明显，这个时候就需要看你的选择了。如果是团队型非常强的工作，那么这种人建议辞退。如果是独立性较强的工作，
领导者就是有追随者的人 谦和睿智的“大人物” 记者：作为大师的学生，你心目中的德鲁克先生是怎样的人？ 黄建东：我去德鲁克先生家拜访的时候，他的穿着很朴素，一件大毛衣，待人谦和有礼，让你感觉不到任何拘束，很容易产生亲近感。他自己一直鼓励你去发问，不过当他一开口，大家便成了小学生，老老实实听他说。只有和他亲身接触才能体会，有人可以在如此高龄之时还有如此年轻的脑袋。他思路非常活跃开阔，有了这样的广博的学识基础，便有了条件自成体系。此外，他涉猎的范围也很广，他甚至写过有关日本艺术的书，还有一本小说。 记者：上个世纪管理学大师辈出，德鲁克先生和其他管理学大师有什么不同之处？ 黄建东：他对管理学的研究，和其他的学者不一样。比如说泰勒，最先说明管理学是一门科学，但是现代管理学是德鲁克创建的。德鲁克不是就管理论管理，他把管理、人、组织机构，放在社会大环境中一起研究。 记者：你所理解的德鲁克的终极理想是什么？ 黄建东：德鲁克在后期称自己为社会生态学家，很有意思。他的终极目标是创建一个新社会。有过惨烈的世界大战
的见证经历，德鲁克希望建立运转功能健康的社会，他有一本书便叫《功能社会》，英文名更符合他的想法—FunctioningSociety。 德鲁克对领导力有一个观点—魅力，对领导者的定义也很简单：有追随者的人可以被称为领导者。历史上有很多人是没有魅力的，但是他们能够做正确的事儿，能够带来好的结果。这样就好了，就不会出现希特勒这样的人了。 管理者不能进口 记者：你怎么评价德鲁克对于中国的价值和意义？或者说中国为什么需要德鲁克？ 黄建东：德鲁克的思想和中国传统的概念很相似。德鲁克的名言“管理是一种实践”，这些，我们的祖宗早就说过了，孔子说过，博学之，审问之，慎思之，明辨之，最后落实到笃行之。所以说德鲁克的概念、观点和中国的情况非常符合。 不光如此，从哲学层面，东方、西方是相同的。譬如说，管理的几个原则中就有一条，管理是关于人的。现在的管理学课程中，有多少是讲到这一点的？德鲁克提得非常清楚。现在我们的管理是对人管得太多，引导得太少，这是我们在管理中经常犯的错误。德鲁克说过，管理不是管理人，而是引导人。正是因为管理是关于人的，所以每一个国家要根据自己的传统和文化，构建本民族的，甚至是本企业的管理框架。
从追随者的角度看领导力的两面性 、前言 领导力具有两面性, 既有爬行动物的一面, 也有哺乳动物的一面。要想成为出色的领导者, 你就必须兼具爬行动物的强硬和哺乳动物的温情。这是从领导者的角度来看待领导力的两面性近年来对领导力的两面性的研究大多从领导者的角度分析, 但事实上最能体现领导力两面性角度的应该是从其追随者出发, 一个领导者的好坏其追随者是更有发言权的, 所以从追随者的角度来探究领导力的两面性对领导力的研究更具有现实意义。 二、领导力的积极面 当今社会中, 将领导力看作是连接领导者与追随者共同追求 重大变革及所希望发生变化的一种行动。Bennis与Nanus指出 所谓的领导者就是做出正确事情的人,Bass 曾使用变革型领导这一术语来描述追随者们所欣赏和推崇的影响式领导。这一理论体系衍生出两种观点: 其中一个绝大多数人所接受的观点是领导力必然有其道德上的目标――也正是领导力所显现出的积极的一面。Paimer评价到:许多关于领导力的书籍似乎都是给权力以肯定的观点,恐怕这会使领导者们产生一种错觉, 那就是他们会自以为他们的做法得到了肯定, 他们拥有的权力是有益于人民的。 Paimer 的话语暗示领导力也有其黑暗的一面。领导价值在本质上规定着领导技术的正确运用, 领导技术又使得领导价值得以充 分体现。上个世纪90年代, 豪斯等人基于以往的领导学、心理学等领域的成果和多年的实证研究提出了“以价值为本的领
导学 (Theory of Value Ba sed Leadership) ”理论。初步的研究和实践结果表明,该理论有巨大的应用潜力。需要指出的是, 我们已经习惯于把权力,职位和领导力的研究混淆在一起, 认为权力型影响力也是领导力的一个构成部分。不可否认, 掌握一定权力或拥有一定职位的人所提出的价值主张往往可能在博弈中占据优势但现代领导理论的研究更多地倾向于认为权力或职位并非领导力的本原,有的学者指出,权力只是领导者开展活动的底线, 而管理学大师德鲁克干脆就认为, 领导者唯一的定义就是被追随。 另一个观点则是认为追随者在其中扮演一个相对被动的角色。权变型理论将领导力定义为对追随者所产生的影响, 权变性领导理论认为, 追随者将领导者的特定行为归因为英雄行为或超凡行为, 包括极端高度的自信、强大的支配力和坚定的信念。巴斯认为, 应当区分事务型与改造型两种不同类型的领导者。事务型领导关心的是具体的领导事务, 强调实现绩效目标与提供所需薪酬之间的交换关系, 领导者一旦离职, 组织绩效便会下降。改造型领导在不忽略具体事务的条件下, 着重改造或创造组织文化与价值观。在这种领导方式下, 即使领导者不在位,由于他们塑造的 文化价值的持久作用, 该组织仍能长期运行下去。社会权力中的优秀个人是有机构倾向的,他们热衷于办公室工作, 想要服务于他人并营造好的工作氛围,与之相反的便是自大的个人权力, 他们通常设法利用职位以及其非凡的领导力来谋取私利。智者通常建议领导者应视其追随者为功利型的工具, 不能独立思考, 并且被某种势压群雄的个性所深深吸引。尽管如此，大卫.C.麦克里兰曾说道: 即使是最邪恶的人物也会经常在其追随者中引起强烈的社会反响, 而这些反响也应该同样会在那些支持转型领导的人们中发生。 很显然, 高效的领导力对推动社会进步是至关重要的, 然而,
领导的本质是要有追随者 一、领导 1、领导是指指导和影响组织成员为实现组织目标而作出努力的贡献的过程和艺术 领导有四个层次的含义 1) 领导活动是在组织中进行的 2) 领导者要拥有权力 3) 领导者拥有影响追随者的能力或力量 4) 领导的目的是通过影响追随者实现组织目标 2、职能内容 将个人的思想与企业整体的目标相互沟通协调通过自身能力和影响，将追随者个人目标与组织目标很好地结合在一起，需要协调、指挥、激励、沟通、营造组织气氛。(这里协调指挥激励沟通营造都是领导的主要职能内容) 3、领导作用 1) 协调协调，因为人的目标千差万别，协调贯穿始终 2) 指挥 3) 激励通过激励将每个人的潜能发挥出来 4、领导与管理的区别 1) 相同点都是在一个组织中为了达到一个组织目标，都是依赖人去完成的 2)不同点，管理是建立在合法的有报酬的，强制性权力的基础上，对下属是一种发号施令的行为领导是通过自己的影响，把个人的目标与组织目标结合的一种方式，是领和导是先导型，靠榜样，人格，魄力，以处人为主 激励与沟通是领导的两大职能 5、领导者 领导者是有领导地位的人，领导者有共同的特征 1) 有追随者 2) 能使追随者做正确的事，能使每个人目标与组织目标联系起来 3) 能以身作则，要求别人做到的，自己首先做到 4) 勇于承担责任，拥有地位，不仅是拥有权力，而且是对整个组织负有责任
二、领导者权力的构成 权力能够拥有支配他人的力量领导者的权力来源于两个方面 1、领导者职位权力又称为正式权力，职务性权，行政性权力，制度权 1) 特点：权力随职务的变动而变动，不因任职者的变动而变动 2 ) 构成：强制权，惩罚权，奖励权，法定权，合法权，来自职位 2、来自领导者个人的道德品德技术个人魅力又称非正式权力，个人性权力 1) 特点：权力不随职位的消失而消失。 2 )构成：个人影响权，模范权，个人感召权，专长权，具有某些专门技术或特殊技能， 有一个比较形象的比喻来说明上面两种权力。 世态炎凉人走茶凉来自职位的权力， 人走茶不凉夕阳无限好来自个人的权力。“素质”与“概念” 当今出镜率最高的应该是“概念”与“素质”两个词汇在做销售的时候我们更应该注重的是自身素质因为你的客户不会用第二次机会来建立第一次印象作为一个市场上面的营销人员应该具有什么样的素质 第一：是敏感。对市场，对客户，甚至对数字都高度敏感。（鹰一样的眼睛，雁一样的团队） 第二：是善于利于资源，公司的资源，自身的资源，甚至竞争对手的资源,都应该好好考虑，充分利用。（借船出海策略） 第三：是勤奋，一定要记住你偷懒的时候，也就是竞争对手把刀架在你的脖子上的时候。 （先投入战斗，然后在见分晓） 第四：是强列要求自我实现的紧迫感。只有强烈渴望成功的人才可以成为人中龙凤！（成功来源于有心人）
领导者的权力来源 --明阳天下拓展培训众所周知，一个人有管理职务，或者是领导者，必然会有权力。权力是对他人施加影响的能力，或者是对他人影响的潜在能力。能影响他人，权力就显现出来了，影响不了他人，权力就失效了。想要对他人施加影响，必须要有权力。构成领导者权力有五种来源。 第一种权力来源是法定性权力。这个法定性的权力是源于领导者在组织中职务决定的。职务越高，这个法定性权力就越大。它可以被看作是一个人的正式或官方明确规定的权威地位。拥有法定性权力的领导者可以凭借他的职位、岗位的要求来向下属或者追随者施加其影响。这个法定性权力即职位就是权力。 第二种权力来源是奖赏性权力。领导者给予某人奖励，这就是奖赏性的权力。领导者控制着各种资源，而这些资源是追随者需要的，而且是很重视的资源。当领导者为了让追随者帮其达成某种目标，就会利用奖赏某种资源来激励追随者。领导者可以给予追随者加薪、给予额外津贴与奖金、给予职务晋升、分配给其合意的资源等等奖赏。这些奖赏都能获得影响他人的潜力。而且奖赏性权力还可以使得追随者对领导者的忠诚度得到提升。 第三种权力来源是强制性权力。有奖就有罚。奖罚是领导者控制追随者的有效工具。艾森豪威尔说过：“你不能用击打他人脑袋的方式来领导，那是攻击，不是领导。”惩罚的作用是利用追随者对失去其重视的成果的恐惧感而控制他们的。追随者害怕失去什么重视的东
西，所有才臣服领导者的。强制性权力是指通过负面处罚或剥夺积极事项来影响他人的潜力。在实际操作中，对追随者要多用奖赏，少用惩罚。 第四种权力来源是参照性权力。这种权力又叫典范权力。当追随者佩服领导者，或者领导者的行为可为追随者楷模时，这种参照性的权力就表现出来了。这种参照性权力是建立在追随者对领导者欢迎、尊重、敬佩、喜爱、崇敬的基础上的。组织中的权力是由关系产生出能力，即关系产生权力，那么领导者与追随者的良好关系是构建参照性权力的基础。就是追随者觉得跟领导者关系很好，在领导者下命令时，追随者觉得自己要给领导者面子，于是愉悦地接受领导者下的命令，然后去执行命令。领导者想要强化参照性权力，有三种途径可以走。一是构建与追随者牢固的个人纽带。二是用友谊来发挥作用。三是以身作则，作为下属的表率，起到垂范作用。 第五种权力来源是专家性权力。专家性权力是知识的权力。有些领导者可以通过他们在特殊领域的专长来影响他人，专家性权力来自于专长权。有些人的专家性权力不一定有高于他人的职位权力与职务，但是他的知识、技能和判断力是其他人的依赖。例如，一个单位的电工，如果有电器设备损坏，只有他一人能修好，那么他对其他人就有了专家性权力。一个单位程序员，如果某个软件的编写少不了他，那么他对其他人就有了专家性权力。律师比其他人懂得法律知识多，律师就有了专家性权力。医生比其他人懂得治病救人的知识多，医生就有了专家性权力。专家性权力是一个人与群体相比所拥有的知识总
领先者和追随者 曾有一家企业提出了一个响亮的口号：不做追随者，要做领先者。但我认为，所谓的“追随者”与“领先者”并没有一个明显的界限。谁说那些“追随者”们就不能在前人的经验上大胆创新、吸取教训，成为新一代的“领跑者”呢？又有哪个领先者能不博采众长，而是特立独行就能领导时代潮流呢？所以，成功的关键就在于认清形势，知道自己该如何在“追随者”与“领跑者”的角色上相互转换。 同为通迅电子领域的巨头，三星与苹果公司的角逐就是一个很好的例子。多年以来，三星公司都把紧紧跟随行业的领先者作为一大战略。它曾紧跟苹果公司的步伐，模仿其创意、设计，但又不是盲目跟风，而是在原有的基础上加入自己公司的风格元素，实现了“再创新”。而风靡全球的“iphone”，也是一直在使用三星公司制造的电池。两家公司互相学习、互相追逐、齐头并进，又有各自不同的特点，谁也无法说清它们到底孰优孰劣。它们既是对方的“追随者”，又同为时代的“领先者”，但有一点毫无疑问——他们都是成功者。 这种例子不仅在现代有，在古代也有。三国时期鼎鼎大名的才子曹植有一首《赠白马五彪》中有一句诗“大夫志四海，万里犹比邻”。他是那个时代的佼佼者，是引领时代的人，可这句诗不一定有多少人知道。但大家一定都听过王勃的“海内存知己，天涯若比邻”，没错，这一句诗就是由曹植的那句化用而来的。王勃虽然参考了曹植的思路，但又营造出了一种与之前不同的辽远意境，使诗的主旨进一步升华。同时又加入了他个人的情感，让人读起来更为动人。每个时代都有不
同的“领先者”。每一代的“领先者”都是上一代“领先者”的“追随者”，一边追随着前人的足迹，一边摸索出了属于自己的那条成功之路。增广贤文中说“观今宜鉴古，无古不成今”，就是在讲这个道理。这一代又一代的“领先者”和“追随者”也真是应了赵翼《论诗》中的那句“江山代有才人出，各领风骚数百年”。 这世界永远没有绝对的领先与落后，而问题恰好在于，你能否分清形势，找准自身的定位，在该追随时执着追寻，在该独立时勇敢地迈出自己的脚步。
作为被领导者或某位领导的追随者你所具备的优势 首先追随者追随者指在领导活动中执行领导决策，完成领导交给的任务，实现领导目标并在这个过程中同时使个人需求得到满足的人员。作为被领导者或者某位领导的追随者来讲，主要从智商和情商两方面来考虑。 从智商方面来看，我认为自己本身可以做到尽量理解和把握领导的意图，明白领导所下达的的命令，积极认真的完成领导下达的各项工作。对于领导所要用到的资源，应该尽量去联系。在与领导相处的过程中，无论是工作中还是生活中，可以细心观察领导在工作和生活中的每个细节，并且记录下来，更好地为领导服务，是自己成为领导的左膀右臂。 另外，我还具备良好的沟通能力，这对于在和领导的日常生活和工作中显得尤为重要，与领导保持良好的沟通，简介明了的表达清楚自己的意思，与领导沟通交流显得更加有效率，在对外工作中也显得大方有度。拥有良好的沟通能力，无论是对内对外都有很重要的作用。 其次就是学习方面，我认为我可以在与领导相处的过程中学习领导身上的长处来弥补自己的不足，以使得自己进步，可以更好地服务领导。学习应当是每个被领导者应当具备的特质。 关于情商方面，我认为在被领导者或者领导的追随者中，也具备举足轻重的作用。首先可以做到对于领导要绝对的忠诚，对于领导下达的任务要用心完成。在工作和生活中，有关于领导的一些事项，要做好保密工作，做到忠诚，使领导更加的相信自己。其次的一点就是服从，对于领导所下达的任务首先应该服从，服从领导应该是每位追随者所必须要有的特质之一，服从我认为是我可以做得很好的一个优势，态度决定一切，首先要服从领导，可以适当的提出自己的意见但也应该注意方式方法，毕竟领导才是决策者。 具备良好的团队意识和团队精神，团队在生活和工作中可以发挥出巨大的优势，拥有团队意识，也应该是追随者或者被领导者应该有的特质之一。其次就是具备良好和端正健康的竞争意识，在竞争中使自己成长。