学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解精益化控制系统中“制造”的位置； ●解决企业生产现场经营中的问题； ●有效分析现场问题背后的深层原因； ●熟知影响现场管理的六大因素。 生产现场问题原因分析 一、生产现场在企业经营中的地位与困惑 1.传统的“制造”环节在生产经营中的位置 随着买方在市场中主体地位的增强，企业运营在生产环节的难度越来越大。 在传统经营中，生产环节始于企业收到市场订单，随之与产能进行对接，经过产销协调后，进入生产制造环节，接着进行采购、配置设备与人员等方面的准备工作，然后按部就班地生产产品，最后配送到消费者手中，如此完成一个生产流程。如图1所示。 图1 传统经营生产制造流程 然而，随着消费者对产品品种、批量等方面需求的不断变化，企业内部对于外部变化的应对会更加复杂，生产环节的难度将大大提升，主要体现在两个方面：一是技术与研发；一
是市场经营，需要解决用什么样的产品满足消费者的问题。它们犹如哑铃的两端，而哑铃的中间部分便是生产、制造的环节。 要点提示 传统营销生产环节难度提升的主要表现： ①技术与研发； ②市场经营。 2.精益化控制系统中“制造”的位置 面对外部环境的变化，现场管理者首先应当进行思想上的转变。在精益化控制系统中，管理者要形成“以终为始”的思想。现在很多人将制造业称为服务业，因为其目的是服务消费者，满足市场需求。既然消费者的需求变化万端，不断有新的内容出现，就要通过技术研发，不断跟进、满足消费者。 具体而言，企业要以满足订单的点为始，进行倒推。例如，企业须在某月某日满足消费者的订单，这是交期要求；然后倒推一段时间，需要在某月某日将产成品入库，而入库前要完成产品质量的检验，再往后推，是组装分装环节，直至最初环节，需要零配件商提供的原物料能够满足生产环节的需求，这样的倒推手法给企业带来了挑战。此时，原物料、半成品等中间环节的积淀会很少，在整个生产环节中，它们都在流动，企业必须在必要的时间拿到必要的原料，生产出必要的产品，满足下一道环节的需求，此即“以终为始”。 由此可见，精益化控制每道工序都向前一道工序提出需求，发出指令，所有物流、市场需求信息决定产品的生产。企业要以销定产，与信息同步，形成精益化、拉动式的控制系统，未来的制造业要采用这样的运作方式。 3.影响现场管理的六大因素 管理生产要素是现场管理者的责任，具体来说，影响现场管理的要素主要包括品质指标、成本指标、交期指标、效能指标、安全指标、士气指标。 品质指标 品质指标包括产品的正品率、不良率、一次入库合格率等。 成本指标 成本指标对生产环节非常重要，涉及生产环节的方方面面，如用工成本，煤、水、电气成本，原物料消耗成本等，主要通过成本降低率体现。 交期指标
生产现场常见的问题及错误的解决方式 企业在其成长过程中，常常会经历各种不同的阶段和遇到不同层面的许多问题点。对于企业来说，发展战略是成功的坚实基础，但是企业往往失败在战术方面。所谓的战术失败，指的是在生产现场的问题点没能得到及时、有效的解决，从而也相应的使问题层出不穷。这种战术上的失败极有可能导致战略上的失败。因此，分析企业生产现场所常遇见的各类问题，以及研究企业对问题处理过程中所通常贯用的方式，是很有现实意义的。 一、常见的问题 所谓管理，就是要管理异常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。作为管理干部，本身并不需要参与具体生产的活动，管理者所要做的就是在生产现场出现问题时，能及时、有效地排除异常的问题。生产现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程。因 此，在生产现场将会遇到各方面的很多问题。 1、作业流程不顺畅 2、每一条生产线中，一般都包含多个流程。因此，生产现场最常见的问题就是作业流程不顺畅。作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所需的平均工时增加，从而相应地降低了生产现场的工作效率，甚至导致产品不能按时交货。当遇到作业流程不顺畅时，最常用的方法是再增加同样的生产线。这样一来势必就浪费了不少工时，增加了企业对生产设备的投入，从而严重影响到公司产品生产的成本不断增加和效率不断下降。 3、 4、不良品的混入 5、如果生产现场不是井井有条，就会经常发生不良品混入的情况。所谓不良品的混入，指的是进料检验过程中出现的漏检，导致一部分不良的原料混入到生产线；或在进料检验过程中已经检验出来，并隔离在仓库，而在领料的过程中又粗心地领出来，混入了生产制造过程中；甚至有可能检验隔离出来的半成品，在进入下一道工序时又粗心地混入其中。 6、不良品的混入必然会造成重复返工。重复返工在作业过程中的经常发生，又相应地使产品的品质不断下降。最后，不合格的产品必将直接导致客户产生抱怨，要求退货，更为严重的是，客户以后不再愿意与企业合作。产品质量的好坏，直接影响到生产企业的声誉，
课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过测试！ 单选题 1. 流程改善有效性的标准（）√ A 效率的改善 B 成本的减少 C 效率和效果的改善 D 效益的提高 正确答案：C 2. 下面有关ＱＣ各手法的适用场合表述不太正确的是（）√ A 层别法常用于归纳整理所收集到的数据资料 B 特性要因图有利于找到问题的症结所在 C 散布图则能帮助人们掌握整个过程的状况 D 管制图确定相关流程并使之文件化 正确答案：D 3. 针对成立跨部门、跨功能的小组来更妥善地协同解决问题的管理措施阐述不合理的是（）√ A 对于成本较低的项目或比较简单的问题，可以由单个部门来分别进行处理 B 对于成本较高的项目，则必须由多部门所组成的工作团队来负责执行 C 成立跨部门组成的工作团体将要对公司出现的重大事故承担主要责任 D 成立的跨部门的工作团体中的个体仅对本部门的职责进行负责 正确答案：D 4. 下面哪项不是防错法的例子（）√ A 用某些颜色来标注组件，以减少在组装时造成混乱的可能性 B 使用只允许组件用一种方法安装装置 C 使用防错指导书，减少失误率 D 对产品或子系统进行只允许一种特定组装顺序的职能设计 正确答案：C 5. 下面有关陈述不正确的是（）√ A 好的作业者和好的领导者未必就是好的教导者。 B 个人能力很强的班组长，不一定擅长于教导其他人员。 C 实际上，新的作业人员本身的训练永远不足，绝大多数经过足够多的培训后才加入生产线。 D 不管是老的作业人员，还是新的作业员，都将面临着对新方法的学习和使用。生产线上的所有人员都没有以前的经验来确保他一定能将产品做好。
正确答案：C 6. 为了争取并满足客户，需要抓住几个核心的流程，下面哪项不属于“相关的支持流程”（）√ A 信息情报系统 B 设备的维护保养 C 供应商管理 D 计划拟定流程 正确答案：D 7. 在工序流程分析的自主检查的论述中，不合理或不完整的是（）√ A 除了运用ＥＳＲＣ原则简化工序流程，还可以由工程技术人员或生产制造的人员运用自主检查的方法来有效地简化工序流程，检查遗漏之处。 B 自主检查只包含以下的内容：工序的省略、简化、标准化以及平均化。 C 标准化的作业程序或作业规范，能切实地作为判断工序是否还需要进一步进行简化和改善的客观基准。 D 每一个加工工序越平均越好，应尽量地将整个生产线的负荷平均地分配到每一道工序之中。 正确答案：B 8. 有关质量的概述不正确的是（）√ A 质量的涵义有广义和狭义之分。狭义的质量指产品的质量；广义的质量除了产品质量以外，还包括过程、服务和工作等各方面的质量。 B 总的来说，质量是商品按照用途来满足其规定要求和需要的各种特性的总和，这些特性称为质量特性。 C 制造行业为用户提供一种有形的产品，这些产品的质量可以通过各种手段来进行检测，容易评价。而服务行业提供的是一种无形的产品，是人对人进行直接或间接的服务。 D 服务质量和制造业的产品质量相比，由于具有无形性，加之客户的要求多样化，很难能统一地给予标准化；由于服务业不需太专业的高新技术，因此对人员素质的要求和对服务过程的质量控制没有制造业重要。 正确答案：D 9. 你认为下面陈述不正确的是（）√ A 建立和推行ＩＳＯ9000质量保证体系，可以规范企业的管理，减少生产线上差错的发生和降低检验费用。 B 对于现场的生产线来说，ＩＳＯ9000的实施，使得产品生产过程中质量要求明确化、标准化。 C 产品质量的获得有赖于对影响质量的全部因素的控制，控制能力强，产品质量
生产现场问题原因分析 李根翔 课前自评 1.在影响现场管理的重要因素中，品质指标的内容不包括： ? B .订单达成率 2.企业中规则缺失的最大黑洞是： ? B .潜规则 3.工作现场散乱的表现形式不包括： ? A .员工的自律性差 4.有的部门为了获得上级的满意与其他部门发生摩擦，这属于企业潜规则中的：? C .缺乏全局观 5.提高员工士气最有效的方法是： ? B .打造企业文化
课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得1.0学分！单选题 正确 1.在影响现场管理的重要因素中，品质指标的内容不包括： 1. B 订单达成率 正确 2.能够体现员工对完成企业目标参与率与满意度的指标是： 1. C 士气指标 正确 3.在传统经营生产制造流程中，生产环节始于： 1. A 收到市场订单 正确 4.企业中规则缺失的最大黑洞是： 1. B 潜规则 正确 5.工作现场散乱的表现形式不包括： 1. A 员工的自律性差 正确 6.企业在制定现场管理制度时，应当避免的状况是： 1. D 重视经验与关系，依之制定制度
7.5S现场管理的内容不包括： 1. A 速度 正确 8.有的部门为了获得上级的满意与其他部门发生摩擦，这属于企业潜规则中的： 1. C 缺乏全局观 正确 9.提高员工士气最有效的方法是： 1. B 打造企业文化 正确 10.成本指标对生产环节非常重要，其主要表现形式是： 1. D 成本降低率 判断题 正确 11.在企业生产现场，生产环节的难度主要体现在两个方面：一是技术与研发，一是市场经营。此种说法： 1. A 正确 正确 12.库存在精益化生产中被称为“万恶之源”，高库存量往往能够掩盖很多问题。此种说法： 1. A 正确
《生产问题分析与解决》培训讲义（节选） 【课程目录】 第一部分分析问题的本质 第一讲企业生产中的常见问题 1．生产现场常见的问题 2．探寻生产问题的源头 3．案例分析：经管袋鼠 第二讲职责是什么 1. 职责是交易平台 2. 职责是工作内容和范围 3. 常见的误区 第三讲职责是一种能力要求 1．职责不仅仅是工作内容和范围 2．对职责的狭隘理解而导致的问题 3．职责与能力不匹配及其处理误区 第二部分如何发现问题 第四讲职责是一种关联
1．每项职责都离不开其它职责的履行 2．企业内部的供应链 3．职责的赋予是为了实现组织目标 第五讲职责是一种期望 1．职责是一种投入产出关系 2．表达期望的事先性 第三部分如何分析问题 第六讲职责是一种约定 1．职责描述中的局限性 2．如何界定职责 第七讲职责经管的方法一一—职责描述 1．解读职务说明书 2．职责的确认与界定 第八讲职责经管的方法二—一匹配职责与能力1．确认理解 2．确认职责与能力的缺口 3．确认工作的完成人 4．激发承诺 5. 匹配职责与能力的一些问题 第四部分解决生产现场问题的方法
第九讲职责经管的方法三——职责对话 1. 与谁对话 2. 对话内容 3. 对话目的 第十讲职责经管的方法四——表达期望 1. 事先明确关联人的期望 2. 事先要沟通双方的期望 3. 对表达的期望加以确认 第十一讲职责经管的方法五——建立约定 1. 建立约定的四个方面 2. 建立约定的四个要点 第十二讲从职责经管出发 1. 误解职责而导致的问题 2. 准确理解职责的涵义 3. 职责经管的五个方法 4. 职责经管的四个要点 5. 让职责的孤岛互联互通 第十三讲从数据解读再次分析问题 1.分析问题的本质 2.现行工具的再思考——报表流程改善
生产现场品质改善措施 经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需有：不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。 —、品质管理 外部市场的竟争不外乎是品质、价格、服务三要项。谁要主宰市场就必需要取得品质、价格、服务的绝对领先。 从品质管理来看： 1、大量新进员工缺乏品质管制意识。 2、基层干部缺乏工作教导实务经验。 3、整体忙于目标产值追求，品质问题盲点即不断重复发生。 4、虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺。 5、人的品质待教育，生产制程要改善，产品合格率须提升。 内部品质管理 1、内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳的过程中，从事研发生产，管控到位，才可能制造出优良的产品。 2、产品品质好坏必是决定于生产过程中5M （人、机、料、法、环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。 3、品质异常处理：要以QC手法（层别法、查检表、管制图、散布图、鱼骨图、直方图、柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。 4、、对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。 A:短期（立即执行） 用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA寸时从不同角度考量如何改善。 B:中期（有效训练措施） 实施班QC（活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用QC手法，品质改善提案，QCC竟赛等各类管理训练措施。C:长期（积极教育训练） 1、不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。 2、公司举办年度品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。 3、落实IS09000之精神，教导全员ISO是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。 二、生产管理 管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。 生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理，最重要的是决定好的事一定要遵守。 生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质合格率X生产效率X设备嫁动率X目标达标率X周转率。 如何提升总体生产力？
现场问题分析与解决培训提纲 目录 一、导论 (1) 二、问题的定义 (4) 三、问题的种类 (5) 四、正确地认识【问题】 (7) 五、职场的3个问题类型 (8) 六、问题点显出化 (9) 七、问题发掘与解决实例研讨 (18) 八、解决问题的基本途径 (19) 九、VIQ解决问题的方法 (20) 十、IE解决问题的步骤与要领 (21) 十一、IE解决问题的工具和手法 (24) 十二、提高生产性对策 (28) 十三、以【3U MEMO】解决问题实施改善之方法 (29) 十四、QC式解决问题之步骤 (33) 十五、QC改善历程的步骤与要领 (35) 十六、QC解决问题的工具和手法 (39) 十七、设定型的问题解决 (45) 十八、VA／VE式解决问题步骤 (47) 十九、创造性思考法 (48) 二十、KJ法简介 (55) 二十一、KT法简介 (59) 二十二、企业如何推选问题解决的改善活动 (62) 附表 (67)
问题分析与解决 一、 导论 （一）企业经营的目的 经营的目的 增加附加价值 市场价值 品质、交期、价格、开发力等之信用度 （二）企业的动向与社会的动向 企业发展与维持之交复运行
（三）存在于企业中的问题点 企业中体质不良之代表例 1．只顾生产的毛病 2．一意孤行的毛病 3．不顾大局的毛病 4．马马虎虎的毛病 5．顺其自然的毛病 6．本位主义的毛病 7．不重视情报、不活用数据的毛病 8．未发挥各人能力与潜力的毛病 9．只听命行事的毛病 10．不亲自发现问题的毛病 11．多一事不如少一事的毛病 12．将问题推诿给部下的毛病 13．几事被动的毛病 14．未按计划行事的毛病 15．不重视品质的毛病 16．结果主义的毛病 17．未能设身处地去思考的毛病 18．依赖经验、直觉、胆识（KKD）的毛病19．半途而废的毛病 20．仅只于应急对策的毛病 21．满足现状不求改变的毛病 22．推诿责任的毛病 23．不向困难挑战的毛病 24．不请求方法的毛病 25．易于绝望的毛病
产品的品质是现场六大基本目标之一，之所以产品的品质对制造型企业产销经营有着相当重要的影响，是因为品质是一个能够提高产品价格很重要的因素。那么按照生产流程的顺序来看，决定生产品质的阶段可分为以下四个： 1 设计(工艺) 品质 根据制造型企业的生产实际不难理解，如果产品设计低劣或者经常出错，则必然导致制程不良的频繁出现。其中，影响最大的应该算是设计变更的发生，它一旦出现则意味着之前生产完成的所有产品都成了浪费。 2 进料品质 进料品质的好坏取决于外部和内部两个方面： ◆外部，即供应协办厂商的进料品质； ◆内部，即制造企业自身的仓储品质，因为在仓库中由于仓储环境或者搬运设备的不当也很可能会导致物料的损坏。 3 制程品质 制程品质是指在车间生产现场、不同的工序中或者具体的制造过程中所决定的产品品质，这毫无疑问是现场基层人员的重头戏。 4 成品品质 在产成品生产出来到转移到最终用户的手上，这个过程中制造型企业还是对成品的品质负有责任的，包括仓储以及配送环节。以化学类产品为例，如果配送流程中对品质的保证不力，同样会造成产成品的退货。 料品质"、"制程品质"以及"设计（工艺）品质"出现不良情况的问题分别进行原因分析并提出解决的策略和方法。 首先，应对进料品质不良的问题。 （一）运用鱼骨图分析进料不良的原因 应用系统化的分析工具--鱼刺图来剖析制造型企业进料不良的原因，如下图所示： 进料不良原因鱼骨图分析示意图 图解： 在这个图中，以下的内容是需要提请注意的：
① 制造型企业内部质量管理的工作目的不在于将存在问题的原材料退回给供应商，因为这样的思路只会造成生产现场的停工待料，并不利于问题的真正解决。从这个角度来看，进料的品检只是一个手段而已，决不是目的所在。 ② 供应厂商品管机制的好坏，不完全在于是否具备ISO认证等文件，关键是在于其内部生产制造环节执行品管的实际情况到底如何。 ③ 进料检验时所进行的抽样，应该遵循随机的原则。 ④ 所谓"没有明确告知不良项目和改善要求"，就是指制造型企业在向其供料厂商退回原材料的时候，没有与后者就退回的原因和改善要求进行沟通，使得同样的问题可能继续发生。 ⑤ 呆料在仓库不进行"先进先出"的处理就会出现裂化的情况，这种情况下，应尽量用标签或颜色管理设法让其能做到"先进先出"。 （二）防治进料品质不良的策略 通过以上的分析找到了制造企业进料品质不良的症结之后，接下来应该出台相应的防治策略，主要包括以下两个方面： 1 做好供应商管理 正如前文所分析的，进料品质的好坏取决于外部和内部两个方面，而其中"外部"所代表的就是物料供应商环节的品质保障。要做好供应商物料供应的品质管理，应注意把握以下三个要点： ◆选择先天良好的供应厂商 所谓"先天良好的供应厂商"，主要是从其机台制程能力以及制程品管机制两个角度来进行评判和稽核。其中，"供应商的机台制程能力"主要考察的是其机器设备的精确度和精密度是否能够保证所提供的物料品质，而"供应商的制程品管机制"则是从制度的层面来考察其是否形成了有效的作业标准以及完善的、全过程的品质稽查机制。在此基础上，还有必要形成定期供料绩效评估体系，对供应厂商予以奖励或淘汰。 ◆定期针对供料厂商执行必要的事先稽核 所谓"事先稽核"，是指在选好供应厂商之后还需要对其物料供应的品质进行持续性的考察和审核，以确保其机台制程能力和品管机制落实的程度一直能够达到企业所设定的要求，而不是仅仅流于形式。值得一提的是，这种稽核尤其应该在某新产品委托交付给某供应厂商的时候进行，尽管在形式上略显繁琐，但是对防治进料品质不良的出现则是意义重大。 ◆实施供料厂商辅导 现代制造业的竞争已经不再是单个企业之间的竞争，而是日益形成了"体系竞争"的概念。所谓"体系竞争"是指以制造型企业为核心的整个供应链的竞争和比拼。日本制造型企业之所以能够获得举世瞩目的成功，就在于他们通过常年的工作改善，使得其上游所有的供应商都能够提供非常高的品质保证。故在实施供应厂商辅导时，目的性要强，主要应该针对供应厂商中品管制度较弱者以及它们品质不良的各类项目进行辅导和改善。 【案例】 丰田公司对供应商的辅导和挑战 丰田公司之所以有如此优秀的品质，部分归功于其供应商在创新、工程、制造及整体信赖度方面的优异表现。丰田的供应商是丰田即时生产的一分子，不论是在丰田公司的即时生产流程顺利运作的时候，还是在出现问题而停滞不前的时候，其供应商都扮演着重要的角色。因此，丰田公司非常重视其事业伙伴与供应商，把它们视为自己事业的延伸，并激励它们，对它们制定具有挑战性的目标和实施有针对性的辅导，并帮助它们实现这些目标，要求它们的成长与发展，具体表现在以下两个方面： ① 在丰田公司看来，对供应商提高期望，并公平对待它们、教导它们，就是对供应商
生产现场问题分析与解决 讲师：赵又德【课程背景】 生产现场管理存在各式各样的问题： ●怎么能够按标准和制度执行？ ●怎样激励现场员工才能达到最好的效果？ ●在生产现场中怎样去发现、分析和解决问题？ ●生产问题怎样分类？ ●解决生产问题的主要方法有哪些，如何活用？ ●解决问题要具备什么心态？ 该课程会给以上问题通过实际的案例分享，让学员有深刻的体会。学完课程后，在企业发现和解决现场常见的问题方法明确、效果明显，为企业的发展提供人才储备 【培训风格】 互动/实战/操作性强/逻辑性强/生动活泼/思维活跃 【培训课时】 1天/6小时
【课程提纲】 第一讲现场分析 分析1 现场由哪些要素构成 一、组成现场的五大要素 二、现场常见的五大问题 分析2 现场分析的方法 一、“5W2H”定义、内容及实际操作过程分析3 现场问题原因的寻找方法 一、5Why分析法定义及实际操作步骤 二、鱼骨图分析法定义及实际操作步骤 分析5 现场改进的方法 一、PDCA定义 二、PDCA步骤 第二讲现场环境解决方案 问题1 长期不用物品放置现场 解决方案：对生产现场实行整理 一、按使用频率决定放置场所 二、按使用价值决定如何处理 问题2 现场物品摆放混乱 解决方案：对生产现场实行整顿管理 一、对所有物料实行“四定”管理
二、对工具实行形迹管理 问题3 物料搬运来回曲折 解决方案：对现场进行合理布局 一、何谓合理布局 二、如何做到合理布局 问题 4 不合格品与合格品混在一起解决方案：做好不良品标示与不良品隔离 一、不良品有哪些标示 二、如何使用这些标示 三、不良品如何隔离 案例分析：不良品管理办法 第三讲现场材料解决方案 问题1 生产现场出现停工 解决方案：提前备料 一、仓库发料 二、如何确定备料内容 三、如何确定备料时间 四、备料的几个雷区 问题2 生产现场常出现返工 解决方案：加大产品质量现场管控 一、产品品质不良的原因
生产现场改善案例分析1 生产现场改善案例分析 经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需有：A 经营企业不是第一，第二就要关闭；B 成员要有不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。—、品质管理外部市场的竟争不外乎是品质、价格、服务三要项。谁要主宰市场就必需要取得品质、价格、服务的绝对领先。经历过一些公司，皆有以下问题，为了达成产值、产量目标、从而投入大批人力、工时、反而造成新进人员低品质，多任务时，低效率。从品质管理来看：从品质管理来看：1、大量新进员工缺乏品质管制意识。2、基层干部缺乏工作教导实务经验。3、整体忙于目标产值追求，问题盲点即不断发生。4、虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺（说话一流，文章二流，做事三流）5、人的品质待教育，生产制程要改善，产品良率须提升。内部品质管理1、内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中，从事研发生产，才可能制造出优良的产品。2、产品品质好坏必是决定于生产过程中5M（人、机、料、法、环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。3、品质异常处理：要以QC 手法（层别法、查检表、管制图、散布图、鱼骨图、直方图、柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。4.、对策：以教育训练提
升人的品质，并落实改善品质措施。A：短期（立即执行） 用QC 手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA （PLAN、DO、CHECK、ACTION）时时从不同角度考量如何改善。B：中期（有效训练措施）实施班QCC 活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用脑力激荡，QC 手法, 品质改善提案，QCC 竟赛等各类管理训练措施。C：长期（积极教育训练）1、不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。2、公司举办年度品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。3、落实ISO9000 之精神，教导全员ISO 是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO 精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。二、生产管理管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的Q C D (QUALITY COST DELIVERY DATE)无论是ISO 精神，还是PDCA 或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质良率×生产效率×设备架动率×目标达标率×周转率。如何提升总体生产力？如何提升总体生产力？1、实施中，基层干部实务教育训练，主要内容工作教导、工作方法、工作改善、工作安全四项基础训练，（巡视并立即指导改善是最常用一种方法）2、探讨
车间现场改善和新一代员工管理 课程编号：41926 举办时间：2011-01-08 (报名中) 会务组织：中华品牌管理网现有评论：0条(我要发言) 课时安排：2天 (周六~周日)讲师：陈景华 老师 关注度：479 举办地点：广州课程类别：生产管理赠送积分：2200分(换大礼) 课程费用：2200元 下载报名表： 核心提示：本课程旨在培养主管人员应有的管理意识与工作思维方式，使学员充分认识到当今工厂管理面临的压力与挑战，树立问题意识，提升主管发掘问题与解决问题的能力与方法，掌握降低成本、提升效率与品质的手段与方法，掌握生产过程控制管理的各种技能和方法... 课程特色与背景 【课程背景】 三“M”现象处处可见，问题何在，如何解决？ 管理要改善，成本要降低，生产现场如何有效地发现与解决问题，做到持续改善？ 品种多、交期短，生产任务忽高忽低、计划变化频繁，如何安排和应付车间生产，确保准时交货？ 产品质量问题经常发生，生产出现受阻，重复返工、报废，导致严重浪费，至使交货延误与客户抱怨，如何来控制生产过程质量提升品质？
生产运作中存在的问题，在生产现场得以充分暴露，但由于部门间的“本位主义”，问题发生后，人人相互推诿，事情一拖再拖，如何有效地与相关部门、同事沟通与协作？ 新一代员工成为企业的主力军，然而却面临人员流动频繁，如何有效引导和激励新一代？ 企业改善永无止境，企业家和高层对此应给予高度的重视，该是炼内功的时候了。 【课程特色】 1、教练式＋体验式+咨询式 2、老师讲授、案例分析、互动研讨、疑难解答、结合大量的生产现场图片展示。 【课程收益】 1、充分认识到当今工厂管理面临的压力与挑战 2、提升发掘问题与解决问题的能力与方法 3、掌握提升效率与提高品质的手段与方法 4、了解和掌握现现场改善的工具与方法 5、掌握生产过程控制管理的各种技能和方法 6、了解和掌握新一代员工的心理与行为特征和价值取向 7、学会如何引导和激励新一代员工
生产问题分析与解决 1、管理的含义，就是要管理异常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。 2、生产现场常见的问题: （1）作业流程不顺畅（2）不良品的混入 （3）设备故障（4）资金积压（5）人力增加但产能却不能相应地增加（6）安全事故 3、常见问题的错误解决方式 （1）增加作业员提升工资；（2）开会宣传工作安全意识；（3）要求人员多加小心（4）强制要求管制废品率与补料率（5）责任部门填写改善所告（6）临危授命，提升好作业员（7）开会讨论，成立临时工作小组（8）工装标识，要求管理人员责任意识强（9）增加机修人员（10）要求检验人员加强检验 4、寻找问题源头的步骤：界定、衡量、分析、改进与控制。 5、寻找问题的核心流程1.客户导向流程 2.相关的支持流程 3.企业的相关流程 6、什么是流程流程是指一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列的活动。 7、ＤＡＭＩＣ改善流程 流程改善的目的是为了消除流程中的不合理、不顺畅和不节约的部分，提高产品和服务的质量，提升客户的满意度，从而获得更大的收益。流程改善的方法有ＤＡＮＩＣ方法，其涵义为：界定核心流程（Ｄｅｆｉｎｅ）、分析关键原因（Ａｎａｌｙｚｅ）、评估和监控问题（Ｍｅａｓｕｒｅ）、改善问题（Ｉｍｐｒｏｖｅ）和控制（Ｃｏｎｔｒｏｌ）。 8、流程改善和组织重组的具体措施如下： 1.以流程为主轴组建管理架构 2.以部门职责为主轴组建权责 3.以相关规定的合理性来提高效率 4.以报表记录的简化减少行政作业 5.以衡量指标监控管理架构的有效性 9、企业所遇到的问题主要来源于三个方面： 1.基本技术问题 2.人为问题 3.总体流程运作问题 10、标准化技巧确保流程有效： 1.什么是程序和程序文件 程序是一种描述一系列活动或运作流程的方式，它可能以文字的形式记录下来，也可能是约定俗成的标准，并不需要文字记录。所谓程序文件，就是将程序用文字记录下来，作为文件而长期、妥善地保留下来。 11、流程改造的概念和目标 1、流程改造通过重新设计组织生产、经营的流程，使流程中的增值的部分增加，不增值的部分相应地尽量减少，从而获得绩效的明显改善。 2.流程改造的目标流程改善的最终目标是为了尽最大可能地获取更大的销 售利润和经济效益 13、流程改造的切入点1.思考战略战术的重要性 2. 思考对顾客的影响程度3.思考公司组织运作中的跨部 门的程度4.寻找重点问题（80/20原则和ＳＷＯＴ分 析）5.思考产生限制的潜在原因6.了解差异的根源（Ｐ ＤＣＡ验证） 14、衡量流程改善有效性的标准 效率和效果是衡量流程改善有效性的标准。 1、客户满意度的增加， 2、附加价值与服务的提升 3、 出错机率的降低、4、库存数量的减少，5、成本的降 低。6、重复返工的减少7、开妇周期的缩短。 15、流程改造的具体步骤 1.革新观念 2.确认客户的需求 3.了解现状 4.寻找核心流程 5.重新设计流程 6.流程重组后组织和权责的重新调整 16.实施5Ｓ的真正目的不是为了维护企业的形象，而 是为了在生产过程中能及时发现问题。 ◆管理人员的责任重点在于异常管理 ◆异常管理首先在于及时发现异常 ◆5Ｓ规划还包含行政管理部分 17、 5Ｓ实务产生的效益 1.5Ｓ是公司的最佳推销员 2.5Ｓ是降低生产成本的节 俭家3.5Ｓ是企业进行安全生产的安全守护神4.5Ｓ是 标准的推动家5.5Ｓ是工作满意的创造家 18、5S工具的意义：在于将正常的事情进行规划，及 时发现异常； 19、3ＵＭＥＭＯ（改善备忘录） 为什么需要记录问题 在实施了5Ｓ的企业中，在正常事情的规划中很容易 找到异常的事情。但是问题发现后，由于没有进行必 要的记录和归纳，从而使问题零零碎碎，难以进行系 统的解决处理，或过一段时间后的问题即被遗忘。这 样，同样的问题就又可能重复出现。 20、记录问题的法宝：3ＵＭＥＭＯ（改善备忘录） 1.什么是备忘录 备忘录是指将日常性工作中突然想到的方案、概念甚 至灵感都及时地记录下来，从而为更好地帮助进一步 深入开展下一阶段的管理工作打下坚实的基础。 21、3ＵＭＥＭＯ（改善备忘录）内容 包括：◆不合理的现象◆不均匀的地方 ◆不节省的环节 22、 1.5Ｗ1Ｈ方法 5Ｗ1Ｈ法是对每一项作业都从“目的（Ｗｈｙ）、对象 （Ｗｈａｔ）、地点（Ｗｈｅｒｅ）、时间（Ｗｈｅｎ）、 人员（Ｗｈｏ）、方法（Ｈｏｗ）”等六个方面提出问 题并进行考查。 23.3ＵＭＥＭＯ的优先关注点 1、人多的地方 2、人员闲置的地方 3、半成品、成 品多的地方4、距离远、搬运次数多的地方5、准备 时间长的地方6、人机配合的地方7、不方便加工或 工作的地方。 24、ＱＣ手法的运用 运用ＱＣ手法的目的 1.对现状进行分解 2.寻找适当的突破口 25、ＱＣ七大手法 1、检查表法、2层别法（柏拉图 ）3、特性要因图4、直方图5、散布图6、管制图7、 流程图（检分因散直控流） 26、ＱＣ各手法的适用场合 Ａ.检查表Ｂ.柏拉多图Ｃ.特性要因图Ｄ.散布图 Ｅ.直方图Ｆ.管制图Ｇ.流程图Ｈ.脑力激荡法,其中， 界定问题适合采用BCDEFH；确定相关流程适合采 用G；度量表现：ADEF分析原因时适合采用 ABCDE；测试改善方案适合采用ADEFGH；评估效 果适合采用ADEFG。 27.分析问题的重点角 度 ◆客户角度◆成本的角度◆作业习惯的角度◆上次 同类事故原因的角度◆由事故之间差异的角度◆不 预设立场 28、ＰＤＣＡ八大步骤 1.Ｐ—计划（Ｐｌａｎ） ◆分析现状◆寻找原因 ◆提炼主因◆制订计划 2.Ｄ—实施（Ｄｏ） 3.Ｃ—检查（Ｃｈｅｃｋ） 4.Ａ—处理（Ａｃｔｉｏｎ） 处理阶段包括两方面的内容： ◆总结经验，进行标准化 ◆问题转入下一个循环 29.PDCA的显著特点： 周而复始；大小环的行星轮第；阶梯式上升；统计 的工具；持续改善。
工厂管理与现场改善及案例分析 课程背景 当今国际竞争越来越激烈，企业也越发认识到人才的竞争是现在、乃至将来的竞争核心。什么样的员工才是企业需要的人才呢？按部就班？还不够；勤勤恳恳？还不全面。我想用“改善人”这个词来表达企业的心声。“改善人”既能出色完成企业要求的各项任务，又能持续改善的人。鉴于此，培养企业的“改善人”将成为企业发展的源动力在培养“改善人”的过程中，许多公司失败了。其根源就在于重结果，轻过程；重体系，轻内容；重中层，轻基层；重意识导入，轻能力培养。造成了行为比意识差，结果比想象差的后果。 本课程是经过讲师结合理论与实践的研究，从实际出发，培养学员改善意识，帮助学员提升改善技能和改善节奏控制能力。通过小组讨论/分享、案例分析、过程模拟和实战对策、学员与讲师的互动，让员工进入改善之旅。 培训对象生产经理、生产主管、IE工程师、车间主任、班组长及从事现场改善的相关人员。 课程受益 通过二天课程的讲解与实战演练，您的收获是： ·把握现场改善形态,形成现场改善意识； ·通过大量的案例，掌握现场改善的工具，并直接运用于实际生产活动中； ·掌握5S、TPM、VPM、VM的核心内容和改善方法，并能顺利展开现场改善活动； ·掌握员工技能的改善思路和方法； ·通过案例，学习现场改善的推进方法； 课程大纲 一现场改善基础 ·现场改善4要素 ·什么是现场 ·什么是改善 ·现场改善之屋 ·形成改善意识 ·消除八种浪费 ·八种浪费案例分析 二现场改善工具 ·5S—基础的基础 –为什么要推行5S –推行5S的意义 –5S活动成功的十大前提 –5S前的准备 –5S之整理、整顿、清扫推行技巧 –5S之清洁、素养推进事项 –公司推进事项 –克服消极因素的方法 –案例分析及分享 ·TPM全员生产性维护 –什么是TPM
生产现场问题原因分析测试答案 测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在影响现场管理的重要因素中，品质指标的内容不包括：√ A正品率 B订单达成率 C不良率 D一次入库合格率 正确答案：B 2. 能够体现员工对完成企业目标参与率与满意度的指标是：√ A交期指标 B效能指标 C士气指标 D安全指标 正确答案：C 3. 在传统经营生产制造流程中，生产环节始于：√ A收到市场订单 B制定销售计划 C确定送货时间 D收集市场需求信息 正确答案：A 4. 企业中规则缺失的最大黑洞是：√ A无规则 B潜规则 C效率低下
D管理混乱 正确答案：B 5. 工作现场散乱的表现形式不包括：√ A员工的自律性差 B企业现场管理制度繁多 C物品的长期堆放 D需要和不需要的物品混放 正确答案：A 6. 企业在制定现场管理制度时，应当避免的状况是：√ A明确不同部门、不同岗位的职责 B清楚制定制度的关键在于执行 C各部门之间的制度要相互协调 D重视经验与关系，依之制定制度 正确答案：D 7. 5S现场管理的内容不包括：√ A速度 B整理 C整顿 D清洁 正确答案：A 8. 有的部门为了获得上级的满意与其他部门发生摩擦，这属于企业潜规则中的：√ A没有刻度的尺子 B目标是弹簧 C缺乏全局观
D对内对外双重标准 正确答案：C 9. 提高员工士气最有效的方法是：√ A强调完不成目标的后果 B打造企业文化 C给予重奖 D多发指令 正确答案：B 10. 成本指标对生产环节非常重要，其主要表现形式是：× A计划准期率 B一次入库合格率 C参与率 D成本降低率 正确答案：D 判断题 11. 在企业生产现场，生产环节的难度主要体现在两个方面：一是技术与研发，一是市场经营。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 12. 库存在精益化生产中被称为“万恶之源”，高库存量往往能够掩盖很多问题。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 13. 企业的效能指标即订单的达成率。此种说法：√ 正确
现场问题分析与系统解决 课程背景： 当今商业环境下，产品价格越来越低，而人工成本逐年上涨、上游资源价格越来越高，以前可以通过涨价来转移成本增加。但现在的产品价格并不由企业自己主宰，是由市场竞争说了算的。也就是说，企业想增加利润，只有内部挖潜了。而通过内部制造单位的现场改善，可以达到降低制造成本，提高生产效率的目的。但是如何发现现场的问题呢？发现问题后如何分析呢？如何解决呢？本课程重点探讨如何发现现场的问题点，如何分析与解决问题。详细介绍6种问题解决的治本方法，帮助企业现场管理人员快速发现问题，快速解决问题，达到降低制造成本增加效益的目的。 课程收益： ▲掌握优秀现场管理的特征和标准 ▲掌握发现现场问题的方法及工具 ▲掌握分析现场问题的方法及工具 ▲掌握解决问题的系统方法及工具 ▲了解现场改善IE七大手法 ▲全面提升现场管理与现场改善的技能水平 实战型管理教练-黄俭老师简介： 滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。 黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结 1 / 9
合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。 擅长领域：领导力管理/班组长建设/ 生产管理/精益管理/质量管理 授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 标的），通过蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 值快乐的政策和手段，恭请致电，了解详情。 2018年蓝草咨询特别为学员终端客户推出“快乐Plus大礼包”政策（适用范围） 2 / 9
生产问题分析与解决 第1讲企业生产中的常见问题 企业生产中的常见问题 常见的处理问题的方式 分析生产问题的产生根源 生产现场常见的问题及错误的解决方式： 企业在其成长过程中，常常会经历各种不同的阶段和遇到不同层面的许多问题点。对于企业来说，发展战略是成功的坚实基础，但是企业往往失败在战术方面。所谓的战术失败，指的是在生产现场的问题点没能得到及时、有效的解决，从而也相应的使问题层出不穷。这种战术上的失败极有可能导致战略上的失败。因此，分析企业生产现
场所常遇见的各类问题，以及研究企业对问题处理过程中所通常贯用的方式，是很有现实意义的。 常见的问题 所谓管理，就是要管理异常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。作为管理干部，本身并不需要参与具体生产的活动，管理者所要做的就是在生产现场出现问题时，能及时、有效地排除异常的问题。生产现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程。因此，在生产现场将会遇到各方面的很多问题。 1.作业流程不顺畅
每一条生产线中，一般都包含多个流程。因此，生产现场最常见的问题就是作业流程不顺畅。作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所需的平均工时增加，从而相应地降低了生产现场的工作效率，甚至导致产品不能按时交货。当遇到作业流程不顺畅时，最常用的方法是再增加同样的生产线。这样一来势必就浪费了不少工时，增加了企业对生产设备的投入，从而严重影响到公司产品生产的成本不断增加和效率不断下降。 2.不良品的混入 如果生产现场不是井井有条，就会经常发生不良品混入的情况。所谓不良品的混入，指的是进料检验过程中出现的漏检，导致一部分不良的原料混入到生产线；或在进料检验过程中已经检验出来，并隔离在仓库，而在领料的过程中又粗心地领出来，混入了生产制造过程中；甚至有可能检验隔离出来的半成品，在进入下一道工序时又粗心地混入其中。