建筑施工企业如何构建和完善项目管理体系
建立完善的项目管理体系并使其有效运行，是建筑施工企业一项主要的管理活动，从上个世纪八十年代“鲁布革经验”的推广到近日，二十多年的不断追求，我国的多数建筑企业已经做出许多有益的探索，工程项目管理从理论到实践都取得了世所公认的成就。然而，作为企业总的管理体系一部分的“项目管理体系”应当如何建立？这个管理体系的结构和内容究竟应当包括哪些？最近读了几家公司的《项目管理手册》后，感到上述问题并未真正解决。
一、建筑施工企业项目管理体系的架构和内容
建筑施工企业的项目管理体系，当然是为完成建筑工程的施工任务而建立并运行的、使工程项目的施工更加协调、有序地进行，并最终取得成功的管理体系。所谓的管理体系在国际标准中已有明确的定义：
ISO9000标准：管理体系是“建立方针和目标并实现这些目标的相互关联或相互作用的一组要素”（见 ISO9000：2008[3.2.1]、[3.2.2]）。ISO9000：2005标准在“管理体系”词条下还加了个“注”：“一个组织的管理体系可包括若干个不同的管理体系，如质量管理体系、财务管理体系或环境管理体系。”
ISO14001标准：“管理体系是用来建立方针和目标，并进而实现这些目标的一系列相互关联的要素的组合”（见ISO14001第3.8
条），对于管理体系的定义更为明确。对于这“一系列”的“要素”，该标准也说得很具体：“包括组织机构、策划活动、职责、管理、程序、过程和资源。”
两个国际标准已经把管理体系描绘得很清晰了。我们要做的，就是把它们贯彻到项目管理体系的建设中。
1、关于管理方针和管理目标
参照上述国际标准的相关定义，项目管理方针是由企业以正式文件形式发布的关于项目管理方面的“全部意图和方向”，项目管理目标则是企业在项目管理上所追求的目的。方针由企业经营者确定，其内容应与企业的宗旨相适应，包括对满足要求和持续改进的承诺，满足要求包括满足顾客要求和法律法规要求，而顾客要求又包括明确的（如合同、设计图纸）要求和潜在的要求。项目管理方针是企业价值观通过项目管理实现的途径和保证。
项目管理方针作为企业项目管理体系的纲领以及企业总方针和战略的组成部分，引导企业在项目管理方面的绩效改进，增强顾客和相关方信心，同时还作为提高员工意识，增强员工能动性并激励参与的一种手段。
项目管理方针应提供制订和评审项目管理目标的框架，也就是为制订目标提供依据。项目管理目标是“组织依据其管理方针规定的自己要实现的总体管理目的”。其内容应包括满足服务要求所需的内容。目标应是可测量的，并与方针保持一致。通过目标的实现，达到方针的落实。注意，这里所说的目标不是指某个具体工程项目的实施目标，
而是企业层次在项目管理这个管理事项的管理目标。
2、关于项目管理体系的要素
要素是构成体系的基本单元。项目管理体系的要素包括组织机构、策划活动、职责、管理、程序、过程和资源，各个要素有不同的内涵。
3、要素构成体系的必要条件：要素间是相互关联、相互作用的
项目管理体系中各要素的相互关联和相互作用主要体现在各要素之间既相互支持、又相互制约的关系。组织机构上，虽不求上下对口，但须上下联动；策划活动上，投标前的策划必须为中标后的实施性策划提供相关信息并打下一定基础，企业的营销部门应当将承包合同对相关条文的内涵、包括潜在的利益和风险充分向项目部进行交底；施工组织设计和施工方案不能仅由生产技术人员“说了算”，还应当征求预算人员及合约人员的意见，即既要考虑方案在技术上的成熟度，又要考虑经济上的可行性；进度、质量与成本，三者相互制约，过分强调了其中的任一位，都将影响另两位的业绩等等。
没有了要素间的相互关联和相互作用，要素仅仅是要素，将不构成体系。在建立项目管理体系时，必须充分考虑到这个特点，并做出相应规定。
二、建筑施工企业项目管理体系存在的问题及其产生的原因
如上所述，项目管理体系应当是“建立项目管理方针和项目管理目标，并进而实现这些目标的一系列相互关联的要素的集合”。然而，我们从诸多企业的《项目管理手册》——这一“规定组织项目管理体系的文件”（借用GB/T19000-2008对“质量管理体系”的定义）中
所读到的，却大多距此甚远。
问题目前施工企业项目管理体系中存在的主要问题：一是基本未见有对项目管理方针和项目管理目标的表述，也未见用其他文件规定了该方针和目标而在《项目管理手册》中予以体现，所谓手册，只是一套彼此孤立的项目管理制度的汇编，制度之间缺少必要的关联，未真正形成“系统”；二是项目管理各专业业务的规定，大都只是静态的“规定”，为满足这些规定而需开展的活动，以及这些活动实现相关目标的途径、即流程等内容基本未予描述，文件的程序性严重不足，因此很难落实。
现象我们所看到的，是许多企业制定并发布了一整套项目管理制度，但项目管理的效果却仍不如人意。许多企业中，亏损项目仍大量存在，质量和安全事故时有出现、顾客投诉仍不绝于耳；对项目的考核、兑现也陷于两难，在一些企业中，所谓的兑现只得一推再推，或“打折”兑现；企业编制的项目管理系列制度，也远未象质量、环境、职业健康安全管理体系文件那样规范和受重视等等。
原因 上述问题的出现，有着主观和客观两方面的原因：
首先是对工程项目是个“系统”，而且是个较为复杂的系统的特点认识不足，不懂得、或不善于在项目管理体系建设中应用系统方法。
其次，建立和实施项目管理体系的方法和步骤存有缺陷。根据有关国际标准的表述，建立和实施一个管理体系的步骤应当是：确定顾客和其他相关方的需求和期望；建立企业的管理方针和目标；确定实现上述目标必须的过程和职责；确定和提供实现上述目标必须的资源；
规定测量每个过程有效性和效率的方法；应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率；确定防止不符合相关要求情况并消除其产生原因的措施；建立和应用持续改进已有的管理体系。这八个步骤很好反映了管理活动的PDCA，也就是依据过程方法建立和实施任一个规范的管理体系的过程，只有按这样的步骤建立和实施项目管理体系，才有可能确保其适宜性、充分性、有效性和效率。
第三，目前还缺少像GB/T19001那样的规范“项目管理体系要求”一类的通用标准，也未象质量、环境、职业健康安全管理体系那样每年有外部的专门人员前来进行审核式的检查、核对以及客观评价。国家标准GB/T50326《建设工程项目管理规范》只是规定了项目管理体系中各管理要素的管理要求，并未规范项目管理体系的要求，无法以这个规范为建立项目管理体系的通用准则。国际标准化组织制定中的标准ISO21500《项目管理》据说将提供项目管理的通用性指南、解释项目管理中的核心原则以及如何制定良好惯例等，不知是否涉及项目管理体系的问题。
第四，企业在实施质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系时的若干误区，影响了他们对“管理体系”内涵和活动的正确认识，在建立和实施项目管理体系时，有意无意地回避或虚化了某些以为没多少意义，或很“麻烦”的活动。例如制定方针和公司“可测量”的总体目标、文件化的程序应当怎样写才能体现“程序”的特点、如何描述过程之间相互关联、相互作用的关系，等等。
三、如何构建和完善企业的项目管理体系
1、以“法人管项目+项目经理责任制”作为项目管理体系的主干“法人管项目”的内涵，首先是必须确立企业法人在项目管理中的主体地位。其次是企业通过建立并有效运行项目管理体系，对项目实施有效管理；包括：对项目投标进行有效管理，确保项目经营质量；组织进行项目管理策划，通过“标本分离”，合理确定项目目标；对各个项目管理过程及其结果实施有效监控。第三，企业要通过考核和评价不断改进项目管理过程和项目管理体系。第四，企业应通过奖罚建立有利于项目管理的激励与约束机制，创造有利于项目管理的企业环境和业务平台。
项目经理责任制指的是企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。项目经理责任制是项目管理的基本制度，是评价项目经理绩效的依据。项目经理责任制的核心是项目经理应承担实现项目管理目标的责任。
法人管项目+项目经理责任制的运行机制，能够实现企业对项目的管控，解决“企业的项目”这样一个本不应成为问题的问题，最大程度的降低工程项目实施的风险，同时，又能够较好地调动项目经理的积极性和创造性，实现项目的经营目标。
2、以ISO9000族标准的原则和理念指导企业项目管理体系的建设
ISO9000族是一套建立在以全员、全企业、全过程为特点的全面质量管理的基础上的国际标准，它的四个核心标准ISO9000、ISO9001、 ISO9004和ISO19011分别从不同角度对企业以及其他各
种类型组织的管理活动的质量提出规范性要求，其中，ISO9000对质量管理体系的原则、基础、术语等进行了规范；ISO9001对组织质量管理体系的主要过程提出第三方评价的标准，其精髓是“建立并实施文件化的质量体系”，以此“控制所有过程的质量”；ISO9004以“指南”的形式引导组织不断追求卓越的绩效；ISO19011则提出一整套以“审核”的方法对管理体系的符合性、有效性进行检查的准则和程序。
ISO9000族标准中所提出和规范的质量管理体系的原理和要求，可以适用于组织的各种管理体系。近年来，一些企业将它应用于党建、厂务公开、审计、效能监察等领域取得良好效果就说明了这一点，党政机关、司法机关、学校、医院，甚至电视传媒、国家科学技术奖励的管理和评审工作等引入ISO9000标准，工作质量和管理质量也得到了很大提高。
作为建筑施工企业管理活动的核心内容——工程项目管理，以ISO9000族标准为建立和规范其管理体系的标准自然完全可行、也完全应该。工程项目中同质量有关的各项管理本就是企业质量管理体系的重要组成部分，企业只需从项目管理的角度进行重新组合，再整合质量管理体系中未涉及的其他领域同项目管理有关的管理事项即可。具体来说，ISO9000族标准中关于质量管理的八项原则和十二项基础，应在项目管理中借鉴和落实；对“管理体系”术语的表述和对管理体系组成内容的概括，同样应当应用于项目管理体系；对质量管理体系提出了“要求”的过程，几乎也都是项目管理的过程和应满足的要求；
检查和评价质量管理体系符合性、有效性的“审核”方法，也可以应用于确保项目管理体系“符合”及“有效”的检查、评价。ISO9000族对“手册”的定义是：“规定组织管理体系的文件”，企业的项目管理手册即应以此思路进行改造或调整。
3、以系列化、流程化、信息化、表单化改造现有的项目管理制度
ISO10006《项目管理中的质量指南》指出：“项目管理包括，在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。”这一系列内容，都应该有文件进行描述。构成管理体系的要素是相互关联、相互作用的，对这些要素的文件化描述以及对其进行管理控制的制度如果缺少相互关联、相互作用的功能，管理体系就无法真正有效地构成。这也正是一些企业编制的项目管理成套制度难于落实的重要原因。ISO9000：2005：“将相互关联的过程作为体系来看待、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。”因此，企业在建立项目管理体系时，所编制的成套文件必须形成系列，即项目管理的全部文件应体现出是在一个闭环的体系中，文件之间有着内在的联系，并具有相互制约、相互支持的作用。例如，企业应明确同企业经营方针保持一致的项目管理方针，体现企业宗旨与追求；在管理方针的框架内确定可测量的目标，以实现方针，目标应体现持续改进；企业应制定创造项目产品过程的程序文件和项目管理过程的程序文件，这些程序文件应提出贯彻管理方针、落实管理目标的具体管理措施。上述文件若是相互脱节的，它们就只是孤立的制
度的汇编，而不是“体系的描述”，孤立的制度在执行过程中将会受到多方掣肘，最终下场就是不了了之，成为空文。
流程化和表单化的目的是确保文件的可操作性，确保文件的落实。流程化即以流程管理的思路和方式表述有关的制度文件，流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法，这是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法。流程管理强调认真进行职责的分工细化，强化部门业务搭接、交叉工作的协调，明确分工、强化职责，努力做到项项有责任部门，事事有人负责，层层得到落实。流程化的文件程序描绘出一项工作完成的路径，这就确保了公司和项目部、项目部内部各岗位职责的层层到位，越位、缺位、错位现象的避免以及各级次制度健全、责任落实、目标明确。表单化要求将文字描述性的制度化程序转化为该程序执行者工作中所填写的表单，表单内容填写完整，便意味着工作的完成。流程化和表单化能很好的解决管理活动中的“5W1H”（Why：为什么；What：做什么；Who：谁来做；When：何时做；Where：何地做；How：如何做）问题，使工作有条不紊，井井有序。
（来源：项目管理者联盟 作者：何成旗）
第一章项目综合管理 一、为了进一步提升我项目的管理水平和企业形象，提高企业竞争力，规范和加强对大型综合项目的管理，促进项目管理的科学化、规范化和制度化，提高大型综合项目的综合效益，适应公司发展的需要，依据《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2006)和公司有关项目管理制度，结合项目实际，特制订本办法。 二、公司大型综合施工项目按照项目法管理原则进行管理。推行标价分离、 项目经理责任制和项目成本核算制的管理模式，确保项目管理效益在全过程的全 面实现。 三、公司大型综合施工项目的管理，根据项目运作流程实行全过程、分阶 段管理。即从工程项目的信息跟踪、合同洽商与签约，项目组织机构设置与内部发包，项目施工过程控制与管理，项目结算、审计、考核与兑现等全过程进行管理。 四、公司大型综合施工项目的管理，实行公司领导下的各职能部门分工负责制。 五、本办法中未尽的罚则及其他事宜参照第一部分相关规定执行。 第二章项目范围管理 一、项目经理部经理是实现项目管理目标的第一责任人，是公司法定代表人在项目上的委托代理人，根据公司法定代表人授权的范围、期限和内容，对工程项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 二、项目经理部经理有权对工程项目的人员、资金等进行协调，根据施工需要组织、协调各子项目和分包单位配置资源。 三、项目经理部经理负责实施生产计划进度、质量、安全、技术的管理和控 制。 四、项目经理部经理统一负责对业主的相关业务往来，实施资金、预结算的统一管理。 五、项目经理部在项目施工过程中应进行进度、质量、安全和成本四大控制，
并做好合同管理、现场管理、资源管理、信息管理、风险管理五大管理和组织协 调等工作。 六、严禁项目出现亏损。若项目出现亏损的，由公司按照有关制度给予项目经理部经理经济处罚或行政追究。 七、项目实行资金集中管理、材料集中采购、合同集中管理的“三集中”管理模式。 第三章项目时间管理 一、活动定义 将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活 动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS可能会需要修改， 这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。 二、活动排序 在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。 在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。 三、活动工期估算 项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。
公司建设项目管理制度 1 目的与范围 1.1 为确保生产性建设项目（工程）实施后符合职业安全健康要求，保障劳动者在劳动过程中的安全与健康，制订本制度。 1.2 本制度规定了公司生产性建设项目（工程）、技术改造项目（工程）和引进的建设项目（工程）（以下简称建设项目）中的职业安全健康技术措施应与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用（简称“三同时”）。同时规定了劳动保护措施经费的管理规定。 1.3 本制度适用于公司内各单位。 2 总则 2.1 每年从自有资金中提取一定比例的资金用于劳动保护措施专项（简称安措）。安措经费实行专款专用，不准挪用。 2.2 需向政府主管部门报批的建设项目，必须依据国家有关法规规定，委托有评价资格的单位进行职业安全健康预评价，并报国家或地方行政主管部门审查和审批，验收时，应进行职业安全健康评价和审批。 2.3 凡新建、改建、扩建和进行技术改造的工程，都必须严格执行职业安全卫生影响评价制度和“三同时”制度。 2.4 职业安全健康设备设施和装置投资纳入建设项目概算。 3 职责 3.1 综合管理部是建设项目职业安全健康“三同时”管理的主管部门，负责建设项目职业安全健康“三同时”的管理；负责建设项目可行性研究报告或初步设计中职业安全健康保护篇章的审查；负责建设项目中职业安全健康防护设备设施的施工监督和预验收。 3.2 项目单位是建设项目职业安全健康“三同时”管理的责任部门，负责建设项目职业安全健康“三同时”的日常管理；配合职业安全健康预评价；对施工过程进行监督管理；配合综合管理部对建设项目的职业安全健康“三同时”设施进行预验收。 3.3 财务部负责建设项目职业安全健康所需费用的预算和结算，负责劳动保护专项计划资金的分配和监督使用。 4 劳动保护措施专项（简称安措）管理
项目管理体系建设与实践（2）— 项目管理规范 项目管理的规范，可以用一句话来总结，就是一套规矩，执行项目和管理项目必须要遵守的规则。 3.1 制定项目管理规范的要点 项目管理的规范可以说是多种多样，每家企业都有自己的一套规章和制度，但作为项目管理的规范，无论哪种体制框架下，项目的“头、尾、中间的执行和变更”都应当是制定项目管理规范的要点。 3.2 立项和启动 要上项目，必然要动用资源，批准了一个项目就如同批准了一项投资。从公司治理机制和企业财务管理的角度来说，投资都是需要经过论证、审批的，不同的投资规模需要不同权限的管理者的批准。这就是立项的本质。 不夸张得说，在建立项目管理体系中，有许许多多的管理思想和要求，都会在立项过程中集中体现出来。所以，制定一项立项规范是非常重要的，同时，也可能是非常复杂的。既然是“投资”，就会有很多种投资法，期望的回报也各不相同。反映到项目管理中，就会将项目分成很多类型，有按照层级划分的，如公司级项目、部门级项目等；有按照产品划分的， 如生产管理、质量管理、财务管理等；有按照特性来分的，如预研、开发、实施等等。这些都应当在立项规范中定义出来。 此外，对任何一个申请立项的项目进行可行性分析是必不可少的，笔者认为最重要的是对项目的风险分析和项目经济效益测算。 很多企业不重视立项和启动过程，立项时马马虎虎，不界定清楚项目范围，对项目的投资回报也稀里糊涂。却指望在后面的执行中降低成本，取得好的收益，但这种不现实的愿望我却屡屡在企业高层中见到。 项目的启动也许只是一个形式，但却是必须的形式。一般都会有 个“Kick off meeting ”,项目的启动规范里一定要定义出“Kick off meeting ”怎么个开法：会前准备、参加人员、会议议题等等。不管什么样的形式，其作用都是将项目的目标、范围、预算、要求等等让项目团队，尤其是主要成员及干系人都了解，也便于提前给“各路人马”打招呼，为将来需要配合和协调的事情打个良好的基础。 3.3 变更控制 我不想赘述关于项目计划的制定，因为只要执行了立项和启动规范，一定会有一个比较可行的项目计划，但是，编制项目计划的第一条原则就是做好准备重新计划！”，因为总会有预想不到的问题出现，所以，指望计划不变是不现实的，这也符合项目本身一次性、独特性的特点。但是重要的是不能没有章法得变，要遵循一个标准的变更控制程序，使得变化有序起来。 如果不进行变更控制，那么，项目就不能得到及时的警告，常常会因为进度超期、预算超支而陷入泥潭，成为“烂尾”工程。 但是既然变更在所难免，不可能只要有变更就执行严格的变更控制程序，这个过程也是有成本的，所以，制定一个好的变更控制程序并非那么容易。
怎样构建企业级项目管理体系 （01）-企业与项目 观点：软件企业的管理是需要构建在项目管理的基础上的，构建企业级项目管理体系就成为企业管理的一个重大课题。 项目管理中面向目标的，也是面对客户的，项目管理关注资源整合，强调团队合作，每次的项目计划都成为针对具体项目目标的流程设计。对于大多数软件企业而言，企业管理必不可少地需要与项目管理相结合，项目管理成为企业中的基本行为方式，项目化管理也成为软件企业需要面临的一大课题。 但项目化管理并非就一定需要项目化的组织结构，企业仍然可能采用职能式的组织方式，只是在企业的管理行为中，随处渗透着项目管理的方法和过程。当企业希望进一步将项目管理的方法作为企业级的一种管理方法与机制时，企业就需要逐步建立起企业级的项目管理体系，提供企业内一致的项目管理流程与标准。 对于一个项目来说，企业为项目设定目标，提供资源，监控项目的过程，并获取项目的成果。因此，项目管理始终不能脱离外部环境的影响，特别是在企业中的项目，将极大地依赖于企业环境。 作为企业级项目管理体系，必须具备传统企业管理体系中所需要的各项基本管理职能： 1、企业的战略：企业要清楚自己的目标，企业的战略目标直接影响着对项目的选择和项目目标的设定，以及在项目中的各种行为方式。 2、市场营销、新产品研发和日常运营：这三项职能是企业的重要职能，所以企业的项目也会贯穿这三项职能，都围绕着企业的产品工作。 3、人力资源管理和财务管理：这是企业的核心资源，为企业的各项活动提供支持。项目作为企业的一种活动方式，必然需要企业提供资源的支持，人力资源和资金都是项目所需要的基本资源。 4、信息技术：这已经成为企业管理的必需品，在项目管理当中，也需要项目管理信息系统采集项目所需要的生产信息，沟通项目管理信息，使项目的管理信息与企业的管理信息化相互配合，相互协调。 企业中一般都会包括两种类型的工作，即运营和项目。他们有着共通之处，如由人完来、受到有限资源的限制，都需要按计划展开执行并且受控。但它们存在着本质的区域：运营是一种持续和重复的工作，而项目则具有临时性、独特性的特征。所以项目是一个不断变化的过程，而运营中的过程往往是最稳定的。这两种工作方式是需要相互配合与衔接的，只有这样才能使企
工程项目管理知识体系 Suiting Chinese Situation Engineering Project Management Body of Knowledge 摘要 本文在对一般项目管理介绍的基础上，引入了工程项目管理，主要介绍了工程项目管理的概念和发展历程。同时，比较国外工程项目管理建设的参与方和基本模式，对工程项目管理的五大知识领域：合同管理、成本管理、进度管理、质量管理和安全管理进行了全面的介绍。最后初步构造了一个工程项目管理知识体系，并分析了我国工程项目管理的发展特点和发展方向。 关键字：项目、工程项目、项目管理、知识体系 ABSTRACT On the basis of common project management, this thesis introduct Engineering Project Management. It major introduct project management’s conception and development. At the same time, compare Chinese Engineering Project Management’s construct particpator with other countries’and overall introduce Engineering Project Management ‘s five knowledges: Contract Management, Cost Management, Schedule Management, Quality Management and Safty Management. At last, elementaryly constructed a suiting Chinese situation Engineering Project Management Body of Knowledge and analyzed Engineering Project Management’s developing characteristic and improving direction. Key Words:Project，Engineering Project, Project Management, Body of knowledge
实行项目化管理的企业，并不意味着其组织结构就是项目化的组织结构，企业仍可以采用不同的组织方式，只是在企业的各种行为当中，完成各种任务的过程当中，随处渗透着项目管理的方法和过程。当企业希望进一步将项目管理的方法作为企业级的一种基本管理方法时，企业就会逐渐建立起企业级的项目管理体系，提供企业内一致的项目管理流程和标准。 1 企业项目化管理新趋势 项目管理是面向目标的，是面向客户的，项目管理关注资源整合、强调团队合作，每次的项目计划都成为针对具体项目目标的流程设计。项目管理的这种特点，对于面临内外压力的传统企业来说，无疑是一种突破旧有体制流程，直接面对客户个性化需求，重新整合企业内部资源和流程的有效手段。特别是当企业在进行流程再造时，整个企业将以流程为中心重新设计，流程中各个阶段工作的实现，都能够以项目管理的方式来组织，项目的组织过程成为企业中基本的行为方式，这就是项目化管理。 以手机制造业为例，近几年手机行业可以说是飞速发展，从奢侈品已经变成普通人的消费品，融入了时尚元素后更加是个性飞扬，这些都使得手机产品的生命周期变短，单批生产量变小，手机的设计、制造周期越来越短，使得手机的生产过程越来越像项目，每一批次的生产都具有临时性和独特性的特点。因此，许多手机加工企业的生产过程，已经具有典型的按订单生产的项目式管理，需要针对每个订单组织不同资源进行生产和交付，甚至在有的企业中已经将流水线式的生产过程变成了单元式的生产组织方式，一组工人围聚在一起，完成手机全部的加工、组装过程。对于经常处于变动当中的生产企业来说，以较高的成本建立流水线是不合算的，这种单元式的组织方式具有更大的灵活性，这种生产单元就可以看作是制造业中的“项目组”。 另外，企业中有许多任务通常都不是作为项目来管理的，但是由于其独特性的特点，也可以运用项目管理的方法进行管理。例如企业的售后服务部门，对于客户的服务请求进行处理，可能要安排支持人员在现场和非现场协助解决问题，并要得到客户的认可。这样一个一
1项目管理方法 1.1 项目管理原则 项目管理是指在执行质量保证体系的基础上，在人力资源和组织、计划、质量控制、资源协调、财务、风险控制等方面进行科学地管理，确保该项目如期、高质量地完成。 我公司在多年的软件开发过程中，不断吸取国际先进的项目管理理念，并结合自身的特点，形成了一整套行之有效的管理方法，并形成了标准、规范、受控的配套文档体系。 根据我公司的软件工程的管理规范要求，软件项目根据适用的生命周期模型分为开发项目和维护项目，根据项目所面对客户，分为产品研发和合同项目开发。对于本项目而言，属合同项目开发，我们进一步按照本章开始时划分的阶段将之分解为两个子项目：第一阶段以研发为主，属开发项目，第二阶段以推广、升级、维护为主，属维护项目。下面我们从项目组织架构、软件生命周期模型、项目管理关键阶段、项目管理关键活动等方面细述对本项目的项目管理计划。 1.2 组织架构 在一个大型系统集成项目中，为了保证工程的顺利进行，需要建立相应的开发和管理机构，其典型的结构如下图所示：
在项目实施的组织结构中，各小组的职责如下： ?工程领导组 是XX项目实施中双方协同工作的最高管理机构，是由参与工程的双方领导组成，对项目的重大事件进行决策并对项目全过程进行监督及协调，保障项目人、财、物力等基础资源，凡由双方人员参与的各组织机构均在其领导下工作并对其负责。 ?项目经理 负责项目的实施，组织、协调并监督各工程组的工作情况及进度，对工程领导组负责，对具体方案具有决定权，并负责计划与控制、人员配置管理和工程进度等工作。 ?项目评议组 由业务、运行维护以及各方面的专家组成，负责对项目的可行性、成本收益、进度、质量等进行评议作业。 ?质量控制组 由用户主要负责部门的工作人员与承建方人员组成，直接对项目经理负责，对应用程序编制及测试过程、内容、结果进行审查和评估，具有质量否决权。 ?系统需求组
成功的企业项目管理体系建设 项目管理体系建设已经成为企业有组织的放弃昨天、有计划的实施今天、有策略的规划明天的有效手段，它是企业积累成功经验、系统化管理创新的有效方法。如何认识项目管理体系建设对企业变革的意义，如何结合企业实际，建立有效的项目管理体系、如何确保项目管理体系建设的可操作性等问题，就是摆在我们面前的重要问题。 项目管理体系建设----为项目成功奠定基础 随着人们对项目及项目管理认识的逐步深入，越来越多的企业组织了项目管理培训，越来越多的人参加了项目管理的学习，但我们还经常会听到这样的声音：这套方法确实很好，但在我们单位也仅仅限于局部项目管理方法的应用，很难取得预期的效果。为什么？“缺少项目管理的环境！”……。 我们需要一个什么样的环境呢？简单的说，就是企业必须拥有一套适合的项目管理体系（project management methodology），一套可以让项目经理执行工作的项目管理机制（project management mechanism）。 项目管理体系建设就是在企业建立一套项目管理的标准方法，并与企业的业
务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系。它是企业有组织地放弃、有组织地持续改进(包括产品、服务、生产流程、市场营销等方面),有计划地挖掘成功经验和系统化管理创新的重要手段；它用系统化的思维方式，综合企业项目管理中涉及到的多项目管理、项目群管理和单项目管理的不同课题，融入企业项目管理策略和方法，规范项目的工作流程、操作规则及操作方法，为项目考核评价奠定了基础。 建立项目管理体系，就是要建立支持项目管理的组织体系和企业环境。因此项目管理体系不仅要为企业带来体系化的项目管理理念，而且要为企业带来可视化的项目管理工具、动态化的过程控制方法以及程序化的项目作业流程。它不仅能够解决企业多项目如何决策控制、多项目如何考核评价等等问题，而且可以指导项目经理制定高效的项目计划（Why？Who? Where？When？What? ）、有效地进行项目监控，以最终确保项目目标的有效实现。同时，明晰的过程规范可以作为项目成员的工作指导依据、明晰的操作模板，可以作为项目成员的工作实施准则、明晰的责任权利，可以作为项目成员工作考核基础。这所有的一切,都为项目的成功实施奠定了基础。
项目管理体系运行 一、项目部的机构设置 根据本工程的内容需要，项目部组织机构设项目经理一名，主管项目部的全面工作。设项目副经理一名，主管项目部的安全生产质量进度等工作。设项目总工一名负责本工程的全部技术工作。设安装技术负责人一名负责安装的全面技术。设土建技术负责人一名，负责土建工程的技术工作，设土建施工员一名负责土建的施工工作，设安全员一名主管项目部的安全工作，设质量员一名主管项目部的质量工作，设材料负责人一名主管项目部的材料设备工作，设资料员一名，主管项目的资料整理工作和行政工作，设管道、设备、电气仪表工长各一名，因管道，电气仪表工程到现在还没有展开，安装各专业工长没有就位。 本工程的施工主要内容 邯郸热电股份有限公司#12机组烟气脱硝建筑安装工程。主要分三个部分（氨区工程、反应区域工程、电气工程）包括：烟道制安200T，反应器200T，设备，管道，电气仪表工程，土建建筑工程，钢结构700T，尿素车间一座。 合同价款：1537万元，其中土建工程：564.4万元，安装工程：339.6万元，材料费414.8万元，措施费218万元。 工程的难点和特点：工期紧且为电厂改造工程施工场地有限，组对的烟道需分片组装。全部为高空作业。大型机械投入很大。 合同工期：200天，计划开工日期2012年9月1日，实际开工
日期2012年12月13日。2013年3月22日#12机组停机，于2013年5月1日#12机组具备锅炉通烟气试验条件，于2013年6月10日完成168试运。工程质量要求：国家电力公司质量验评优良标准。 《管理目标责任书》签订情况：分公司和项目部签定了《项目管理目标责任书》，和施工队签订了《分包协议》， 二、目前的进展情况 从2012年11月进场以来，由于现场打桩工期滞后一月，导致我项目工期顺延，实际开工日期为12月13日，同时给我方后续组织施工造成难度。目前就现有条件，加工制作烟道部分，降水，基础开挖，支护，基础施工等。 四、项目合同管理情况 2011年完成1062万元，2012年从5月1日开工以来到6月30日，完成施工产值230万元，累计完成施工产值1292万元，甲方付款1130万元。已达到了工程进度款按完成量80%的支付。 五、项目部的安全管理情况 项目部建立了以项目经理为第一责任人的安全生产责任体系，项目部设置了专职安全员，施工班组也配置了兼职安全员，并制定了项目的安全管理目标， 1、杜绝重特大事故发生；遏制一般事故发生，轻伤负伤频率控制在12‰以下； 2、安全措施费按规定足额投入；安全隐患整改率100%； 3、按照施工组织设计中采取的安全措施的项目执行率达到98%
金岸集团运营管理体系规范化建设工作建议 一、背景 当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。 二、目标 此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面： 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，
华为的项目管理体系 华为技术有限公司（以下简称“华为”）以项目为中心运作项目管理体系建设主要包含组织、规则、流程/平台/工具、运营与度量四个方面。 NO.1 建组织 要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧的组织架构调整，围绕项目的权力进行再分配。也就是打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。 在这一系列的变革过程中，华为轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”“通用项目管理服务平台建设项目”“项目管理流程建设项目”等，确保华为从弱矩阵一步步走向强矩阵。 华为在实施以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立项目管理专委会。同时，成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理华为的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。 各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释、监督和执行。由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。 在项目层面的组织运作上，华为对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，而且达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，监督并落实这一系列的系统要求；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围和价值；要做好推动资源的公正评价机制建设。
NO.2 定规则 规则主要用来统一语言、规范运作。华为主要从项目管理通用原则、项目经营、项目资源、项目预算、项目型组织这5个方面加强“以项目为中心”的运作，颁布了一系列的公司政策、公司标准和业务规定。 具体规则包括：华为公司项目、项目群定义、华为公司项目分类标准、华为公司项目等级标准、华为公司项目基本信息定义和构成、项目经营管理政策、项目概算管理规则、项目预算管理规则、资源买卖规则、技能管理指导白皮书、项目型组织人力资源管理规定、项目管理任职标准等30多份具体的规则和白皮书。 在不否认各领域业务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一，为跨领域的项目管理沟通、协作、互助提供了土壤。 NO.3 建流程
企业项目管理制度 一、总则 为了规范完善现行制度、优化流程管理,抓好项目管理制度建设,建立长期有效的激励体系与考核体系,确保各项制度的建设与运行能符合项目管理的需要。同时,也为了加强项目管理的覆盖面与执行力度,更好的调动职工的工作积极性,提高其工作能力,维护项目的管理体系健康运行。 文化的形成靠大家的行为,行为要靠制度来约束。要通过一系列的办法把我们的项目管理纳入到一个高效、快捷、有序的轨道中去,让管理出效益,锻炼一支优秀的管理团队,做出好工程,做出精品工程并提高综合效益。结合近年来大民房地产开发有限责任公司近几年进行房地产开发的实际情况,制定本制度。 二、部门、岗位职责 (一)项目经理职责 1、全面负责建筑项目的管理与运作,确保制度与流程有效执行,项目计划进度、质量、安全与成本控制,保证经营目标的实现。 2、参与项目初期的研究、方案选择、技术论证,主持设计过程中结构专业的方案优化。 3、负责对施工单位的施工进度、质量安全、消防
与监理单位的监理工作实施监控。 4、负责组织施工过程的分阶段验收与竣工验收,竣工备案手续。 5、负责开发项目的成本控制,根据工程进度与工作量完成情况拨付工程款,参与工程项目的竣工决算工作。 6、负责销售计划的编制与执行,参与销售方案的制定与落实,销售队伍的管理及业务指导。 (二)、项目经理助理职责 1、在项目经理领导下负责项目管理工作的布置、实施、检查、督促、落实执行情况,努力做好项目经理的参谋助手,起到承上启下的作用,认真做好全面服务。 2、协助项目经理调查研究、了解项目经营管理情况并提出处理意见或建议,供项目经理决策。 3、做好项目部会议或其她会议的组织工作,做好会议决议、决定等文件的起草、发布。 4、负责协助项目经理与政府职能部门之间的接待、联系、协调工作。 5、认真完成领导交代的其她任务。 (三)、项目营销部职责 1、根据城市发展前景、地理位置、城市规划等因素,结合公司实际情况,负责制定市场调研计划,确定项目定位,
工 程 项 目 管 理 体 系 ※※宁波北仑九峰市政工程有限公司※※
第一章工程施工项目管理内容 质量控制、工期控制、成本控制、安全控制是施工项目管理的“四大控制”，对“四大控制”及其相互关系的正确认识和把握,能够实现施工项目管理的基本目标,就是成本低、工期短、质量高和安全好。 施工项目管理,是施工企业运用系统论原理,对某项具体建设项目的施工全过程的管理,是对人!财!物诸多生产要素的优化配置和动态管理在具体的施工过程中的运用。项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统,具体包括施工项目组织形式、项目经理部的工作制度、项目内部的核算和经济承包、项目内部生产要素的优化组合和动态管理,以及施工项目实施过程中的工期!质量!成本和安全控制等问题。其中,施工项目管理所要追求的基本目标,就是成本低、工期短、质量高和安全好这四大要素,因此质量控制造价控制、进度控制、安全控制就是施工项目管理的主要任务,实行施工项目管理的目的就是使成本、质量、进度、安全系统结合,以达到质量优、工期短、成本低、效益好、用户满意的目标。
施工项目质量控制 施工项目管理中的质量控制,就是要通过规范化、标准化的工作,建造出达到设计要求和施工验收规范的建筑产品,也就是说,参加施工的企业按国家标准,对形成质量的诸因素进行检测检验,对差异提出纠正措施。 1.1 质量控制的目标与任务 1.1.1 质量控制的目标 工程质量是建筑产品使用价值的集中体现,是项目管理的重要目标之一,它综合反映了项目组织的工作业绩"质量控制是项目控制的一个重要组成部分,其目标就是要保证按合同和有关标准的要求来实现设计意图,使项目的质量目标得以实现。 1.1.2 质量控制的任务 质量控制的任务主要包括:保证业主取得与其所花费用相当并符合其要求的工程成果;项目经理管理工程质量提供独立、公正的评价;及时发现和纠正工程项目在实施过程中出现的质量问题,避免或减少这类问题带来的损失;掌握工程检查及试验记录等有关资料,以便证明该工程是按有关规范、规程进行的。 1.2 质量控制的内容及实质 1.2.1 质量控制的内容 要做到质量控制,首先在思想上必须牢固树立“质量第一，对用户负责”的观念,在此基础上建立一个完善的质量保证体系"主要内容包括:学习掌握施工及验收规范!规程;推行施工作业标准化;严格试验、检验制度;建立各个环节的质量管理责任制;质量事故诉预防和分析,等等"在整个项目实施过程中,每个阶段的主要工作又是有所不同的。如在施工阶段,要制订施工质量控制计划,并监督计划的执行;制订承包商在工作质量方面应提交的证明文件;制订特殊工艺(如焊接、清洗、热处理等)的加工程序和规定;查明施工中发生的质量问题,监督有关图纸管理、设计变更、设备维护、仪表校正及特殊工程资格审查等方面的工作是否贯彻了有关规定,防止发生任何质量问题。 1.2.2 质量控制的实质 质量控制的实质,就是严格工艺纪律,掌握质量动态,加强质量检验工作,建立质量管理体系。 1.3 质量控制的方法 为了对项目建设和工程产品的全过程进行控制和监测,应该采取以下质量控制方法:逐步建立和完善质量管理体系,加强对工程质量的政府监督和社会监督,建立工程质量的奖优罚劣制度,实行工程何修制度和索赔制度,同时在项目实施过程中,要组织经常性的质量检查。
企业项目管理的组织权力体系 企业项目治理的组织权力体系在企业项目治理的组织架构中，职能部门和业务部门的设置只是构建了其骨架，权力体系及其主导的信息系统才是组织结构的神经网络。组织通过对稀缺资源、决策过程、重要技术、知识信息以及人际关系等的操纵，猎取坚持自身系统运行所需要的权力，然后，通过设定不同部门和职位的业务内容和工作权限，使权力逐步形成系统并稳固发挥治理作用. 我们之因此在那个地点探讨权力体系，是因为在推动组织提高效率的过程中，它比部门设置的作用要更明显、更直截了当，它是组织结构中更为内在与关键的因素。 一、集权和分权 权力只有在分配于部门和职位后才能发挥具体的作用，而不同部门和职位的权力分配关系，往往就形成一种权力模式。假如上级部门在与下级部门的权力分配中占据明显高比例，那么这是一种集权的权力模式；而当这一比例因上下级关系调整而降低时，权力模式正趋向于分权。 企业项目治理采纳集权或分权的权力模式，不是随机决定的，而是以下多种因素共同阻碍的结果： 1．治理风格
推崇目标治理的高层倾向于给项目经理充分放权，因为他们对工作的评判是结果导向的，因此他们就会抓两头，放开中间。而注重过程治理的高层在项目经理授权的时候相对慎重，适当保留一部分权力，有利于他们对项目过程的了解和监控。因此，放任和独裁属于两种极端化的领导风格，他们关于放权的态度有着天壤之别。 2．决策的重要性 决策重要性的大小意味着决策失误对企业的缺失大小，因而高层关于决策权力通常“抓大放小”。一是因为高层在作出重大决策时比较有体会和眼光，而是因为高层更有能力去调动企业资源以支持其作出的决策。 3．组织规模 小企业由于业务有限，因此企业当中不需要设置专门多的治理岗位，大多数职权都集中在高层。而组织的规模一旦扩大，高层面对中层的治理幅度大为增加，精力的限制使得高层不得不向中层让渡一部分决策权。同样的道理，在企业处理初期创业者往往集权治理，而后会逐步分权，包括当企业更大的时候他们会考虑托付给职业经理人治理，甚至完全交出经营决策权。 4．人才素养 项目经理的学识、体会、技术和以往决策的先例，以及团队成员配合的默契程度构成了项目团队的决策素养。项目团队的决策素养越高，上层就越倾向于放权，否则，倾向于集权。 5．环境变化
工程建设项目管理体系 第1章绪论 1.1概述 1.2工期计划与控制 1.3财务计划与成本控制体系 1.4质量及性能 1.5健康与安全条例及其实施 1.6环境评价与控制 1.7信息技术和通讯系统 1.8管理体系对企业和人力资源的影响 第2章工期计划及控制体系 2.1概述 2.2计划及控制的必要性 2.3计划人员的作用 2.4计划阶段 2.5编制进度计划的方法 2.6进度监测和控制 2.7资源管理 2.8时间/成本优化 2.9多项目计划 2.10计划和控制软件 第3章财务计划及成本控制体系 3.1概述 3.2边际成本计算及盈亏平衡分析 3.3现金流分析与预算控制系统 3.4资本投资评估 3.5投资评估示例 第4章质量体系及性能 4.1概述 4.2建筑质量保证的价值 4.3质量保证体系 4.4BS/EN/ISO 9000质量保证体系 4.5认证过程的成本 4.6BS/EN/ISO 9000质量保证体系的组成部分4.7BS/EN/ISO 9000质量保证体系实况 4.8对实施中的理论优势的测试 4.9与实施相关的问题 4.10现代主义与后现代主义假设的简单比较4.11质量保证体系中员工的地位和作用 4.12项目质量保证体系的要点 4.13全面质量管理 第5章健康与安全规范及实施体系 5.1概述 5.2健康与安全法案
5.31994版建设(设计与管理)条例 5.4项目健康与安全文件 5.5健康与安全管理 5.6设计人员的健康与安全管理体系5.7总承包商的健康与安全管理体系5.8健康与安全管理案例 第6章环境评估与控制体系 6.1概述 6.2环境管理与建设 6.3环境管理与环境管理体系的必要性6.4环境管理体系和标准 6.5环境管理和企业组织 6.6环境管理和建设项目组织 6.7环境管理体系清单和总体框架 第7章信息技术与通讯系统 7.1概述 7.2建设过程中的信息 7.3建筑业中的信息技术 7.4信息技术的战略问题 7.5信息技术的成本和收益 7.6信息系统的分析和开发 7.7通讯与网络 7.8建筑企业信息系统的实施 7.9人-机关系思考 7.10员工的教育和培训 7.11有效的信息系统管理 7.12未来发展趋势 第8章管理体系对企业与人力资源的影响8.1概述 8.2管理体系 8.3管理体系对企业的影响 8.4作为提供管理服务的子体系 8.5管理体系对人力资源的影响 8.6管理体系中的委托
1项目管理体系的组成 项目管理体系是指构成项目管理功能的各要素的集合，项目管理体系可以从多个视角和多个角度来划分其内容，比如项目管理系统包含七个部分，人的因素、文化、方法、组织、控制、计划、信息等。 但是从应用层面，站在企业管理者的角度来看，笔者认为，一个较为完整的项目管理体系要包含以下5个方面的内容： 1、项目管理的体制：即定义出从高层到执行层，从一线的项目执行部门到后台的人、财、物的支撑部门，在项目管理活动中的任务和职能。 2、项目管理的规范：即立项和启动、项目计划、项目执行与监控、项目评估的流程、制度、规定等等。 3、项目考核与绩效考核的关系：考核范围、考核形式、考核结果运用。 4、项目管理平台建设：目的和作用。 5、项目管理改进路线：近期目标和长远目标。 唯有定义清楚这五部分的内容，项目管理体系才不会只是浮在纸面上，才有“落地”实现的可能。 2 项目管理体制 2.1什么是体制？ 体制这个词汇，主要用于国家机关和事业单位，特指国家机关，企事业单位的机构设置，隶属关系和权利划分等方面的具体体系和组织制度的总称。如经济体制则是指具体的组织，管理和调节国民经济运行的制度，方式，方法的总称。
将这个词套用在项目管理体系中，反映了项目管理组织的角色划分以及相应的职责和职能。从上至下，管理项目的基本方式和方法。 具体来说，项目管理体制应该能体现项目管理的方针政策、人员的组织及其职责、人员培养机制等。 企业一般会有一份文件来说明其项目管理体制，是企业实行项目管理的总则，这份文件可能叫《项目管理办法》，《项目管理方针政策》等等。 2.2 不同的项目管理体制 体制的核心是组织形式，项目管理组织，正如已经被总结出的三种项目组织：职能式、矩阵式、和项目式，笔者曾经在多家企业工作过，经历了这三种全部不同的体制，深有体会。 1、职能式：所谓职能式在我看来，就是没有明 确的项目经理。所有的工作，无论是项目的，还是非项目的工作，都在一个部门完成。如果有项目，部门经理、甚至更高级的领导才真正对项目负责。但是由于他们不会只负责一个项目，所以实际上项目管理是很弱的。我曾在一家企业应聘PMO总监，老板的目的是希望变革项目管理的体制。因为很有意思，这家企业规模虽然不大，项目管理却处于“自治”的模式，每个业务部门的项目流程、人员组成方式、考核方式均不同。名义上有项目经理，但是实际上这些项目经理根本就管不了什么事，一切都是“部门主任”说了算，而公司层面并没有专职的项目管理人员，说是老板在管，而老板管从某种程度上来说就等于无人管。项目做得是乱七八糟，所以老板受不了了。 不过，职能式最大的好处就是员工归属感强，因为有没有项目，项目做得好不好，似乎都不影响员工的收益和地位。 2、矩阵式：有的企业，专业分工很细致，一个部门负责一个项目全生命周期中某一阶段的工作。项目必得经过多个部门的传递才能完成。比如一个信息化产品和服务项目，从合同签订开始到实施结束，要经过咨询调研、软件设计、软件开发、质量测试、现场实施等部门。这是个
精心整理 2019年9月 ICT 项目全过程管理体系框架构建 项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。 ICT ICT ICT 项目组织体系、建立IPMS 信息系统等方面进行针对性地增强。 参考PMI 的知识领域口1，结合ICT 项目的特征以及现阶段ICT 项目管理中存在的问题，设计了ICT 项目全过程管理体系框架结构，如图2-1所示。 图 ICT 项目全过程管理体系框架 ICT 项目全过程理论体系各子模块内容说明：
精心整理 2019年9月 (1)ICT 项目过程管理： 本模块研究ICT 项目的过程定义和分析，将ICT 项目过程分为为“启动、计划、执行、收尾”四个阶段，分析了四个阶段的主要工作和任务，并重点研究了各阶段的关键点。 (2)ICT 项目组织体系建设：本模块研究如何为ICT 项目组建合适的项目组织结构。由于运营商以往沿用传统业务的项目组织模式来管理项目，导致项目成功率及客户满意度低，是当前管理体系中最为薄弱之处。本模块内容包括组建合适的ICT 化系统 ICT 规范、计划、工具来进行各阶段的管理，并通过信息系统实现整个管理的过程。而ICT 项目过程管理模块是项目团队在管理过程中的方法和工具。ICT 项目信息管理模块是项目成员在具体工作中的文档依据以及各阶段的可交付成果。 建立并实施ICT 项目经理负责制 项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即项目经理。项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。
EPC工程项目管理体系 1质量方针 精心设计、精心配置设备、精心施工，向满足国家潜在的环保需要而努力。 2质量目标 以质量求发展、坚持绿色施工、争创全国烟气脱硫的一流水平。 3 质量指标 达标投产与主体工程共建优质工程，争创国家鲁班奖。 3.1 建筑工程主要质量指标 单位工程优良率 100% 分部工程优良率＞95% 分项工程优良率＞92% 钢筋焊接合格率 100% 砼强度合格率 100% 砼工程优良率＞95%。 3.2安装工程主要质量指标 单位工程优良率 100% 分部工程优良率＞95% 分项工程优良率＞92% 安装焊口（含衬胶焊缝）一次检验合格率 100% 通烟气试运一次成功 电气、热工保护投入率100% 自动投入率100%。 3.3 安全目标 杜绝人身死亡、重伤和群伤事故 累计轻伤事故频率不超过1% 不发生一般机械设备、火灾和责任交通事故 工地、班组安全管理100%达到原电力部部颁标准，80%达优良标准。 3.4环境目标 不发生对公司产生不良影响的环境事故 杜绝现场扬尘、污水、固废等对环境的污染 工完料净场地清，不发生施工或生活垃圾清运遗撒现象。 4质量保证网络
（见附图） 5施工组织设计 一般包括以下容： 1、工程概况 2、编制依据 3、工程管理目标 4、施工准备 5、施工进度计划 6、总平面布置及说明 7、主要施工机械配置目录 8、主要施工方案 9、质量保证措施 10、安全文明环保措施 6创优规划 1、总则 市场的竞争是产品的竞争，产品竞争的实质是质量竞争。质量管理的好坏，是企业在残酷的市场竞争中立于不败之地的根本所在。火电厂节能减排环保工程是一个庞大的系统工程，任何一个环节出现疏漏或运行不良，将会给系统带来一系列麻烦，甚至造成极其严重的后果，为此我公司在火电厂节能减排环保工程中将根据业主方的合同要求采取下列措施，来确保工程质量的可靠和稳定。 1）措施上的保证 要求和督促分包单位推行三级质量检验措施，建立施工全过程的三级质量控制网络。推行技术监督控制措施，建立施工全过程的技术监督和控制。按ISO9001-2000版的要求进行全过程的质量控制。所有参与本工程的施工和管理人员都经过培训，持证上岗，各负其责、各尽其职。 2）质量目标值的保证 根据业主的要求和我们的承诺，将在工程的质量目标上，明确和细化，对工程的在和外观质量进行具体的分解，从而保证在工艺上、技术上达到要求。要求分包单位教育全体员工，使每个施工人员了解自己工作的实质、贯彻“质量在我心中，工艺在我手中”的要求。 3）技术规上的保证