点击此处获得评估当前所面临挑战的工作表、拟定远景规划的工作表、营造最有效工作氛围的工作表。
小结
本主题包含了关于以下内容的相关信息：
?在你的领导风格中融入高效领导的一些特征；
?区分技术性与适应性挑战；
?拟定强调主要利益关联方需要的远景规划；
?通过激励员工和团结联盟创造前进的动力。资料来源
主题导览
自我评估表:有效领导的特征
建立信誉和营造安定团结的环境工作表远景规划拟定与修正工作表
监控与平衡冲突工作表
保持员工及伙伴积极性工作表
你会怎么做？
远大前程
当杰西卡接管这个部门的时候，她知道她的工作是要将这个部门跳过20世纪直接进入21世纪。她对她的师傅和老板玛丽感到很头疼，因为她没有给予她所需要的支持。她们刚刚第四次讨论了该部门新的发展方向。杰西卡感觉玛丽缺少对她必要的支持。当杰西卡问道“你对这个部门的发展方向怎么看？”时，玛丽便将问题反过来问。“你对你的部门的发展方向怎么看呢？”，她就这样回答。有时她也会提出一些模糊的建议及支持和鼓励的话，但那并不是杰西卡想要的。为什么玛丽不告诉她该怎样做呢？毕竟她才是老板啊！她才应该是那个策划总体前景的人，不是吗？
你会怎么做？
王子与乞丐
当劳伦的裁缝别上他的新裤子的裤脚时，他猜想塔瑞奇一定有某种天赋。你决不会想到他们两个是在同一天被提升的。多么大的差别呀！塔瑞奇在总裁会议室召开会议时叫午餐，他在分部经理的办公室与他们交谈，与其它部门的负责人在大厅中边走边交流意见。劳伦像一匹马那样卖力地工作着，压缩预算、绘制甘特图、召开小组会议、聘请新员工。但是他的这些努力并没有得到承认。今天早晨的会议真令人恼火，每次塔瑞奇发表观点的时候，每个人都点头表示赞成。而当劳伦发言的时候，他们就要问很多的问题，好像他们一点都不信任他。劳伦对着镜子，想象穿的像塔瑞奇那样是不是就可以……或者还有其它的一些事他应该去做？
你会怎么做？
战争与和平
哈瓦赫是一个喜欢和平的人，并且她总是准备平息她的部门中发生的战争。每当她要求她的下属同意某个事项的时候，他们总是将之理解为发起攻击的信号。一个小组提出意见，另一个小组就努力驳斥它。另一些人又会提出新的看法，然后再被其他人驳斥。要在某件事上达成共识仅仅是一场预演的小冲突，而关于方案的实现途径的讨论便是一场“杀无赦”的战役。当她的部队终于达成共识的时候，哈瓦赫已经十分疲惫了，而他们却精力充沛、斗志昂扬，随时准备进行下一次战斗。她将如何结束这场战斗呢？她考虑到限制讨论的时间，或侧重某一方，或者自己做出决定。总之，不能让这种折磨人的战争再继续下去了，不是吗？
你会怎么做？
做领导人和做一名经理并不是一回事。但在今天，经理必须同时是领导人。
在领导与激励这一主题，你将学到如何策划前景，团结整个组织中的重要工作伙伴，运用交流技巧帮助你领导、激励他人努力工作，并且控制住有创意的争论的火候。
导师简介
琳达·希尔(Linda A. Hill）
在其十年的工作实践当中，琳达-希尔教授帮助经理们在今天日益扁平、日益多样化的组织中建立有效管理的环境。她是畅销书《成为经理》（哈佛商学院出版社出版）的作者，还是哈佛商学院出版社获奖互动式发展课程《卓越管理》和《指导》的内容顾问。她是哈佛商学院组织行为学领域工商管理专业的“华莱士-布莱特-当汉姆”（Wallace Brett Donham）荣誉教授。
主题导览
自我评估表:有效领导的特征
建立信誉和营造安定团结的环境工作表远景规划拟定与修正工作表
监控与平衡冲突工作表
保持员工及伙伴积极性工作表
当前领导的挑战
领导能力通常被看成一种天生的本性,它通常被缩影为一种英雄主义的、有长远目标的类型，是勇气、魅力、甚至是戏剧性气质的神秘混合体。但是，按照路易斯-阿姆斯特朗（Louis Armstrong）的解释，除了这些特性以外，如果你要问领导能力是什么，你永远也不会知道。
幸运的是，我们已经变得更加明智，或者至少可以说，我们被迫在日益激烈和广泛的商业竞争气氛中学到了一些东西。是的，领导能力依然需要魅力、勇气和果敢。例如，在人力、资源、资金和期限之间进行均衡的能力——常常以短期的损失换取长久的利益——依然是有效领导能力的
重要构成因素。但是组织结构的改变、联盟的扩充、组织间的联合、或者工作性质本身的改变等等这些趋势都需要新的领导模式。
新的模式是什么？
与其说是运用权力或控制和命令的能力，倒不如说是运用影响力，尤其是交流和解决冲突的能力、外交和激励技巧，以使那些可能不是你的下属的人为你所建立的全面的目标而努力。
而且，相对于专权更重要的是警觉、机敏和有创意：发现机会——在市场供应中寻找空隙——并迅速做出创造性的反应。或者是识别出公司中的一个绩效缺陷，并有能力揭示其外部影响，以使员工明白他们的工作所处的大环境，并且理解换种方式完成工作是很有必要的。
这听起来是不是像高效的经理通常所做的那样呢？并不完全正确。管理与领导是相互独立而又互相促进的工作。管理能力包含了应付一些复杂的情况；而领导能力则要解决一些变革性的问题。
管理与领导
管理领导
制订计划和预算 设定方向
组织与人员调控团结成员
控制与解决问题 激励与鼓舞
管理总是很重要的，但由于在当前的经济生活中变革经常发生，经理人乃至中层经理正在日益被要求同时成为领导者。
领导者必须平衡的矛盾关系
领导者必须平衡的矛盾关系中，有三种很重要：
?鼓励团结的同时不能遏制竞争的动力。即使为了击退外部的竞争者而团结起来，团队成员之间（乃至部门之间）也要不可避免地进行相互比较。这种比较过程不能恶化为相互伤害。而且这种比较不能以数量成功作为客观度量标准，如过去的绩效、达到的某种标准或个人潜能等。
?鼓励团队决策的同时又不显得没有决策能力。由于领导者促进了问题的解决和决策的制定，他们并没有失去表达思想和制定行动路线的权力。当今商业社会中的高效领导人不是要求团队接受他的解决方案，而是让团队成员阐述一些尚未解决的关键事项。例如，不应告诉他的团队，“这是需要进行的削减，”而应说，“今天上午我们的任务是要确定在开发
项目不可行的情况下如何削减预算。”
领导者有时会发现需要采取群体共识之外的决策方式。例如，当发生了需采取紧急行动的紧急事件、或领导者不能将一些特权信息公开时，领导者可能需要独自决定。只要团队成员能够得知这一关键决定，他们就会接受这一做法。
?培养群体参与意识的同时又不降低决策的质量。单纯地顾虑每个人的意见可能会带来不健康的妥协：选择一种非最佳的决定以使每个人都高兴。这不是分享责任的目的。真正的相互交流的过程不是很快就能实现的，但等待是值得的：最终决策的质量往往是极高的。
有效领导者的特征
尽管经常被描述为“温和的”和“关注过程的”，当前的商业领导能力要求很大一部分的决策能力、紧急情况下的冷静和以目标为行动指引的思考方式。它需要你能够乐于创造一种使下属能够最好地工作的环境。除了需要有一个对自我价值和自信的认识，还需要一些必要的特性。它们绝不是天生的、神秘的特性，要么有，要么就一定没有，它们是一些你可以学习或发展的实实在在的能力。
有效的领导人学会了如何：
?关心——他们有一种表现对他人的需要、顾虑和目标表示关注的能力。
?适应不确定性——他们乐于承担经过估测的风险，能够处理某种程度的干扰和冲突，当新的信息出现时能够改变想法。
?坚持——他们能够对目标维持一种积极的、集中的态度，不论遇到什么障碍。
?优秀的交流者——他们知道如何认真倾听、主持会议、进行演示、洽谈和公众演讲。
?政治敏锐性——他们对组织的职权结构有很好的认识，对于组织中重要群体的意见能够认
真听取，并知道从哪里获得他们所需的支持和资源。
?幽默——情形需要时，他们知道如何插入一段小幽默来缓解紧张的气氛。
?冷静——即使是在混乱之中。
?自我意识——能够清楚他们的行为对他人造成的影响。
?关注未来——他们懂得他们的部门如何配合更大的组织机构目标，并根据长远的重要目标调整近期任务。
哈佛管理导师——领导与激励辅助工具
自我评估表:有效领导的特征
以下问题是有关优秀领导者的品质特征。通过下列问题来考评你是否具备这些素质，通过答案看看在哪些方面你需要进一步加强。
优秀领导者的品质特征是否关爱员工
1.你是否关心与同情他人的需求、担忧和目标？
2.员工是否认为你在这方面有爱心和同情心？
正视不确定性
3.你是否敢于冒一定的风险？
4.存在一定程度的矛盾、分歧或冲突时，你是否能够妥善处理？
坚韧性
5.在争取实现既定目标的过程中，如果遇到困难，你是否能够保持一种积极的、坚定不
移的态度？
优秀的沟通者
6.你能够仔细倾听别人讲话而不是在别人讲完之前就准备好如何应对吗？
7.主持会议时，你感到轻松自如吗？
8.在公众场合露面与讲话，你感到轻松自如吗？
9.你具有在多种环境下的谈判技巧吗？
外交机敏
10.你能否画出本单位的职能机构图？
11.你能否明确说出本单位最有影响的群体所关心的事情？
12.你能否分辨清楚本单位有哪些人在你需要时会支持你？
13.你知道到哪里去寻求你所需要的信息源吗？
幽默感
14.你知道如何利用幽默缓解压力或不愉快的气氛吗？
冷静的头脑
15.在十分混乱不清的情况下，你能够保持心情和头脑冷静吗？
自知能力
16.你是否知道（你能否描述），你的行为特征是如何影响他人的？
对于上述问题，如果你的回答大多都是“是”，你便具备优秀领导干部的素质；如果你的回答有一些（或有许多）是“否”，那就要考虑如何尽快提高自己的素质了。
? 版权所有：哈佛大学校长和教师及其许可人。1999
谨慎地接受任务
大多数情况下你有权选择是否接受分配的任务，但有时不行。尽管如此，你应该深入调查了解有何风险、你被赋予的期望值、以及潜在的困难。
?观察在先。在你说“是”之前－－尽管你明白你只能说“是”－－花点时间提一些关于这个项目或职位得问题。小组的任务是什么？作为领导者你需要做什么？你向谁负责？你能够信
任那个人吗？你有多大的自主权和独立性？你预计能够得到多少资源和支持？你的预算
是什么，你是否需要经过同意和批准来分配这笔预算？
?学会如何说“是”。对于接受这个项目或职位的前景充满热情，但不要过于冲动地承诺任何事。当你对情况有了足够的了解，向你的上级主管汇报前景以及你将如何在他们的帮助和
全力支持下实现这一前景的纲要。
当你真正接受了分配的任务时，正确的表达方式是，“是的，如果在……的情况下”，而不
是单纯的“是”，因为不谈任何条件的承诺表现了被动。另一方面，注意“是的，可是……”
经常被理解为“不”。
?把握机会，即使这不是你自己的选择。有些人认为任何事都有它的理由，有些人并不这样认为。不管怎样，如果你保持机敏、能够把握住机会的话，你就可以在将前景变为现实的
过程中扮演重要角色。
区分挑战
估测你在新情况下面临的挑战是你的第一个任务。有些挑战是技术性的，有一些则可能是适应性的。区分这两种类型的挑战很重要，因为你处理它们的方式会有很大不同。
?技术性的挑战需要技术解决方案：一种新方法或一段新程序、更多的资源或更好的工具。
?适应性的挑战更难处理——尽管技术性的挑战可能很复杂，他们却没有这样广泛。适应性的挑战在我们过去成功的经验不再适用时产生——单纯的技术性修正是没有用的。
领导适应性工作和领导技术性工作的主要区别是适应性工作以变革的经常性和必要性为前提。
适应性与技术性工作
责任
Responsibilities环境Situation
技术性的或常规
的Technical or Routine
适应性的Adaptive
目标定义问题，提出
解决方案识别适应性挑战并确定主要问题与事项
保护 保护组织不受外
部威胁 让组织感受到可接受范围内的外部压力
引导明确职能和责任挑战当前职能，
抵抗压力以迅速
定义新的职能
控制冲突恢复秩序 暴露冲突或使其
明朗化
制定模式维持模式挑战低效模式
拟定获取支持的前景规划
前景是你对所期望结果的描述：它是什么样的、如何运作、会产生什么。一个有效的前景规划是领导者最重要的激励工具；你可以不断提及它、解释它的好处和与各种听众间的联系，以使大家保持一致。作为建立在广泛基础上的关于公司中重要成分及经过测算的风险承担的战略思考的结果，前景不一定要光彩照人或富有创意。事实上，某些最好的前景看起来会有些庸俗。
有效前景的一些要素是什么呢？
?实际可行。用一些华丽的语言描述前景是可以的，因为你可能想要它足够大，以致于能包含每个人对成就、认可和归属的核心需求。但华丽的语言一定要能够被转换成切合实际的、有竞争力的实施策略。目标可以订的很大，但一定要可以实现。对于一家在其行业中从未具有较强竞争力的公司来说，想要在六个月内成为第一名就不是一种前景——这是幻想。
?要符合公司中各重要参与者的利益——客户、股东和工员。它也应清晰地定义这些不同的组成部分的利益。
?要易于解释和理解。即使实现这一前景是一个十分复杂的过程，解释它应该是简要的。这种前景必须是一种重点明确、直达核心的事件——人们不会支持他们不理解的事情。
?解释这一前景的过程包含了很多方面。这不但增加了前景的准确性和可实现性，还可以吸引各关键成员接受这一前景。
参见步骤
搜索资源
你接受了职位，衡量了其挑战性，描述了你想要完成的前景。现在要做的就是搜集完成任务所必需的一切资源，包括资金、人员、时间、建议和良好的意愿。（如果你要进行的是一项全新的创意，这就非常有必要。）你应该建立公司中内部人员（很多情况下包含了外部人员）的一种团结的关系，这些人了解你任务的紧迫性并乐于提供你所需要的资源。
前景本身就是这一努力中的一种很有宣传力、吸引力的工具。你个人的信用和影响力也很重要：它们会成为你获取帮助的本金。
具备了你的前景规划、个人信用、影响力和政治敏感度后，向你的上级、同事以及公司外部的有关人员寻求帮助。
?来自上面的支持。一位早期的胜利者——一般处于较高级别——是你完成任务所需要的资金、人员、和时间的最有可能的来源。
?周边支持。来自公司中其它职能部门的工作伙伴可以提供你工作成功所必需的技术。
?来自组织外部伙伴的支持。取决于你想完成什么，将赞助商、供应商和顾客融入方案可能会更有帮助。
激励你的员工和工作伙伴
不管你是正在团结你的员工还是他们已经就位，下属对你长久支持的重要性不容忽视。在开始一项新的创意之前，激励通常不是一件困难事——除非大家不知道自己应该做什么。
然而，在工作的进行中，长久的时间显得愈发长久，繁重的工作好像变得更加繁重，对于创意的反对因素可能突然形成，工作伙伴的注意力和支持可能分散，不可预知的事件可能破坏最好的计划。在这个时候，人们工作消极、遗忘细节、失去动力、面对困难丢手放弃都是很正常的。你如何抑制这种倾向呢？
创建一个团结的环境
一个团结的环境是一种建立在信任基础上的关系，领导者能够汇集成员的注意力。一个团结的环境：
?增强了成员之间的信任；
?聚集成员使他们能够将注意力集中于某一事件；
?帮助领导人对工作不可避免的冲突有所准备；
?支持相互尊敬和为他人考虑的原则；
?注重行为，而非个人品性；
?给员工一种目标感；
?为他人的业务进步创造机会；
?培养一种积极的态度；
?保护成员。
你可以建立一种团结的氛围，使你的成员感到受到保护、得到重视，并令他们更好地工作：
?以同样的尊敬和关心对待来自任何阶层的每一个人；
?认真考虑每个人的想法；
?总保持公平、和蔼、礼貌；
?永远不要羞辱他人；
?坦诚。当你犯错误或不知道答案的时候就要承认；
?保护你的小组。为你的小组制定一个界限并保护他们不受干扰。帮助你的小组获得所需的资源。在支持你的员工方面表现出勇气；
?不要容忍替罪和错误的指责；
?利用各种合理的机会促成他人的业务进步。
让你的领导风格适应下属的需求
你小组中的成员有不同的能力、需求和发展潜能。对待他们要有灵活性，尽量满足他们各自特殊的需求和兴趣。
?对待正在学习新技能的人要有指导性。他们需要非常具体的指导和不断的反馈。
?要支持正在学习新技能并积累经验的人。他们需要指导，但也要允许他们犯一些错误，并鼓励他们继续进行。
?鼓励那些可能很有能力但缺乏自信的人。使用一些积极的鼓励来帮助他们认识自身的发展能力。
?授权于富有热情和经验的人。不要只把那些你不喜欢的工作交给他们。要确定哪个人的特长和个人经验适合某项较难的工作，并给予他或她成功所必需的自主权和支持。
参见授权：步骤
在整个过程中庆祝所有成功并通知你的工作伙伴
?向上级、同事和外部伙伴通知已达到的成功——即使是一些很小的或不重要的成功。
?奖励你的员工，并公开表彰。
?与他人分享成功。
?向有关人员事先通知可能遇到的障碍或问题，并提供一些解决问题的建议。
冲突产生时进行分类并做出正确的反应
小组成员之间可能会产生良好的感情，当它发生时这是一件好事情，但这并不是你的主要目标——你也不能指望这经常发生。某种程度的冲突倒更可能经常发生。你最好对这一情况做好准备——这样当它发生时你就不致感到惊讶。
没有哪件事比你成功地解决冲突更具有良好的激励效果。但首先你需确定冲突是破坏性的还是建设性的。这需要你的调查和积极倾听。
破坏性的冲突破坏了对于工作关系至关重要的信任。它包括
?个人攻击——直接攻击或提及人名的私下议论；
?找替罪羊；
?不相关的话题或对于不可控制的外部力量盲目的抱怨。
处理破坏性的冲突需要承认问题、进行劝说、并进行远景规划的提醒；或者使用权力或政治手段来解决问题。
有建设性的冲突就完全是另一回事了。这是一种适应性挑战的结果。它涉及到你的部门最重要的任务或首要条件的各个方面，因此需要融入你部门的策略或远景规划中。然而，部门成员可能不愿意直接或深入地讲述他们遇到的困难。在此，你作为领导的任务就是要鼓励员工大胆进言。问
一些可引出事件的问题，然后要求员工公开讨论并提出解决方案。
如果发展到一种令员工无法忍受的程度，建设性的冲突也可能是危险的。领导者维持平衡的行动包括保持适当的矛盾冲突，以促使员工面对不断变化的环境或地位，同时又不能让这种矛盾冲突过于激烈而使得高效的工作不能继续进行。因此，控制小组成员间信息流动的类型和数量有时是很重要的，以此来将气氛控制在一个高效的范围。
哈佛管理导师——领导与激励辅助工具
建立信誉和营造安定团结的环境工作表
下列20个问题分为两部分，分别用来测评你建立信誉的能力和营造安定团结环境的能力。
建立信誉的能力是否
1.在特定领域内，你是否具有并能显示出一定的工作能力？
2.在日常工作中，你是否显示了自己勤奋工作的决心与意志品质？
3.你是否能利用自己的权力与影响来为他人谋求利益？
4.你是否能够有意识地始终公平对待自己所接触的每一个人？
5.日常工作中，你能做到积极听取别人的意见吗？
6.你能记住并兑现自己的全部诺言吗？
7.你能一贯遵守时间期限吗？
8.有压力时，你能保持平静的心态吗？
9.参加会议（会见）及公众活动前，你能做好充分准备吗？
10.对于接收到的电话和电子邮件，你都能及时回复吗？
11.对于各种工作任务与活动，你是否都进行了详细而准确的记录？
营造安定团结的环境
12.所有同事都说，他们从未听到过你贬低他人，是这样吗？
13.你是否用行动表明：你决不允许出现“替罪羊”或滥用责备的现象？
14.你是否能够诚恳而礼貌地听取别人的意见而不抱偏见？
15.你是否尊重别人的意见，不论其地位高低都同样认真予以考虑？
16.你是否能够反复认真考虑搞好单位工作的办法？
17.你是否能够奋力保护自已的单位不受侵犯或骚扰、为员工勇于挺身而出？
18.你是否能够注意保护持有不同意见者和那些无权的指挥者与领头人？
19. 如果做错了事，你是否能够承认并采取补救措施？
20.你能够利用一切适当的时机来促进他人事业的发展吗？
对上述问题，如果你的回答大多数是“是”，你就会逐步建立起良好的个人信誉，营造出团结安定的环境。如果对于任何一个问题你的回答是“否”，你就要设法在那些问题上进行改进；应制定出改进自己行为的措施并坚持付诸实践，直至根本好转。
? 版权所有：哈佛大学校长和教师及其许可人。1999
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监控与平衡冲突工作表
本工作表用于探讨并记录矛盾或障碍的各种要素，并研究下一步的解决方案。为了化解矛盾或障碍，请花费一定的时间准确地说明可供选用的策略。
日期:
矛盾的主体/障碍/客体是什么?(应反复研究，直至你能够准确无误地掌握矛盾的各种要素。)
这一矛盾可能引起的最为严重的后果是什么? (利害关系是什么?可能产生哪些后果?)
这一矛盾可能带来哪些好的结果? (是有建设意义的吗?)
需要哪些人的参与和帮助:
解决矛盾的方案实施方案的策略
1. 1.
2. 2.
3. 3.
跟进步骤
1.
2.
3.
? 哈佛大学校长和教师及其许可人。1999
领导能力的个人因素
领导能力主要涉及关键的任务或事项，但也有它的个人因素。如果忽视了这些个人因素，你会很快被领导职位上的各种压力压垮。
?经常和你的密友，例如你的配偶或信任的朋友，谈论工作中的主要疑虑。
?如果你没有师傅，就去找一个。你应该能得到至少一个有相对资深的、有影响力并能受益于你的进步和成功的指引者的指导，并且他的建议你能够不加怀疑地信任。
?找到一个庇护所，你能够定期前往并可得到一丝安宁，有机会回顾工作中的各种复杂的事件。
?利用可以帮助你精进领导技能的职业发展课程。
?记住：授权不是软弱的表现。它让你成为更好的领导者，并可发展你的下属的潜能，使你避免过于忙乱。
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汇集资源的步骤
1.一旦你接受了任务或职位，就要从组织高层有影响力的人那里及时得到支持。
2.在组织的整体范围内寻找关键伙伴的周边支持。
3.确保具有必要的财力和人力资源。
4.组建团队。如果团队已经存在，要考虑每个人对资源计划的建议。
5.让你的伙伴随时掌握情况，并不断地从他们那里搜集信息和建议。这些努力会使你在遇到
突发问题的时候更容易得到更多的帮助。
汇集资源的步骤
2.在组织的整体范围内寻找关键伙伴的周边支持。
要想团结工作伙伴，就要从他们的利益角度来解释项目或目标。例如，如果你是一名研究开发部门的经理。现在有一种新产品，你需要市场开发部门的重要支持、对项目开发的投入、及对新产品的推广。解释这种产品将会如何帮助市场部门实现他们的目标，你会更可能得到支持。
汇集资源的步骤
3.确保具有必要的财力和人力资源。
在确定你成功所需要的帮助时，既要有现实性又要有创造性。当资金和人力比较紧缺的时候，应考虑：
?从你的上级部门那里寻找更多的资金；
?重新调整你部门的预算来腾出更多的资金；
?和你的下属及伙伴交涉以获取财务和人力资源；
?使用以前成功的事例来获取更多的资源。
拟定前景规划的步骤
1.在公司或团队中组织调查研究以了解某个问题或新目标的相对重要性。
2.使用周边关系网络来得到有价值的信息、意见和其它职能部门的及早支持。
3.确保各个关键的方面都得到反映。
4.使用你的调查结果来界定一个现实可行、目标明确集中的前景。
5.向你的小组征求可行性评价来明确前景。
6.向所有有关方面明确前景将给他们带来的利益。
7.将前景总结为几句简单的话以便于向其他人解释。
拟定前景规划的步骤
3. 确保各个关键的方面都得到反映。
不能够听取重要群体的声音会在以后导致灾难：参与者可能在关键时刻不愿帮助你。更重要的是，不能够融入关键群体的意见意味着你的前景不能够表述相关群体的需求。
拟定前景规划的步骤
4.使用你的调查结果来界定一个现实可行、目标明确集中的前景。
一个有效的前景是可以实现的。即使前景非常远大，你、你的团队和有关人员必须能够想象得到描述的结果确实会发生。前景必须非常明确，以确保所有参与者想象相同的结果。
拟定前景规划的步骤
6.向所有有关方面明确前景将给他们带来的利益。
不仅要明确前景将给予你部门的利益，还要明确它对于更广泛的整个组织的利益，包括员工、股东和客户等。如果有关方面都清楚他们在此前景中的利益，他们会更加拥护计划并提供必要的支
持。
不要从控制机制的角度考虑问题，要从满足人们深层需求的角度考虑，如成就感、归属感、荣誉感、自尊心及对生活的自主感等等。
拟定前景规划的步骤
7.将前景总结为几句简单的话以便于向其他人解释。
前景的描述将成为你最重要的激励工具。它必须清晰，但又不能过于细节化，以致于失去激励的作用。
哈佛管理导师——领导与激励辅助工具
远景规划拟定与修正工作表
完成这份工作表，你所设想的远景规划就显现出来了：它将是什么样子、如何运作、产生什么成效，等等。利用检查结果保持自己的设想，并利用它向他人做宣传。
1. 为远景设想收集信息
就希望达到的最终成效写出一份总体说明。
制定详细的远景规划需要哪些资料/信息？
组织中何人能够提供信息、做出贡献、给予早期支持？你需要请求他们做些什么？
意见及看法
谁可能反对这项工作？你需要他们提出什么问题？
反馈
2. 拟定远景规划