1.人才管理误区
尽管大多数企业都认识到，当前企业之间的竞争，实质上是人才的竞争，但是在实际工作过程中，却对人才的使用、激励、开发等方面都存在许多误区。
1、重视人才贡献，忽视人才需求
人才价值不仅表现在人才对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。实际工作中，有的企业不能正确看待人才价值，非常重视人才的贡献，忽视人才个人的需要，从而挫伤人才的积极性，也就谈不到创造性地开展工作。
2、重视人才储备，忽视人才浪费
受生理、心理、社会环境和科学技术等因素的影响，决定人才的培养和使用有其周期性特点，即人才的时效性。即使是高素质人才，如果不能发挥作用，其拥有的知识和技能也会逐渐过期甚至失效。有的企业为了今后自身的发展，广揽人才，以形成人才储备，致使出现“大才小用、用非所学”现象，无形中造成人才能力不能正常发挥，从而出现人才浪费。“人才高消费”现象就是具体的反映。
3、重视人才学历，忽视人才能力
文凭已成为现代社会人们受教育程度的重要标志。许多人在实际工作中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因，没有学历或文凭，因而无法提拔和重用。企业在用人时，往往注重人才的学历，忽视人才的素质和实际能力。有的企业选拔人才时以学历为条件，忽视人才的道德修养，致使一些不合格的人走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱，以至于带来经济上的损失。
4、重视人才绩效，忽视人才差异
人才学家经过研究发现，不同类型人才在工作中的行为方式、思维路线和成果类型各不相同。企业在用人过程中常出于对利益的追求，十分重视人才对企业的贡献，认为人才应当带来效益，而没有考虑到人才的差异。因而一旦效益不理想，则对人才求全责备。有的企业甚至给人才制定相应的效益任务要求完成，给人才形成巨大的压力，往往也得不到好的效果。
5、重视人才投资效益，忽视人才施展才华的条件
引进或培养人才也是一种投资，必然会给企业带来收益，但需要一定的条件。条件不仅包括生活方面的工资、福利、住房，更重要还在于工作中的权力、责任范围、人际关系等方面。用人环境和条件是人才发挥效能并带来效益的关键所在。不少企业以高工资、高福利来吸引并安置人才，但并没有为人才创造发挥才能的环境，使人才无法顺利地开展工作，自然也就谈不到为企业带来效益。
6、重视人才才干，忽视人机协调
人机协调是指人才能力类型、能级水平和知识结构与工作岗位的要求相适应，使人才的作用得到充分发挥。反之，人机不协调，将限制人才作用的发挥。企业重视人才才干、忽视人机协调将导致人才用非所长，往往出现工作效率低下、不安心工作的后果。
7、重视物质奖励，忽视精神激励
物质奖励和精神激励是企业中常用的激励手段。企业常采用提高工资、改善福利等手段进行物质奖励，往往能够取得一定效果。人才作为企业人力资源中的较高层次，更重视精神激励。精神激励对于激发人才的工作热情、满足自我发展需要、提高工作效率具有不可忽视的作用，许多企业至今仍然没有意识到这一点。
8、重视人才使用，忽视人才培养
心理学家认为，人尚有相当部分的潜在能力没有被认识并发挥出来。发挥潜能可以大大地提高工作和学习效率，并带来惊人的收益。教育和培训不仅是挖掘潜能的重要方式，同时也是适应科技发展、知识更新的重要手段。由于人才已经具备了较高的文化素质和能力，不
少企业认为，人才在于使用，因而无需对人才进行培训。这种观点不仅不利于人才潜能的发掘，更不利于人才的发展和提高。
9、重视人才引进，忽视人才使用
人才的本质、特征在于其所进行的创造性劳动。只有在企业经营管理活动中真正以自身创造性实践为企业和社会做出贡献的人，才能称为人才。许多企业注重如何吸引人才，想方设法招募人才，但对人才进入企业之后如何发挥作用、需要什么样的条件和支持很少过问，使得不少人才发出“英雄无用武之地” 的感慨，“跳槽热”也反映出企业在用人方面的不足。
10、重视组织稳定，忽视人才流动
人才流动是社会生产发展的必然结果。企业从自身角度出发，一方面需要稳定的人才队伍，以维持企业正常活动的开展，另一方面，借助人才流动，调整企业人才结构。不少企业从组织稳定的角度出发，为人才流动设置了许多障碍，以避免由此带来的损失，同时尽可能减少人才流动。这种做法实际上大大降低了企业对人才的吸引力，损害了企业形象。
11、重视人才数量，忽视人才群体结构优化
合理的人才群体结构不仅能够充分发挥人才的才能，而且能以人才在年龄、学历、专业、能力等方面的互补，形成人才群体的整体效能。企业在引进人才的过程中，通常注重人才的数量，但不考虑人才的层次结构是否合理，是否有助于在个人能力充分发挥的同时，实现人才群体结构的规模效益。
12、重视外部人才引进，忽视内部人才开发
企业获取人才有两种渠道:外部引进和内部开发。两种渠道各有利弊。不少企业将两种方式有机结合，以利于人才选拔。但有的企业注重引进外部人才，既可在短期内拥有相当数量的人才，又可降低培训开支，因而忽视对内部人才的开发，特别是内部潜在人才的挖掘和培养。这样不但不利于现有人才资源的合理利用，同时也挫伤内部员工的积极性。
人才管理工作是一个系统性的问题，企业应该从宏观和微观上对人才进行管理，做到“人尽其才”，为企业可持续发展提供支持。
2.激励制度设计理论:结构架设与功能整合——信息不对称下的激励经济学分析
【内容提要】激励问题是市场经济发展中的核心问题。一个良好的激励效果的获取,从而导致经济绩效的高涨,是与激励制度的结构完善与功能发挥分不开的。设计构建市场经济中的激励制度,科学的行为假定应是经济活动主体在有限的理性中,追求自身效用最大化。在这一假定下,完整的激励制度应由三个部分组成,即能够将外部性较大内在化的产权结构;优化资源配置与激发要素效率的市场机制;弱化“搭便车”和偷赖行为的意识形态。经济体制改革的根本目的在于解放生产力,提高经济绩效。研究激励问题,深度分析引致激励难题的基础肇因,自觉地弱化、除清不利的激励因子,设计结构完善与功能有效的激励制度,乃是所有制改革的中心问题和激励经济学的重要任务。
一、市场经济中激励制度设计的假设前提
我们在讨论经济制度时,首先必须对经济活动主体的行为方式做出一些符合或接近实际的假设,然后从其偏好出发,去建立能充分激发经济活动主体效率的经济制度。在传统的中央计划集权体制下,对经济活动主体行为方式的假设是其将追求社会整体利益最大化,认为经济活动主体的直接目标与社会目标相一致,从而思考问题的逻辑就是从全体(国家)到个人,理论分析上总是国家(集体)个人。谁要从个人角度出发提出问题,将被斥为个人主义行为。但在社
会主义的曲折发展中,我们常常可以看到这样的悖论:正是在最强调整体(国家)利益背景下,个人崇拜和个人迷信发展到了极端;正是处在以全民利益否定个人利益的时期,几乎每个公民的合法权益都不能得到应有的尊重。传统体制下经济运行的实绩也表明,当政府从宏观目标出发来干预企业微观经济活动、无视经济活动主体的自身利益时,资源配置乃至整个经济运行都是缺乏效率的。改革的过程,从某种角度来看,就是对经济活动主体追求自身利益行为的认可、肯定进而提倡的过程。在社会主义市场经济中,科学的行为假定应是经济活动主体在有限的理性中,追求自身效用最大化。应当注意的是,这种追求效用最大化与单纯的利己主义并不相同。在个人的效用函数中包括了对自身行为进行首先评判时所产生的快感——虔诚,是一种特殊的消费品,对它的需求程度决定于一个人的意识形态拥有量(ideological endowment)。一个拥有良好意识形态的人,其个人意识形态资本大,可能不会简单地计算金钱和物质上的得失,为此他会配置较多的时间来消费虔诚,而为社会和他人做出自己的贡献,因为他配置到虔诚上的时间边际效用高。与此同时,他本人也达到了效用最大化。上述假定是本文的基础。明确了这个基础后,我们可以将经济制度的选择抽象为两个问题:(1)信息问题,即如何以最低的成本来获取经济活动主体进行决策对所需的信息。(2)激励问题,即一方面如何激发要素最有效率的发挥作用;另一方面在经济活动主体具有独立的经济利益的情况下,如何使其经济活动的客观效果与社会目标相一致。在这里信息问题是最根本的,正如哈耶克所说,假如我们具有一切有关信息,假如我们能从已知的偏好体系出发,假如我们掌握现有方式的全部知识,所剩下的就是一个逻辑问题了。如果外界获取某一工人的怠工行为的信息成本为零,那么在任何一个存在竞争的社会中,这种行为就不可能存在。但是,由于经济活动的不确定性、技术条件的局限性和经济组织结构的不完善性,对于任何决策者来说,他想进行任何一项决策所花费的信息成本必然大于零,有时甚至是非常高昂的。而信息成本的构成是由经济活动的不确定性所带来的损失、技术条件改善所需的费用,以及调整经济组织结构的成本这三者之和决定的,因而在一定时期内要降低它是比较困难的。从而我们讨论的主要问题就是在市场经济中找到一种激励制度——它具有充分的激励功能,既能使要素充分发挥效率,又能使个体目标与社会目标相一致。前面我们已经假定经济活动主体的行为方式是在有限的理性中追求自身效用最大化。在这一假定下,完整的激励制度结构应当由以下三个部分组成:(1)能够将外部性较大内在化的产权结构;(2)优化资源配置与激发要素效率的市场机制;(3)弱化搭便车和偷懒行为的意识形态。
二、能够将外部性较大内在化的产权结构
产权是一个社会所强制实施的选择一种经济品的使用的权利。从经济学角度来看,产权不是指人与物之间的关系,而是指由物的存在及关于它们的使用所引起的人们之间相互认可的行为关系。它确定了每个人相对于稀缺资源使用时的地位和社会经济关系。产权的基本内容包括对资源的所有权、使用权、转让权和收益权。当上述权利束界定在具体的人格化主体身上时,我们称他所拥有的产权是完整的;如果某些方面的权能受到限制或禁止,就称产权是缺损的。产权制度的差异会对经济效率产生很大影响,不同的产权安排会对个体行为产生不同的激励。在共有产权(社团产权)中,每个共同体(社团)成员都有权分享共同体所具有的权利,同时并不排斥其他成员行使这些权利;共同体内的资源可以为每个人使用,但又并不属于任何人。因而对每个人而言,他的权利来都是缺损,具有非排他性。共同体内,每个人的“活动空间没有明确的界定、如果对成员使用权利时的监察不充分,他将不会节约使用任何一种共有资源。例如,对公共道路的使用是免费的,结果就会出现交通拥挤;如果水塘里的鱼是自然生成的,那么人们就会出现竭泽而渔的行为。在共有产权中,由于权利束缺损和“活动空间”的相互重叠,使个人在追求效用最大化时,可能将自己的私人成本转嫁给他人,同时共有权利的所有者也无法排斥他人来分享自己的成果,这样会对“搭便车”等行为产生很大激励,个体行为将出现很大外部性,并且难以内在化,只有通过监察、谈判以及加强意识形态的宣传以外部来约
束共同体内的成员,但这样导致较高的成本,从而是低效率的。在国有产权下,由于权利是由国家所选择的代理人来行使,作为权利的使用者,代理人充其量只能拥有对资源的使用权,而对资源的转让与成果的分配都不具充分权能。国家作为企业的真正所有者,拥有剩余索取权,享有利润并承担损失,作为代理人的管理人员成为实际的经营决策者,负责激励、监督、检查和奖惩其他成员,但他们没有剩余索取权,不直接承担经营后果,这时,作为所有者的国家与实际经营者——代理人员的权利束都是不完全的。一方面,代理人员对经济效绩及其他成员进行监督的激励缺乏;另一方面,代理人员的行为目标可能与国家的目标相违背,其行为将偏离企业利润最大化的目标,而设法为个人谋求非契约好处,以使个人效用最大化。如为提高自己的地位而盲目扩大企业规模,以及大量追求非现金品的消费——奢华的办公室、超豪华的进口轿车,以及利用到名山大川开会来进行经常性的商业旅游等。国家势必要对这些代理者进行监督、检查,由此将带来高昂的代理成本(指代理人扭曲行为带来的效率损失和监督代理人行为付出费用的总和)。同时,当国家通过上级委托人对代理人进行监督时,由于上级委托人也并不能占有剩余,他在与代理人讨价还价的谈判中,很可能以国家的利益为代价,为自己或小集团谋求好处,这样又将增加官僚化成本。综上,国有产权也难以有效地解决外部性内在化的问题,代理成本和官僚化成本的上升,大大降低了经济效率。古典企业是拥有完整产权束的典型,作为资产所有者,他直接经营自己的企业,拥有剩余索取权,这时利润会刺激经营者抓住一切机遇,精谋细划,大胆创新。而经营损失则会对经营者行为形成强有力的约束,避免盲目决策和资源浪费。作为监督者,他能获得规定数额以上的任何剩余产品,因而有一种作为监督者不再追加偷懒的激励,从而使偷懒减少。并且,古典企业的经营行为也不会偏离企业目标,不会产生代理问题。但随着生产规模的迅速扩大和专业化深入,一种新的企业制度形式——现代公司制逐渐取代古典企业成为企业组织的主要形式。在现代公司中支薪的经理人员不仅是企业日常事务的管理者,而且逐渐取代了所有者(股东)成为企业实际经营者。这时,所有权与经营权相分离,经理人员不拥有剩余索取权,他所得到的是契约薪金收入,因而其利益并不直接依存于企业的利润目标。同时,由于经济活动的不确定性广泛存在,不可能通过契约明确、具体地规定经理人员的行为规范,这样必将产生代理问题。这时,理性的所有者(股东)将会选择约束成本(规范经理人员行为的费用与经营行为受限而可能带来的损失之和)在实际上与代理成本相等,从面使约束成本与代理成本之和最小化,实现对代理人的外部约束均衡。同时,可以奖金、分成等形式使经理人员的收入部分依存于经营成果,使之成为部分剩余占者,承担部分损失,这样可使一些外部性内在化,增加对经理人员的激励。
三、优化资源配置与激发要素效率的市场机制
前面已经讲到,激励问题首先要解决的是促进要素效率的发挥,而完善的市场机制,在这方面将起到不可替代的作用。在充分竞争的市场中,各种要素都是可转让的,即产权可让渡,这种产权在市场上的竞争和可转让性执行了两种主要功能。第一,竞争集中了所有买者与卖者的知识(信息)——关于可供选择的合约安排和资源使用的知识。资源通过灵活的价格让渡,确保使用是最有价值、最有效率的。第二,潜在的合约参加者(买者)之间的竞争以及一个资源所有者转让他使用资源的权利,降低了执行约定合约条件的成本,原因在于其他买者遵守或接受类似条件,会对已形成的合约产生外部约束。市场机制能充分促进要素效率发挥还表现在对信息的利用是非常经济的。完善的价格体系使要素所有者只要像工程师注视少数仪表的指针那样——注视少数的价格变动就可以调整他们的行为以适应市场的变化。同时,要素所有者掌握哈耶克所说的:有关特定时间和地点的知识,在经济活动出现异常后,他可以马上基于上述知识(信息)进行“微调”,从而适应经济活动的变化,减少损失,提高效率。此外,完全竞争的市场机制可以在一定程度上弱化搭便车和代理行为的负面效应,在外部给予约束。从理论上讲,通过建立企业家市场与劳动力商品市场等,市场竞争可以从外部监督一些组织(企业),那些不是组织成员的投入所有者为进入组织会追加一些“勤劳”,以替代那些过度偷懒的成员。
潜在的成员间的市场竞争将决定组织的构成及个人报酬。外来者也许在观察了每个组织(企业)的总产出后,掂量了他作为组织成员时的能力,然后通过市场竞争,使经过休整的组织能够产生更大的生产能力,组织中的现有成员也将恐于被那些只需支付较低报酬的外来者或其他成员在支付较高报酬时就提供服务的人所替代,从而减少偷懒。在面对代理问题时,可以通过强化市场评估,明确市场对企业家的压力。由于存在充分竞争的商品市场及股票市场,一则有同类企业的经营状况作比较,二则可以通过股票价格的变动来判断经营者的经营水平和经营者追求利润最大化的主动性。同时,在选择经理人员过程中引入竞争机制,使企业经营状况的好坏与经理人员的去留及收入密切挂钩,从而在外部加强对经理人员的监督与约束,减少代理行为负面影响。需要说明的是,市场机制在发挥激励功能上是有限度的。第一、上面所谈的完全竞争的市场并不存在,竞争的不完全性、行业进入的壁垒、要素流通不畅等都阻碍了资源的最优配置,使激励功能难以发挥。第二、通过市场机制对组织成员进行外部约束时,必然要付出谈判费用和监督费用(如在考察成员的工作情况或解雇原成员、聘用新成员的过程中),当费用较高时,可能使得那种替代不经济,总的效率并没有提高。第三、市场机制只能从外部对成员行为加以约束,并不能使其行为的外部性内在化,因而激励功能是有限的。例如,组织外的人为了进入组织替代“偷懒者”,他必须接受一个较低的报酬或许诺生产更多,但由于组织的结构并未发生实质变化,新成员在追求闲暇时成本仍有可能由其他人承担,偷懒时,他所承担的费用仍然低于他应负责的整个组织产出的部分,这样他偷懒的激励至少仍然和他替代的前成员的偷懒激励一样大,从而难以根本解决这些问题。四、弱化搭便车和偷懒行为的意识形态长期以来,意识形态一直是马克思主义经济学所关注的问题,而西方经济学常常讳言意识形态。但随着研究的深入,人们认识到在经济活动中意识形态将对个体行为产生重要的影响。意识形态是人们关于世界的一整套信念,它们倾向于从道德上判定劳动分工、收入分配和社会制度结构。意识形态本质上是一种行为方式,这种方式通过提供给人们一种世界观而使行为决策更为经济。同时,它不可避免地与人们有关世界是否公平的道德和伦理方面的评判交织在一起,一旦人们发现其经验与它不符,人们就会改变其意识形态,当然这种改变需要现实与理论相冲突的一个积累过程。在西方经济学的新古典模型中,个人追求福利最大化,人们都是在成本与收益的权衡中选择自己的行动。人们总是想尽可能付出少的成本,获得多的收益,因而人们总是有将成本转嫁给他人的激励,总希望搭上某趟“便车”。这种道德危险的确说明了团队活动中的偷懒行为,没有明确利益存在的组织的不稳定性,无偿献血不可能为医院提供充足的血液等事实。但是,西方经济学中的新古典模型不能解释的是,为什么在实际成本明显大于其收益时,上述行为的反面仍然存在。新古典模型中,个人生命的成本应该是无限的,为什么仍有无数的革命者不惜杀头坐牢去献身他们的事业?诺思将意识形态理论引入上述问题的讨论中,他认为成本大于收益的情况下,一个社会就需要通过伦理道德的力量来克服“搭便车”行为,以使社会得到稳定。诺思认为,成功的意识形态必须能够克服搭便车问题,使人们不再按有关成本与收益的简单的享乐主义和个人主义的计算来行事。但这样一来,“游戏”的规则好象变了,按诺思的说法,当一个人没有接受一种成功的意识形态时,他将根据成本与收益的简单计算来行事,而当他接受了某种意识形态后,他将抛开这种“规则”,将不再考虑收益与成本的计算,那么他将根据什么来衡量决定自己的行动呢?林毅夫弥补了诺思的不足,他将一种特殊的消费品——虔诚引入了个人效用函数。当一个人在组织中服务(无偿或成本大于收益),当一个人无偿捐助,甚至当一个革命者为其事业牺牲生命时,他同时在消费“虔诚”,从而获得某种满足。人们行为方式的差异更多地依懒于对虔诚的需要,而生产虔诚这种消费品的能力,主要依懒于个人的意识形态资本,个人的意识形态强,说明他的意识形态资本大,因而生产虔诚的影子价格低,他配置到虔诚上的时间边际效用高,为此会配置较多的时间、精力来消费虔诚。成功的意识形态可以通过给个人提供有选择性的激励来实现弱化搭便车的功能,而且这种激励是较为有效的,因为它能够将外部性内在化,通过个人的伦理道德信念来约束自己的行
为。当然这种伦理道德的约束,其形成需要一个较长的时间,而且不能同现实有较多的冲突,否则将会发生改变。在企业中,每个成员都试图被灌输一种忠诚精神,这也可视为一种意识形态,它促进了雇员潜在的生产与闲暇的替代率更加接近,使雇员有归属感,并能显著使偷懒减少。日本的许多企业有较高的生产率便可部分归因于这种企业忠诚精神。传统的社会主义计划经济中,激励功能对意识形态依懒很重,或者说成功的意识形态发挥了巨大的激励作用,人们依靠高昂的政治热情,行事中较少进行单纯的成本收益的计算。但随着改革的深入,各种观念的冲击,市场经济的影响,人们的政治热情降低、价值观念多样化、意识形态的激励功能在迅速减弱,而同时能充分发挥激励功能的产权结构和市场机制又没有完全建立起来,因而在“换体”时期经济活动中激励问题很严重,对行为主体的激励功能严重缺损,这可能也就是我国近几年企业经济效益下降的要因之一。对此,我们要予以高度重视。否则,不同经济主体之间的意识形态差别化扩大到一定程度,有可能引起社会或组织开拓个人不可能获得的收益行为,导致社会不稳定性因素的增大,这是“换体”时期特别需要防范的。
企业内部员工激励的经济学思考
[关键词]效用最大化;成本-收益分析;员工激励
[摘要]如何激励员工是企业人力资源管理的一项重要内容。只有建立起合理的激励机制,才能同时满足企业和职工双方的需要,提高企业的效率,为职工个人的发展创造条件。作为市场主体,企业所有者和职工个人都是理性的,都在各自拥有的资源基础上追求利润或效用最大化,所以,企业在建立激励机制时,应遵循这一原则,针对不同的职工,在为职工提供个人发展的基础上,提高企业的劳动生产率,从而在企业管理战略上实现劳资双方的双赢。
如何激发员工的工作积极性,使其发挥最大的潜力,一直是企业内部人力资源管理的一项重要内容。尤其是在知识已经成为经济发展的最终推动力量的今天,如何激励拥有不同知识的员工最大限度地发挥其潜能,使他们既为公司的发展作出贡献,又为自己不断开拓发展空间,更是一个极其重要的问题。从管理思想的历史发展来看,从泰罗的科学管理到权变理论,直至今天的所谓虚拟管理等,其根本宗旨都在于运用经济的、精神的方法去激励员工的工作积极性,充分挖掘他们的潜力,从而提高劳动生产率。激励在管理中无所不在。如果对员工的激励运用得恰到好处,可使企业和员工双方实现双赢,即企业因有高绩效的员工而提高了劳动生产率,员工因个人才能的发挥而得到较高的报酬并实现了自身的价值。相反,如果企业没有一套行之有效的激励机制,不但会导致有才能的员工离开企业,而且也会影响其余员工创新的积极性,从而严重影响企业业绩。因此,管理者若能善于运用激励方法,就能吸引和留住最宝贵的资源——有才能的员工,从而推动企业的发展。
虽然激励对提高员工的士气、保持员工的积极性从而保持组织的活力非常重要,但并非所有的激励方法都适合于所有员工。企业和个人都是有理性的,企业在激励员工时以及员工在接受企业给予的激励时,都会考虑各方面的得失,都会从成本和收益的角度做一番权衡,从而形成一种令劳资双方都满意的激励方式。
一、追求利润最大化的企业
企业对员工激励的最直接的方式是通过各种形式的报酬实现的。对企业来说,支付给员工的报酬构成了成本的一个重要部分。作为市场主体,企业的所有者当然希望这些成本都能够带来收益。他们希望通过激励,员工能够提高劳动生产率,能够使企业增加利润。因此,他们的一切行为都是在经济规律的支配下进行的。所有者在激励员工时,同样需要遵循利润最大化原则,这是企业行为的根本原则。激励不完全是经济行为,对于员工的激励,除了我们所熟知的基本工资、奖金、保险和福利、各类津贴等外在报酬外,还有工作环境、学习机会、进一
步发展的空间、归属感、成就感等内在的和无法用货币价值衡量的报酬,这往往和组织的企业文化、未来发展等息息相关。前者是员工通过为公司创造价值而得到的回报,而后者则是员工的一种心理感受。在很多情况下,这种内在的感受对员工的影响很大。相应地,与外在报酬相关的激励就是物质激励,与内在报酬相关的激励则是精神激励。即使在同一企业内部,不同性格、不同追求的员工,处于职业生涯的不同时期、处于生命周期不同阶段的员工,对这些内在报酬的感受也是不同的。因此,企业在实施不同的激励方案时,在利润最大化这一原则的支配下,同时也要考虑内在报酬对员工的影响和对企业整体业绩的影响。
二、追求效用最大化的个人
人的生命是有限的,因此,时间的稀缺性以及由此带来的个人能力的有限性使得人们必须不停地面对不同的情况,作出各种各样的选择。经济学假定人都是理性的,人们的行为准则是合理配置自己所拥有的资源,追求个人效用的最大化。人们进入某一组织工作,获取报酬,目的就是为了利用自己所掌握的资源,创造条件,满足自己的效用。假定个人的效用用U表示,则: U=U(Xi)(i=1,2,3……n)
Xi表示第i种效用来源,它可能是某种商品,也可能是休闲娱乐等精神上的感受。随着社会的发展,人们的选择范围越来越广泛,个人的效用来源越来越多,而且随着科技革命带来的社会变迁,人们对不同效用来源的重视程度发生了变化,但是,这一基本的准则没有变化。因此,经济学的基本命题就为企业激励员工提供了一个相对稳定又切合实际的参考系统。
效用的获得来源于人们的某种需要被满足。不同的人或者处于不同环境下的同一个人,会有不同的需要,著名的心理学亚伯拉罕·马斯洛(AbrahamMaslow)的需要层次论对这一问题的解释被广泛接受。但该理论并未认识到人是有创造性和主观能动性的,当在某一环境条件下某一层次的需求不能被满足时,他既可以通过将自己的需要降低一级来得到解决,也可以通过个人努力改变环境条件来促使这一层次的需要甚至更高层次的需要被满足。而且,这种能力的获取往往需要通过个人的人力资本投资来实现。例如,某公司的某一员工因受上级主管的压制,虽有能力但难以发挥,在该公司内其自我实现的需要不能被满足,那么他就可以凭借自己的学识和能力到其他公司另谋发展,从而为自我实现创造条件。
由此可见,需要的满足、个人效用的实现并使其最大化是员工的行为准则。同时,人与人是有区别的,人们的追求是不同的,不同的员工对不同的效用来源所给予的评价也不相同。有些员工重视收入的高低,有些员工关注学习和发展的机会,有些员工则看重工作中的自由度等。我们可以将上述效用函数用更具体的形式表示出来:
U=μ+∑βiXi(i=1,2,3……n)
这里,μ表示效用函数中难以测量的其他因素,Xi仍表示第i种效用函数,βi表示此人对第i种效用的重视程度,对某一个人来说,∑βi应等于1。由于个人之间存在这些不同,所以不同的激励方式在他们身上所起的作用也各不相同。因此,在企业人力资源管理中,在实施激励方案时,就要针对不同的员工,采用不同的方法组合,使企业和员工的资源都能达到最优的配置,劳资双方都有利可图。
由于员工在个人的资历、人力资本存量、能力等方面存在差异,因此他们的职业道路也有较大的不同,从而激励方式也必定有所不同。可将企业内部的员工分为两大类:第一类是具有晋升的前途并且通过晋升可得到激励的员工,第二类是本职工作很富有成效但晋升无望的员工。
1.可用晋升激励的员工对于年轻的管理者或者大多数其他年轻员工来说,攀登公司内部的晋升阶梯是一种非常强烈的激励因素。一般来说,职位的晋升意味着薪水的提高,同时也意味着他们的价值得到了高层管理者的承认。得到提升的员工对工作的感觉将更为良好。更为重要的是,这为他竞争下一个更高的职位创造了条件。这些都是提高其工作绩效的正刺激因素。因为对于年轻的、有能力的员工来说,职业发展方面的考虑是十分重要的,如果他们能够
看到晋升的希望且晋升所依据的标准是客观公平的,那么,即使他目前在企业中所得工资很低,他也可能选择留下来。这显然给企业留下了某种运作的余地。
通常,与某一既定的晋升相联系的工资增长幅度越大,则候选人争取获得晋升的动力就越强,那么,在争取被晋升的过程中员工就会更加努力工作,提高绩效水平,从而为企业带来利润的增加。从这一角度可以得出一个结论,即不同职位之间的工资差距越大,激励作用就越强。但是,得到晋升者和未得到晋升者之间的工资差距是受到一定限制的,因为员工的最优努力数量并非是无限的。因此,企业需要在所支付的成本和由此从员工生产率的提高上获得的收益之间寻求一个平衡。为此,企业就需要根据使所增加的每一单位货币工资所带来的成本的增加与每一单位货币工资的增加而带来的收益增加相等的点上确定一个最优的工资差距。根据这种方法确定的工资差距,既能激励人们为晋升而努力工作,又不会因工资差距过大而造成成本的上升。同时应注意,高层次的晋升所伴随的工资增长幅度应大于低层次的晋升所伴随的工资增长幅度,这是因为随着职位的上升,赢得更高一层职位的机会将越来越小。
另外值得注意的一个问题是,一般而言,由较低级职位向较高级职位的晋升,往往有更多的人竞争一个职位。为了使这种激励方式更有效,在人员的选拔上,应遵循客观公平的原则综合考虑候选人的能力、绩效和资历等各方面的因素。如果有才能者不能被提升,不仅会挫伤他一个人的积极性,而且也会减少那些希望得到晋升的职位较低者努力的动力。这种情形的结果往往是有潜力者离开企业,另谋高就,这将严重影响企业的发展。同时,对许多暂时不能被提升的年轻员工来说,企业根据未来的发展为他们提供外出学习、参加培训的机会,也是一种有效的激励方式,它可以为他们将来的晋升和发展打下基础。
2.晋升无望的资深员工
任何企业内部都存在一些已经没有希望再进一步晋升的员工。对于这部分员工来说,如果他们意识到他们既不能晋升又不可能轻易被辞退,这时,就没有什么能让他们保持对工作的热情。在这种情况下,各种奖励措施和精神激励将成为重要的激励方式。因此,雇主或高层管理人员必须定期或不定期地对员工的工作绩效进行检查,从而对优秀者给予奖励,对绩劣者给予惩罚。对资深员工的激励通常可以从以下几个角度进行考虑:
工作成就受能力和努力程度的影响。由于资深员工的能力已经为公司所熟知,所以在绩效考核中,应着重考核他们在工作中的努力程度和在工作中所取得的成就,这些是对资深员工进行激励和惩罚的客观依据。激励可以采取奖金的形式,也可以采取精神激励的方式,即运用弹性激励方法。弹性激励的特点是根据各人的具体情况选用不同的激励组合,具体运用什么方法视员工的职位和工作性质而定。例如,某公司一直雇佣一位女秘书从事接待和文字处理等工作,多年来她在自己的岗位上认真地工作着,获得了公司上上下下的好评。同时,她的工资已经处于秘书这一职位的最高级别。此时,要么可以在年度考核时给予绩效奖金进行激励,要么可以通过授予荣誉称号、表扬等方式对她的工作给予肯定。因为,即使她的工作没有创造性,但她很努力。管理层必须认识到这一点并给予承认,否则会挫伤其认真工作的积极性。
对晋升无望的员工,良好的福利政策也是一种有效的激励措施。一般来说,员工的年龄越大,福利收入越高,并且随着退休的临近,他们对福利的重视程度也越来越高;晋升希望越小的员工对福利的重视程度越高。所以,完善的福利制度是对晋升无望的资深员工的一种强有力的激励因素。在确定员工的福利时,将资历作为一个依据,无疑是激励机制发挥作用的一种方式。
运用向上倾斜的年龄-工资报酬体系可以对资深员工产生一定的激励作用。一般来说,个人在其整个职业生涯内的工资曲线是向上倾斜的斜率较大的曲线(如图1中的s曲线)。曲线表示,员工年轻时的所得往往低于其所应得的,年老时的所得往往高于其所应得的;从其整个职业生涯来看,实际所得等于应该得到的。在图1中,s表示某一员工的工资曲线,q表示产量曲线。正是存在这样一种工资机制——职业生涯末期的高工资能激励资深员工努力工作,因
此,即使员工知道自己在以后的职业生涯中不会升职,他依然有积极工作的动力。
时间
激励员工的另一个方法是让员工认识到自己的利益和公司的利益息息相关。为此,许多企业采用了利润分享、员工持股、股票期权等方式使员工真正成为企业的所有者,以促使员工关注企业的长期发展,让员工认识到他们的工作表现和企业的发展有密切的关系,因而激发员工努力工作。
由此可见,作为市场主体的企业和个人在雇佣和被雇佣的过程中,都试图通过一定的方式使自己的效用最大化。那么,为了有效地激励员工,使员工更好地发挥自己的潜能,根据员工的具体情况设计合适的激励方法,使员工的效用得到满足,是企业人力资源管理的一项重要内容。惟有使企业最宝贵的资源——人的需要被满足,员工才能发挥自己的最大潜能,以最优的状态服务于企业,从而达到劳资双方的双赢状态。
4.人力资源激励机制与研究
摘要：关于人力资源开发的定义，有许多不同的观点，其中美国的罗丝维尔的观点比较有代表性。他认为：“人力资源开发”指的是由企业倡导的一系列有计划的培训，教育和开发活动。它将企业的目标与任务和员工的个人需要与职业抱负融为一体，目的是提高企业的劳动生产率和个人对职业的满足程度，从而形成企业的凝聚力。
人力资源的开发和利用还包括企业制定一系列与规章制度相配套的激励措施。只有激励才能产生高效率，只有激励才能产生凝聚力，企业才能获得可持续发展。在实际工作中我们常用的激励方式有：
1.目标激励目标激励即通过给予人们一定的目标，以目标为诱因促使人们采取适当的行动去实现目标。如每个饭店都有自己的经营目标，而饭店的每个部门都要完成自己的子经营计划。如果我们把饭店的经营目标与员工个人利益结合起来，就能体现出个人在企业中的地位和作用，从而产生巨大的激励作用。如许多饭店的销售部门都有针对销售人员的促销奖励计划等。
2.参与激励参与激励，是让员工参与企业管理，使员工产生主人翁责任感，从而激励员工发挥自己的积极性。北京某五星级饭店就为员工专门设立了“合理化建议”奖，奖励那些为饭店出谋划策的员工免费在饭店住宿和用餐一次，使员工亲身感受到自己就是企业的主人。
3.关心激励关心激励指企业领导通过对员工的关心而产生的激励效果。企业中的员工，以企业为其生存的主要空间，把企业当成自己的归属。如果企业领导人时时关心群众疾苦，了解职工的具体困难，就会对职工产生激励。如某饭店在母亲节这一天发给每个员工一张免费餐券，请每位员工的母亲来参观饭店并免费用餐。许多员工的家属非常感动，纷纷嘱咐自己的孩子努力工作。
4.公平激励公平激励，是指在企业的各种待遇上，对每一位员工公平对待所产生的激励作用。只要对员工等量劳动成果给予等量待遇，就会使企业形成一个公平合理的竞争环境。
员工只有扎扎实实的劳动才能获得更多收入，而不能采取拉关系、走后门等不正当手段。
5.认同激励大多数人在取得了一定成绩后，需要得到大家的承认，尤其是要得到领导的承认。所以，当某个员工取得一定成绩后，领导要向该员工表示已经知道其取得的成绩，并向其表示祝贺。因此，管理人员要及时发现员工成绩并及时表示认同。许多饭店评选的“每月优秀员工”就属于认同激励。饭店管理人员还会经常收到客人对服务人员的表扬信，饭店应及时对员工的成绩予以认可和表彰，从而形成对员工的激励。
6.奖励激励奖励激励是以奖励作用为诱因，使人们采取合理行动的激励作用。奖励激励手段包括物质和精神的两方面。物质奖励包括工资、晋级、奖金及各种实物。精神激励包括给予各种荣誉称号等。人们通过对物质利益和荣誉称号的追求而产生最合理的行为，创造出佳绩。
一．人力资源开发的有效途径
（一）、激励的概念、特点及其功能
1．激励的概念
激励一词是外来语，译自英文单词Motivation，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。行为学家一般认为，所有人类行为都具有一定的动机性，也就是说，不存在无目标导向的人类行为。而人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键，因为末得到满足的需求会造成个人的内心紧张，从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。正如美国学者贝雷尔森和斯但纳在《人类行为：科学发现成果》一书中所指出的那样：“激励是人类活动的一种内心状态。”一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。因为，人的需求是多种多样、无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当人的一种
需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。
2．激励的特点
（1）从推动力到自动力
在一般情况下。激励表现为外界所施加的吸引力与推动力。即通过多种形式对个体的需求予以不同程度的满足或限制。而激励的实质是个体内部的心理状态，即激发自身的动机，变组织目标为个人目标，这种过程可以概括为：外界推动力（要我做）—激发一内部自动力（我要做）。个体的行为必然会受到外界推动力的影响，这种推动力，只有被个体自身消化和吸收，才会产生出一种自动力，才能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”，而这种转化正是激励的本质所在。
（2）个体自身因素的影响
由推动力所激发出的自动力与个体行为的积极程度是成正比关系的，而自动力的大小，固然与推动力的强度有关，但也离不开个体自身因素的影响。同样强度的推动力，对于不同的人可能产生强弱悬殊的自动力，从而对其行为产生极为不同的影响。正如树上没有两片完全相同的树叶一样，世界上也不存在两个完全相同的人，这种复杂的差异赋予激励以更大的弹性。
（3）自动力是一个内在的变量
由激励所激发的自动力是一个内在的变量，虽然这种心理状态是一种看不见、摸不着的东西，无法通过精确的计算来进行预测一控制与调节，但可以通过在其作用下的行为表现来加以观察。例如，在能力相当的前提下，员工甲的工作效率始终高于员工乙的工作效率，我们就可以推断出甲的工作自动力高于乙。
3．激励的功能
激励是人力资源开发的有效手段，主要表现在以下几个方面：
（1）有利于鼓舞员工士气
“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。”就是说，一个人如果眼睛能发现细微的毫毛，却坚持说他看不见一车柴薪，是因为他不想这么干，并不是因为他没有这个能力。一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作效绩；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。由此可见，激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。
行为学家通过大量的调查发现，绝大多数组织在激发工作人员动机方面都具有很大为潜力。哈佛大学的威廉·詹姆土（William James）教授就曾发现，部门员工一般仅需发挥出
20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致。这一定量的分析不能不使人们感到吃惊，因为，大多数部门的领导人，每当出现困难情况影响工作任务完成时，总是首先考虑现有设备和环境条件的改进，殊不知，在他们身边还有如此大的潜力未被开发，如果他们能把自己的注意力集中在运用激励手段鼓舞员工士气上，那么即使在同样的设备和环境条件下，也会取得难以想象的巨大效果。
（2）有利于员工素质的提高
从人的素质构成来看，虽然它具有两重性，既有先天的因素，又有后天的影响，但从根本意义上讲，主要还是决定于后天的学习和实践。通过学习和实践，人的素质才能得到提高，人的社会化过程才能完成。人的行为与其他受本能支配的动物行为不同，是完全可以改变的，是具有可塑性的。个体为了谋求目标的达到，不但能改变其手段，而且通过学习能改变其行为的内容。这种改变也意味着人的素质从一种水平发展到更高的水平。当然，学习和实践的方式与途径是多种多样的，但激励是其中最能发挥效用的一种。通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。比如，对坚持不懈、努力学习科学文化知识的员工进行大力的表彰，对安于现状、得过且过、不思进取、吃饱了混天黑的员工给予必要的惩戒，无疑有助于形成良好的学习风气，提高全体员工的知识素养，开阔他们的精神境界。对忠于职守、业务熟练、工作中有突出贡献的员工进行一定的奖励，对不懂业务又不肯钻研、工作中有重大失误的员工给予适当的惩罚，无疑能发挥奖一励百、惩一儆百的作用，有助于全体员工业务素质的提高。
（3）能够加强一个组织的凝聚力
行为学家们通过调查和研究发现：对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说，激励不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人。激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有着至关重要的影响。现举发生在美国速递公司里的一件事作例子。一次，公司的一名职员在把一批邮件送上飞机之后忽然发现了一封遗漏的信件。按照速递公司所作的规定，邮件必须在发出后24小时之内送到收件人手中，可这时飞机已经起飞，怎么办？在这种情况下，来不及进行更多的考虑，为确保公司的声誉不受损害，这个职员毅然用自己腰包里的钱购买了第二班飞机的机票，根据信上的地址，亲自把这封信送到了收信人手中。后来，公司了解了这件事的经过后，对这位职员给予了优厚的奖赏，以表彰他这种认真负责的主人翁态度。这件事被永远地载入了公司的史册，它对形成良好的企业文化起了非常巨大的作用。由此，美国速递公司职工以工作为己任、视公司声誉为生命的行
为蔚然成风，使整个公司的凝聚力得到了充分体现。
（二）激励类型
概括地讲，激励对一个人的心理和行为会产生强大的作用，经过激励的行为与未经激励的行为有着明显的差别。但具体来看，不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。
1．物质激励与精神激励
如果从激励内容上进行动分，可以把激励分为物质激励与精神激励两种类型。虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。
物质资料是人类生存与发展必不可少的物质条件，物质需要是社会生活中最基础的需要，它是人们从事一切社会活动的基本动因。由此而产生的物质利益关系是社会关系中最根本的关系。所谓物质激励就是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现，在目前社会经济条件下，物质激励是激励不可或缺的重要手段，它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有根大的作用。
人不仅有物质上的需要，还有精神上的追求；不仅想吃饱、穿暖，还有自尊心和荣誉感。所谓精神激励就是从满足人的精神需要出发，对人的心理施加必要的影响，从而产生激发力，影响人的行为。精神激励多以表扬和批评、记功和处分等形式出现，它作为激励的一种重要手段，有着激发作用大、持续时间长等特点。
2．正激励与负激励
从激励的性质上划分，激励还可分为正激励和负激励两种类型。所谓正激励就是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。在正激励与负激励之间还存在着一种零激励，有人也称之为衰减，即：撤消对原来某种行为实施的正激励或负激励，使这种行为在一段时期内连续得不到任何强化，从而达到减少或增加这种行为反应频率的目的。这是一种不施以任何激励的激励，所以被称之为零激励，它在激励手段中也占有一席之地。
3．内激励与外激励
从激励形式上进行划分，激励又可区分为内激励与外激励两种类型。所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。俗话说：“乐在其中”即指此。试想一位教育工作者，看到自己的学生成长为栋梁之才，会怎样地激动和兴奋？一个学生，当他解出了一道难题时。他的欢欣鼓舞之情并不源于老师所给的优良成绩，而是攻克难关、掌握知识的欢乐。内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一个人欣然从事一项又脏又累、枯燥无味、别人都不愿干的工作时，或当别人都已下班回家，只有他甘愿留下来加班时，他所得到的激励可能多源于外酬的刺激。即，他之所以留下来，纯粹是为了赶完这些任务后，将会得到一定的外酬－加班费、奖金及其它额外补贴，他对完成任务的态度只能是例行公事，一旦外酬消失，积极性也就荡然无存。所以说，由外酬引发的外激励是难以持久的。
（三）激励机制
激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素，一般由激励时机、激励频率、激励程度、激励方向等因素组咸。它的功能集中表现在对激励的效果有着直接和显著的影响，所以认识和了解激励的机制，对搞好激励工作是大有益处的。
1．激励时机
激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。打个比较形象的比喻，就象平时炒莱一样，在不同的时间放人佐料，菜的味道和质量是不一样的。超前的激励可能会使工作人员感到无足轻重；迟来的激励可能会让工作人员觉得多此一举，使激励失去意义，发挥不了应该发挥的作用。那么，到底应该在什么时候激励为好呢？当然，这是一个比较复杂的问题，不能简单机械地下结论。激励如同化学实验中的催化剂，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励，根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式，就不能形而上学地强调一种而忽视其他，而应该根据多种客观条件，进行灵活的选择，有时候还要加以综合的运用。
总而言之，激励时机是非常重要的，选择得当才能有效地发挥激励的作用，这就如同指挥员在战场上调兵遣将，时机掌握不好，就不可能取得胜利。
2．激励频率
所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为其时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的。激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正比关系。在某些特殊的条件下，二者成一定的反比关系。所以，只有区别不同情况，采取相应的激励频率，才能有效地发挥激励的作用。激励频率的选择受多种客观因素的制约，这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。一般来说，对于工作复杂性强，比较难以完成的任务，激励频率应当高，对于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率就应该低。对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作，激励频率应该低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作，激励频率应该高。对于各方面素质较差的工作人员，激励频率应该高，对于各方面素质较好的工作人员，激励频率应该低。在劳动条件和人事环境较差的部门，激励频率应该高；在劳动条件和人事环境较好的部门，激励频率应该低。当然，上述几种情况，并不能理解成绝对机械的划分。应该有机地联系起来看，只有对具体情况进行综合分析，才能确定恰当的激励频率。
3．激励程度
所谓激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。超量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用，造成对工作热情的严重挫伤。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来轻而易举，用不着进行艰苦的努力；过分严厉的惩罚，可能会导致人的破罐破摔心理，使他们失去上进的勇气和信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到忙碌半天结果徒劳一场，从此消沉下去，提不起工作干劲；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，认为小事一桩、无足轻重，不但不思悔改，反而更加变本加厉。所以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低。有一些人认为，激励程度越高，鼓舞士气的作用就越大，激励程度越低，鼓舞士气的作用就越小。也就是说，激励程度与激励效果成正比关系。我们认为，这种提法是不准确的。激励程度并不是越高越好，它是具有一定限度的，超出了这一限度，就无激励作用可言了，正所谓“过犹不及”。
4．激励方向
所谓激励方向是指激动的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的行为动机起源于五种需要，即：生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。人的需要并不是一
成不变的，它有一个由低级向高级发展的过程，但这一过程并不是一种间断的、阶梯式的跳跃，而是一种连续的、波浪式的演进。不同层次的需要是可以同时并存的，但在不同时期，各种需要的动机作用是不一样的，总存在一种起最大支配力量的优势需要。一般来说，较高层次的优势需要的出现，是在较低层次优势需要出现之后。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，激励的作用就难以持续，只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要，才能更有效地达到激励的目的。比如对一个具有强烈自我表现欲望的大学生来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优势需要的发现为其前提条件的，但怎样才能发现不同阶段的优势需要呢？又怎样才能正确区分个体优势需要和群体优势需要呢？这些都是激励工作中不得不面对的问题，只有通过深入的调查研究和认真的分析思考，才能找到需要的答案。
（四）激励原则
1．物质激励与精神激励相结合、以精神激励为主的原则
物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相承、缺一不可的，只强调物质激励而忽视精神激励或只强调精神激励而忽视物质檄励都是片面和错误的。在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中影，好看却不中用。正是这种片面的理解，致使一部分人斤斤计较、唯利是图，甚至弄虚作假、违法乱纪，给组织环境和社会风气都带来极大危害。另有一些人总爱把大道理挂在嘴边，只讲贡献不讲需要，只讲觉悟不讲利益，以为大家靠喝西北风也能有干劲，这些人恰恰忘了：“思想一旦离开利益，就一定会使自己出丑”。为了避免以上两种片面性的发生，防止“单打一”现象的出现，在激励中一定要坚持物质激励与精神激励相结合的方针。
强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，一些心理学家曾经做过一个有趣的试验，叫做警觉性试验。试验是用一个光源来调节发光的强度，然后记录被试者辨别光强度变化的感觉以测定其警觉性。试验分为四个组：A组为控制组，不施加任何激励，只是一般地告知试验的要求与方法；B组是挑选组，成员被告知，他们是经过精心挑选的，觉察力最强，理应错误最少；C组是竞赛组，明确要以误差次数评定优劣与名次，D组为奖惩组，每出现一次错误，罚1角钱，每次无误奖励5分钱。试验结果见表1－1。
表1－1
组别激励情况误差次数排序
A B C D 不施加任何激励精神激励组织竞赛物质激励（奖惩） 24 8 14 11 4（最多）1（最少） 3 2
这一试验不仅说明了激励的强大作用，还揭示了激励类型对行为的影响，生动地揭示出精神激励比物质激励所具有的优势，为侧重精神激励提供了一定的行为依据。
物质激励与精神激励是对人们物质需要和精神需要的满足，而人们的物质需要和精神需要在层次与程度上受多种因素的制约，并随主客观条件的发展而不断有所变化。从社会角度来看，一般来说，社会经济文化发展水平比较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文件发展水平比较高的条件下，人们的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。所以，不论从个人发展还是从社会发展角度来看，精神激励应该逐渐占据主导地位，人的追求将被引向更高的精神境界。
2．正激励与负激励相结合、以正激励为主的原则
正激励是从正方向予以鼓励、负激励是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面。俗话说：“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”讲的就是这个道理。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好的效果。所以，只有坚持正激励与负激励相结合的方针，才会形成一种激励合力，真正发挥出激励的作用。
正激励是主动性激励，负激励是被动性激励，就二者的作用而言，正激励是第一位的，负激励是第二位的，所以在激励中应孩坚持以正激励为主、以负檄励为辅的原则。国内的一些科学工作者曾经在天津对两所小学的30名田径队员进行过一次试验。30名学生被分成两组：一组称“挫折组”即无论如何努力，都注定要挨批评，如“跑的姿势不对”、“动作不协调”、“态度不认真”、“技术没过关”等，接受减力刺激；一组称“鼓励组”，即无论动作如何，都一律受表扬，如“跑的姿势正确”、“动作协调”。“态度认真”、“技术规范”等，接受增力刺激。试验是在绝对保密的情况下进行的，在试验的前一天，对被试者进行了测试，把这个成绩作为试验的比较。测试项目是400米跑，采用两人一起跑的形式，其中一个曾受表扬，另一个曾挨批评。到达终点时记录成绩，和前一天成绩相比，看是增长还是降低了。试验结果表明：受批评引起减力情绪（以消极效用为特点的情绪）者，成绩多数稍有下降；受鼓励引起增力情绪（以积极效果为特点的情绪）者，成绩多数有明显提高。当
然，试验是把正激励、负激励截然分开的，这种试验形式可不可取，我们姑且不论，但其形象地体现出激励力量的明显不同。它从一个侧面说明：在激励过程中，宜多采用正激励的方式，以唤起人的增力情绪，调动其积极情感。少采用负激励的方式，以减少人的减力情绪，克服其消极情感。总而言之，就正激励和负激励而言，从普遍意义上来着，应该把正激励放在主导地位。
3．内激励与外激励相结合、以内激励为主的原则
认识这条原则，必须首先了解内激励与外激励的相互关系。从人的感性认识角度来看，一个人若在强大外界奖酬或处罚下采取行动，他多半会认为自己是受外部控制的，所以，行为是外激励的。但若外部因素不强烈、不突出，他就多半会认为自己的行为是对活动本身的兴趣所致，所以行为是内激励的。人们所处的环境，可以划分为表1-2所示的四种情况。
表1－2
对外酬的感觉
低-------------------------------------------------------------------------高
1．理由不足（不稳定） 2．觉得受到外激（稳定）
3．觉得受到内激（稳定） 4．理由过分（不稳定）
在只有外酬（情况2）或毫无外酬但工作本身十分有趣、有吸引力（情况3）时，人们分别处于外激或内激状态，情况就较简单，行为具有稳定性质，内激励与外激励呈正相关关系，二者相提益彰。但当既无外酬、工作又很枯燥、行为的理由不足（情况1）或既有强有力的外酬、活动本身又很有兴趣、行为的理由过分（情况4）时，情况较为复杂，难于判断行为的原因，行为具有不稳定的性质，内激励与外激励呈负相关关系，即外酬过弱，内激励会加强，外酬过强，内激励会减弱。为了验证“理由不足”时内激励的自我感觉变化，行为学家曾设计过一种实验，叫一群人去做一种乏昧的工作或要他们做一种违反其心愿的事，却分别给予不同报酬，然后，收集他们的反应。具体办法是把一批大学生召来，分为“实验”与“对照”两组，都让他们干一种非常单调且重复性的操作－把一个个线轴放到一个盘子里去，并要求实验组的学生对另一批等待实验的学生吹嘘这活儿如何有趣，而且许了愿：给他们一定的报酬，一半人给一元，另一半人给20元。至于对照组，虽然不要求他们讲违心的假话，但却分文不给。事后调查他们对工作的评价，结果不付酬者觉得工作尚还可以，少付酬者次之，付厚酬者则对之深恶痛绝。为了验证“理由过分”情况下外酬对内激励的影响，行为学家还做过另一种实验，叫一群大学生来做性质相似但趣味相异的两种智力测验游戏，
一半人玩的游戏非常有趣，另一半人玩的游戏则平淡乏味，组织者答应前者干满20分钟发给一定数量的报酬，而对后者则不予付酬，这样二者活动的内酬相似，但前者附加了兴趣的刺激和一定的外酬，事后调查他们对工作的评价及态度（是否愿意再干?再干多久?），结果证实“理由过分”（既好玩又给奖）时，内激励与外激励呈负相关关系，即原来认为游戏有趣，引入外酬后，兴趣下降了，不想多干了；而没有外酬的学生则普遍表示满意且愿意多干。
内激励与外激励的正相关关系，体现了二者结合的必要性且符合人们的常识，常用来指导激励的实践。而二者的负相关关系，体现了内激励的主导作用，超出了常识之外，容易被人们所忽视，从而导致错误的激励措施。例如：在学校中，许多学习任务对学生本身是有根大的内在乐趣的，可以在无外力影响下自行完成；但若给以时间限制或用考试和评分来施加压力，活动便成为指派的任务，使原有的兴趣荡然无存，自觉性也就消退了。所以，为了维持学生的内激励，必须谨慎控制外酬的使用，只对乏味的、一般不会自动去做的作业采用外酬。要尽量以内激励手段为主，如鼓励学生自主地安排学习，帮助他们认识学习的重要性、学习的目的和责任，及时向学生反馈学习结果，使学习活动丰富多彩等。至于政府机关里的工作，多半没有固有的趣味性足以培养内激励。即使工作有趣，也有大量使用外酬的传统。即使如此，也绝不能忽略内激励的主导作用，应加强措施，开拓内酬的途径，从而使激励带来更大的效果。
二．人力资源管理的趋势与创新
实施人力资源管理创新，首先要将人力资源管理部门职能向直线管理部门回归。这是由于企业的组织管理方式为市场迅速的变化，一方面组成集团，另一方面又将企业分组成许多独立的、自负盈亏的成本——利润中心。这些中心不但在财务、生产等方面独立自主，相应地在人事方面也享有自主权。这意味着建立这种下属企业的母企业，人力资源管理部门职能层次化和向下分散、放权，导致复杂化。
其次，要分化人力资源管理职能。人力资源管理职能可概括为４个方面：人力资源配置（包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等），培训与开发（包括机能培训、潜能培训、职能生涯管理、组织学习等），工资福利（报酬、激励等），制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等）。这些职能相互联接，原来由人事部门一揽子管理，现在由于内外环境变化，如社会专项服务业的发展，这些职能也出现分化，有些职能向社会服务网络转移，有的在组织部门各层次间分工，以达到其在特定环境下的最佳管理并降低成本。
其三，突出人力资源的战略管理和制度化。人力资源管理必须突出从战略的高度和制度
化方面加强管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。
同时，人力资源管理要柔性化、扁平化。所谓柔性化，就是在新时代，劳动者文化素质日益提高，领导者与被领导者的知识差距日益缩小，整个劳动市场上双向选择，劳资双方（组织与受聘者）的关系，从“契约关系”日渐演变为“盟约关系”。原来金字塔式的逐级刚性管理柔性化，就是说，以原来的命令方法越来越难以奏效，权威的维系，越来越难以凭借权利。同时，信息的网络化，大家可以处于一个信息平台上，改变了过去一项信息逐级下达，上多下少的局面。在这种情况下，管理出现新的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。
管理的柔性化，又带来组织结构的扁平化。原来领导指令逐级下传，基层反馈逐级上报。高层信息多，下级占有少，信息分配的多少，决定权利的大小。但由此建构的多层组织形式在信息高速传递和竞争激烈、市场瞬息万变的情形下，极易造成反应滞后，错失良机。因之，精简中层，使组织扁平化成为一种潮流，如实行矩阵组织结构。在下层建立成本利润中心也是为适应这种变化。
整个组织管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力资源管理趋于柔性化、扁平化。于是适应这一趋势吸纳管理的新观念、新方式、新内容，厉行改革，实施模式创新和制度创新势在必行。
实施人力资源管理的改革与创新，首先管理者要转变观念，走出传统的误区。
第一，人力资源管理部门要从传统的主要是从事人事行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置，作为工作的重中之重。提高人力资源管理人员的业务素质和思想水平，将人力资源部门建设为既是人事行政管理的办事机构，又是领导班子实施人才战略的参谋部。
第二，必须打破常规去发现、选拔和培养杰出人才。首先，要看到人才的层次性，不能将人才仅仅理解为高层管理人才和技术尖子，有时由于中层和基层缺乏人才也严重阻碍了事业的发展。但是也要看到，杰出的创新型人才，在任何时候都是人才竞争争夺的焦点。所以，必须对人才有全面的理解。其次，评价人才，不能仅仅根据学历、学位。必须根据实践，依其能否胜任其岗位，是否有创新来判定，但对人才也不能求全责备。再次，吸纳人才，不能只依赖从外部引进，还要注意从内部发现和培养。总之，对人才的理解要走出片面性的误区。
第三，人才工作的立足点、着眼点，不是以静止的目光着眼于留住人才，而是要以动态的目光着眼于吸引、发现和发挥人才的作用。所谓“士为知己者死”，对人才理解是第一位
激励机制设计的五个原则 建立激励机制必须要研究员工的需求，依照各种激励理论将不同的激励方法加以适当组合。只有对不同的情况区别对待，使用相应的激励手段，才能对企业团队和员工个人实施有效地激励。因此，民营企业要建立良好的人才激励机制，必须遵循物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、长期激励与短期激励相结合、绩效原则、公平原则等基本原则，并且有所侧重，必须想方设法了解并满足员工多元化的个人心理需求，采取多种形式的激励手段，充分激发员工潜能，确保激励机制的合理性和实效性。 一、物质激励与精神激励相结合原则 从管理学上说，激励可分为两类：一类是物质激励，也叫薪酬激励；另一类是精神激励，又叫成长激励。物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相承、缺一不可的，只强调物质激励而忽视精神激励或只强调精神激励而忽视物质激励都是片面和错误的。 在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中影，好看却不中用。正是这种片面的理解，致使一部分人斤斤计较、唯利是图，甚至弄虚作假、违法乱纪，给组织环境和社会风气都带来极大危害。另有一些人总爱把大道理挂在嘴边，只讲贡献不讲需要，只讲觉悟不讲利益，以为大家靠喝西北风也能有干劲，这些人恰恰忘了:“思想一旦离开利益，就一定会使自己出丑”。为了避免以上两种片面性的发生，防止“单打”现象的出现，在激励中一定要坚持物质激励与精神激励相结合的方针。 强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，物质激励与精神激励是对人们物质需要和精神需要的满足，而人们的物质需要和精神需要在层次与程度上受多种因素的制约，并随主客观条件的发展而不断有所变化.从社会角度来看，一般来说，社会经济文化发展水平比较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文件发展水平比较高的条件下，人们的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。所以，不论从个人发展还是从社会发展
南京大学继续教育学院 题目______________ 华为公司员工激励机制_______ 专业_________________ 工商管理______________ 姓名彭鹏学号___________________________ 指导教师___________________________ 陈曦 ________________ 2014 年8 月
目录 摘要 (2) 第一章．激励机制 1.1 激励 (3) 1.2 激励机制 (3) 1.3 几种重要的激励理论： (4) 第二章. 华为的激励方式 2.1物质激励 (5) 2.2精神激励 (5) 2.3文化激励 (5) 第三章，华为公司激励机制中存在的问题 3.1 工作中的强迫性 (6) 3.2 员工利益受到威胁 (6) 3.3 对员工需求分析不够 (6) 第四章，华为公司未来的出路 4.1 树立以人为本思想 (7) 4.2 明确激励的具体思路 (7) 总结 参考文献 (9) 华为员工激励机制 摘要华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988 年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为公司成立早期代理小型程控交换机，在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出的C&C08大型程控交换机，之后逐渐占据国内固定交换及接入网等通信设备市场，市场份额逐渐扩大，至90年代末期已经在国内市场上与其他少数竞争对手共同占有大部分市场份额。至2007 年，华为在光传输网络、移动及固定交换网络、数据通信网络几大领域内拥有较强实力，并在全球电信市场与爱立信、阿尔卡特、思科等老牌通讯公司展开激烈竞争。
西南交《绩效考核与激励制度设计》在线作业一一、单选题(共15 道试题，共60 分。) 1.6 c管理是以()形式展开。 . 计划 . 项目 . 组织 正确答案： 2.( ) 克服了关键事件法不能量化、不可比, 以及不能区分工作行为重要性的缺点。 . 选择排列法 . 行为锚定等级评价法 . 行为观察法 . 强制分布法正确答案： 3.分析绩效差距的方法不包括( ) 。 . 横向比较法 . 目标比较法 . 纵向比较法 . 水平比较法正确答案： 4.下列关于行为主导型绩效考评的表述正确的是( ) 。 . 以考评员工的潜质为主 . 重在工作结果而非工作过程 . 适合于对管理性、事务性工作进行考评 . 考评的标准不易确定, 操作性较差正确答案： 5.绩效管理的考评类型一般有品质主导型、行为主导型和( ) 。 . 业绩主导型 . 效果主导型 . 创新主导型 . 效益主导型正确答案： 6.企业在设计考评方案的时候, 具体的考评参加人由哪些人组成,一般不考虑的因素是( ) 。. 被考评者的考评类型 . 考评的目的 . 考评的时间 . 考评指标和标准正确答案： 7.将关键事件法和等级评价有效地结合的考评方法是( ) 。 . 成对比较法 . 行为锚定等级评价法 . 行为观察法 . 加权选择量表法正确答案： 8.下列不宜采用结果导向的考评方法的人员是( ) 。 . 质量检查员 . 市场推销员 . 生产工人 . 超市营业员正确答案： 9.绩效评估面谈的根本目的是() 。
. 信息反馈 . 发掘被评估者内在潜力和开发其工作技能 . 加强沟通 . 绩效考核正确答案： 10.绩效管理是一系列以( ) 为中心的干预活动过程。 . 高层领导 . 员工 . 中层经理 . 人力资源部 正确答案： 11.绩效的考评具体方法一般分为三个大类, 即( ) 。 . 关键绩效因素法、360 度考评法、常规考评法 . 业绩法、能力法、态度法 . 特征法、行为法、工作成果法 . 业绩法、能力法、360 度考评法正确答案： 12.下列关键事件法的表述不正确的是( ) 。 . 具有较大的时间跨度, 可与年度、季度计划的制定与贯彻实施相结合 . 不能具体区分工作行为的重要性程度, 难以在员工间比较 . 能作定量分析, 但不能作定性分析 . 可以全面了解下属如何改进与提高绩效正确答案： 13.着眼于“干出了什么”的绩效考评是( ) 主导型。 . 品质 . 行为 . 效果 . 专业 正确答案： 14.( )克服了关键事件法不能量化、不可比、以及不能区分工作行为重要性的缺点 , 但是编制费时费力,而且,完全从行为发生的频率来考评会使考评者和员工双方都忽略工作的 意义和本质内容。 . 行为定点量表法 . 行为观察量表法 . 硬性分配法 . 排队法正确答案： 15.在绩效管理中,一般以( )为主,其考评分数对被考评者的结果影响很大,约占60%~70%的 权重。 . 下级考评 . 同级考评 . 上级考评 . 外人考评 正确答案：西南交《绩效考核与激励制度设计》在线作业一二、多选题(共10 道试题，共40 分。) 1.一个有效的绩效管理系统可通过( ) 几个环节来提高员工的工作绩效, 从而保持和增强企业的竞争优势。 . 目标
精心整理 企业员工激励机制全套方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 物质 ” 励。 (一) —— 激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。 （二）能力激励 在满足人的需求时，不可能每一个层次的需求都全部得到满足，只要满足其部分需要，作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此，企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力，从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。比如，培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式，通过培训，可以提
高员工实际目标的能力，为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。目前，在许多大公司中，培训已成为一种正式奖励，以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。又如，工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式，让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，不仅可以大大提高工作效率，而且会产生很好的激励作用，但这种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的特长，并具备良好的工作掌握能力，只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应有的作用。 (三)环境激励 ”、“决策人 (四) 是一 社会交往、 以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配，具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求，因此可以产生巨大的激励作用。 其他的针对企业经营者的激励方式还有利润分享制、经营者持股、年薪制等。 三、建立有效的激励机制要注意解决的几个问题 （一）物质激励要和精神激励相结合 物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励，如发
EDG员工薪酬与激励制度设计 人力资源部经理KPI 职务说明书指标 5 4 3 1 权重 2 资料来源总部人力资源预算执行率? 骨干人员流失率? 部门预算执行率人力资源部计划财务部计划财务部 5% 10% 15% 10% 招聘与挑选 20%以上 10-20% 在规定的时间招聘到足够的骨干人员候选人，并能够为各个部门推荐较合适的候选人能够招聘到候选人，但由于明显的客观原因导致在时间上不能满足要求能够在最短的时间内为公司找到并选拔出足够数量和高素质的骨干人员候选人在时间上较有效率，骨干人员候选人的数量和质量基本满足公司要求由于主观原因不能为公司招聘到合适的候选人，致使公司出现严重人员短缺。接下页 ?骨干人员包括公司中高层经理以及关键技术人员等等 0 等于目 标值位于目标值?5%内位于目标值?7.5%内位于目标值?10%内位于目标 值?10%以上 5-10% 0-5% 等于目标值位于目标值?5%内位于目标值?7.5%内位于目标值?10%内位于目标值?10%以上 ?包括总部人员薪资以及总部主持的集团范围内的人员培训与发展支出按照公司制度对员工绩效进行公正评估，确保评估流程顺畅，并根据反馈结果积极提出战略性的评估制度创新按照公司制度对员工绩效进行公正评估，确保评估流程顺畅，能根据反馈结果作出相应的改进建议基本按照公司制度对员工绩效进行公正评估，并对考评结果进行追踪反馈，作出总结和一定的调整按照公司制度对员工绩效进行公正评估，但不能根据反馈结果进行进一步行动不能协调评估流程，对评估中出现的问题不予理睬 5 4 2 1 3 培训与发展根据公司战略制订详细的培训计划，并按计划付诸行动， 受训人的技能和态度有了大幅度提升根据公司战略制订较为详细的培训计划，并按计划付诸行动，受训人的技能和态度有了较为明显的提升根据公司战略制订相应的培训计划，受训人的技能和态度有了一定的提升能够根据公司战略制
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员工激励机制方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要（本中心的工资激励制度） 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。从本中心的激励模式来分析，员工的满意度达不到理想的程度，难以留住人才。 二、激励的基本方式 一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励
员工激励培训制度 一、培训宗旨 1、根据企业发展战略，将培训的目标与企业发展的目标紧密结合，围绕企业发展开展全员培训，不断探索创新培训形式； 2、将培训与人力资源开发紧密结合，拓展培训的深度和内涵； 3、实行全员培训，建立培训效果与激励挂钩机制，搭建起学习型、知识型企业的平台。 二、培训目的 1、达成对公司文化、价值观、发展战略的认知和认同。 2、掌握公司规章制度、岗位职责、工作要领，使新进员工尽快适应和能胜任本职工作。 3、改进员工工作表现，强化责任意识、安全意识和质量意识，树立效率原则、效益原则。 4、提升员工履行职责的能力和主人翁的责任感，端正工作态度，提高工作热情，培养团队合作精神，形成良好的工作习惯。 5、提高员工学习能力和知识水平，提升员工职业生涯规划发展能力，为个人进步和企业发展创造良好环境和条件； 6、提高企业综合素质，增强企业的竞争能力和持续发展能力。 三、培训原则 依照公司员工手册，追踪行业新动态，掌握新知识，找出差距，需什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。 四、培训的组织 1、员工培训工作在公司统一布署下由人力资源部归口管理、统一规划，培训中心和各部门组织实施，员工个人主动配合。由培训中心主要负责公共部分、专业部分的培训及实际操作部分由部门组织培训。 2、人力资源部每年年底根据公司下一年度发展计划、考核指标，拟订公司年度培训计划上报总经办批准执行。
3、培训中心根据公司培训计划，结合“年度考试方案”制定年度培训课程大纲，明确培训的目的、内容、时间、授课人、课程要求和验收标准，报人力资源部审核，经公司领导批准后组织实施。 4、培训授课要落实到人，由培训中心组织备课，必要时还要组织授课人试讲。需外请专家、教授的报公司批准。 5、人力资源部组织培训中心，建立企业培训资源体系，做好教案编排，完善培训教材库、培训案例库和试题库，为持续的做好培训工作奠定基础。 6、培训实施部门要做好课堂管理，制备教材，保证良好的环境，准备必要的培训设备及辅助材料。 7、员工享有参加培训的权利，也有接受培训和培训他人的义务。除了积极参加公司和各部门组织的各项培训外，公司提倡和鼓励员工在提高专业知识、工作技能和综合素质方面进行自主学习。 6、培训中心、各部门要及时掌握培训需求动向，在公司统一培训的基础上，适时合理的调整培训内容。各部门和个人也可以向人力资源部门提出培训要求和建议。 五、培训种类和内容 （一）新员工岗前入职培训是对新员工入职前进行的上岗培训，包括军事训练、基础理论知识学习和实际操作训练三个部分。时间4天。 1、军事训练时间半天，学习立正、稍息、各种转法和步伐。目的是培养员工的组织性、纪律性和吃苦精神。 2、基础理论知识学习时间半天，内容如下： （1）企业文化和制度培训，目的是使员工了解企业发展史，熟知企业宗旨、企业理念、企业精神和经营范围；学习和掌握企业行政管理制度、各岗位工作制度和道德行为规范；了解公司、各部门的地点、内外环境、单位的性质、各种视觉识别物及其含义。 （2）岗位培训，培训部门要对新员工拟任岗位进行专业培训，使其熟悉岗位职责、岗位知识、日常工作流程、工作要求及操作要领。 3、实际操作训练主要由优秀老员工按照公司员工“传、帮、带”责任制度，到公司内部跟班定向操作训练，通过运用和实践，巩固提高专业技能。时间3天。 4、培训后进行考核，分为理论考核和实践考核，结合平时的学习态度、学习纪律和学习成绩综合进行。考核合格者方可上岗，对于补考不合格者，公司不予以录用。
员工薪酬与激励管理制度 员工薪酬与激励管理制度对薪酬和激励作出了规定,规范了员工薪酬与激励管理方面的各个事项,为薪酬与激励管理提供了依据。下面是某企业制定的员工薪酬与激励管理制度,供读者参考。 员工薪酬与激励管理制度 第1章总则 第1条目的 为了将员工工作绩效与企业经济效益有机结合,形成与企业绩效考核挂钩的薪酬激励制度,规范企业员工的薪酬分配行为,充分调动员工的积极性和创造性,发挥薪酬体系的激励作用,特制定本制度。 第2条制定原则 1. 竞争原则 根据企业的支付能力、所需人才的可获得性等具体条件,制定具有相对市场竞争力的薪酬制度。 2. 公平原则 既使本企业的薪酬水平相对于行业内其他企业的薪酬水平具有一定的吸引力,又使企业内部不同部门、不同职务序列、不同岗位员工之间的薪酬分配相对公平合理。 3. 激励原则 根据员工工作岗位的差别及对企业贡献的不同,真正体现多劳多得及按贡献大小分配薪酬的原则。 第3条适用范围 本制度适用于本企业所有员工。 第2章薪酬构成及工资系列 第4条企业正式员工薪酬构成 1. 企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 2. 员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第5条试用期员工薪酬构成 1. 企业一般员工试用期为1~6个月不等,具体试用期视劳动合同法、企业有关规定及其所在
岗位而定。 2. 员工试用期工资不少于转正后工资的80%,试用期内不享受针对正式员工发放的各类补贴。 第6条根据不同职务性质,将企业工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五个工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 第3章高级管理人员薪酬标准的确定 第7条基本年薪是高级管理人员的一个稳定收入来源，由个人资历和职位决定。该部分薪酬应占高级管理人员全部薪酬的30%～40%。 第8条高级管理人员的具体薪酬水平由薪酬委员会依据上一年度的企业总体经营业绩以及薪酬市场调查数据来确定。 第9条年终效益奖 年终效益奖是对高级管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占其全部薪酬的15%～25%。 第10条股权激励 股权激励主要有股票期权、虚拟股票、限制性股票等方式，依据高层管理者对企业的贡献程度、任职年限等分配。 第4章一般员工工资标准的确定 第11条岗位工资 企业实行岗位等级工资制，根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别，实行梯级工资标准。 第12条绩效工资
员工激励制度设计总结报告 随着知识经济的发展，企业中的员工已经不再是机器或是资本的附庸，更不是简单的生产要素，已经成为了企业持续发展的决定因素。在此背景下，现代企业管理人员是否能够建立有效的激励制度，满足员工自我实现需要，实现员工以至于整个团队能力的全面发挥就成为了企业成败的关键因素。本文将从如下几个方面展开关于如何对员工进行有效激励的论述。 一、激励原则 （一）. 基本原则 1.激励要因人而异 2.奖励适度 3.公平性 4.奖励正确的事情 （二）. 高级原则 企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也有多种方法。 1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境 2. 激励要把握最佳时机 3. 激励要有足够力度。 4. 激励要公平准确、奖罚分明 5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合 6. 推行职工持股计划 二、激励措施 （一）.薪酬和绩效考评激励 薪酬对于员工来说，不仅是补偿劳动的付出，更是对员工价值与贡献的肯定。 1.薪酬设计原则 （1）.公平性（2）.竞争性（3）.经济性（4）.合法性 2.绩效考评的原则 （1）.公开，公平，公正，考评活动要公开化，流程要透明化。 （2）.考核标准要适度而具体，可量化，有弹性和时间限制。 （3）.考评既要包括直接绩效，也要包括间接绩效。 （4）.积极反馈，考评结果及时反馈给员工，以便于其今后改进工作。 （5）.基层人员侧重考评其基本技能，中层人员全方位考评，高层人员侧重考评领导能力。 (二).员工持股或股票期权激励 员工持股计划是指企业内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式。股票期权激励是一种非常诱人的激励方式。 员工持股激励应遵循的原则：（1）自愿出资原则（2）积极参与原则 （3）共担风险原则（4）共享利益原则（5）公开公平公正原则 （三）.组织环境和文化激励 企业文化体现全体员工的价值观念，它对员工的行为起着导向和示范的作用，良好的企业文化能够激发员工的创造热情，形成一种开拓进取的良好风气，培育员工对企业的认同感，激励他们为实现企业目标和自身价值而努力。 1.构建组织的共同愿景 （1）.培育组织的共同语言（2）.以团队的方式展开学习 （3）.与员工进行深度汇谈，挖掘内心，引出共同语言（4）.鼓励员工实现自我超越 2.提高组织的工作生活质量 （1）.创建安全与健康的生活条件（2）.平衡工作空间与生活空间（3）.提倡组织的社会一体化（4）.实施组织宪法论（5）.不断成长的机会和工作保障 （四）.职业生涯规划和培训激励
员工激励方案怎样设计 员工激励方案怎样设计 员工激励是什么？为什么要进行员工激励？如何进行员工激励？员工激励方案提出，员工激励的一个基本前提是承认员工是企业价 值的主要创造者，因此，首先应肯定员工及其工作的价值。每个人 都有一定的能力，只是能力表现的形式不同。重视员工，发现员工 的能力，合理地使用人力资源，使员工充分发挥才能，对员工来说 本身就是一种有效的激励。 1、物质激励包括工资、奖金和各种福利，是最基本的激励手段，它决定着员工基本需求的满足情况。 2、环境激励包括单位良好的规章制度、和谐、积极的文化氛围、优越的办公环境等。 3、成就激励包括组织激励、榜样激励、目标激励、绩效激励等，以满足员工心理的需求。 4、能力激励包括给员工提供培训的机会、适合自身发展的工作 岗位等，以满足员工发展自己能力的需求。 正确的激励是人力资源管理的关键之所在，美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说，如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%－30%，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80%－90%。正确 的激励可以更好地发挥员工的工作能力，提高员工的工作绩效。 1、权力授予激励 一般人都把权力理解为向他人发号施令这样一种特殊能力，让别人不得不在一定程度上服从你。实际上权力只不过是人的一种自我 社会价值的实现，即“善”的价值需求的满足，它让人感到他自身 的意义和价值。正是因为人们重视自己的意义和价值，从而非常看
重权力的获得，也非常期望获得权力。因而通过授予权力，或者剥夺权力就可起到诱导调整其行为选择的作用。 2、成长激励 管理者要多为企业基层员工创造发挥才能的机会，人尽其才，要帮助基层员工在平凡的工作中去寻找发挥聪明才智的机会。再有，就是顺应基层员工自我实现的愿望，帮助解决其能力不足问题，积极主动地为他们提供各种长见识、增才智的机会，培养和强化基层员工对工作的自信心。 3、目标激励 目标是具体的目的要求，企业的目标体系包括总目标、部门目标和个人目标，这三级目标应上下相一致。另外，目标激励注意： A.各级目标明确具体，与服务员关系密切并具有激励性。 B.目标科学合理，人们通过努力能达到。 C.目标要具有阶段性，以使激励及时。 D.达到目标后，与个人利益的相关部分要及时兑现，使激励真正起到作用。
企业员工激励机制全套方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。 二、激励的基本方式 一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。
公司薪酬激励制度 第一章总则 第一条为规范公司内部薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，制定本制度。 第二条本制度制定了两类人力资源：重要人力资源、普通人力资源的薪酬体系构成及管理。第三条公司薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。 第二章普通人力资源的薪酬体系 第四条公司薪酬体系由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、奖金、福利补贴等部分组成。 (一)岗位工资 是根据岗位在企业中的重要程度确定的工资标准，岗位工资加工龄与学历补贴构成标准工资。 (二)工龄与学历补贴 是对员工长期为企业服务和员工教育付出所给予的一种补偿。工龄与学历补贴按月发放。(三)业绩工资 业绩工资根据企业超额奖兑现情况由企业制定分配方案，业绩工资一般在年终依据考核结果发放。 (四)奖金 是指对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。奖金可以在任何时期发放。(五)福利 是指公司对员工在公司成长或发展过程中贡献的回报，同时也为鼓励员工长期为企业服务而设立的增收项目。 第三章重要人力资源的薪酬体系 第五条重要人力资源的薪酬由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、福利补贴等构成。 第六条岗位工资 岗位工资由公司在核定的工资总额内根据不同岗位在企业中的相对价值确定。公司聘任的专业职务人员的岗位工资一般为：高级专业职务比照公司副总经理的岗位工资标准确定，中级
专业技术职务比照公司部门经理工资标准确定，初级专业职务由公司根据实际情况规定。特殊专家的岗位工资标准可不受上述条件限制。 岗位工资按月发放，年终与绩效考核结果挂钩兑现。 第七条业绩工资 公司根据年终考核汇总结果，制定重要人力资源的业绩工资分配方案。 第八条福利补贴 公司根据本企业的实际，制定重要人力资源的福利补贴方案。 第四章普通人力资源——营销人员的薪酬体系 第九条根据普通人力资源中营销人员职业的特殊性，为突出营销人员在企业中“龙头”的作用，制定不同的薪酬体系。 第十条营销人员薪酬体系由岗位工资、工龄和学历补贴、业绩工资、奖金、福利补贴等构成。第十一条营销人员的薪酬设计应本着“高报酬与责任并重”的原则设计。 第十二条岗位工资 (一)岗位工资由公司在核定的工资总额内按普通人力资源岗位平均工资测定。 (二)营销人员浮动工资必须与销售任务指标按季度或年度考核结果挂钩发放。 第十三条业绩工资 业绩工资由公司根据超额奖兑现情况由人力资源部制定分配方案，也可根据销售任务指标奖罚办法在核定工资额内计发业绩工资。 第十四条奖金 对做出重大贡献或业绩突出的营销人员，可给予高额奖励。 第十五条营销人员的福利项目由公司根据实际情况制定。 第五章工龄与学历补贴 第十六条工龄与学历补贴按员工在取得相应学历后实际为公司连续工作年限累加计算。具体标准如下： 学历补贴如下：
正确设计员工期权激励方案创业公司和中小型公司招人难，为了招人许诺很多股权期权给员工，但却往往被员工当做老板在画大饼，或者在后期执行的时候出现一堆的问题。原本想用股权来对员工进行激励，后来可能会导致优秀的员工更快地离开。 那么问题来了，如何正确用期权激励方案吸引优秀员工，促进公司业务发展01几个概念 1.期权VS限制性股权VS利益分成 （1）期权：是在条件满足时，员工在将来以事先确定的价格购买公司股权的权利。而限制性股权，是指有权利限制的股权。 相同点：从最终结果看，它们都和股权挂钩，都是对员工的中长期激励；从过程看，都可以设定权利限制，比如分期成熟，离职回购等。 不同点：激励对象真正取得股权（即行使股东权利）的时间节点不一样。对于限制性股权，激励对象取得的时间前置，一开始即取得股权，一取得股权即以股东身份开始参与公司的决策管理与分红，激励对象的参与感和心理安全感都会比较高，主要适用于合伙人团队。 对于期权，激励对象取得股权的时间后置。只有在达到约定条件，比如达到服务期限或业绩指标，且激励对象长期看好公司前景掏钱行权后，才开始取得股权，参与公司的决策管理与分红。在期权变为股权之前，激励对象的参与感和心理安全感较低。 股权激励，也可以成为一种仪式，可以成为把公司组织细胞激活的过程，给创始人松绑、把责任义务下沉的过程。 （2）利益分享：主要有股票增值权、虚拟股票，或直接的工资奖金。利益分享主要是一事一结，短期激励。 2.最容易出现的问题： （1）股权激励的初心 “我在这里还要纠正一个大家普遍的常识性错误，就是授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了，重点是通过授予股权的过程，结合公司机制，赋予员工管理企业的权利和责任。“这是”我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股权激励时的心得分享。 员工股权激励的初衷就是要激励员工，因此创业公司在进行员工股权激励方案设计时首先要围绕着激励员工的这个初衷来展开。 股权激励文件，会涉及对激励对象各方面的权利限制，包括股权分期成熟，离职时股权回购等安排。这些制度安排，都有其商业合理性，也是对公司与长期参与创业团队的利益保护。 公司管理团队和创始人在进行员工股权激励方案设计时最容易出现的一个问题是：在整个执行过程中容易一直站在公司的立场来保护公司和创业团队的利益，舍本逐末，忽视了对员工激励的初衷。 （2）沟通不畅 公司进行股权激励时，公司员工一直处于弱势地位： 从参与主体来看，这款产品用户的一方为公司，一方为员工； 从身份地位来看，员工与公司有身份依附关系，处于弱谈判地位； 从激励过程来看，员工基本不参与游戏规则的制定，参与感弱。法律文件本
员工激励机制方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要（本中心的工资激励制度） 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。从本中心的激励模式来分析，员工的满意度达不到理想的程度，难以留住人才。 二、激励的基本方式 一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励
设计院薪酬管理制度及设计方案(说明：此文为WORD格式，下载后可自由编辑)
第一章总则 为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。 第二章原则 第一条：坚持以各尽所能、按劳分配；效率优先、兼顾公平； 激励和约束相结合的原则。 第二条：坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度；职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产 率增长幅度和支配原则。 第三条：坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。 第四条：坚持可持续发展原则，制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。
第三章设计思路 第五条：总说明 本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述，第一节工资制度，第二节奖金制度，第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定，第四节专设中长期激励薪酬制度，侧重对非经济性报酬的描述，实现短期激励与长期激励相结合，为公司的长期战略发展规划服务。 第六条：设计关键思路 一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。 二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡；对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例，提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳分配原则。 三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。 （一）为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分，
激励机制的设计 所谓激励机制的设计是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。 激励机制的设计的实质是要求管理者抱着人性的观念，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。这正是管理者孜孜以求的。 激励机制设计包括以下几个方面的内容： 第一，激励机制设计的出发点是满足员工个人需要。设计各种各样的外在行奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足员工个人的外在性需要和内在性需要。 第二，激励机制的直接目的是为了调动员工的积极性。其最终目的是为了实现组织目标, 谋求组织利益和个人利益的一致，因此要一个组织目标体系来指引个人的努力方向。 第三，激励机制的设计的核心是分配制度和行为规范。分配制度将诱导因素集合与目标体系连接起来，即达到特定的组织目标将会得到相应的奖酬。行为规范将员工的性格、能力、素质等个性因素与组织目标体系连接起来。行为规范规定了个人以一定的行为方式来达到一定的目标。 第四，激励机制设计的效率标准是使激励机制的运行富有效率。效率准则要求在费用相同的两个备选方案当中，选择目标实现程度较好的一个方案；在目标实现程度相同的两个方案中，选用费用较低的一个方案。而决定机制运行成本的是机制运行所需的信息。信息沟通贯穿于激励机制运行的始末，特别是组织在构造诱导因素集合时，对员工个人真实需要的了解，必须充分进行信息沟通。通过信息沟通，将个人需要与诱导因素连接起来。随着信息技术在企业中的广泛运用，可以大大降低激励机制运行过程中很多环节的信息处理成本。但是，连接诱导因素集合与个人需要之间的信息沟通是无法省略的。 第五，激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益组织利益达到一致。 激励机制设计模型如下图
【企业管理制度】XX公司员工激励方案(1)4 XX公司---员工激励制度 第一章总则 第一条目的 为充分调动公司全体员工的工作积极性、创造性，发挥每一位员工的智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队，建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工与公司领导之间的沟通，特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于公司全体员工 第二章激励措施 第三条每日进行一次5到10分钟的广播操 公司将推行每日下午上班前进行一次5到10分钟的广播操，全员能够跟着音乐节拍进行，前期会在各部门挑选一些人员共同学习，以后作为领操人员，我们希望以此方式活跃一下工作氛围。 第四条“月度优秀员工奖”和“月度进步员工奖” 1、月度优秀员工奖：各部门每个月根据部门员工的工作绩效情况、 工作态度、出勤率、月度绩效考核结果等推荐/评选1至多名
月度表现优异的员工，作为部门月度优秀员工 2、月度进步员工奖：各部门每个月可推荐/评选几名本月度进步 很快的员工作为部门月度进步员工，主要从工作业绩、工作技 能、工作态度等各方面的进步综合考虑 人力资源部将提供“月度优秀员工”和“月度进步员工”的范例表格给各部门，各部门请在每个月的5号前，提交候选名单表格给人力资源部，人力资源部将集中在每月的8日对上月各部门的“优秀员工和进步员工”进行表彰，我们将给每人赠送一个小的礼品并照相，然后在公告栏进行张贴表彰。 第四条月度员工生日祝福、生日贺卡的发放和生日蛋糕的购买公司将一如既往给每个月过生日的员工订制大的蛋糕，并派发由董事长签名的生日祝福贺卡，公司的广播系统安装好后，部门员工之间能够相互送出祝福。 第五条每月一次的部门员工代表和公司高层之间的座谈会与员工之间的有效沟通，倾听员工的心声，公司将在每个月最后一个星期的星期五的下午，召集各部门的员工代表和人力资源部、总经理、董事长进行一次座谈沟通，谈谈工作，谈谈公司现状，谈谈公司未来的发展，谈谈大家各自的想法等 第六条从工作环境中体会到乐趣和成就感 每月人力资源部征求各部门员工意见，以“创新”主题，组织一次文化沙龙，员工之间相互交流，各抒己见，探讨想法，大家能够提前准备好需要讨论的课件。 我们希望通过此种方式，让我们的员工发挥自己的主动性、发挥自己的聪明才智，增强同事之间的情感沟通，在学习中得到快乐。第七条定期\不定期的
关于员工激励制度的几点分析 一、关于薪酬： （一）设计合理有效的薪酬制度 薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。 不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。 职级体系： 薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。 以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。 绩效考核制度： 绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。 如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。 考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。 在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。此外，根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。
企业员工激励机制及考核方案 员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。一是可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。 一、激励措施 1、目标激励 通过推行目标责任制，使工作指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。 2、示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 3、尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。 4、参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识。 5、荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。 6、关心激励 对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。 7、竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。 8、物质激励 增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。 9、信息激励 交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如恳谈会、经理接待日制度。 10、自我激励 包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 4