规范人才培养管理，推动人才队伍素质提升
【摘要】进入21世纪以来，我国的不论在社会发展和经济建设方面，都取得了非凡的成就，特别是各种新生事物层出不穷，各种新技术的在人类的生产生活中得到了快速的应用。对于企业来说，要想适应这样的经济环境，就要特别重视企业人才的工作，加强对人才的管理、培训工作，为企业的发展建立动力的源泉。
【关键词】人才培养；管理；素质
21世纪是知识经济的时代，企业在市场中的竞争说到底其核心是人才的竞争，企业要想扩大市场的占有率，提高自己的盈利水平，使企业能够高速、持续的发展，就要坚持对人才的培养，重视人才在企业中发挥的作用。
一、加强企业人才培养的意义和重要性
人才是企业管理的根本，创新是企业管理的灵魂，不论是公司制度的执行，还是企业创新工作的实现，都离不开人才，都要依靠人才的参与。人才资源是现代企业首要的资源，是无形的资产，企业的核心竞争力逐渐表现在对智力资源和成果的培育、调控的能力，表现在对智慧型人才的拥有、运用上。人才是企业能够健康发展力量源泉，是企业能够在市场竞争中获得竞争优势的法宝，人才也是企业能够实现跨越性发展的有力保证[1]。企业依靠产品也许可以获得短暂的成功，依靠自有的品牌也许可以获得一时的成功，但是依靠人才却可以得到比较长远的成功。在知识经济的时代里，任何资源都存在被取代的风险，任何事物都有可能被时代抛弃，但是只要人才是任何时代都不能够缺少的。
在人才的培养方面，要针对各类人才的不同特点，进行不同的指导和培养，最终是人尽其才，人尽其能。通过带薪学习、以师带徒培养、企业的内部培训以及个人自学等方式，加强对人才的培训。还要加强对各层次人才队伍的培养，提高企业的创新能力和经营管理公平，通过对高层次人才的培养，有效的防止出现高层次人才的流失。在人才引进方面，首先要把能够吸引人才、发现人才作为企业、企业人才战略的立足点，在公司中形成尊重知识、尊重人才的工作氛围。通过多种渠道、各种方式吸引人才的加盟，特别是对于高素质、高技能的复合型人才，要更加的重视，为公司的未来和持续发展打下坚实的基础。通过建立和完善高校毕业生的引进机制，在引进人才时，不唯学历、不唯资历，只有具备公司发展所能够满足的技能和知识，只要能够为公司的发展做出自己贡献的，都有努力的发现、培养，使他们能够为公司所用，为公司的进步发光发热。
二、加强公司人才培养的策略和方法
做好人才的管理方式的转变，公司要在围绕着用好用活人才，完善市场的有效配置，做好公司的自主用人的管理机制。
人才培养管理制度（修订） 第一章总则 第一条为进一步加强和改进公司人才开发管理工作，建立健全更具针对性、实效性的人才发展体系，不断提升人才队伍整体能力素质，现结合公司实际，制定本制度。 第二条基本原则：服务发展，按需施训；分级分类，全员培训；学以致用，注重实效。 第三条目的 营造良好的学习型企业氛围，全面提升员工的工作能力、工作绩效、综合素质，努力造就一批优秀的高素质人才队伍，为公司可持续快速发展提供坚强的人才保障体系。 第二章教育培训体系建设 第四条按照分级分类思路，建立健全我公司“三级四类”教育培训体系架构。结合公司实际，按照上级领导机关、公司、部门三个层级，针对经营管理、专业技术、技能和市场营销四类人才队伍的不同特点和需求，建立健全教育培训体系，深入开展教育培训工作。 一、上级领导机关教育培训指由上级领导机关组织开展的教育培训，一般指所级安排的相关培训工作。人力资源部根据上级领导机关安排，积极争取培训名额，充分利用外部培训资源，重点选派优秀的、有培养潜力的经营管理人才、专业技术人才、专门技能人才和市场营销人才参加培训,并适时安排参训学员在公司内开展交流分享。 二、公司教育培训指公司根据发展规划及经营发展目标自行组织开展的教育培训。公司人力资源部负责归口管理全公司人才培养工作，加强公司培养体系建设、制度建设和教育培训基础能力建设，统筹管理有关部门开展业务培训，部署和指导部门开展教育培训工作。 三、部门级教育培训指各部门根据发展需要自行组织开展的教育培训。各部门对照公司级年度培训目标任务，有计划、有组织安排学员参加相关培训。同时围绕部门发展目标和年度工作重点，统筹策划落实部门内部培训。 第三章培训组织机构与职责 第五条为保证全公司及各部门的培训按计划有序组织落实，在全公司范围内建立自上而下、权责分明的培训体系和培训队伍。 第六条公司培训管理工作实行分级管理，培训组织机构由公司领导、人力资源部、各部门三级构成。 第七条公司领导在培训中的职责主要有：
高层次人才培养办法 （草案） 为实施人才强校战略，培养达到省内领先水平的学科带头人和一批具有创新能力、发展潜力的中青年学术骨干，形成一批优秀创新团队，使我校高层次人才梯队的培养与教育部“高层次创造性人才计划”以及省高校中青年学科带头人的培养工作相衔接，优先做好人才储备，全面推进人才队伍建设，制定本培养计划。 一、总体目标 高层次人才培养共分四个梯队:第一梯队为入选省部级及以上人才工程和省高校学科带头人（教学名师）；第二梯队为院级学科带头人（教学名师）；第三梯队为院级骨干教师；第四梯队为系部级骨干教师。通过选拔和培养，到2018年，力争使学校拥有1-3名省级学科带头人（教学名师）、5-10名院级学科带头人（教学名师）、10-20名院级骨干教师和20-30名系部级骨干教师。 二、培养周期 培养期为四年。动态管理，二年进行一次中期考核，四年进行一次期满考核。 三、选拔条件 （一）省部级及以上人才工程和省高校学科带头人（教学名师）选拔条件按省人事厅、省教育厅有关文件要求。 （二）院级学科带头人（教学名师）选拔条件 1．具有较高的思想政治素质，热爱教育事业，德才兼备，为人师表，有强烈的事业心和奉献精神。 2．在教学科研第一线工作，具有副教授专业技术以上职务，年龄55周岁以下（以申报当年1月1日为限，下同）。 3．学风端正，治学严谨，有较强的开拓创新精神；善于团结协作，具有组织带领学科梯队建设的能力。 4．已系统熟练地讲授过两门及以上课程，教学工作、教学改革或实验室建设等方面成绩突出。 5．具有本学科、本专业领域坚实的理论基础和较深的学术造诣，能在本学科主流和前沿领域指导和开展研究工作。有较高的外语水平，掌握计算机等现代教学科研手段。
公司人才培养管理规定 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
A公司人才培养管理制度 目录 第一章总则 第二章职责与分工 第三章培养方式 第四章人才培养实施 第五章评估与反馈 第六章档案管理 第七章培养人管理 第八章内部激励 第九章培养经费管理 第十章附则 附表 附表一：培养需求调查表 附表二：培养需求申请表 附表三：年度培养计划表 附表四：在岗实践培养计划表 附表五：导师制培养计划表 附表六：轮岗制培养计划表 附表七：课程培训计划表 附件八：授课质量评估表
附件九：培养效果评估表 附表十：培养效果记录表 附表十一：培训实施评估表 附表十二：被培养人档案表 附表十三：培养人档案表 附表十四：培养人申请/推荐表 第一章总则 第一条目标 围绕A公司发展战略和人力资源战略，实施系统全面、管理集中、执行有效的人才培养体系，培养出素质优良、结构优化的人才队伍，实现组织和员工的可持续共同成长。 第二条适用对象 适用对象为A公司各单位员工。 第三条原则 1、系统性原则：以A公司战略为导向，结合公司人力资源规划系统设置，从“计划一实施一反馈”全流程进行循环管理，并与其它人力资源管理模块有效结合。 2、针对性原则：培养体系针对公司员工特点及需求设计，符合核工作特有要求。按照不同岗位层级及类别的人才制定个性化的培养方案，配合员工职业生涯发展规划。 3、实用性原则：人才培养管理制度与流程设计简单明了，结合公司实际，易于操作实施。
4、过程控制原则：对培养的全过程进行跟踪评估，记录培养过程中存在的问题以及参加培养人员的表现，提升培养质量。 第四条相关释义 1、被培养人。指接受和参加各项培养活动的员工。 2、培养人。指课程培训中的培训师、导师制度中的导师及各项培养活动中进行知识传授、业务指导等的其他培养人。 3、责任人。指对人才培养工作负有责任的管理者，一般指各单位总经理、部门负责人和直接领导人。 4、用人部门。指使用人才且对人才培养有需求的部门。 5、核心人才。指在A公司人才群体中，拥有关键能力且对A公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。 第二章职责与分工 第五条人力资源部职责 (一)公司总部人力资源部职责 公司总部人力资源部统筹管理人才培养管理工作: 1、建立公司人才培养体系，制定、跟踪和调整相关人才培养政策和制度。 2、协调整合内外部资源，协助下属单位完成人才培养工作。 3、指导、检查、评估下属各单位人才培养实施情况。
**集团后备人才培养方案（试行） 一、培养目的： 1、解决目前集团人才资源匮乏、发展后劲乏力的局面； 2、将有发展潜质的员工纳入人力资源开发体系，倡导员工敬业爱岗、追求进步和发展，践行员工职业规划，提升员工的敬业度； 3、指导和规范后备人才梯队的培养工作，落实各级管理人员人才培养的职责，探讨后备人才的造血机制。 二、培养原则： 1、后备人才培养作为各级现职管理人员的基本职责之一，纳入年度述职、考评的范畴； 2、选有所用的原则。进入后备人才培养库的人员，应有相对确定的培养方向； 3、宁缺勿滥的原则。坚持客观、公正推荐后备人才，避免过多、过滥，做到唯才是用； 4、持续性原则。后备人才培养库及后备人才库原则上至少每年更新一次，保证优秀人才生生不息； 5、共同培养的原则。集团人力资源部组织各公司制订培养方案，各公司、部门作为培养基地，共同实施培训计划； 6、人才共享。培养合格后，推荐部门优先选用，根据其培养方向集团亦可推荐到其他公司或部门任用。 三、培养职责： 1、集团人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各级公司、部门人才培养工作提供支持； 1
2、各公司、部门负责所在公司、部门的后备人才推荐、培养及评估； 3、导师负责后备人才的培养具体实施； 4、集团管理层对培养过程实施控制和考核。 四、培养对象： 满足以下条下的有发展潜力的在职员工。 五、培养方向： 1、管理岗位：班长、工段长、主管等基层管理岗位，经理助理、副经理、经理等中层管理岗位； 2、专业技术岗位：如设备工程师、技术员等。 2
六、人才甄选： 1、人才推荐： 1）基层管理岗位由部门主管、工段长推荐、部门经理初审； 2）专业技术岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审； 3）中层管理岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审； 4）填写《后备人才选拔报名表》（附件1），提交至人力资源部。 2、人才选拔： 初选程序至少要包含以下三个环节： 1）基本资格条件筛选【人力资源部负责】 2）职业性向测试：MBTI性格测试【人力资源部负责】 3）面谈：由公司领导和人力资源部组成面谈小组，对候选人 进行面试和素质测评。面试采用案例分析、演讲、结构化面试三 种相结合的方式。主要测试选拔对象的综合分析能力、组织协调 能力、应变能力、语言表达能力以及个性特征。 3、审批：基层管理岗位、专业技术岗位由公司管理层批准；中层管理岗位由公司管理层核准报集团人力资源部及集团领导批准； 4、结果：经批准后的后备人才正式进入后备人才培养库，实施培养。 七、培养方法： 1、定期业务培训 1）每年由集团外聘培训师，对后备人员开展一次管理技能提升培训，时间一般安排在每年的5-6月；培训结束一个月内，后备人员需要提交培训心得体会到人力资源部，字数1500字以上。 2）每季度由人力资源部指定2门网上大学课程，要求后备人员及 3
XX青年骨干人才培养办法（试行） 1、目的 为适应公司快速发展的需要，为企业的持续、健康、稳定发展储备后备人才力量，带动企业内部形成活泼、朝气蓬勃、积极向上的学习型文化氛围，特在企业内部选拔一批优秀青年骨干人才，实行青年骨干人才培养计划。 2、青年骨干人才选拔办法 2011年公司拟定100名职工作为骨干人才予以培养，其中生产管理30名、生产技工15名、机械与电器技工5名、其它50名。符合以下标准的公司在职职工为骨干人才候选人： （一）选拔标准 1. 基准条件 （1） 热爱公司，爱岗敬业。 （2） 孝敬父母，尊老爱幼。 （3） 无违法、违规、违纪记录。 （4）年龄在35周岁以下所有在职员工。 2. 文化程度要求 （1） 已过试用期的本科（包括本科）以上学历； （2） 在本公司工作半年以上的专科学历； （3） 在本公司工作一年以上的中专（高中）学历； （4） 在本公司工作一年半以上的初中以下文化程度者。 3. 在符合基准条件的前提下，符合以下条件之一的 （1） 2010年前公司级优秀管理者与工作者。 （2）管理创新、科技创新、合理化建议类及公司交办的其他特殊性奖励的获得者，不受年龄、文化程度、工作年限的限制。 （3）有强烈的事业心与责任感，较好地履行岗位职责，工作效率高。（4）组织管理能力较强，业务水平较高，有一定的宏观思维能力。
（5）有发展潜力和培养前途，具备较强可塑性的员工。 （6）积极进取，创新意识较强，学习和发展愿望强烈。 （7）团队意识强、廉洁、诚信度高、身体健康、精力充沛、有工作激情、乐于在公司长期发展者。 （8）总经理不受任何条件的限制，推荐对日常表现优异的员工，纳入青年骨干人才培养梯队。 （2）青年骨干人才的选拔程序 1. 各部门于2011年1月10日前将符合选拔标准的人员名单报到XXHR 服务中心。 2. 个人有强烈意愿但所在部门没有上报的员工，可以自己到XXHR服 务中心报名。 3. XXHR服务中心将符合相关条件的人员资料收集、分析，制定出人 员名单报总经理批准后公示。 4. 公示名单在公示期内将按群众意见予以调整，报总经理最终审核批 准。 5. 总经理批准的青年骨干人才，XXHR服务中心按计划要求推动实 施。 3、青年骨干人才的培养 (1) 组织规范化的培训 1. 员工的岗位培训。利用每周固定的时间对青年骨干员工进行系统的岗位知识、质量管理和设备操作的培训。有效的提高员工的综合技能，促使公司各项工作的有序进行，提高公司工作效能。 2. 职业素养的培训。让每一位员工都做到德才兼备，成为公司高素质的执行层。 3. 企业文化的培训。增强员工对公司企业文化的认同，统一思想，提高认识，让员工都有一定的归属感和对企业文化的认同感。 4. 企业团队凝聚力的培训。主要目的是增强员工企业的凝聚力和向
企业建立人才培养机制的对策 摘要：文章分析了企业在人才培养机制方面存在的不足，针对性地提出了改进完善的对策建议。 关键词：企业；人才；培养；机制 一、目前企业人才队伍现状及分析 近年来，国有企业结合发展要求，抓住人才引进、培养、使用和管理等重要环节，采取多途径、多层次人才培养策略，初步建立了人才培养机制。 随着社会经济的不断发展和企业改革的不断推进，一些企业面临青年人才流失和引进高技能人才困难的处境，现有的技术和技能人才创新创效积极性也不很高，队伍分布不合理；调动职工积极性的管理手段和效果不明显。原因是政策导向的偏颇和体制局限性，有管理者的不足，也有人才自身的因素的不足。 企业吸引和留住人才主要有两点，一是收入，二是舞台，实现这两点的平台是培育适合企业及人才发展的企业文化。 二、企业建立人才培养激励机制的对策 1.待遇留人——逐步改善职工收入 人才是企业发展的重要保证，企业只有在收入水平与社会平均收入水平相对公平的保障下才能够吸引和留住企业发展所需要的高素质人才。企业在不断的发展过程中，要不断地关注企业人才的福利待遇，关注他们的生活，不断适时地提高职工的收入水平，改善
企业职工的工作环境。在与社会平均收入的比较过程中，还要考虑适时的提高大学生的见习收入，不断地完善薪酬制度标准，从加薪、奖金等方面鼓励他们，提高人才的思想觉悟性，为企业的长期发展创造打好基础，为企业不断的发展壮大提供后台保障。 2.事业留人——为人才脱颖而出创造条件 2.1多做市场调查，不断地对企业高素质人才做储备。综合地对企业内外部的环境进行分析，把现有高素质人才进行统计汇总，进行分析，以及当部分人才流失后，需要进行的招聘或者是预留有候补，提早做好对高素质人才的储备，做好事先防范等。 2.2对企业人才的晋升路径采用多种方式，提高企业高素质人才的发展空间。可以从人才工作的方向性质，而分别建立人才管理等、等“多路径”的晋升，甚至即便是一线参加工作的职工也有机会获得比其他职工更加优越的待遇，这可以促使的人才在各方面都有很大的发展空间。在企业内部由工作的实际出发，创建不同的研发科室、对遇到的不同的难题进行专门的负责。不断地为企业人才提供更多的发展和锻炼的平台。开阔企业人才的视野等。 2.3对于不同岗位之间的交流要建立平台。不同岗位之间的交流要贯彻到执行到基层。激发人才自主解决问题的能力。通过交叉的岗位轮值，可以使得人才在各方面全面发展，提高各自的工作能力。 2.4企业在重要的岗位上，可以适当的增加人才培养的实践机会。设置副岗位。促使青年人才在不断的学习和积累经验，不断地提升
创新人才培养制度 为更好地建立健全科技人才成长的培养机制、引进机制、使用机制和激励机制，更好地落实作为创新型企业的发展要求，必需建立健全科技人才成长的培养机制、引进机制、使用机制和激励机制，大力营造自主创新的优良环境，提升企业对人才的吸引力、凝聚力，充分调动广大员工自主创新的积极性，为的快速、持续、健康发展提供强有力的人才保证和智力支持，特制定本办法： 一、稳定、培养现有人才的激励办法 1、建立创新人才工作保障机制。各部门主要负责人要树立强烈的人才意识，善于发现人才、培养人才、团结人才、用好人才、服务人才，充分发挥专业技术人才在推进企业跨越式发展中的骨干作用，最大限度地激发人才的创造活力。要充分认识人才工作的重要性，高度重视人才工作，形成公司统一领导，人力资源部门牵头，有关部门密切配合的人才工作格局。公司将把人才工作作为各部门负责人政绩考核的重要内容，考核结果作为提拔、晋级、奖励的重要依据。对在人才队伍建设中成绩突出的部门和个人给予表彰和奖励。 2、创新科技人才选拔任用机制。在专业技术人员的使用上引入竞争机制，加大各类人才选拔使用方式和选聘力度，积极为各类人才干事创业和实现价值提供机会和条件，促进人岗相适、用当其时、人尽其才，形成有利于各类人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。对公司评选出来的科技创新人才重点培养，压担子、挑大梁，条件成熟时适时选用，使他们在工作中发挥骨干作用，有效地发挥典型
示范作用，在全公司形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围，为专业技术人才成长提供发展舞台，不断开创人才辈出、人尽其才的新局面。 3、建立有突出贡献的科技人才技术岗位津贴制度。本着“一流人才、一流业绩、一流报酬”的原则，提高高层次人才待遇，加快培养出高层次的专业技术人才队伍，推动企业科技创新，提高企业核心竞争力，为公司跨越式发展提供技术支撑。 4、加强“H”型人才发展双通道建设。积极开展尖端人才、中高级专家等专业技术职务评聘工作，不断拓宽专业技术人才的职业生涯发展通道，实现专业技术人才与经营管理人才两支队伍“H”型管理，改变独木桥式的事业发展模式，使技术人才和管理人才在事业发展上各行其道，人尽其用。 5、推行科研成果奖励制度。为激发广大员工开展科研开发、科技创新工作的积极性，对申报的科研攻关、技术推广、自主创新项目等科研成果转化到生产经营实际中进行应用、推广和再创新的，按照《创新成果奖励办法》进行奖励，有力激发员工自主创新的潜力，提高公司的核心竞争力和整体技术水平。 6、建立专业技术人才交流制度。按照个人自愿、企业需要、组织调配、因才施用的原则，根据企业发展方向，依托重点项目，针对现有各类专业技术人才成长的不同特点，不同发展方向，促进专业技术人才向生产一线锻炼，不断加强专业技术人才的合理交流，实现人才的有序流动。
后备干部培养措施 完善公开选拔村级后备干部，我们主要抓三项工作 １、加强宣传力度。 在公选前要充分利用报纸、电视、广播等新闻媒体，对公开选拔村级后备干部工作的目的意义进行广泛深入地宣传，以此来提高镇村两级干部，特别是村支两委会班子成员对公开选拔村级后备干部重要意义的认识，寻得广大村民群众对公开选拔后备干部工作的理解与支持。在平时，要特别注重对优秀后备干部走上村领导岗位后各方面表现的宣传，树立一批典型，消除一部分人对“公选”工作的疑虑。 ２、健全有关制度。 村级后备干部的选拔、培养、管理还处在摸索阶段，努力适应形势，逐步建立起完善的配套管理制度，努力做到对后备干部选拔培养工作的制度化、规范化、经常化尤为重要。当前应重点建立健全以下制度：一是建立推优荐贤的科学选拔机制，要提高优秀人才参与“公选”竞争的积极性，同时各级组织部门也要把优秀人才尽量吸引到后备干部队伍中来。二是建立健全后备干部的目标管理责任制，明确培养目的、目标，因材施教，增强培养针对性。三是建立健全科学的监督管理机制，严格要求，动态监管，由村支两委班子成员进行定期或不定期的评议，并将评议结果及时反馈给后备干部
本人，及时调整培养计划，及时对后备干部进行帮助教育，肯定成绩，指出不足，进一步促进后备干部队伍建设。四是完善培养制度，由市委组织部或各乡镇（街道）组织，以市委党校或成人学校为载体，定期进行各类法律、法规和实用致富技能培训，提高综合素质，为日后走上村级领导岗位顺利开展工作夯实基础。 ３、构筑“成才平台”。 对后备干部进行培养，其能力需要通过实践锻炼来得到提高，需要乡镇（街道）和村支两委为他们提供机会，积极构筑“成才平台”。就富阳的调查情况看，凡村级后备干部选拔、培养、任用较成功的镇村，均有思想认识重视，培养力度大的共性特点，反之则毫无成效可言。如该市高桥镇自后备干部确认后，抽选９位同志到镇机关上挂锻炼，选举结果显示９人全部进入村支两委领导班子，成功率达１００％；其次是在本村为后备干部设置副职、助理等职务进行锻炼的，其成效也要明显高于其他各村。分析其原因是挂职为后备干部提供了充分施展才华的平台。挂职期间，后备干部在接触处理日常工作的同时，既锻炼了实践能力，又提高了后备干部本人在党员群众中的知名度和影响力，群众认可度增加，为换届选举的成功胜出奠定了基础。 附：后备干部名单 刘凤山单好学卢艳齐郭全意刘学明
XX公司青年骨干人才培养计划 凝聚梦想开创未来篇 科学技术的发展，人类社会各项事业的进步，都是要靠不断的创新与进取。无论是国家与国家之间的竞争，还是企业与企业间的竞争，就目前和长远的形式来看,主要还是创新机制与人才队伍的竞争。XX公司要想在下一个十年创造更大的辉煌。特别是要靠创新思维和年轻英才的不断涌现，才会给我们这个企业带来永恒的活力与生机。 年轻人不但思维敏捷，精力旺盛，而且对知识、经验的积累与掌握也最为快捷。年轻人身上的惯性少，团队意识感强。若是能把他们每周聚集一次进行交流，让他们提出一些自己的想法和建议。通过各种形式与方式搞一些活动，办一些讲座，加强培训，肯定能首先在年轻人的队伍里建立起一种现代化公司的凝聚力与认同感。强烈树立企业梦想意识和个人理想意识价值观,建立企业团队精神.这种机制的建立，不但能逐步的形成一种先进的企业文化精神，同时也能够给公司带来一些活跃的氛围和朝气，激发员工的工作潜能。让他们随时有企业文化的认同感和归属感。以便于留住人才，让人才扎下根来创业.更能建立起一种有朝气的企业文化基石，用来扩散于整个公司。这必将给公司带来一种巨大的发展空间和能量. 重视青年骨干人才的培养和培训，是提高企业整体绩效水平和工作效率的重要保证。 一、从以下几个方面对公司青年骨干人才进行培养和培训： 1、对于员工的岗位培训。利用每周固定的时间对青年骨干员工进行系统的 岗位知识、质量管理和设备操作的培训。有效的提高员工的综合技能， 促使公司各项工作的有序进行，提高公司工作效能； 2、关于职业素养的培训.让每一位员工都做到德才兼备，成为公司高素质的 执行层； 3、对于企业文化的培训.增强员工对公司企业文化的认同，统一思想，提高 认识,让员工都有一定的归属感和对企业文化的认同感； 4、对于企业团队凝聚力的培训.主要目的是增强员工企业的凝聚力和向心 力。
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培
养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 集团公司各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
后备人才培养计划一：企业后备人才培养计划与实施 一、企业人力资源管理人才现状 企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。 首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。 第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。 第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。 所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。 二、如何留住后备人才 后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。 1。招聘遵循“最适合”原则 在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应该聘用。
中青年人才培养计划实施方案 “医院中青年人才培养计划”旨在选拔一批优秀青年医务人员，通过重点资助扶持，促进青年学术骨干的快速成长，培养一批在本领域有一定影响的优秀青年人才，并为国家、省等各类人才计划储备力量。 一、指导思想和基本原则 坚持以科学发展观为指导，以学科建设为平台，加速培养一批医德高尚、具有宽广的学术视野、杰出的学术能力、临床、教学和科研业绩显著的优秀青年人才，从而加快提升我院学科建设水平和医疗质量，增强医务人员队伍科研整体实力和社会服务能力。 坚持德才兼备的方针和人才选拔的高标准、重业绩的原则，既考虑过去对学科建设的贡献，又注重未来学科建设的发展需要。 坚持近期需要和长远发展相结合的原则，选拔时既注重重点学科和优势学科，又兼顾具有发展潜力的新兴学科和基础相对薄弱学科的发展需要，与我院学科建设的发展规划相协调。 坚持突出重点和分层次培养原则，把培养学科带头人、市级、区级、院级重点学科带头人作为重点，同时注重学术带头人、学术骨干等其他层次人才的培养。 坚持择优选拔的原则，把竞争机制引入人才的遴选、培养、管理等环节。 遵循人才成长规律，建立和完善人才选拔培养的公平竞争、科学考评、动态管理等运行机制。注重人才潜能的发挥，
充分调动医务人员的主动性和创造性。 二、培养目标 （一）总体目标 至2020年，培养一支10名左右由青年学科带头人、学术带头人组成的、能够跟踪国内外科技发展前沿、在国家、省医药卫生领域中起骨干作用的高层次拔尖人才。其中1-2人成为省青年学科带头人或进入省“121人才工程”序列，1-2人成为院重点学科带头人，2-3人成为院学科建设中重点研究方向的学术带头人。3-5人成为院重点学科带头人。 （二）各层次人才培养目标 青年学科带头人培养目标：使其成为我院重点学科建设和发展需要的医德高尚、业务精湛、在本学科领域中具有较高学术水平和学术造诣、能准确把握学科发展方向的学术攻坚人才，对学科团队具有较强的组织管理和协调能力，在我院今后的临床、教学、科研和学科建设中发挥带头作用，部分优秀者能够入选省“121人才工程”序列。 青年学术带头人培养目标：使其成为具有扎实专业理论基础，较强的科研能力，对本学科的某一方面有较深入的研究，且有明确的研究方向，取得较丰富研究成果，在本学科研究领域内具有较强的竞争力，能带动所在学科临床、教学与科研的发展。 三、选拔条件 选拔者应具备的基本条件：热爱医药卫生事业，遵纪守法，有良好的职业道德、严谨的治学态度，具有较强的竞争意识、创新精神和攀登科学高峰的高尚品格及学术发展潜质，有强烈的责任感和奉献精神，有较强的团队意识。年龄
A公司人才培养管理制度 目录 第一章总则 第二章职责与分工 第三章培养方式 第四章人才培养实施 第五章评估与反馈 第六章档案管理 第七章培养人管理 第八章内部激励 第九章培养经费管理 第十章附则 附表 附表一：培养需求调查表 附表二：培养需求申请表 附表三：年度培养计划表 附表四：在岗实践培养计划表 附表五：导师制培养计划表 附表六：轮岗制培养计划表 附表七：课程培训计划表 附件八：授课质量评估表
附件九：培养效果评估表 附表十：培养效果记录表 附表十一：培训实施评估表 附表十二：被培养人档案表 附表十三：培养人档案表 附表十四：培养人申请/推荐表 第一章总则 第一条目标 围绕A公司发展战略和人力资源战略，实施系统全面、管理集中、执行有效的人才培养体系，培养出素质优良、结构优化的人才队伍，实现组织和员工的可持续共同成长。 第二条适用对象 适用对象为A公司各单位员工。 第三条原则 1、系统性原则：以A公司战略为导向，结合公司人力资源规划系统设置，从“计划一实施一反馈”全流程进行循环管理，并与其它人力资源管理模块有效结合。 2、针对性原则：培养体系针对公司员工特点及需求设计，符合核工作特有要求。按照不同岗位层级及类别的人才制定个性化的培养方案，配合员工职业生涯发展规划。
3、实用性原则：人才培养管理制度与流程设计简单明了，结合公司实际，易于操作实施。 4、过程控制原则：对培养的全过程进行跟踪评估，记录培养过程中存在的问题以及参加培养人员的表现，提升培养质量。 第四条相关释义 1、被培养人。指接受和参加各项培养活动的员工。 2、培养人。指课程培训中的培训师、导师制度中的导师及各项培养活动中进行知识传授、业务指导等的其他培养人。 3、责任人。指对人才培养工作负有责任的管理者，一般指各单位总经理、部门负责人和直接领导人。 4、用人部门。指使用人才且对人才培养有需求的部门。 5、核心人才。指在A公司人才群体中，拥有关键能力且对A 公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。 第二章职责与分工 第五条人力资源部职责 (一)公司总部人力资源部职责 公司总部人力资源部统筹管理人才培养管理工作: 1、建立公司人才培养体系，制定、跟踪和调整相关人才培养政策和制度。
北京市优秀人才培养资助实施办法 第一章总则 第一条为贯彻落实《青年英才开发计划实施方案》（中组发〔〕号）和《首都中长期人才发展规划纲要（—年）》（京发〔〕号），加强首都人才的战略性开发和储备，推进人才工作科学发展，特制定本办法。 第二条本办法旨在通过项目资助的形式，支持一批具有较好专业基础和较大发展潜力的优秀青年人才成长，支持各区县、各部门和各类用人单位创新人才培养机制、完善人才工作体系，促进首都高层次人才队伍建设。 第三条本办法资助项目分为青年骨干个人项目、青年拔尖个人项目、青年拔尖团队项目和人才工作集体项目等四类。资助工作每年开展一次，每次资助青年骨干个人名左右，青年拔尖个人名左右，青年拔尖团队个左右，人才工作集体项目个左右。 第二章申报条件 第四条青年骨干和青年拔尖个人项目申报人须具有中国国籍，热爱祖国，拥护党的路线、方针、政策，遵纪守法，具有良好的政治素质和职业道德，且全职在京工作，申报当年月日前不超过周岁。其中： 青年骨干个人项目申报条件：
（一）申报人须具备本科及以上学历，具有一定工作经历。技能人才不受学历限制，但须具有技师及以上职业资格。 （二）申报人须具有较好专业基础和较大发展潜力。 （三）申报人未获得过省部级及以上各类项目资助，且未作为项目负责人承担过省部级及以上科研项目。 （四）对基层一线企事业单位、远郊区县的申报人员给予适当倾斜；对申报内容涉及城乡合作、央地合作和京津冀合作的项目给予适当倾斜。 青年拔尖个人项目申报条件： （一）申报人须取得博士学位，具有广阔的学术视野和创新思维，突出的专业基础和发展潜力。艺术创作和创业实践人才可适当放宽学位限制。 （二）中央在京单位申报人员所申报项目应与北京市重点发展行业或科技发展重点领域密切相关，或其专业成果可在京津冀地区转化应用。 第五条青年拔尖团队项目申报条件： （一）团队研究选题着眼于解决首都经济社会发展的重大问题。 （二）团队具有较好的基础，成员稳定、结构合理，团队成员不少于人，平均年龄不超过周岁。 （三）团队带头人年龄在申报当年月日前不超过周岁，至少名核心成员应符合青年拔尖个人项目条件。带头人需具
人才培养制度 1总则 1.1为贯彻集团公司人才发展战略规划，使人才培养工作规范化、制度化，保证公司人才储备与开发进入一种有序、稳定、持续发展的局面，提升公司中高级管理、技术人才的培养、开发力度和深度，全面提高公司管理，技术人员素质，以适应企业快速发展的需要。 1.2以培养创新精神和实践能力为重点，坚持理论与实践相结合、学用一致、讲求实效的原则，实行目标管理策略，有目标、有措施、有责任、有落实，培养懂技术、会管理、善经营、德才兼备的管理人才和高级技术人才，不断提高公司竞争力。 1.3通过建立健全人事制度和各种激励措施，规范人才的选拔和培养，通过考核促使各部门的领导培育人才，营造有利于优秀人才公平竞争、脱颖而出的政策环境和生活工作环境。 1.4本规定适用于公司人才的培养管理。 2职责 2.1公司人才培养实行统一领导，分级负责的办法，人事行政部门负责公司人才培养策划、监督及考评工作。其主要职责有： 2.1.1组织制定公司人才培养规划，并对实施计划进行监督管理； 2.1.2拟定公司人才培养的规章制度； 2.1.3核定培训课程及培训资格； 2.1.4制订考核管理办法并监督实施。 2.2公司各部门根据公司发展的需要，有计划、有针对性地进行
管理与技术人才的培养，各部门负责人作为人才培养的第一责任人要高度重视并积极组织开展人才培养工作。 2.3公司各部门要根据本系统的需要，制订本部门的人才培养规划。 3重点培养的人才种类 重点培养的人才分为中高级管理人才以及高级技工人才。 3.1高级管理人才的目标是培养基本素质高，理论水平高，具备大型公司综合管理能力的领导人才，包括一级部门负责人和公司级管理人员。 3.2中级专业管理人才培养目标是培养具有较高的基本素质，具备较丰富的管理知识的专业人才，包括二级部门负责人。 3.3高级技工人才培养的目标是培养具有一定理论水平、实践经验丰富的一线操作人员。 4人才培养阶段 开发培养高潜能的员工一般包括三个阶段。第一阶段，高潜能员工的选择。第二阶段，高潜能员工开发培养的实施。开发培养要有针对性，要找出高潜能员工与晋升岗位标准差距，针对其存在的弱点制定开发培养计划。第三阶段，由公司高层、部门负责人确认高潜能员工是否适应企业文化，并对其进行综合考评。 5拟培养人员产生的程序 5.1个人申报或基层推荐； 5.2本人对照申报条件表准备个人的证书等资料；
后备人才培养计划一:企业后备人才培养计划与实施 一、企业人力资源管理人才现状 企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力,获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势,提升核心竞争力,往往会选择大规模的外部招聘,以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题:一方面,外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解,难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面,在企业的内部员工看来,他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性,员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因,在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。 首先,企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下,有部分员工认为,企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任,甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维,也导致不少员工缺乏动力、不思进取。 第二,缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能,缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。 第三，如今科技信息发达,职场生力军多为8０后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，８0后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。 所以,关注企业内部人力资源的培养和选拔,建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。 二、如何留住后备人才 后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液,并拥有培养优秀接班人才的良好机制。 1。招聘遵循“最适合”原则 在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要,又要考虑人才自身的需求,综合各项主客观因素,选择人才,讲究适用、匹配原则。最好的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应该聘用。
1.0目的： 为了规范化、系统化地开展储备人才库建设，及时发现、培养、使用好人才， 为公司的持续发展提供强有力地人才支持，特制定本制度。 2.0适用范围: 公Array司 所 有 部 门 。 3. 人 才 库 管 理 基 本 原 则 ： 3. 1 分 类 管 理 ：
人才库分管理类和技术类。 3.2方向管理：管理类人才分为经理级、课长级、组长级三个方向；技术类人才分为 工程师、技术员、调试工三个方向。 3.3动态管理：实行优胜劣汰，并定期地对储备人才库进行考核、选拔和调整，保证 人才库的数量与质量。 3.4容量管理：现有人数与储备人数比例不超过3：1。 3.5晋升管理：所有通过竞聘或推荐上岗的管理类或技术类人员都必须从储备人才库 中选拔，没有入储备人才库的人员无权参加竞聘或被推荐。 4.0人才库的运行模式： 选拔入库———培养———考评———出库。 4.1储备人才选拔的基本原则与标准 总经办/人力资源部调整挖掘等方式；员工本人也可到人力资源部或所在部门按程序申请，填写公司《储备人才入库申请表》。 总经办/人力资源部负责对经理级、工程师、课长级人选的资格审查； 总经办/人力资源部及各部门经理应结合审查合格人员的前期工作情况，择优确定储备培养对象并就其培养方向出具书面意见并备注在公司《储备人才入库申请表》上。 经审批确定的储备人才自审批之日起正式进入储备人才库。 人力资源部及各部门应将储备人才选拔结果进行公示。 4.2储备人才轮岗培训的标准 总经办/人力资源部统一进行培训。 人力资源部配合监督实施，报总经办备案。 管理类储备人才采用“基层岗位+管理岗位+关联岗位”相结合的方式进行 轮岗锻炼与培养。 销售类储备人才采用“基层岗位+关键岗位+管理岗位+关联岗位”相结合 的方式进行轮岗锻炼与培养。 研发类储备人才采用“基层岗位+技术岗位+关联岗位”相结合的方式进行 轮岗锻炼与培养。 技工类储备人才采用“基层岗位+技术岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼与 培养。
人才培养与提升管理制度 1 总则 1.1为贯彻集团公司人才发展战略规划，使人才培养工作规范化、制度化，保证公司人才储备与开发进入一种有序、稳定、持续发展的局面，提升公司中高级管理、技术人才的培养、开发力度和深度，全面提高集团公司管理、技术人员素质，以适应快速发展的门业及物流设备和工程项目建设的需要。 1.2以培养创新精神和实践能力为重点，坚持理论与实践相结合、学用一致、讲求实效的原则，实行目标管理策略，有目标、有措施、有责任、有落实，培养懂技术、会管理、善经营、德才兼备的钢结构生产建设管理人才和中高级技术人才，不断提高集团公司竞争力。 1.3釆用双重职业发展通道（指技术职业通道和管理职业通道），有效避免“彼得效应”。围绕公司发展的需要，努力做到增加总量、提高素质、调整结构、科学配置，把高素质人才培养及开发利用放到战略地位。 1.4通过建立健全人事制度和各种激励措施，规范人才的选拔和培养，通过考核促使各级领导培育人才，营造有利于优秀人才公平竞争、脱颖而出的政策环境和生活工作环境。 1.5为充分调动各单位培养人才的工作积极性，设立人才培养基金，主要用于鼓励、支持集团公司及各单位在人才培养、管理、使用过程中经费的需要。1.6本规定适用于集团公司中高层人才的培养管理。
2 职责 2.1公司人才培养实行统一领导，分级负责的办法。管理计划部负责集团公司人才培养策划、监督及考评工作。其主要职责有： 2.1. 1组织制定集团公司人才培养规划，并对实施计划进行监督管理； 2.1.2拟定公司人才培养的规章制度； 2.1.3核定培训课程及培训院校培训资格； 2.1.4制订学员考核管理办法并监督实施。 2.1.5做好人才培养基金的分配、使用和管理工作。 2.2公司各单位根据公司发展的需要，有计划、有针对性地进行钢结构生产和工程项目建设管理与技术人才的培养。各级部门负责人作为人才培养的第一责任人要高度重视并积极组织开展人才的培养工作。 2.3公司各单位要根据本系统的需要，制订本单位人才培养规划。 3 重点培养的人才种类 重点培养的人才分为中高级管理人才、中高级设计人才、中高级施工管理人才、中高级生产管理人才、中高级施工技术和生产技术人才以及高级技工人才。 3.1高级管理人才培养的目标是培养基本素质高、理论水平高、具备大型门业及物流设备公司综合管理能力的领导人才，包括一级部门负责人和公司级管理人员。 3.2中级专业管理人才培养目标是培养具有较高的基本素质、具备较丰富的
后备人才培养计划_共3篇 后备人才培养计划一：企业后备人才培养计划与实施 （一）、企业人力资源管理人才现状 企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。 首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧
张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。 第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。 第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。 所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。 （二）、如何留住后备人才 后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。