吴亚军谈龙湖近年来发展战略的得与失，直面内外部对于龙湖在此发展阶段的质疑——坚定战略，假以时日。清醒、自省、坚定、力量。
近期，在论坛上出现了因我司销售业绩行业排名下滑而引发的讨论，员工对龙湖的战略、文化、核心能力等发表了诸多热议，感谢龙湖的员工对公司的忠诚和热爱。我与公司高层认真看了每一个帖子，现就一些问题作答或与员工探讨。
一个暂时的现象
1—4月的销售业绩排名下滑，我的回答是：是一个暂时现象，而不是一个趋势。虽然还会持续一段时间，1～4月销售业绩排名下滑，但公司从未来一年来看，销售会持续向上攀升。
从2010年至今，龙湖的销售额持续上升，但相对增速经历了一个小小的“V”型，这个“V”的底应是在2012年，2013年的上半年已开始走出低谷从而开始爬升。
这个“V”，除开行业趋势加诸；一是龙湖自身的发展“运势”到这个拐点；二是客观原因使然；三是我们自身技术操作上的一些小失误相迭加。
讲讲龙湖的“运势”（其实就是战略小转折的一个反映）。2009年上市前后的重点落子长三角。我们买了大量的郊区地块（由于土地市场迅速回暖，我们挤着去买市区地块只会成为“地王”，以龙湖的“身板”来看死的更快），用我们擅长的低密度住宅撕开了市场，实现了快速开盘和品牌落地，成为全国性的品牌。集团迅速实现了2010年销售额的突跳，从2008年100亿，2009年180亿到2010年330亿（假设我们不超卖50亿，只卖260亿，持一些货到2011年，那么 2011年卖330亿），2012年380亿，我们这个增长曲线会漂亮得多。但恰恰我们不是为了给资本市场秀一个漂亮的曲线，而是依据对大势的把握来做部署。
试想一下，2010年底开盘的常州郦城、青岛的滟澜海岸、杭州滟澜山等项目不是抓住行业最后的热度打了几个大仗。我们的存货盘面就不是这样，锁定利润就不是这样，市场股价就不是这样，我们的融资成本和融资量就不是这样。我们就没有在保持一个稳健的财务报表的同时，还能花这么多的钱在2012和今年买这样多的地，我们的“销售额/买地花销”在行业排第一的，而且动手早于同行三个月，还敢同时“两线作战”——不断增持商业物业。
若要我站在两三年后的时点上来评价，这是一个漂亮的“空中转体720度，再加直体前滚翻”的高台跳水（只是入水时水花有点大）。但我们的高管团队坚持战略导向，在关键时刻“作了艰难但正确的决定”。
两个客观原因
客观原因一：团队的更迭。
我们2011年将三员优秀地总任命为公司CE0、CO
O、CBO，而2010年他们三个公司完成了全年集团销售的70%左右。因此，从2011年开始，大部分地区总经理基本都是新任职，许多公司PMO团队也是新人多，造成团队磨合中或多或少的效率损失、决策损失和组织损失，进而造成团队的动荡。而且这个问题目前已经基本解决，我们的5级以上遗憾离职率在4%～6%左右，满岗率和到岗速度都在加快，我们公司对高端人才的吸附力是总体大于外界对我们人才的吸引力的。HR团队在李朝江的带领下，这一年来不论是自身建设或是帮助公司完成组织发展都有长足进步，与公司业务部门的配合更密切更奏效！
客观原因二：地区布局和产品布局的不平衡。
龙湖从一个西南地区名不见经传的小公司，在几年时间蹿成一个全国性的大公司，名头虽创出来了，但许多方面仍有软肋。2011年只有五个地区有结利，九个公司有销售，在同等销售规模情况下，万科、中海等都是二十多个公司有销售和结利。我们的“区域聚焦”已变成了“区域据点”了，2011年与绿城宋总交流给我启发之一就是：过度布局于某一板块如绿城重仓“长三角”，万一出现这样的小概率事件“长三角首次长时间大面积遇冷”，那么销售风险就会演化为公司风险。所以，我们必须加大城市布局。
另外2010年我们抓紧卖完了郊区大盘中的低密度，因为工期原因，待郊区高层大量推出时，已遇上市场变冷了。我们手里的货值郊区高层占30%，郊区低密占35%，近城区的刚需只占35%左右，在大势逆转时，这客观上造成了去化困难，我们必须一边咬牙去化这些热火时的“香饽饽”而此时的“硬窝头”，还要拓宽新城市的布局，买新地开新盘和完成商业的布局。而新进城市和新团队的落地过程中会有一定的效率损失。我们布局商业也会有代价（假设把每年商业沉淀货值卖掉，会增加100～150亿销售额）。
龙湖此时就好比饿着肚子赶路，头上有飞机炸弹，后有追兵的长征路上的红军。没有统帅坚强的意志，沉着的指挥，必胜的信念和士兵们殊死一拼的决心以及一城一战攻坚，一步一步爬冰卧雪的艰辛，不仅活不下来，更看不到未来的胜利！
目前这一个大的切换已过了最困难关键时期，虽还要三四年继续完成城市布局，十五年完成商业布局。但光明的前途，未来的路径我们已了然于胸了。
三个有待改进的技战术问题
技战术一：是我们对上、下行周期的预见和应对能力有待整体提高。
①2011年上半年，行业内中海、万科这些老牌公司在三月份预见到行业会立即进入下行周期（华南地区每次先冷，所以中海、万科反应
够快），我们是在北京、长三角五月开始有冷感的，但晚了二个月。当然，李炜说重庆本地的开发商七八月才有冷感，比龙湖还慢了一拍。
②我们的冷感并没有马上变成全集团的指挥行动，这里有我的一个判断失误：我认为2011年5～7月会显示出实体经济困难，地方债务压力大，九月份中央货币政策会适当放松，房地产会缓过一口气。若这样，我们手里有钱，不大面积降价会更平稳一些。但是，这个过程比我预想的晚了四个月。此时集团希望各自依据特殊情况自行定夺是否降，降多少，而地区公司又在期待集团发指令。所以说，是我，是集团的错误判断和当断不断导致了错失战机，待到十一月抢收华东时已是仓促上阵，很被动了。若从五月甚至更早全集团至三月有组织有策略地开始抓价格微调，抓去化率，全集团盘面上的去化率和毛利率一定不一样（北京公司三月一个月就卖了二十亿，他们的敏感性大不一样，后面的痛苦感也大不一样）。
③在十一月“抢收华东”开始，由于时间仓促，无法一盘一盘一套一套看价格，只能用“动员式”的方法打大仗，一步降到位，对公司的品牌和毛利伤害非常大。有的盘如成都世纪城是不应大起大落的，但也慌乱中“拉抽屉”，一会拉高一会儿压低，损害了品牌形象。我们的管理团队大都没有应对经验，整体处理得较粗糙。其实2008年成都、重庆、北京也降价，但后来许多盘（如三千集、弗莱明戈、大学城、唐宁one）降价后小步快跑，缓涨促进销售，，又一分一分扳了回来。
④在2012年四月份后，市场已开始回暖，但此时我们的“感觉”还在冰窖之中，此时应小步微涨以激活市场欲望（2009年我们一盘盘坐下来梳理过，咬住了市场曲线）。但我们不敢涨（这就是要领导站出来做一个艰难的决定了）。而我们直到七八月份，还有期望进一步降价的盘，直到十月，公司才坐下来讲毛利。其实我们随时应一只眼盯去化，一只眼盯毛利，上半夜热中耽心冷，下半夜冷中预见热，所谓“进弯道先减速，出弯道先加速”。
这一波周期过去，许多人在过程中做对了（如童建良对滟澜海岸操盘定价的坚持，北京公司重庆公司抢先于市场领跑等），也有人在暗自或明里后悔。但我们看到了高管和总经理们在诚实地面对自己的得失，认真复盘，他们对客户、市场更敬畏，对定价工具用得更熟练，大家都成长了。
技战术二：我们的集权分权应开始微调。
过去八年集团走过了一个“波浪式前进，螺旋式上升”的过程，2005～2007年为组建期。主要是“厘清职责，划出路径，搭建架构，空降
为主”，这时集团只是招聘人，梳流程，建系统，但基本不给权，集团全靠影响力工作。2008～2010年，集团充实期，各职能二级机构，龙湖的一批有业务经验的老员工充实进来，检察权、评价权、制度制定权、解释权等多了起来，2009年开始承担具体指标，且重点承担帮助新公司项目落地，尤其像研发中心、工程中心、运营中心、体验中心、客服中心的成立为项目的快速开盘，大规模交房提供了坚实的保障。2011～2012年集团职能深化期，壮大营销中心、商业职能和物业管理职能帮助地区在业务上有了更多的动作，如支持烟台开盘和帮助地区蓄养商业、营销人才。伴随集团在业务上对地区的支持和干预增多，副产品就是有了更多的集权以及地区公司总经理和PMO团队统筹能力的弱化。
从2013年开始，集团认识到：在新的历史阶段应“强地区，精集团”，所以我们对地区公司的关键岗位追求“满岗率”，做大地区人才基数，配强PMO团队。把许多责权利落到地区公司，鼓励地区公司总经理PMO团队与集团互动甚至说“NO”，人才也更多派到地区公司。取消集团的一些阶段性指标如取消集团营销月度指标，减少营销集权。一些总经理真正理解了集团的许多指标只是“诊断”指标，不是奖罚指标，且许多人对集团的一些政策开始更多的质疑、建议、互动。使一线的意见更多变成对全集团有价值的政策或推行开来的“最佳实践”。
技战术三：在意识上、组织上真正让“好产品”、“好去处”落地。
我们名义战略是“好产品”、“好去处”，但实际上我们在产品定位研究，客户研究上并没有实现真正的落地。目前我们已开始成立全集团的“客户研究体系”，在各地的“客户研究高级经理”会成为未来选拔“营销总监”的必要经历岗位，其主要目的，一是让公司离客户更近，有专人、专业的分析再加上总经理和营销总监的个人判断互为校验，使我们的产品推广、销售、服务都更接“地气”。同时也让年轻的营销人才更多机会参与项目定位、产品研发、产品跟踪以及定价测试和产品交付等房地产核心业务的全过程，使“营销”不再仅限于“练话术”、“卖嘴皮”的状态，期待营销队伍中走出更高价值的人才来。
回答四个问题
一、有人质疑2011年为何不像融创或九龙仓一样收购绿城项目或股权？是否错失发展良机？
公司在2011年底至2012年9月前有许多投资机会。①、从政府手里买地。②、收购别的公司项目。③、通过增发或从二级市场上买被过份低估的房地产公司股权。
对这些机会公司从中做了研究和选择。我
们认为从政府手里买地既干净又简单（政府因财务压力，放地出来也不少），而通过收购项目买地，有一些“或有风险”，尤其是部分收购股权，两家公司意见不一或因地价恢复后卖方因心态问题会在交割时产生风险。所以公司在去年大量从政府手中买地890万㎡土地，溢价率仅8%，比大部分竞争对手早三个月动手，待土地市场热度上来后，我们就停手了——这一仗是打得非常漂亮，同行以及投资人心中给予了极高的评价。
2011年底一些公司股权很便宜，对我们的确很有“诱惑”，这其中不仅仅有让我们尊敬的绿城公司的股权。邵总和韦总还针对欧洲第二大的商业地产公司作过研究和模拟测算，的确这些机会都“让人流口水”，但我们的资源有限，我们必须专注于自身的战略，即“扩纵深、近城区以及增持商业”，所以公司高层对这些“诱惑”保持了克制，我认为有战略纪律而不是“机会导向”的领导层最值得尊敬和信任。
二、有人质疑为什么不与基金或其他公司合作？
万科和融创等公司过去几年里大量与人合作，迅速做大公司规模，也有中海、华润等公司保持独立开发，除非是拍地时为减少竞争才与人合作。龙湖不排除与条件吻合的基金合作，以前也有成功案例，现在也有备选伙伴，但不以此为战略。因为这种情况通常是“人多”但“钱不够”又希望快速做大规模的公司的战略选择。而龙湖的财务资源稀缺，其实人才资源也不是十分宽裕，所以我们只是做适合自己发展阶段和投资现状的战略选择，与所谓“狭隘”和“宽容”的心态无关。
三、别的公司在用信托等“贵”的钱，为什么龙湖不用，更清高吗？是否刻板了点？
龙湖进入房地产开始不久，就研究了国外以及香港的许多房地产公司的死法，其中很重要的一条就是敢用“贵”的钱。这“贵”的钱是债权人的风险兑价。没有财务纪律就没有财务健康，没有财务健康，迟早走向死亡之路。房地产是个高杠杆的行业，但过度借贷和承担过高的利息，一定会让企业“背着棉花包下水——越背越沉”，所以我们当时就定了一个规矩：借钱但不借“贵”的钱（这也暗含了对借款量的限制，你的负债率上来了，利息自然会涨上来）。另我们的另一个目标是增持商业物业，但新开业的商业物业yeild/cost大约在6～9%左右。所以你的财务成本过高，商业物业虽持有多，但公司很难赚钱
近年，龙湖为自己定了一个目标：延长账期同时降低融资成本。为自己定下了财务纪律和投资的上限，绝不去简单用“投资量”来实现公司盈利的增长。这肯定会让大家投不痛快
、花不痛快，有人质疑：一些公司可承担100%以上的负债率，我们为啥只敢上限放到75%，许多人以为财务部一帮管钱的人只为自己部门着想，只想报表好看。其实，他们只是为我们守球门的，我们自己要管好自己，不让球门前频发“紧急状态”才对！
四、启动会是个形式，有开的必要吗？
行业内都在学龙湖首创的启动会，甚至不惜用“间谍手段”，但我们自己却并未足重视珍惜这一工具的价值。
启动会不是“形式”，启动会若成了“形式”，说明更要开，且要好好开。启动会不是一个会，而是一系列的会。地区公司是开好会的责任人，在地区公司层面不只是开一次会，要开多次，要在地区公司层面实现项目定位、交付标准、关键细节、关键指标、关键路线、关键资源以及项目全过程的联动、匹配以及完整推演。
地区公司启动会是PMO团队和项目团队达成共识的过程和交底的过程。启动会在集团来过一次会，是让集团的相关专业把一次关，是集团和地区公司在项目层面达成共识的过程。
启动会不是做PPT，不是说一套将来做一套，不是集团在显示权利。论坛上还有这些模糊的认识，说明启动会在公司还开得不好。培训宣贯工作远远不够。
风物长宜放眼量
房地产是一个光鲜而凶险的行业。
没有理想和愿景，我们无法聚合更多的人在没有路的地方走出路来。
没有战略和纪律，我们会走弯路、烂路。
没有管理和执行，我们是穿着夹脚的鞋走路。
有三种人是我们的同路人：第一类人是追随智慧，他们珍惜与优秀的人同行的机会，把公司当成人生的道场，不断砥砺精进，成就感来自于自我的成长，他们不会太在意得失。第二类人是追求好的平台：干起事来有默契的兄弟，有资源的支持，有更多机会。事业虽有困难，但成功的喜悦会抵消痛苦的代价。第三种人是追求一份好的工作。周围有与自己同样敬业的同仁，有能欣赏自己，看得到自己额外付出的领导，公司前景光明，按时发工资，干得好有加薪有奖金。
十八年前，1995年，我们说要做房地产，公司内没一个人懂，公司外没一个人信。那时一些“聪明”的人不看好，另择“高枝”，曹筱玲、张薇、冯驰这几个“傻”的流下来了。那时我们捧着钱找人买地，别人不信我们，不接待我们。
十二年前，2001年，重庆北城天街项目开工，在业内一片哗然。大家想看龙湖是怎么死的，有一个网名叫“乱拳打死老师傅”的人在网上连发数篇长文，其中一篇《北城天街，龙湖的定时炸弹》在公司内引起震动。
十
年前，2003年，龙湖还是排在重庆地产行业“老三”位置，被许多人斥为“赚钱不如华宇，新锐不如金科，布局不如协信。”有人质疑：龙湖死守江北，一会儿做别墅一会儿做商业，不知其意欲何为？战略不清晰。
八年前，2005年，我们进京时还在一套住宅中办公，驾驶员熊延明嘀咕“这莫非是个‘皮包公司’？”担心自己干不长。
七年前，2006年，邵明晓把“五年后北京公司年销售过60亿”写成公司目标公开宣示时，几乎所有的人嘲笑这是“吹牛皮”。
五年前，2008年，许多人都认为龙湖要破产了，重庆“后工”项目要退地，龙湖要被××公司收购了…
我们一直在被质疑，但又一直用坚定的脚步以及真实的业绩在回答着这些质疑。
此次，我们做了“扩纵深，近城区，控规模，持商业”的战略选择。相信五年十年后再来看答案，也不会例外。（谨写此文，为我们五年，十年后的回忆立此存照。）