金山营销制胜之道
一、产品经理负责制 (1)
二、用户需求是营销的原动力 (5)
1. 谁最后设计了产品？当然是你的顾客了 (5)
2. 市场调查：医治理闭门造车的良药 (6)
3. 创意筛选：产品开发不只是工程师的事 (14)
别因为你的保守错失良机 (14)
别过分迷信创新 (15)
4. 推动研发改进产品 (17)
5. 产品定位 (18)
说出你独特的价值主张，强调与竞争对手的区别 (18)
钻空子，寻找没有被被人占领的空档 (19)
论据充分，你的产品支持了你的定位 (20)
给竞争对手定位 (22)
三、产品定价、销量预估及预算 (24)
1. 产品定价 (24)
2. 销量预估 (26)
3. 预算 (28)
Step 1 销量预估 (28)
Step 2 成本预算 (28)
Step 3 一些重点成本的说明，例如生产成本、市场成本的细化 29
四、造势不如借势 (30)
1. 广告 (30)
任务（Mission） (31)
信息（Message） (32)
媒体（Media）与资金（Money） (35)
衡量（Measurement） (37)
2. 传播 (39)
媒体组合 (39)
传播节奏 (39)
传播内容 (40)
3. 公关 (43)
4. 促销 (43)
促销手段 (43)
不要迷信促销 (46)
五、销售渠道 (47)
渠道的选择 (47)
销售漏斗 (47)
推拉战术 (48)
六、产品经理执行攻略 (49)
1. 包装盒的学问 (49)
包装的作用 (49)
从终端摆放看产品的包装 (50)
2. 产品文案撰写的学问 (53)
1用消费者能读得懂的语言，忌用空洞华丽的词汇 (53)
2用数字说话 (54)
3多用形象的比喻，一图胜千文 (56)
4从用户的角度出发 (57)
3. 提高新闻稿的命中率 (58)
寻找闪光点 (58)
五个太太（Wife）一个先生（Husband） (63)
倒金子塔结构 (63)
形式和细节也很重要 (64)
4. 别等下雨才买伞公关危机的预防 (65)
蓝色安全革命，像教科书一样的危机公关案例 (65)
1、针对媒体公众 (66)
2、针对政府公众 (67)
3、针对竞争对手公众 (67)
4、危机公关的处理 (75)
5. 脑力激荡 (75)
走出办公室 (75)
Excellent from Diversity (75)
狂热的教练 (76)
脑力激荡的方法 (76)
七、他们眼中的金山和金山人 (77)
一、产品经理负责制
产品经理是做什么的？这个问题似乎很难回答。公司里总有他们晃来晃去，指手画脚。他们和每个部门都打交道，从研发、销售、市场乃至法务。就像一百个人眼中有一百个莎士比亚，至今还没有权威的产品经理的定义。
产品经理的历史和光荣
产品经理(Product manager)或称品牌经理(brand manager)的概念最早是宝洁公司(procter&Gamble)在１９２３年提出的。宝洁公司的麦克爱尔洛埃是世界上第一位产品经理。当时，宝洁推出了新的香皂品牌?佳美?，麦克爱尔洛埃就是?佳美?的销售负责人，虽然他非常努力，但?佳美?一直销路不畅。
麦克爱尔洛埃仔细分析后得出结论，出现这一局面的重要因素就是，?佳美?的广告及市场营销手段，和宝洁公司另一款非常成功的肥皂产品——?象牙?过于类似了。用他的话就是说太过于‘象牙’皂化的思维，不同程度上成了?象牙?皂的翻版。?象牙?皂是宝洁公司的重要产品之一，自１８７９年诞生以来，?象牙?皂通过印刷广告等形式，已成为消费者心目中的名牌产品，销售业绩一直很好。佳美和象牙香皂都是针对同一市场的产品，当时公司还不允许自己公司的两个品牌?佳美?和?象牙?进行自由竞争，?佳美?明显成为避免利益冲突的牺牲品。
麦克爱尔洛埃发现，由几个人负责同类产品的广告和销售，不仅造成人力与广告费用的浪费，更重要的是容易对顾客造成顾此失彼的印象。于是，他提出了?一个人负责一个品牌?的构想，品牌经理应能够把销售经理工作的大部分接过来，使销售经理能将主要精力放在销售产品的工作上。麦克爱尔洛埃的?品牌管理?法，得到了以醉心于改革创新而闻名的宝洁公司总裁杜普利的赞同。
从此，宝洁公司的市场营销的理念和市场运作方法开始发生了改变，以?品牌经理?为核心的营销管理体系逐步建立。佳美和象牙品牌必须在市场中相互竞争，为各自的品牌赢取市场，就如同与当时别的公司的品牌如：力士、棕榄等品牌竞争一样。采用了产品经理制度的宝洁公司各种产品的生命周期拉长了许多，像刚才提到的两款产品，佳美香皂已行销60多年，象牙肥皂已行销l10年以上。
目前，宝洁公司经营的300多个品牌的产品畅销全世界140多个国家和地区，产品包括食品、洗涤用品、肥皂、药品、护发及护肤用品、化妆用品等。宝洁的成功很大程度上归功于它旗下的众多品牌：海飞丝、飘柔、沙宣、潘婷等。对于这些品牌，宝洁有着自己独特的品牌管理系统。宝洁品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同公司一样来管理不同品牌。这一管理理念目前已成为宝洁公司经营运作的基石之一。
美国《时代》杂志称赞道：?麦克爱尔洛埃赢得了最后的胜利。他成功地说服了他的前辈们，使宝洁公司保持高速发展的策略其实非常简单：让自己和自己竞争。?麦克爱尔洛埃的成就不仅限于此，１９５７年，当艾森豪威尔当总统的时候，他很赏识麦克爱尔洛埃的才干，聘任他担任国防部长。
由于?品牌经理?的制度在宝洁公司取得了前所未有的成果，许多企业纷纷采用，像美国福特公司、庄臣公司都采用了这一制度。经过被全世界很多企业继承和演绎，产品经理制已经成为国际市场一种成熟的、充满竞争力的营销制度。
产品经理的岗位还诞生过许多杰出的企业领导人，美国通用公司前CEO杰克韦尔奇，微软公司的现任CEO鲍尔默，都曾担任过产品经理这一职位。说产品经理是CEO的学前班，一点都不为过。
产品经理身上的DNA
既然产品经理这么重要，我们一直在探究什么样的人适合做产品经理，换句话说，产品经理应该具备什么样的素质呢？有人比喻产品经理像足球队中的中场队员，他就不仅仅是进攻的组织者、主要的防守者，还包括球场关系的协调者、比赛节奏的控制者，只有这样中场球员才能作好球队的枢纽，带领球队争取球场的主动权，赢得最后的胜利。
也有人把产品经理是比作市场中的发动机，这个发动机性能的好坏取决于以下几点：
●是不是知识结构完整，具备研发、市场、销售等方面的专业知识和良好的从业背景。
●是不是具有非常强的学习能力，对自己负责的产品具有狂热的情感。
●能不能在与客户接触的过程中，以传道士般的热情和执着打动客户。尽一切可能了
解用户的需求，并致力于推动产品的改善以贴近用户的需求。
●是不是有足够强的宏观构思能力，和较强的行业洞察力。密切关注行业的发展和竞
争对手的动态。
●是不是具有较强的与他人合作的能力，顾全大局。可以在短期内促进团队凝聚力，
提高团队的作战能力。
●是不是善于总结，勤于思考。做事具有计划性，讲究方法。
●是不是具有非常强的责任心，工作认真负责，富有激情和创造力。
产品经理的职责
从过程上讲，产品经理要制定产品开发和行销计划，是负责单一或某一类别的产品从分析、计划、执行以及控制的总体协调人。从结果来看，产品经理对产品创造的利润、销售额和市场占有率承担重要责任。(Market Share、Revenue、Profit)。产品经理的工作主要分为以下几方面：
●战略规划：发展产品的长期经营和竞争战略。
●产品分析/改进/制作：进行产品市场调研和搜集客户意见反馈等手段，推动并组织
产品改进，以适应市场变化。
●销售预测：进行产品销售预测，编制年度以及季度营销计划。
●市场推广：负责广告、传播、公关和促销等与产品宣传有关的一切活动；拉近最终
消费者和产品的距离，加强用户的购买欲望。
●渠道的选择和销售培训：选择合适自己产品的渠道。并通过各种手段，培训和产品
销售相关的人员，使他们对产品产生兴趣。
本书内容
产品经理的工作涉及方方面面，是决定产品成败的总经理。要把产品经理的工作做好，可不是一件简单的事情，决没有什么?速成?、?秘籍?，要靠踏踏实实的积累在实战中成长。《产品经理手册——基础篇》偏重市场操作的实务，是公司多年市场工作的一个归纳和总结。《产品经理手册——基础篇》从产品的规划、产品定价、销量预估及预算、市场启动、渠道的选择四个方面入手，既可以作为新人培训的教材，也可以作为规范市场工作的一个模板，希望能为各位的实际工作提供一些帮助。
虚框中的内容为本书的重点
二、用户需求是营销的原动力
?用户为什么买我们的产品？你能用一分钟的时间向我们的用户解释我们的产品是用来做什么的？你能用三句话说服一个普通用户来买我们的产品么？?这是雷军最常问金山产品经理的三个问题，也是金山在市场营销过程中的关注焦点……那就是用户的需求。
在这个章节就从如何挖掘用户的需求？如何验证用户需求？如何筛选用户需求？如何把用户需求转化为产品？如何定位你的产品？这五个问题入手，结合一些具体的案例，说明用户需求在营销过程中的杠杆作用。
?营销的目的是要使推销成为多余?，这句话可能让那些试图在书中找到什么?秘籍?、?速成法则?的读者失望了。在?打折，降价，促销?的一片喧嚣声中，我们是不是该回归到产品，回归到用户，提倡一下?持续发展的绿色营销?呢？
1.谁最后设计了产品？当然是你的顾客了
下一个版本的规划，往往在产品还没有上市的时候就开始了。因为资源和时间总是有限的，总有些功能不能在这个版本中实现。这些遗憾就要成为下一个版本的努力方向了。
产品经理是?侦察员?，他必须敏锐的嗅出行业发展的蛛丝马迹，操作系统有什么发展动向，近期内有什么新版本推出？与该产品有关的技术有什么新进展？产业的每一次革新都是重新洗牌的机会。大型机时代造就了IBM这个IT行业的航空母舰，PC的普及使得微软成为软件界的巨头，互联网又诞生了google，yahoo这样的新兴公司。关注行业，保持对技术的敏感是产品经理必备的素质。
竞争对手也是你最好的老师，他们有什么我们不具备的功能，而这些又是用户最关心的？多去看看竞争对手的网站，留意他们的广告，媒体和用户对竞争对手的评价。这些都会给你不少启发。
嗨嗨，忘记什么了？最后一点，也是最重要的途径，那就是?用户?。在产品稀缺的时代，是以产品为核心的，生产什么产品，就卖什么产品。随着市场环境的变化，客户的主导性变得越来越强了。一方面，由于信息来源的广泛，客户可以通过媒体、销售渠道等方式获取足够的信息，使得产品的透明度增强了。另一方面，客户的需求也趋向于多样化，市场竞争的压力迫使厂商尽一切可能满足客户的需求，可选择的产品也多样化起来。在客户有条件也有能力选择自己喜欢的产品的时代，以客户为中心开发产品是多么重要。
七个获得产品创意的好习惯：
●经常浏览网站，关注行业内新产品发布的消息。建立你的关键字搜索引擎。
●也别放过行业展览会的机会。这可是能在一个地方看到你所属行业所有新产品。
●利用每个机会，尽可能的接触客户，了解你和你竞争对手的产品中，他们喜欢什么？
不喜欢什么？
●组织一次用户投诉大会，让用户给你的产品挑刺。
●多和技术人员聊天，听听行业发展的动态，新技术带来的机遇和威胁。
●你的代理商也见多识广，别忘记，他们接触的可不止一家厂商。
●最后一点，不妨建立一个新产品创意库，大家集体贡献智慧。更重要的是别让你的
好创意流失掉。
2.市场调查：医治理闭门造车的良药
如果我们所开发的产品是建立在充分的市场调查基础之上，先发掘消费者的市场需求，再生产出适当的产品来满足这种消费者的需求，那么，新产品开发的失败率就会降低很多。但现实中的企业，往往会淡化市场调查工作，忽视市场消费需求。或只是走个过场，用市场调查来验证一下自己的主观想法。实际上仍然坚持先把产品生产出来，再考虑满足那部分消费者。?以客户为中心?一定要落到实处。
真正了解客户需求可不是一件简单的事情。客户不一定愿意告诉你他真正的需求。即使愿意，也不一定能反映深层次的动机。更有甚者，连他自己都不清楚自己的需求是什么。其次，由于知识领域的差距，沟通过程中还有出现表达和理解偏差的情况。最后也是最麻烦的是，客户的需求是不断变化的。因此我们必须借助一些工具来充分挖掘我们客户需求。
客户调查的方式是多种多样的。常用的方式有面访、问卷调查、用户座谈会等。三种方法各有利弊，要分析结合使用：
●面谈的优点是可以深入的了解用户的想法，不存在因为沟通方式造成的信息的失真。
但我们不可能拜访每一个用户，时间和资金都受到限制。
●问卷调查的形式，比较适合消费类的产品，但问卷只能涉及比较简单的内容。
●用户座谈会是我们经常采用的方式，通常会邀请7~8个用户参加，确定一个主持人，
展开面对面的讨论。这种方式的优点是可以展开互动讨论，当面观察用户的反馈，信息量非常大。
除此之外，还可以借助一些媒介，例如电话和互联网。电话访谈可以解决地域的问题，成本非常低。互联网也是非常好的调查媒介，在网上可以用大量的文字、图片甚至多媒体对象来说明复杂的问题，弥补了问卷调查的缺陷。论坛里、社区中不妨藏龙卧虎的高手，经常可以在那里发掘出对产品有创意的反馈。
【案例一】金山影霸Ⅲ店面调查
月）
店面名称：
问卷编号：
详细地址：
访问时间：2001年4月日
[访问员注意：仔细观看店面销售播放软件的货架，填写以下问题。
Q1.该店面是否销售?播放软件?：
有销售 (1)
没有销售 ................................. 2结束访问
Q2.记录该店面销售?以下播放软件?的类型、价格、宣传品。（复选）[
与店员交流
1.有无产品断货？
2.用户的反映？
播放软件购买者现场调查
如您购买了竞争对手A的产品，请回答：
1.听说过竞争对手A的产品吗？从何途径？
2.为什么购买竞争对手A的产品？
3.产品介绍中最吸引人的3点：
4.还有什么产品中没包括的特点需加入（听说、想像、从包装上看都可）：
如您购买了竞争对手B的产品，请回答：
1.买的什么版本？
2.以前用过竞争对手A的产品么？用过的话：
满意的地方：不满意的地方：
3.哪里知道这个产品的？
4.购买的理由是什么？
总体来看：
1、对目前播放软件的价格有什么看法
2、最在意什么产品特性：播放质量？读烂盘？易用？界面？DVD播放？
3、对DVD怎么看？知道DVD兼容VCD吗？
4、送影片对你有吸引力吗？最想看什么样的影片？
用户资料：
您的年龄：_______ 职业：______________
家庭月收入（仅供定价考虑）：______________________
调查结果
店面调查结果
各版本购买所占比例：
1、购买A公司标准版的 13个 34.2%
购买A公司立体版的 23个 60.5%
购买A公司经典版 1个 2%
2、购买B公司白金版 29个 87.8%
购买B公司立体版 2个 6%
购买B公司２０００2个 6%
购买A公司产品的主要原因
购买B公司产品的主要原因：
二次购买A公司产品的原因：
新鲜、可以看立体电影、功能好、具备竞争对手不具备的功能，比如能压缩MP3。
二次购B公司产品的原因：
竞争对手的界面差、不易使用、效果不好、支持的格式少
该产品有新功能新鲜、低价促销。
用户理想中播放软件的功能：
功能所占比例
各主要功能的排序得分：
播放质量２５６分
易用２２４分
读烂碟２１５分
DVD播放１３５分
DVD功能在购买者心中的地位：
DVD可否播放VCD：
认为可以的有28人，占85%
认为不可以的有5人，占15%
所要赠品的品种及比例
种类及比例
公司标志
价格因素：
以50元做为价格上限的有18人：占50%
以30元做为价格上限的有7人：占21%
以40元做为价格上限的有6人：占18%
以100元做为价格上限的有18人：占6%
什么情况下会购买正版软件：
价格合适时9人，占27%
感觉非常重要时4人，占12%
可以报销时3人，占9%
习惯性使用正版3人，占9%
其它：14，占42%
（比如：买不到盗版时，感觉盗版有病毒时，杀毒软件、学习软件买正版的，用自己的电脑的时候，买游戏时，钱多时，播放DVD时等方面都有人提及。）
购买者性别：
男性23名：占70%
女性10名：占30%
购买者年龄：
14岁以下：2人，占6%
15-19岁：3人，占9%
20-25岁：16人，占48%
26-30岁：7人，占21%
30岁以上：3人，占9%
集中的年龄段在25-26岁之间，只有1人58岁，其他人都在30岁以下
【案例二】影音播放器软件用户座谈会
？？？下面的这些问题，也是我们在做用户座谈会的时候需要注意的问题：
1.对用户的背景资料应该有个大致的了解，每个用户座位前面应该有个桌牌，这样就不会
因为叫不上用户的名字而感到尴尬。调查会之前最好有个暖场的活动，例如大家相互介绍一下自己。这样就可以形成交谈的轻松环境，有利于大家畅所欲言，千万不要形成挤牙膏的情况。
2.与第一类情况相反，有的人喜欢在调查会开始之前就开始和个别用户就调查的问题交谈
起来。这样很容易被部分用户误导，影响了调查者的判断。
3.这里特别需要强调的是，调查会的目的不是验证自己的观点，不要带着自己的观点进行
用户调查会。打断用户的话或者对用户的观点进行倾向性的评价都是不对的。记住，你只是个听众。
4.有的用户健谈，有的用户不喜欢说话。用户座谈会要倾听每个人的意见。对那些不爱说
话的用户，要用鼓励的语气。例如，?还有吗？??下一点呢？?。对于那些话比较多，不妨总结一下他的观点，?你刚才的意见是。。。，下面我们听听别人是怎么说的，好吗？?
调查步骤
●准备调查问卷
●选择座谈会对象（从用户数据库中筛选）
●用户邀请
●用户座谈会
●整理会议纪录，写总结报告
用户调查会问题清单
1、您现在主要使用什么播放器在电脑上看vcd？
2、使用频率是怎样的？（每周、每月）
3、为什么会选择（购买）这款播放器（原因：口碑、广告、促销、还是价格便宜试一试）？
4、对这款播放器您最满意的功能或特点是什么？至少3条
5、对这款播放器您最不满意的功能或特点是什么？至少3条
6、哪一款播放器的界面最易用、最友好？那一款不好用？你希望做成什么样的？你有兴趣
自己做吗？假如会像换衣服一样简单（给巴比娃娃穿衣服）？
7、您现在主要使用什么音频播放器在电脑上看播放音乐？为什么会选择他？优点？缺
点？最需要那些功能？那些功能使用很不方便？
8、了解MPEG4、ra、rm格式的影音产品吗？看过吗？看得多吗？用什么播放器看呢？
9、如果再买一套影音播放器，你会买吗？为什么？什么样的影音播放器会打动你？多少价
钱合适？
10、怎样学会使用这些播放器呢？看说明书吗？为什么？你觉得怎样的说明书对你来说有
价值？
11、知道竞争对手最近出了一个版本么？有没有用过？觉得实用吗？想买吗？什么样的价
格和质量能接受？
12、有没有买dvd光驱或dvd机？为什么？身边有人用吗？有没有这样的打算？大概会在
什么时间购买？知道现在的dvd播放器有哪些吗？那个最好？用dvd光驱可以看vcd、听cd吗（兼容性）？
13、平常看什么报纸和杂志？专业类的？大众类的？
14、如何评价竞争对手的产品的总体评价。
3.创意筛选：产品开发不只是工程师的事
经过前期对竞争对手的了解，对用户调查，你的头脑中大概已经积累了好多好多的好点子了吧。?还等什么？时间不多了！让研发快动手吧。?不要着急，不是所有的创意都能实现，也不是所有的创意都应该被实现的。
接下来，产品经理要做的应该是对产品创意进行全面的筛选和分类，区分哪些是有前途的创意、暂时搁臵的创意和应该放弃的创意。这个工作是非常重要的，无论是错失良机，放弃了好的产品创意，还是将错误的创新构思投入开发和商业化阶段的代价都是惨痛的。
别因为你的保守错失良机
在英语里，XEROX是?复印?的动词和同义词。施乐的故事可以追溯到人类社会的第一台复印机。切斯特〃卡尔逊(Chester F. Carlson)是美国一个从事专利事务律师和业余发明家，他在1938年10月22日，在纽约市的阿斯多利亚(Astoria, Queens, New York City)的简易实验室中，首次成功地制作出了第一个静电复印图像。在随后几年的时间里，他一直试图出售这个发明专利，但未能成功。当时的公司管理人员和企业家们不相信有了碳素复写纸，这个叫做复印机的东西还会有什么市场，况且当时复印机的原型产品是那么的笨重难看。当时有大约20家公司，包括IBM和通用电器公司，都以卡尔逊称之为"毫无兴趣"的态度拒绝了这项发明。
直到1944年，俄亥俄州的巴特尔纪念研究院才表示愿意出资对卡尔逊的这项发明进行技术改进。1947年，纽约州一家生产相纸的哈罗依德公司终于认识到这项技术的巨大的商
业价值，他们派人来到了巴特尔，购买了开发和销售卡尔逊发明的全部专利权，复印机技术的发展才开始走向坦途。
1948年，哈罗依德公司向市场推出自己的产品时，又创造出了另一个单词?Xerox?（施乐）作为复印机的商标。1950年，以硒为光导材料，用手工操作的第一台普通纸静电复印机问世。1959年，施乐914型复印机全面推向美国市场。1961年，当914型复印机像潮水一样涌向世界的时候，哈罗依德公司决定将复印机的商标作为本公司的名称，正式改名为?施乐公司?。
当初拒绝切斯特〃卡尔逊的IBM和通用电器公司大概没有想到他们放弃的是一个多么大的商机。从1959年问世到1976年停产，施乐共生产了超过2万台该型号的复印机，为其赢得了巨大的声誉和利润。现在，施乐914复印机甚至被美国史密森尼博物院（Smithsonian）收为馆藏品，而成为美国历史的一部分。《财富》杂志曾撰文认为，?施乐914型普通纸复印机是美国有史以来生产的利润最大的产品。
八个错失良机的口头禅：
●这个创意在这里行不通
●我们以前就试过了
●根本无法实施
●这不属于我们的工作范畴
●没有它我们也能过
●成本太高了
●时间好像不太合适
●下次会议再讨论吧
别过分迷信创新
在二十世纪六十年代，美国和苏联正处于太空竞赛的白热化阶段，美国航空航天局决定研制一种圆珠笔，以便在太空舱重力为零的环境下仍然可以书写。
美国人经过上万次的反复实验，花费了近200多万美元的成本，终于研制出了专供宇航员在太空使用的?AG7型太空笔?。这种全密封、有压力的?太空笔?，具有一般圆珠笔无法比拟的种种特性——触变性超沾油墨，有点象口香糖；密封式气压笔芯，不滴油、不挥发，笔芯上部充有氮气，在每平方米35磅的压力下，油墨会源源不断地推向笔尖，可以满足人们任何角度书写的需求；超硬的碳化钨笔珠和精密的笔尖，竟然经过多达20余道工序方才制作完成；适用范围极其宽泛，在失重状态下、在200度酷热中、在零下60度严寒中、在水中、在石头上、在油污表面、在X光片上，?AG7型太空笔?总能流畅书写……
当美国宇航员得意洋洋的象苏联宇航员炫耀他们的世纪成果时，苏联宇航员只是平静的说，我们用的是铅笔。
所以我们不妨用一些固定的标准来衡量一下我们的创意：
●该产品满足了市场的需要么？
●它提供了优越的价值了么？用户对此感兴趣么？
●它有明显的优势么？
●公司有必要的专有技术做支撑么？
●新产品能实现预期的销售量、销售增长和利润么？
微软的产品经理归纳了产品的特色，大致分属五大类型：策略、竞争、客户满足、投资和典范性型功能诉求。
策略型
?策略型?产品特色与支撑的环境有关。例如说这个产品支持什么操作系统？用什么语言开发？对硬件的要求如何？在软件企业，每一次硬件（特别是）的升级、操作系统的换代，都会给软件企业带来非常多的商机。同样的道理，如果你漠视这些变化，商机稍纵即逝，这样的例子并不少见。
1994年，微软的Windows带着Office一起来到中国，基于Windows操作系统的Office 顺势而起。这时基于DOS系统的WPS没有适应由DOS到Windows的突变。金山在拿到Windows 平台之后，再开发Windows平台上的办公软件，时间上一晚就是两年。等到WPS能够在Windows上运行的时候，微软不仅用Office 97替换掉Office 95，更是以Office替换掉WPS。两年的时间里，WPS从颠峰到谷底，金山一蹶不振。
俗话说?商场如战场?，随着企业之间竞争与合作的加剧，?商场更像是一个生态系统?。任何企业都不能完全脱离其他厂商而单独存在。因此产品经理必须深入分析你所处的产业的产业结构，以及你的企业在整个产业链中的位臵。
●?竞争型?是为了对付竞争对手设计的，特别是竞争对手有，我们没有的功能。这里要
注意的是，产品经理一定要拿捏好尺度，不是对手有什么，我们必须照搬什么。如果某些功能特色非常巧妙，或者能够吸引媒体的关注，又或者用户耳熟能详，经常提起。就非常值得投资一下。?竞争型?的产品特色要少而精，否则就会被竞争对手牵着鼻子走，丧失了自己产品的个性。
●?客户满足型?大都从用户那里来，这类的产品特性的研发投资少，成本低。多花点时
间和用户在一起，就能搔到用户的痒处。
早期，所有电脑的开关都是在机箱的后部，用户开关机器特别不方便，IBM首次将机器的开关放到机箱的前面，就此一项，就给用户带来了许多的便利。
●?投资型?的产品特性是技术方面的前瞻性投资，它的影响和成效可能在未来的一个或
者数个版本中都未必能明显看出。但是金子总会发光的，这些特性总会有大放异彩的一天。
●下面隆重推出的是?典范型?的产品特性。这是研发人员和市场人员梦寐以求的目标，
它可以改变使用人员的工作方式。这是我们市场部门持续宣传的产品理念，它甚至能改变整个游戏的竞争规则。典范型的产品特性是在引导需求，创造需求，是深入的挖掘用户需求后的提炼。如果典范型产品特色成功的话，没有人跟你竞争——除非他也加入到你的阵营中。
当然，我们不必很教条的把所有的产品特性都硬归到这五类中，有些产品特性是综合的。有些产品特性，一方面是客户满足型的产品特性，又是竞争性的产品特性。很难界定清楚。
区分五类产品特性的用意在于：研发人员的时间和资源有限，我们必须把我们要实现的功能理出个优先级来。而这五类特性，就是行动指南。如果，你的产品失去了技术上的领
先地位，就应该加强?投资型?和?典范型?的产品特性的投资。如果你的产品客户满意率低，不妨在?客户满足型?的产品特性上多花点时间。如果你的产品是市场上的老二，采取的又是跟随战略，选择?竞争型?的产品特性可以减少不少开销。
这时，你就要采用SWOT分析、波士顿矩阵等手段、竞争对手分析等手段，深入思考一下：我们产品在市场竞争中处于什么位臵？我们自身的优势在哪里？劣势是什么？面临什么样的机遇和威胁。这些都有利于产品规划方案的最终形成。
4.推动研发改进产品
有的产品经理抱怨：?这产品没法卖，什么都没有？?或者?怎么做出来的和我想的不一样了，我当初说的可不是这样？?停止抱怨，检讨一下自己吧。
刚才我有讲过，产品规划是从产品还未启动时就开始了，你就是产品的设计师之一，与其埋怨产品的卖点不突出，不如参与到产品的规划中去吧。否则，你就称不上是一个称职的产品经理。产品规划阶段的输出是产品规划方案（现在的立项说明书不是要市场人员和研发人员共同参与吗）。别忘了，你的产品文案都是来源于产品规划方案。
在这里，我不得不鼓励一下我们富有创造力的市场部的伙伴们，当你天才的想法被冷水浇灭的时候，千万不要气馁。好的点子可能缺乏适当的分析，或者是时机不成熟被排除在计划之外。你要明白，新点子虽好，但要经过缜密的分析并证明切实可行，关键是能够带来丰厚的效益。与其被别人问的哑口无言，不如做好家庭作业，深思熟虑后抛出，别忘了，我们的研发人员个个都是思维严密，认真严谨的天才。
也不要被研发人员听不懂的专业术语吓倒。你要明白，技术的伟大与否，是以是否给改变了用户的工作模式，减轻了工作量，节省了开销来衡量的。神秘的术语并不可怕，不妨故作天真地问研发人员?我听不太懂，告诉我，给用户带来了什么？用户能感受到什么？?你是直接接触用户的人，研发人员也想通过你得到直接的反馈。
我自己比较倾向于讨论出来的方案，集体讨论的结果最能为大家所接受并达成共识，热情最高，整个团队会更加深刻感受到共同的目标和使命。
5.产品定位
不知道你看过《定位》这本书没有？有人评价定位是有史以来对美国营销影响最大的观念之一。定位通俗的讲就是确定产品在用户心目中的地位，也就是确定产品在目标市场上的定位。
成功的产品定位赋予产品性格魅力，我们记住了?只融在口，只融在手?的m&m巧克力豆；我们还记住了，?早一粒，晚一粒，驱除感冒困扰?的康泰克。感冒药和巧克力的差别不仅仅在口感上，这些看似毫无关联的产品都是定位非常成功的产品。那么，怎样才能为我们的产品找一个合适的定位呢？
说出你独特的价值主张，强调与竞争对手的区别
伟大的里斯在《定位》中讲到这是一个过度传播的社会（不需要解释了吧，产品经理每周扔掉的杂志和报纸充分说明了这点）。我们的脑袋已经是浸满水的海绵，必须挤出来点什么，才能装进新的东西。好在我们的脑袋为了应付产品信息爆炸，学会了给产品和品牌分类。对于每一类产品，你的脑袋里差不多都有一个小梯子，最上面的一层是这类产品的佼佼者，像柯达、可口可乐这些都是第一个进入你脑袋里的品牌。不同的产品，层数不同，最多七层。想想你能记住7个牙膏的品牌吗？IT产品更可怕，可能最多容纳3~4层。
进军大脑的捷径就是争当第一，还有一个术语叫USP（Unique Selling Prorosition的英文缩写）——独特的价值主张。
USP的构成有三个要素：第一要强调产品具体的特殊性；第二是竞争对手无法提出或者是尚未提出的；第三它能很容易打动目标消费群从而具有强劲的销售力。
独特的价值主张贯彻得最好在品牌差异上最具代表性的是宝洁公司在洗发水市场上先后推出的三个不同品牌，即?海飞丝?、?飘柔?和?潘婷?。对中国消费者的市场调查表现，?头皮屑多?、?头发太干枯?、?头发分叉不宜护理?等是困扰消费者的主要烦恼。宝洁公司针对不同消费需求推出不同特点的产品并配以不同诉求的广告，从而使产品深入人心。
●?海飞丝?采用海蓝色包装，给人清新凉爽的视觉效果，?头屑去无踪，秀发更出
众?的广告语更进一步在消费者心目中树立了?海飞丝?去头屑的信念。
●?飘柔?则从名称上就让人明白该产品使头发柔顺的特性，草绿色包装给人以青春
美的感受，?含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发柔顺飘逸?的广告语加上
少女甩动丝般秀发的画面，令消费者印象深刻。
●?潘婷?则用杏黄色包装，给人营养丰富的感觉。?含丰富的维他命原B5，能有发
根渗透到发梢，补充养分，使头发健康、亮泽?的广告语，更使消费者深信?潘婷?的营养个性。
宝洁三种同类产品不仅没有自相残杀，相反据调查显示，P&G的三种洗发水品牌都拥有各自相当可观的市场份额。成功归因于产品的定位清晰，同时进行差异化诉求。
H公司产品经理手册 一、产品经理的角色定位 1.产品经理的角色 “产品经理”（Product Manager），或是一个“产品管理团队”（Product Management Team/PMTs），其角色在于扮演一个新开发产品的项目经理，或是现有产品品牌经理的角色。 产品经理要负责一组特定的产品或服务，该产品/服务所面对的竞争对手及顾客限制条件可能和公司大部分（甚至全部）产品不同。产品经理作为一个跨部门、多面向的协调者，必须依赖许多其它的专业经理人来发展产品线进行营销。也就是说，产品经理必须能有效联系公司内部各种职能及部门，在所有与产品相关的议题上，成为公司、产品销售团队及顾客间的沟通桥梁。因此，产品经理和公司其它部门同仁之间，必须达到一定程度的互信与共识。 产品经理的角色将会随着商业环境与挑战的变迁而不断变化。一个成功的产品经理必须对市场中不同的细分了如指掌，能够判断公司所拥有的核心能力与优势，并且运用这些能力来满足市场需求。换句话说，产品经理的终极目标，就是能横跨并协调或引导公司的各项职能，达到让顾客满意、让公司营利的目的。 2. 产品经理日常交涉的内部对象 3. 产品经理的任务 产品经理负有管理及营销特定产品线、品牌或服务的责任，具体任务包括： ●能够成功地使产品上市 ●实现公司指定的目标（销售量及利润） ●保持或进一步提高产品的市场占有率及使用度 ●顾客满意度指标——市场导向，而非生产导向的产品管理 ●解决与产品有关的问题，创造产品额外价值 4.成功产品经理必须具备的特质和能力 ●需要具备的特征：服务精神、协调者、项目及工作的发动者。 ●必备的技能：市场观察与分析能力、组织能力、时间管理及沟通技巧。 ●需要具备的专业：精通市场及销售业务经验相关概念、具备相应的科技知识或能力。 二、产品经理的工作职责 三、产品经理的工作检视清单 1. 产品规划与市场分析阶段 1.1 关于〈竞争环境〉需要了解的问题 这个部分的重点是评估你计划推出的产品将会在市场上面临什么样的竞争环境，你需要收集尽可能详细的资料（从市场上的新闻剪报、相关分析报告﹑到竞争者产品型录），并能够回答以下问题：
产品经理的主要工作职责 作为一名新进产品经理，甚至一名资深PM，你可能都或多或少对这个职位产生某种迷惑。到底什么是产品经理？这个职位的主要职责是什么？在IT产业的不同领域，甚至在同一领域的不同公司，这个职位的定义似乎都有不同。 虽然在不同的公司，产品经理的角色和职责互有差异，但是有一些关键职责是任何一个产品经理都应承担的。可以将其归纳为如下六个方面： 1市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。 可以通过下面的方式进行市场调研： 1)与用户和潜在用户交流 2)与直接面对客户的一线同事（如销售、客服、技术支持等）交流 3)研究市场分析报告及文章 4)试用竞争产品 5)仔细观察用户行为等 市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档（BRD），详述如何利用潜在的机会。 出现的成果主要为：《商业需求文档（BRD）》或《商业机会》或《产品战略》 2产品定义及设计 1、产品定义是指确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档（PRD）来进行描述，PRD可能包含如下信息： 1)产品的愿景 2)目标市场 3)竞争分析 4)产品功能的详细描述
5)产品功能的优先级 6)产品用例（Use Case） 7)系统需求 8)性能需求 9)销售及支持需求等 2、产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计（UI，User Interface）和用户交互设计（User Interaction），包含所有的用户体验部分。 在大型公司里，PM通常和UI设计师或互动设计师一起完成产品设计，不过在小公司或者创业公司里，产品经理也许需要全包这些工作。 这是产品经理工作中最有价值的部分，如果产品经理工作中不包含这部分内容，那几乎可以肯定的说，那不是产品经理的工作。 出现的成果主要为：《产品需求文档（PRD）》 3项目管理 项目管理是指带领来自不同团队的人员（包括工程师、QA、UI设计师、市场、销售、客服等），在预算内按时开发并发布产品。其中可能包括如下工作内容： 1)确保资源投入 2)制定项目计划 3)根据计划跟踪项目进展 4)辨别关键路径 5)必要时争取追加投入 6)向主管领导报告项目进展状况等 在大型公司里，通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作，产品经理只需提供支持。不过在创业公司里，产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司，技术负责人也可能作为项目经理，处理大部分项目管理事宜。 4产品宣介 主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。
产品研发经理业务手册 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间： 2010年10月28—29日深圳 10月25—26日杭州 2010年11月29—30日北京 11月25—26日上海 2010年12月30—31日北京 12月27—28日深圳 价格：￥2200/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和 经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
产品经理的主要工作职责概述 产品经理的主要工作职责 作为一名新进产品经理，甚至一名资深PM，你可能都或多或少对这个职位产生某种迷惑。到底什么是产品经理?这个职位的主要职责是什么?在IT产业的不同领域，甚至在同一领域的不同公司，这个职位的定义似乎都有不同。 虽然在不同的公司，产品经理的角色和职责互有差异，但是有一些关键职责是任何一个产品经理都应承担的。可以将其归纳为如下六个方面： 1.1市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量(market forces)，其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。 可以通过下面的方式进行市场调研： 1)与用户和潜在用户交流 2)与直接面对客户的一线同事(如销售、客服、技术支持等)交流
3)研究市场分析报告及文章 4)试用竞争产品 5)仔细观察用户行为等 市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档(BRD)，详述如何利用潜在的机会。 出现的成果主要为：《商业需求文档(BRD)》或《商业机会》或《产品战略》 1.2产品定义及设计 1、产品定义是指确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档(PRD)来进行描述，PRD可能包含如下信息： 1)产品的愿景 2)目标市场
3)竞争分析 4)产品功能的详细描述 5)产品功能的优先级 6)产品用例(Use Case) 7)系统需求 8)性能需求 9)销售及支持需求等 2、产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计(UI，User Interface)和用户交互设计(User Interaction)，包含所有的用户体验部分。 在大型公司里，PM通常和UI设计师或互动设计师一起完成产品设计，不过在小公司或者创业公司里，产品经理也许需要全包这些工作。
产品经理如何管理产品团队 2011年11月7-8日上海 2011年11月10-11日北京 2011年11月15-16日深圳 2011年12月5-6日北京 2011年12月8-9日深圳 2011年12月13-14日上海 2012年1月5-6日北京 2012年1月9-10日上海 【会务组织】：百乔罗管理咨询公司 【课程费用】：￥2200元/两天/人 3200元/两人两人以上1600元/人, 不再打折（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等） 【课程对象】：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【咨询电话】：朱老师 【温馨提示】：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程介绍 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1. 产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2. 产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3. 产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4. 产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5. 如何推动产品开发全流程的工作？ 6. 如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7. 产品经理如何管理产品团队？ 8. 公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？…… 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。
产品经理手册 完整版
目录 前言 3 第一章产品经理预备知识 4 1、产品开发阶段划分 4 2、产品开发周期 4 3、产品包概念 5 4、产品版本V、R、M介绍 5 第二章产品经理的定位及职责和信息流向 7 1、总体组织构架及部门职责 7 2、总部产品经理的职责和分部产品经理的职责 9 3、汇报关系及信息流向 10 4、总部产品经理活动列表及KPI 12 5、分部产品经理活动列表及KPI 13 第三章产品经理的素质模型 15 第四章产品经理的工作指导 18 1、与产品经理相关的流程中的活动 18 2、市场需求管理 20 2.1 定义 20 2.2 目的 20 2.3 简要流程 20 2.4 工作内容及操作指南 21 3、产品命名管理 23 3.1 定义 23 3.2 目的 23 3.3 简要流程 24 3.4 工作内容及操作指南 25 4、产品定价及商务授权体系 26 4.1 产品定价 26 4.2 商务授权体系 27 5、客户试用管理 29 5.1 客户试用的目的 29 5.2 客户试用的范围 29 5.3 客户试用的前提条件 29 5.4 客户试用操作指导 30 6、产品的市场发布 31 6.1 市场发布概念 31
6.2 市场发布的前提条件 34 6.3 市场发布操作指导 35 7、重点客户回访及答复 37 7.1 定义 37 7.2 目的 37 7.3主要工作内容及操作指导 37 7.4 对外答复 38 8、更新管理 39 第五章产品经理对现有产品的经营工作指导 41第六章分公司产品经理工作内容及指导 43 1、目的 43 2、工作内容模型 43 3、职责 44 3.1 客户关系工作 44 3.2 市场工作 44 3.3 销售工作 45 3.4 服务工作 48 附件：从市场需求到产品开发 49 1、业界产品开发的总体思路 49 2、以客户为中心的产品开发 50 3、从市场需求到产品开发的流程 50
产品经理实习总结 【篇一：产品经理试用期总结】 尊敬的公司领导： 本人于201x年x月x日加入公司，任x产品经理一职。主要工作 职责为引导开展市场活动，提供学术支持，解决产品市场推广过程 中的问题，规划产品长期发展方向等。 加入公司之后，我进行了xxxxxxxxxxxx工作。 在工作的半年时间中，无论是公司流程的介绍还是核心工作的指导，我都从领导和同事们身上得到了非常大的帮忙。对于我个人在市场 领域的发展，奠定了基础，让我更有信心来完成产品经理工作。 因为对于产品经理一职，我自己的理解是：作为产品的灵魂，需要 确保产品的有一个概念，以xxx为例，xxxx就是一个很好的概念， 产品经理首先需要丰富这个概念，再设计一些项目来包装宣传这个 概念，将项目结合到客户的需求点上，最后监督指导项目的落地开展，产品经理的工作核心不仅是执行，更重在思考。所以在未来市 场部的活动，具体事项要放手由一线区域同事来执行，由产品经理 提供相应的学术支持。但在现实中，以往的活动大家更多的去注重 会议的会务质量，而忽略了学术质量，两者的不平衡导致了公司资 源的浪费、人员时间的浪费、甚至对品牌的破坏。对此，我也更加 有紧迫感和使命感，时刻提醒自己有责任在这个岗位上把xxxx的学 术内容丰富起来，并且更多的给予区域学术负责人，在执行xxx相 关会议时以帮助和指导。 半年工作汇总我也发现了自身的不足之处：市场工作需要严谨的态 度以及严格的时间管理，在今后工作中我也将更加关注这些问题。 以上为试用期有感而言，最后再次感谢领导和同事们对我的信任和 帮助。 xxxxxxx 2014年12月9日 【篇二：一线产品经理的工作感想】 一线产品经理的工作感想 只是个人的工作心得和所思所想，信马由缰一通，做产品的人能大 致看得懂就行了。没啥铺垫的，直入正题，一块块来：先上一张图 需求文档看不看
产品经理手册管理知识和规范即产品经理工作流程 工具 The document was prepared on January 2, 2021
4.5.1 产品扩张：长度、宽度、深度，由产品经理主抓，不断地开发新产品，形成系列产 品，不断地改进产品，与老产品一起形成统一周密的产品布局格式； 4.5.2 市场扩张：全新市场、拓展市场、老市场，由市场经理主抓，不断地开拓新市场， 扩大现有的市场份额，维持老市场的市场份额； 企业扩张2条线的图示： 4.6产品经理的职责： 4.6.1 对产品的市场成功和财务成功负责； 4.6.2 实施产品的结构化开发，保证产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务 以及品牌等方面具有相当的市场竟争能力 4.6.3 对产品全流程负责，包括产品需求、开发、推广、生命周期各过程； 4.6.4 对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、营销网络、 运营支撑、定价、知识产权等； 4.6.5 协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享； 4.6.6 进行信息收集和数据分析，为产品策略制定和决策服务； 4.7产品经理的必备素质和能力（按百分比计算）： 4.7.1 优秀的项目管理能力，是一个精明而讲究实际的管理者，占产品经理能力的35%； 4.7.2 扎实的业务管理能力，有全流程的丰富的工作经验，占产品经理能力的20%； 4.7.3 一定的技术和研发能力，有创造性思维，占产品经理能力的15%；
4.7.4 娴熟的沟通协调能力，具有灵活性，同时有组织性和纪律性，占产品经理能力的15%； 4.7.5 具有优秀的魅力和人格指数，使项目组成员快乐而有生气，占产品经理能力的 15%； 4.8产品经理坚守的七项原则： 4.8.1 关注竟争，学会将竟争对手变成合作伙伴 4.8.2 关注手中的资源和筹码 4.8.3 先思考后行动，以销为主到营销并重最终到先营后销 4.8.4 关注团队运作，学会跨部门协调，以非原则问题妥协换取别人对原则问题的支持 4.8.5 不要与规则和约束对抗，主动承担责任，做比自己职责大一丝的事情，但不抢功 4.8.6 关注业务，不在乎组织架构 4.8.7 学会对最终结果负责任，不要纠緾细枝末节 4.9产品经理如何获取有效的支持： 4.9.1 善于调动各种资源做事情，而不是自已亲自去作； 4.9.2 首先，要有意识地关注周边部门，关心和支持他们的工作和活动； 4.9.3 其次，采用例会、周报、日常联系等形式，定期和周边部门进行交流，了解对方的 状况，获取他们的认同； 4.9.4 再次，要学会在矛盾中解决矛盾，善于处理和化解各种纠纷，搞好部门间的团结； 4.10产品经理的任职资格标准： 4.9.1 产品经理应该具备专业的技术等级素质，是直接参与技术研发的人员； 4.9.2 产品经理应该具备丰富的产品全流程管理经验，在任务管理、团队建设、流程执 行、资源调配和利用有丰富的经验，在职位素养和工作态度上是都是优秀的； 4.11产品经理的培养途径和晋升通道：
产品经理工作手册
目录 一、工作职责及内容 二、产品经理的职能 三、医药产品生命周期的管理战略 四、药品终端宣传促销 五、O TC市场部表格系统 六、O TC表格系统
编写行销计划编写行销计划之样本格式 内容 1、概论 2、市场的状况 目前市场环境 竞争分析 市场区隔及市场大小 竞争品牌 主要研究发现 3、产品审核 描述/剂型/包装 主要优缺点 产品专利/商标 产品登记/上市状况。 已上市产品过去销售状况 主要研究发现 4、SWOT分析结果 5、产品结构 市场区隔 市场定位 目标客户 产品策略陈述 6、价格审核和价格架构 现在产品之价格分析 法规考量 产品价格策略及架构 7、产品目标 短程及长程的财务及行销目标 （销售金额/市场占有率/销售数量） 8、推销策略 策略 促销活动组合/支出预算 9、市场研究需求 10、主要行动 如是否增聘新销售人员组 11、执行和控制 损益分析 计划总结/备份计划 控制
制药产品经理的角色 产品经理的工作大致如下： ●提供并指导适切的策略与活动，以提升产品销售成绩，增加收益，并对相关医疗领域做 出贡献。 ●欲达此目标，须对产品与活动的进展与潜力予以分析、规划、实行、监控。 规划架构如下： ●市场与产品审核 ●SWOT分析 ●目标设定 ●产品策略 ●执行与控制 总经理的期望： 总经理希望产品能够成为他（她）的产品与对手的专家。 有了这份才识与专精，产品经理应据以拟定行动计划，以达成设定的目标。 确认行动计划之后，产品经理应实行计划，并追踪结果。 成为专家是什么意思？ ●必须非常熟悉产品，诸如它是什么，它和其他产品有什么不同，它能做什么，我的顾客 对这项产品有什么看法，和竞争对手相比有何优势，对患者有什么好处等等。 ●必须非常熟悉市场，诸如市场大小、趋势、价值、患者数量、区隔、目标顾客、疾病性 质、医师类型、竞争对手是谁，其优缺点为何，有何需求尚未得到满足，竞争对手的影响力，过去和现在的行销策略等等。 产品经理如何更上一层楼？ ●自我分析，指出自己的优缺点 ●和别人与上司讨论他们对自己的看法 ●根据时间架构来定出个人的目的与行动计划 产品经理是很有趣的职务 ●为自己负责的产品订定计划 ●监控计划的下一步骤皆已就绪 ●透过各种管道维持自己的技能 ●不断加强自己的技能 ●得到成就感
产品经理如何打造一个成功的产品团队 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间： 2010年10月28—29日深圳 10月25—26日杭州 2010年11月29—30日北京 11月25—26日上海 2010年12月30—31日北京 12月27—28日深圳 价格：￥2200 /人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和 经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
产品经理手册 试用版
目录 前言 (3) 第一章产品经理预备知识 (4) 1、产品开发阶段划分 (4) 2、产品开发周期 (4) 3、产品包概念 (5) 4、产品版本V、R、M介绍 (5) 第二章产品经理的定位及职责和信息流向 (7) 1、总体组织构架及部门职责 (7) 2、总部产品经理的职责和分部产品经理的职责 (9) 3、汇报关系及信息流向 (10) 4、总部产品经理活动列表及KPI (12) 5、分部产品经理活动列表及KPI (13) 第三章产品经理的素质模型 (15) 第四章产品经理的工作指导 (18) 1、与产品经理相关的流程中的活动 (18) 2、市场需求管理 (20) 2.1 定义 (20) 2.2 目的 (20) 2.3 简要流程 (20) 2.4 工作内容及操作指南 (21) 3、产品命名管理 (23) 3.1 定义 (23) 3.2 目的 (23) 3.3 简要流程 (23) 3.4 工作内容及操作指南 (25) 4、产品定价及商务授权体系 (26) 4.1 产品定价 (26) 4.2 商务授权体系 (27) 5、客户试用管理 (29) 5.1 客户试用的目的 (29) 5.2 客户试用的范围 (29) 5.3 客户试用的前提条件 (29) 5.4 客户试用操作指导 (30) 6、产品的市场发布 (31) 6.1 市场发布概念 (31) 6.2 市场发布的前提条件 (34) 6.3 市场发布操作指导 (35) 7、重点客户回访及答复 (37) 7.1 定义 (37) 7.2 目的 (37) 7.3主要工作内容及操作指导 (37) 7.4 对外答复 (38) 8、更新管理 (39) 第五章产品经理对现有产品的经营工作指导 (40)
产品管理部经理的岗位职责 上周很荣幸的，给一家企业做了定制版的“产品经理内部培训”，严格意义上来说也谈不上“培训”2个字，因为本身自己的认识、资历、技能都是半桶水，二来，到目前也没有做出啥成功的产品。不过成长的道路，必有你师我师，借此希望和大家共勉吧。 产品经理其实是一个从P(prefessional)到M（management）的过程，如果大家够努力、够坚持，相信大家一定能走的很远。我个人的感觉，产品经理是一个很有挑战性的职业。虽然很多时候，大家还会有无聊、被动、困惑之感，但相信只要“坚持”—前途一定很光明。产品经理们，加油！
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正文 一、产品经理认识篇 1、产品经理定义 产品经理（Product Manager），通常是指：担负某类产品研发、运营、管理的经理人。 他们的工作纵深从：前期市场调查、产品的创意、策划实施、产品研发、产品上市、市场推
广…一直到产品生命周期的结束的全过程。 但值不能混淆的概念是：产品经理不等同于产品管理。大多数时候产品经理行驶的是执行权，尽管在产品生不同的生命周期中，产品经理要带动、协调不同的部门、不同的对象。换个层面来讲，产品经理只有对产品的支配权，没有对人的支配权，所谓的行政权。 2、产品经理职责 2.1、市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。 通常一般采用的方法有： 1、与用户交流 2、与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流 3、市场研究报告分析 4、竞争对手产品分析 5、用户数据分析 市场调研可以让你知道，市场目前是什么样一个状况，有没有必要性做？风险系数有多高？所以市场调研的准备，将直接影响到项目可行性。市场调研的成果，另外一个方面也就形成商业机会、帮助企业改进产品战略，从而更好的占有市场。 2.2、需求管理 需求管理，是指产品经理在执行需求过程中的一系列管理工作。 通常包含：需求来源管理、需求版本管理、需求分配管理、需求跟踪管理。而需求来源管理有： 1、市场需求 2、高层需求 3、用户需求 4、运营需求
企业高层产品经理管理 手册 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
产品经理管理手册 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键 7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
产品经理的工作说明，常见的是从工作职责或者工作内容来描述，但是，我认为这是完全不够的，因为产品经理是一个在公司横跨部门最多，涉及业务关系最广的职位，因此，要让产品经理更好的了解自己的工作，必须要从工作职责，工作内容和工作关系来进行说明，否则就会让产品经理的工作出现偏差。 1、工作职责： 协助部门领导制定产品管理制度与方案 负责向企业高层提供有助于决策企业战略的市场依据和建议 规划产品战略发展方向，制定产品的长期竞争策略 规划产品年度发展方向，制定产品年度计划 对所负责的产品进行市场调研并进行分析，提出产品改进计划 对产品的设计、开发、包装、渠道、定价、上市等过程进行全程监控 对产品在不同阶段出现的问题进行记录并进行处理 对产品品牌和产品成本进行管理 负责组织产品团队完成产品的功能设计和实施 负责产品项目的开发，对进度和质量进行监控 优化产品组合，提升产品价值 对产品市场有足够的把握，充分了解用户需求 协助企业和部门领导完成有关产品的其它工作 负责与相关部门（销售、制造、研发等）进行联络和协调 2、工作内容： 制定市场调研活动计划，完成有针对性的产品数据收集 根据市场数据发现市场机会，并提出有效的商业方案 对市场需求进行收集、整理和分析，并记录在《需求矩阵表》中 依据企业战略，制定产品战略，并形成产品路线文档 依据产品战略路线，制定年度产品策略 依据年度产品策略，制定年度产品计划并监督执行 根据市场情况和企业资源情况，制定可行的《商业需求文档》 撰写《市场需求文档》，定义产品的市场发展方案 撰写《产品需求文档》，对产品功能、性能等指标进行定义和描述 组织产品评审会，就产品方案进行详细说明 提出产品立项，完成《产品立项单》 对产品开发进度和质量进行监控，并就出现的问题进行协调 根据《产品质量验收标准》进行验收，并完成《产品质量验收报告》 对产品进行商品化包装， 完成销售工具包，包括用户手册、帮助文件、销售指导手册等 举行产品内部培训会 协助市场部门进行产品上市的活动 跟踪产品上市情况，完成《产品上市反馈文档》
前言 产品经理其实是一个从P(prefessional)到M（management）的过程，如果大家够努力、够坚持，相信大家一定能走的很远。我个人的感觉，产品经理是一个很有挑战性的职业。虽然很多时候，大家还会有无聊、被动、困惑之感，但相信只要“坚持”—前途一定很光明。产品经理们，加油！ 目录
正文 一、产品经理认识篇
1、产品经理定义 产品经理（Product Manager），通常是指：担负某类产品研发、运营、管理的经理人。 他们的工作纵深从：前期市场调查、产品的创意、策划实施、产品研发、产品上市、市场推广…一直到产品生命周期的结束的全过程。 但值不能混淆的概念是：产品经理不等同于产品管理。大多数时候产品经理行驶的是执行权，尽管在产品生不同的生命周期中，产品经理要带动、协调不同的部门、不同的对象。换个层面来讲，产品经理只有对产品的支配权，没有对人的支配权，所谓的行政权。 2、产品经理职责 2.1、市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。通常一般采用的方法有： 1、与用户交流 2、与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流 3、市场研究报告分析 4、竞争对手产品分析
5、用户数据分析 市场调研可以让你知道，市场目前是什么样一个状况，有没有必要性做？风险系数有多高？所以市场调研的准备，将直接影响到项目可行性。市场调研的成果，另外一个方面也就形成商业机会、帮助企业改进产品战略，从而更好的占有市场。 2.2、需求管理 需求管理，是指产品经理在执行需求过程中的一系列管理工作。 通常包含：需求来源管理、需求版本管理、需求分配管理、需求跟踪管理。而需求来源管理有： 1、市场需求 2、高层需求 3、用户需求 4、运营需求 5、其它需求 2.3、产品规划
互联网产品经理职责的六个方面 1、市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。 可以通过下面的方式进行市场调研： * 与用户和潜在用户交流 * 与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流 * 研究市场分析报告及文章 * 试用竞争产品 * 仔细观察用户行为等 市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档（BRD），详述如何利用潜在的机会。 2、产品定义及设计 a) 产品定义是指确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档（PRD）来进行描述，PRD可能包含如下信息： * 产品的愿景 * 目标市场 * 竞争分析 * 产品功能的详细描述 * 产品功能的优先级 * 产品用例（UseCase） * 系统需求 * 性能需求 * 销售及支持需求等 b) 产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计（UI，User Interface）和用户交互设计（UserInteraction），包含所有的用户体验部分。在大型公司里，PM通常和UI设计师或互动设计师一起完成产品设计，不过在小公司或者创业公司里，产品经理也许需要全包这些工作。 这是产品经理工作中最有价值的部分，如果产品经理工作中不包含这部分内容，那几乎可以肯定滴说，那不是产品经理的工作。 3、项目管理 项目管理是指带领来自不同团队的人员（包括工程师、QA、UI设计师、市场、销售、客服等），在预算内按时开发并发布产品。其中可能包括如下工作内容： * 确保资源投入 * 制定项目计划 * 根据计划跟踪项目进展 * 辨别关键路径 * 必要时争取追加投入 * 向主管领导报告项目进展状况等 在大型公司里，通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作，产品经理只需提供支持。不过在创业公司里，产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司，技术负责人也可能做为项目经理，处理大部分项目管理事宜。
[ 产品经理] 阿里巴巴数据产品经理工作(总结篇) 2015-3-17 17:07| 发布者: 猫儿 来自: 阿里巴巴PD | 关键词： PD（指产品经理，下同）本身就是在做牛做马，关系圈异常复杂。数据PD也不例外。而且打交道的人更多。以下是我用PPT绘制的数据产品经理关系圈。 科普： PD：对于WEB产品设计人员而言，它的意思是“产品设计人员”，即produce designer。 PD：在IT企业中，一般是Product Director(产品主管)或Project Director(项目主管)的意思 一. 如何做一个好的数据产品经理？
PD（指产品经理，下同）本身就是在做牛做马，关系圈异常复杂。数据PD也不例外。而且打交道的人更多。以下是我用PPT绘制的数据产品经理关系圈。如果你也做过数据产品的产品经理（好拗口），相信也有同感。既然要和这么多人打交道，要推动数据产品的上线，数据产品经理自然有着一定的要求。 我的体会如下——也借此去鞭策自己在朝这个方向努力： 1.要极其熟悉公司业务及动向。所以要了解公司的商业模式、战略、以及业务流程、要考核的各种指标，以及指标背后的业务含义等。这一点，再了解都不够。 2.要了解数据分析。好的数据PD，即使不做数据PD，也应该是个数据分析师。数据PD 的一大要务就是将数据分析做成可复制，可自动运转的系统。虽然有数据分析师们围绕在自己周围，但是自己也要清楚业务的问题，分别要看什么数据，或者当数据出现后，意味着业务出现了什么问题或者会出现什么问题。这一点，要向最好的数据分析师们看齐。
3. 要了解数据仓库及商务智能。 这两个关键词背后都是庞大的体系，恐怕我短短半年的转岗时间太短，虽然能够对别人讲解一通商务智能产品的架构。嘴里虽然会抛出若干个类似于汇总，钻取，度量，指标，维度，缓慢变化维，层次，属性，仪表盘等等术语，但是也不支持多几层的知识钻取，遇到异常问题，也不知道该从什么地方分析原因。幸而身边有数据仓库的同事，可以多多学习。这一点，没有天花板。 而商务智能，做为一门学科，起源于20世纪90年代，它的出发点是帮助用户更好地获取决策信息，最初商务智能的动机是为用户提供自助式的信息获取方式，这样，用户就可以不用依赖于IT部门去获取定制的报表。（引自《信息仪表盘》一书P41）。而如今，商务智能除了提供信息，更主要的是降低用户获取数据的门槛，提升数据的实时性等方面。从降低用户获取数据的门槛一个方向，我们就可以做很多事情，比如如何设计信息仪表盘（designing of information dashboard）？如何让数据以更亲和的更直观的方式展示（数据可视化）？如何能够让用户离线访问？如何能够实现警戒数据的主动发送？这一点上，花多少功夫都不多。 4. 要精通数据产品开发流程。数据开发+产品开发。 数据PD的最终目的是要做数据产品。这里要拆开看，其一，数据产品本身也是在线可供用户实现的产品，既然是产品，产品的整套研发思路和普通的产品没有太大区别，用户是谁，他们需求是什么，满足需求需要什么feature list，每个feature list的资源评估以及优先级如何，产品的生命周期如何？这是产品开发。然后他是个数据产品，意味着这比普通的产品，多了更多的要求。在数据这个内核之外，它需要各种feature list，如订阅，搜索，自定义，短信接口，邮件接口等。但是数据这个内核，也需要一套数据开发流程。 比如： 数据源——是否足够，是否稳定——数据PD需要足够了解目前的业务处理系统建设情
《产品经理工作手册》 序 随着公司产品系列的增加，更新换代的加速，市场竞争的加剧，新产品的开发规模越来越大，品种规格越来越多，没有一个规范的，严谨的新产品开发和上市程序，后果是不堪设想的。由于新产品上市失败而整个企业陷入困境的案例也屡见不鲜。问题是：如何才能严谨科学高效的开发新产品，并使其成功上市？我们从以下几个方面展开； 成功新产品上市第一步：发现市场机会 新产品的开发要有的放矢，先创意新产品，然后给这个新产品找市场是赌博游戏式的做法，正确的思路是：先去分析市场，了解市场整体趋势、了解目标市场上的竞品有那些弱点可以利用，用户还有那些需求没有满足、有没有还处于空白阶段的细分市场区格，最终通过理性的分析找到市场空档，把自己的产品根植于这块“肥沃的土地”上。 成功新产品上市第二步：新产品概念的提出 市场机会给我们指明了方向，新产品概念的具体化（产品的功能、外观造型、内部结构、使用效果、规格、价格、包装、诉求点等要素的初步确定）是为了锁定新市场机会，新产品概念的提出不是闭门造车，而是针对市场机会的量身订做。 成功新产品上市的第三步：新产品可行性评估 根据市场机会量身订做的新产品从逻辑上推断应该是可以成功上市的，但问题是这个新产品的开发及上市我们公司是否有实力去完成？上市这个产品所要求的生产设备、财务支持、必备销售网络等方面公司是否存在先天不足的障碍——市场上机会很多，但这个机会是不是属于我们，还得根据自身情况进行可行性评估。 成功新产品上市第四步：新产品开发及准备 确认该新产品上市切实可行后，就要马上行动，把停留在创意阶段的新产品概念（包括产品本身及产品的包装、广宣品等附属物）变成实物。生产车间试样出来的新产品样品一定符合原始创意吗？很难讲，最妥当的方法是就拿试产的样品、价格等要素去市场上做实物测试，一直测试到结果表明该产品在各方面符合原创意、符合市场机会、而且有市场优势为止。 成功新产品上市第五步：新产品上市的计划与安排 新产品开发及准备工作结束，接下来就面临着产品上市、广告宣传品及新产品的批量生产、各项促销活动设计与执行等一系列问题，营销谋定而后动，周密的计划和安排是新产品上市成功的前提。 成功新产品上市第六步：新产品上市计划执行
第一章产品经理定义2 第二章产品经理的职能 (3) 2.1市场调研 (3) 2.2产品定义及设计 (3) 2.3项目管理 (4) 2.4产品宣介 (4) 2.5产品市场 (4) 2.6产品生命周期管理 (5) 第三章产品经理具备的素 (7) 3.1沟通能力 (7) 3.2学习能力 (7) 3.3执行能力 (7) 3.4热爱产品 (7) 3.5注重细节 (8) 3.6数据敏感 (8) 3.7商业敏感 (8) 第四章产品经理的技能 (9) 4.1产品经理需求技能 (9) 4.2产品经理工具技能 (11) 第五章产品定位 (16) 5.1什么是产品定位 (16) 5.2产品定位的原则 (16) 5.3产品定位的基本方式 (17) 5.4产品定位的主要步骤 (17) 5.5产品定位的一般方法 (18)
第一章产品经理定义 产品经理(Product Manager )，通常是指：担负某类产品研发、运营、管理的经理人。他们的工作：前期市场调查、产品的创意、策划实施、产品研发、产品上市、市场推广…一直到产品生命周期的结束的全过程。 但不能混淆的概念是：产品经理不等同于产品管理。大多数时候产品经理行 驶的是执行权，尽管在产品生产不同的生命周期中，产品经理要带动、协调不同 的部门、不同的对象。换个层面来讲,
第二章产品经理的职能 2.1市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces ），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。 可以通过下面的方式进行市场调研： 1）与用户和潜在用户交流 2）与直接面对客户的一线同事（如销售、客服、技术支持等）交流 3）研究市场分析报告及文章 4）试用竞争产品 5）仔细观察用户行为等 市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档（BRD，详述如何利用潜在的机会。出现的成果主要为：《商业需求文档（BRD》或《商业机会》或《产品战略》 2.2产品定义及设计 1.产品定义是指确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档（PRD 来进行描述，PRE可能包含如下信息： 1）产品的愿景 2）目标市场 3）竞争分析 4）产品功能的详细描述 5）产品功能的优先级 6）产品用例（Use Case） 7）系统需求 8）性能需求 9）销售及支持需求等 2 、产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计（UI, User In terface ） 和用户交互设计（User In teraction ），包含所有的用户体验部分。 在大型公司里，PM通常和UI设计师或互动设计师一起完成产品设计，不过 在小公司或者创业公司里，产品经理也许需要全包这些工作。 这是产品经理工作中最有价值的部分，如果产品经理工作中不包含这部分内