1．1、丰田汽车配件资料使用指南
1．1．1、丰田汽车配件资料简介：
丰田公司一般将其所有车型按使用地区分为四个部分：
GEN（一般地区规格），USA(美国规格)：..EUR(欧洲规格)：JAP(本土规格)：此配简约版本括了GEN（一般地区规格），USA(美国规格)：..EUR(欧洲规格)中从八十年代至现时的所有车型，已完全包括了中国地区的车型。
1．1．2、丰田汽车配件资料综合查询系统使用
1：在“开始”---“程序”菜单中，进入“飞腾综合查询系统(评估版)”运行“飞腾汽配综合查询系统”
（入图1—2）界面。
图1—2
2：车型选择：点击左侧“丰田”两个字，显示如下图面（如图1—3）并启动了丰田查询程序,点击可以获取使用说明.
图1—3
3：进入丰田配件资料查询主界面：选择所查询的车辆所在地区，目前大陆地区所使用的丰田汽车一般以“一般地区”居多，其次是“美国地区”，佳美车型则以“欧洲地区”居多，凌志则以“美国地区”居多，如图1—4
图1—4
要选择各个地区规格，按8.系统设置,进入如图1—5所示,在当前光碟版本中选相应地区规格,并按F10 执行按键以使设置生效，然后按F3 回退退回主菜单。
图1—5
3．1．2．1：零件查找功能菜单使用步骤
1：车型确认：
点击零件查找菜单，进入“资料输入“界面（如图1—6），在“资料输入“界
面可通过多种方式确定具体车型，现介绍几种主要的资料输入确定方式。
图1—6
A: 通过VIN（十七位代码）确定车型。此种方式最准确。
在铭牌（17位码），栏中输入VIN代码（如JTDBD724730057699）如图1—7 ；
图1—7
输入完毕后，点击VIN代码后的查找按钮，符合该VIN代码的车型资料自动显示
出来如图1—8 ，
图1—8
B: 通过车名/车型/车架号确定：
1：点击车名/车型代码的查找按钮，显示所有的车名如图1—9，选择适合的选项。
图1—9
2：如图1—10 ，点击车型栏的查找按钮，显示所有的车型，并在显示的车型
中选择适合的车型如图1—11。
图1—10
3：在车架号栏中输入车架号（0075168）如图3—12 ，
4：查找该车生产日期：点击车架号栏的查找按钮，系统自动查找，并显示该车生产
日期为2001年12月，如图1—13
图1—13
2：资料查找：
丰田资料提供了较灵活的资料查找方式，如分组查找、图号查找、零件代号查找、零件编码查找等方式，目前只介绍几种常见的查找方式。如图1—14
图1—14
A:分组查找
1：选择需查找的零件大致所在部位（以上悬臂为例），分析该零件应在传动/底盘部分，则在传动/底盘前打√选择如图1—15
图1—15
2：点击F10执行按钮，则显示传动/底盘部分的内容（如图1—16 ），通过F7 前翻或F8 后翻按钮翻页，翻到上悬臂所在的页（如图1—17 ）
图1—16
图1—17
3:选择所查零件的整体图索引：如图1—18，选择零件的整体图索引，本例选择48-02 , 选
择完毕后，点击F10 执行按钮。
图1—18
4：如图1—19，显示所查零件整体图
图1—19
B:零件图号查找
1：如图1—20 在图号查图片栏中输入零件的准确图号，如输入48-02. 输入完毕后，点击F10 执行按钮。
图1—20
2：如图1—21，整体图
图1—21
C: 零件代码查找
1：如图图1—22 ，在零件代号查图片栏中输入所查零件的零件代号，如输入48610，输入完毕后，点击F10 执行按钮。
图1—22
2：如图图1—23，显示所查零件整体图
图1—23
D:零件编码查找
1：如图图1—24，在零件编码查图片栏中输入所查零件的零件编码，如输入48610-59025，
输入完毕后，点击F10 执行按钮。
2：如图图1—25，显示所查零件整体图
图1—25
3：零件确认及零件编码查找：
1：观察零件结构和相关零件连接方式，在零件整体图上点击鼠标右健可放大图片（如图3—26 ），点击F3回退按钮，会恢复原来大小，选择所查零件，如选择48610.选择完毕
后，点击F10 执行按钮。
2：如图1—27 ，显示所查零件的零件编码。
图1—27
3．1．2．2 编码查找功能菜单使用步骤
该功能用于通过零件编码查找配件使用那些车型。
１：如图1—28，点击编码查找菜单。
图1—28
２：如图1—29，在零件编码栏中。输入所查零件编码，如48610-59025，输入完毕后，按回车健，
3：如图1—30 ，可一次输入多个零件编码查找使用车型，输入完毕后，按F10执行按钮。
图1—30
4：如图1—31，显示该零件使用的车型，如本例零件编码就适用于LEXUS IS200和
CROWN。
图1—31
3．1．2．3、凌志车型解密。（飞腾综合版本已经解密，不必进行这个步骤，这里仅给予参考。）
凌志车型资料在未解密前。无法正常使用，在使用前，必须进行如下解密操作。
解密步骤：
1、如图1—32，首先点击光碟安装菜单，进入图1—33的光碟安装界面。
图1—32
图1—33
2、如图1—33，如果凌志光碟未解密，则显示●你不能使用凌志目录，插“7#
凌志解密光盘”入光驱中，如果有多个光驱，应放入第一个盘符光驱中。（如
果诸如虚拟光盘之类的软件占用了第一个盘符，应该将占用的盘符让出，具体
方法参考该软件说明。）点击凌志（LEXUS）密码设置按钮，进入密码设置
界面。
图1—34
3、如图1—34，在密码框输入密码：02122006，并按Exec 按钮，系统自动检测密码是否正确，如果密码正确，则提示●你可以是用凌志目录。
1．1．4、丰田光盘资料在定损理赔方面的两个案例：
我们就以TCR10（俗称：大霸王。这个车型在中国不少，款式现在不新）的前传动轴的法兰盘核损为例，我们知道后传动轴的法兰盘内孔由于是胶质，比较易损，常是理赔的对象。当我们在2000年以前，我们查询EPC资料时还没有单独的修包，一损坏就要买前传动轴总成，比较贵。而现在我们发现以经有单独的修包了。编码为：04374-28010。（而传动轴的编码是：37910-28010、37910-28030（9005-9401年份两个编码互用）37910-28050（9401-9912），具体那个编码要解VIN及看年款。）
操作如下：
（转自天涯论坛，作者：Jeffrey） 丰田人才培养文化(1) 关于人才培养，目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。 第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。 从前文丰田的招聘管理中，我们可见，其人才培养属第二种。丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。 行文至此，我想起家乐福的人才培养理念，“Learning new skills and training others is indispensable（学习新技能并培训他人是绝对有必要性的）”。优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。 本文就丰田人才培养模式向大家介绍，今后有机会将家乐福的经验与大家分享。 丰田人才培养文化（2） 一、 二、丰
丰田生产方式中所归纳的“七种浪费”（二） 4让闲置的“动”起来 我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重叠，职能重叠┅┅形成人浮於事，使生产经营要素不能得到有效利用，造成了闲置的浪费。 固定资产的闲置 过於乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷於扩大规模，容易导致固定资产的闲置，厂房、生产设备等因开工不足而导致浪费，使公司的成本升高，利润降低，竞争力下降。这种浪费最容易出现在高层领导身上，因为他们要把组织做大，创造政绩，因此即使有可行性分析，也充斥着乐观的估计，甚至领导者有意识地夸大预期效果。 职能的闲置或重叠 公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作产生了影响。两个部门承担了类似的工作，职责有部分交叉重叠，好像谁都可以负责，其实是谁都不负责。错时互相推诿，取得了成绩又相互争功，易导致工作中互相牵制，影响组织效率。 工作程式复杂化形成的重叠 在某些情况下，对於一些不重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。为什麽会出现这种浪费?上级如果担心失去权力，则下级就会事事请示，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活力。这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢於授权，才能简化流程，提高效率。 人员的闲置 人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个人的工作。由於工作量不饱和，帕金森定律就发生作用了：为了避免上级“人浮於事”的批评，就开始制造出额外的工作，例如总务部增加一个秘书，为了填满她的工作时间，就会以公司或者部门的名义通知其他部门，请提交××计画、总结和报表，於是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。而该秘书有工作可做了，而且达到了“细化管理”的效果。 资讯的闲置 在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充斥着大量的资讯，应当从中汲取有用的资讯，经过汇总、分析等处理，进行放大输出；但有些公司在资讯闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从资讯的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时的浪费，并进行根除。 扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费。但是，更重要的是思想不能闲置，流水不腐，如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维，自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。 5应付现象最常见 顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实际效果，是责任心不强的一种表现形式，这种浪费在工作中是经常见到的。 应付基础工作 在体系管理中，许多应该日常进行的工作没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏踏实的基础工作，审核前突击表面工作，以应付审核，实际效果可想而知。为什麽国内的ISO9000质量体系资格证书的含金量越来越低?因为许多企业都可以把来人摆平，即使出现问题也会与管理者代表内部交流，末次会议上只会开出几个一般不符合项，整改後自然获得通过。应付一下也能过，那麽认真干什麽。 应付检查 公司布置的工作，没有按计划要求去完成，只做一些表面文章，去应付公司的检查。人们常说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问题，其中的含义是非常值得玩味的。如果检查工作的人员也应付，或者碍於情面不予指出，就会形成空对空。 应付导致前松後紧 在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，则将对後续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，
1．1、丰田汽车配件资料使用指南 1．1．1、丰田汽车配件资料简介： 丰田公司一般将其所有车型按使用地区分为四个部分： GEN（一般地区规格），USA(美国规格)：..EUR(欧洲规格)：JAP(本土规格)：此配简约版本括了GEN（一般地区规格），USA(美国规格)：..EUR(欧洲规格)中从八十年代至现时的所有车型，已完全包括了中国地区的车型。 1．1．2、丰田汽车配件资料综合查询系统使用 1：在“开始”---“程序”菜单中，进入“飞腾综合查询系统(评估版)”运行“飞腾汽配综合查询系统” （入图1—2）界面。 图1—2
2：车型选择：点击左侧“丰田”两个字，显示如下图面（如图1—3）并启动了丰田查询程序,点击可以获取使用说明. 图1—3 3：进入丰田配件资料查询主界面：选择所查询的车辆所在地区，目前大陆地区所使用的丰田汽车一般以“一般地区”居多，其次是“美国地区”，佳美车型则以“欧洲地区”居多，凌志则以“美国地区”居多，如图1—4 图1—4 要选择各个地区规格，按8.系统设置,进入如图1—5所示,在当前光碟版本中选相应地区规格,并按F10 执行按键以使设置生效，然后按F3 回退退回主菜单。
图1—5 3．1．2．1：零件查找功能菜单使用步骤 1：车型确认： 点击零件查找菜单，进入“资料输入“界面（如图1—6），在“资料输入“界 面可通过多种方式确定具体车型，现介绍几种主要的资料输入确定方式。
图1—6 A: 通过VIN（十七位代码）确定车型。此种方式最准确。 在铭牌（17位码），栏中输入VIN代码（如JTDBD724730057699）如图1—7 ； 图1—7
平顶山学院2014～2015学年 第一学期 《审计》课程论文 题目:企业内部控制—以丰田汽车为例院（系）:经济与管理学院 专业年级: 姓名:
学号: 完成时间： 企业内部控制—以丰田汽车为例 摘要:内部控制在当今社会经济生活中起着不可缺少的作用，适应社会企业经营管理而产生的，这几年很多国内外大企业由于内部资金管理不当以及内部控制不严导致接二连三的破产，这增加了企业对内部控制的重视。在目前越来越严重的企业竞争环境下，企业要有效的减少自身风险，提高企业自身竞争力，这都要求企业要建立合理的内部控制制度，促进企业健康可持续发展。 本文首先阐述了内部控制的概述以及意义，通过分析丰田公司内部控制规范实施现状及存在的问题，针对存在的问题提出合理化解决建议，有助于完善丰田公司内部控制规范体系建设，同时为国内其他企业提供借鉴意义。 关键字：内部控制，丰田公司，解决建议 一、企业内部控制的概述 内部控制是指一个单位的各级管理层，为了保护其经济资源的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化，系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。 （一）基本要素 1.内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化、社会责任等。 2.风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。 3.控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。 4.信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。
維信德企管顧問有限公司 豐田式管理制度 培訓課程 報告人：林志明 2000年7月17日
豐田式管理制度 一、前言 本課程主要在探討豐田式管理系統，對JIT(及時化作業)的發展、JIT 的先決條件，到且到JIT的實施架構等，作一介紹，包括看板系統、自動化、品管圈、少人化等。最後再導入JIT-Ⅱ的觀念，使JIT 像 MRP-Ⅱ一樣推展到全公司。 二、目的 自1970年代起，豐田式管理系統已在全球製造業掀起了一股風潮，尤其在面臨石油危機發生時，豐田汽車公司的營業成長率不但沒有受到石油危機因素下降，反而逆式成長升高了許多，令許多日本企業及美國企業大為驚訝，紛紛開始研究豐田式管理。迄今實施JIT成功的廠商，不論中外，成功的實在不多，分析其原因均可歸納於欠缺整體性的規劃、管理階層與執行人員觀念的偏差、流程未落實與檢核未全面化與深入化等四項原因，期望課程的說明可使各級管理人員，瞭解豐田管理的技巧與精神所在，更運用適合各企業的管理方法延伸有效管理活動，來達到提升效率、降低成本的目標。 三、豐田生產管理系統 (一)發展過程 豐田生產系統是由豐田汽車公司前副社長----大野耐一先生( Mr.Taiich Ohno ) 歷經30年的時間首創並推廣的一種生產方式。直到1973年第一次石油危機時，由於豐田汽車公司尚能在此種環境中獲致龐大的利潤，而引起日本工業界的注目。此理論的基礎是集合了自動織機發明之王----豐田佐吉翁(豐田紡織廠) 及豐田汽車創始者豐田喜一郎的思想( Just In Time )，經過大野先生將之推行實 施而成的學說。 (二)及時性生產JIT的定義 豐田生產系統的基本理念是彈性地適應需求的變化，也就是在必要的時間，生
。 日本丰田汽车公司简介 2010/2/4/06:54 来源：百度 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，ToyotaMotorCorporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 简况 丰田汽车公司简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国DKW牌前轮子驱动汽车，经过两年的拆装研究，终于1935年8月造出了一辆GI牌汽车。该车是二冲程双缸，木制车身，车顶用皮革缝制。 1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田盯，初始资金1200万日元，员工300多人。 1936年底至1937年初，丰田制造的卡车因质量差销售一直不景气。日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。 1950年4月，丰田汽车乐售公司成立，1950年6月，朝鲜战争爆发，美军46亿日元的巨额订货，丰田迅速发展起来。1952年3月27日，丰田喜一郎因患脑溢血去世。1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网。1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。目前，丰田是世界第三大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
丰田生产方式 1993年6月 生产调查部 翻译：董国良 整理并审核：庞海飚
——目录—— Ⅰ.丰田周围的形势 Ⅱ.丰田生产方式的目的 Ⅲ.丰田生常方式的基本想法 1.按照成本主义降低成本 2.浪费的想法 3.效率的想法 Ⅳ.丰田生产方式的特性 1.一般式生产方式的问题 2.丰田生产方式的历史背景和发展 Ⅴ.丰田生产方式的推进方法 1.准时化 基本原则1 工序流程 基本原则2 根据需求数制定生产节拍 基本原则3 后道工序领取 1）看板方式 2）搬运 2.自働化 基本原则1 出现异常自动停止出现异常能知道基本原则2 人、机工作的分离 3.高效兼顾准时化和自働化的少人化 4.标准作业 什么是标准作业 标准作业的三要素 标准作业机规定的顺序 标准作业的改进 5.平面图 6.推进丰田生产方式时的基本形势
I 丰田的形势 1．汽车市场的状况 （1）日本国内市场成熟 （2）国外汽车市场的进口限制 2.对最近国外汽车市场的要求 （1）用户的需求多样化、规格的扩大 （2）高质量低价格 （3）短交货期 3.汽车工业的特征 （1）生产工序复杂并且太长 （2）零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大 Ⅱ丰田生产方式追求的目标 “彻底消除浪费降低成本” ?将必需的产品，仅按必需的数量，在必需的时候而进行生产?用更低的价格生产出更优质的产品 Ⅲ丰田生产方式的基本想法 1．成本主义与降低成本的区别 （1）企业目的（企业活动） 适应社会，在不断地实现社会使命的同时去追求利润。 —确保利润最大化是企业活动的目标之一确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。 （2）利润和成本的关系（两种观点） 利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点 成立（买方市场） 售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义 成立（卖方市场时） （3）通过制作方法改变成本 1）成本的构成 ?各公司的单价没有大的差别 ?制作方法不同产生的成本差别
发动机 一、电脑控制点火提前控制概述 TOYOTA电脑控制点火提前系统，已取代传统之机械式与真空提前系统，当引擎 在运转中电脑参考、引擎之转速、水温、车速、空气流量及冷气负荷等信号，给予正确之点火提前角度。 二、控制说明 （一）、有分电盘点火系统 分电盘内装置有永久磁铁与拾取线圈，当引擎在启动中运转时，偏心轴位置之信号从分电盘送到电脑，G1（G2）端子，引擎运转信号由分电盘，送到电脑NE端子。 电脑接受到来自分电盘NE与G信号，以控制一次侧电路ON与OFF。当电脑送信 号到点火器（Ignitor）IGT端子时，控制一次侧电路OFF；在同一时间点火器送“IGF”信号给电脑，电脑则提供电压到“IGF”电路，当一次侧电路OFF时，立 刻控制IGF电压搭铁。（当引擎在启动中或转时“IGF”之电压介於0.60～1.70之间） （二）、无分电盘点火系统（Supra Turbo） Supra Turbo 车系配备无分电盘直接点火系统，车上装置偏心轴位置感知器，内有3组拾取线圈（Pickup Coil）侦测引擎之转速及偏心轴位置，电脑透过偏心轴（G1与G2线圈）及转速（Ne线圈）信号，以控制三组点火线圈（1～6缸，5～2 缸，3～4缸）点火。 三、检修测试 1、检查主缸高压线之阻抗，不可高於2.5KΩ。 2、将点火开关转到ON位置，测量点火线圈正极是否有电压，若无电压，请检查点 火开关与点火线圈之间线圈与点火器（Ignitor）。 3、若有电压，检查点火线圈阻抗，若阻抗没有在规格内，换新点火线圈。 ※点火线圈阻抗规格（Ω） 车型一次侧二次侧 Camry 3S-FE ────0.38～0.46 ────7,700～10,400 2VZ-FE ────0.41 ────10,200～13,800 Celica ST 3S-FE ────0.38～0.46 ────7,700～10,400 Celica GT(3S-GE) GTS(3S-GTE) ────0.40～0.50 ────10,200～13,800 Corolla 4WD 4A-FE ────0.30～0.50 ────7,700～10,4O0
丰田生产方式 1993年 6月 生产调查部 翻译：董国良 整理并审核：庞海飚
——目录—— Ⅰ.丰田周围的形势 Ⅱ.丰田生产方式的目的 Ⅲ.丰田生常方式的基本想法 1.按照成本主义降低成本 2.浪费的想法 3.效率的想法 Ⅳ.丰田生产方式的特性 1.一般式生产方式的问题 2.丰田生产方式的历史背景和发展 Ⅴ.丰田生产方式的推进方法 1.准时化 基本原则1 工序流程 基本原则2 根据需求数制定生产节拍 基本原则3 后道工序领取 1）看板方式 2）搬运 2.自働化 基本原则1 出现异常自动停止出现异常能知道基本原则2 人、机工作的分离 3.高效兼顾准时化和自働化的少人化 4.标准作业 什么是标准作业 标准作业的三要素 标准作业机规定的顺序 标准作业的改进 5.平面图 6.推进丰田生产方式时的基本形势
I 丰田的形势 1．汽车市场的状况 （1）日本国内市场成熟 （2）国外汽车市场的进口限制 2.对最近国外汽车市场的要求 （1）用户的需求多样化、规格的扩大 （2）高质量低价格 （3）短交货期 3.汽车工业的特征 （1）生产工序复杂并且太长 （2）零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大 Ⅱ丰田生产方式追求的目标 “彻底消除浪费降低成本” ?将必需的产品，仅按必需的数量，在必需的时候而进行生产?用更低的价格生产出更优质的产品 Ⅲ丰田生产方式的基本想法 1．成本主义与降低成本的区别 （1）企业目的（企业活动） 适应社会，在不断地实现社会使命的同时去追求利润。 —确保利润最大化是企业活动的目标之一确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。 （2）利润和成本的关系（两种观点） 利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点 成立（买方市场） 售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义 成立（卖方市场时） （3）通过制作方法改变成本 1）成本的构成 ?各公司的单价没有大的差别 ?制作方法不同产生的成本差别
威驰 （1.3L 1.6L）9.14万- 12.39万“全球经典的豪华小型汽车” 作为丰田汽车立足我国市场开发的第一款家轿，威驰可靠的质量，超低的油耗以及低廉的保养维护成本，已经成为大众的口碑。选择威驰小心被它惯坏哦，因为它不会为您积累修车经验提供机会。 COROLLA EX 花冠（1.6L） 9.28万- 11.48万"最受全球消费者欢迎" 的世界单一车型销售量吉尼斯世界记录保持者丰田COROLLA（丰田花冠）自2004年以来至2011年连续8年全国新车质量排名 第一。 作为家庭购车的首要考虑因素-可靠的品质，是作为全球最具家庭幸福感的丰田COROLLA车型最值得展示的荣耀！ COROLLA 卡罗拉 （1.6L 1.8L）12.38万- 19.98万 全新REIZ锐志 (2.5 3.0L) 20.98万- 32.68万“市场唯一一款高性能FR（发动机前置后轮驱动）中级轿车--锐志” 不单具有媲美高级轿车的优良血统，更具真正使用价值。 自上市以来分别于2008和2010获得J.D POWER质量调查第二名；2006、2009年获得J.D POWER质量调查第一名 全新十三代CROWN皇冠 （2.5L 3.0L 4.3L） 32.85万- 89.96万“自信从容优雅品味” 自半个多世纪以前诞生以来，皇冠的历史就是丰田的历史，丰田的历史就是日本的汽车工业发展史。 历经13代车型的革新与淬炼，皇冠代表着丰田汽车对豪华汽车的至臻追求。 媲美顶级车型的安静与舒适，丰田皇冠只为您倾心打造！
RA V4 (2.0L 2.4L) 18.98万- 26.98万“全球第一辆城市SUV的缔造者” RA V4是丰田公司微型多功能越野车家族中的主力车型，作为第一辆量产化的城市型SUV，它兼顾了男性的刚强和女性的柔美，不论您是细心周到的居家型男还是体贴干练的都市女性，和RA V4一起，拥抱全新的自由生活！ RA V4荣获J.D.Power2010年新车质量调研第一 全新PRADO普拉多4000 (4.0L) 53.8万- 69.8万“车到山前必有路，没路也有普拉多”“同级SUV中最畅销车” 驰骋狂野不羁动力的普拉多是隶属于丰田兰德酷路泽家族中的成员，纯正的越野血统，强悍的质量表现，全面的环境适应能力。不论是广阔的草原、还是干旱的沙漠，抑或是寒冷的高原，越有障碍，越有普拉多。 您是否想过走过一次神秘的青藏高原，完成一次生命的洗礼；您是否想过横跨穿越位于塔里木盆地的塔克拉玛干沙漠，完成一次意志的升华； 只有普拉多，能够陪您一路驰骋！ PRADO普拉多进口2700 （2.7L）44.9万- 50.2万 LAND CRUISER兰德酷路泽 77万- 112.7万“全球四驱之王” 陆地巡洋舰是全球资格最老的三个越野车品牌之一。 达喀尔，这个车迷熟知的名字，也许您只知道改装车组，其实这些车和实际看到的量产车没半毛钱关系，量产车组才是王道，从1995年到2010年，TLC（陆地巡洋舰车队）已经参加了13届达喀尔拉力赛，共计夺得10次冠军LC堪称达喀尔之王。
豐田式管理规定培訓課 程 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
维信德企管顾问有限公司丰田式管理制度 培训课程 报告人：林志明 2000年7月17日 丰田式管理制度 一、前言 本课程主要在探讨丰田式管理系统，对JIT(及时化作业)的发展、JIT 的先决条件，到且到JIT的实施架构等，作一介绍，包括看板系统、自动 化、品管圈、少人化等。最後再导入JIT-Ⅱ的观念，使JIT 像 MRP-Ⅱ一样推展到全公司。 二、目的 自1970年代起，丰田式管理系统已在全球制造业掀起了一股风潮，尤其在面临石油危机发生时，丰田汽车公司的营业成长率不但没有受到石油危机因素下降 ，反而逆式成长升高了许多，令许多日本企业及美国企业大为惊讶，纷纷开始研究丰田式管理。迄今实施JIT成功的厂商，不论中外，成功的实在不多，分析其原因均可归纳於欠缺整体性的规划、管理阶层与执行人员观念的偏差、流程未落实与检核未全面化与深入化等四项原因，期望课程的说明可使各级管理人员，了解丰田管理的技巧与精神所在，更运用适合各企业的管理方法延伸有效管理活动，来达到提升效率、降低成本的目标。
三、丰田生产管理系统 (一)发展过程 丰田生产系统是由丰田汽车公司前副社长----大野耐一先生( Mr.Taiich Ohno ) 历经30年的时间首创并推广的一种生产方式。直到1973年第一次石油危机 时，由於丰田汽车公司尚能在此种环境中获致庞大的利润，而引起日本工业界 的注目。此理论的基础是集合了自动织机发明之王----丰田佐吉翁(丰田纺织厂) 及丰田汽车创始者丰田喜一郎的思想( Just In Time )，经过大野先生将之推行实 施而成的学说。 (二)及时性生产JIT的定义 丰田生产系统的基本理念是弹性地适应需求的变化，也就是在必要的时间，生 产必要数量的产品。丰田生产的最终目的是藉着成本的降低以创造利益，为了 达此目标，就要排除浪费，如多余的库存、搬运‥等，以降低制造成本。且藉 着降库存而使各种问题显现，透过解决问题的改善活动及排除浪费的因素实 施，而使制造成本降低，达到丰田管理的主要目标。除了主要目标外， 还有三个次要目标 : 1.能适应每月每日的需要变动，兼顾数量与种类的数量管理。 2.每项工程都能提供後面工程良好的品质保证。 3.为达成降低成本，利用人力资源时，也必须提高对人性的尊重目的。
丰田公司是如何培训员工的 在一家工厂里成功举办"精益与价值流研讨会"，本次研讨会由来自于丰田公司的顾问Ben主持。不仅教授丰田生产方式的基本原理和方法并在现场进行了相关的实践，而且分享了很多丰田公司的内部做法，其中我对于丰田公司员工培训体系印象深刻。 从员工招聘开始，丰田公司就有一套标准化的流程，面谈－－等待（1周）复试通知－－操作模拟测试（作为团队中的一员安装车模型）到对模拟操作提出改进意见。等待一周时间主要是考验面试者的耐心和对于加入丰田公司的意愿，模拟测试主要是面试者团队合作精神，改进建议主要是考验思考能力。 加入丰田之后首先是理念和文化教育、接下来是离线操作培训，之后才能接受Team leader的在线培训。 下图是丰田工厂的组织结构图 每4名员工有一位leader，每4个Team leader有一位Group leader,一个副经理负责4个Group leader. Team leader有80％的时间在现场操作，包括替代缺勤员工，培训新员工，解决问题等。每位员工进入小组后必须学习小组内4名员工的操作内容，之后进入2个小时的轮岗制度，按照1个班8小时工作时间，员工在每个工作班次就操作4个工位，即在每两个小时的休息之后就更换操作岗位。在熟练操作本小组的岗位内容后就可以进入下一个小组学习。 只有熟练掌握本小组4个员工的作业内容并在1年内少于3次缺勤才可能晋升为小组长，并必须接受8小时的脱产课程训练，每次课程1小时，分8次完成，这些课程员工必须利用业余时间完成。工作表现和培训成绩都将成为晋升考核的关键因素。
只有熟练掌握该Group四个小组的操作内容的Team leader才有可能成为Group leader,并必须接受3次8个课时共24个课时的脱产训练，也是利用自己的业余时间参加培训。在接受业绩和训练考核选拔合格后会任命到另外的(非自己熟悉的）Group担任Leader。 用丰田的话说：丰田不仅是造车，而且是在造人。丰田在员工培养方面投入巨资，充分体现了丰田汽车在丰田生产系统之外的另一个支柱之"尊重人性"。 人才是丰田生产系统最重要的资源，但人才是需要培养的，尤其是适应本企业文化的人才。 赋予每位员工探索更好的工作方式的使命，给予其实现目标的相应的资源和支持，每个人都可能成为某个领域的专业人才，所以人才并不仅仅是指那些接受过高等教材，对企业作出杰出贡献的员工，而应该是把所有员工当当成人才对待并培养，充分发挥人的潜力。这就是消除七种浪费之外的第八种浪费－－没有发挥员工的创造力。
丰田汽车配件的编号查询 丰田凯美瑞的编码：有两种 1、32921—06220 2、32922—06200 丰田汽车配件的编号规则： 1、丰田零件的编号一共是由10 个或12 个数字和字母来组成，基本上是这样一个格式：XXXXX-XXXXX-XX ，比较常见的是10 位组合：XXXXX-XXXXX。 2、前5 位代表着零件的名称及属性，也就是说，代表这是个什么零件。比如发动机大修包的前5 位是04111，也就是我们经常说的头号。细心的朋友可能会发现，就算不同车型的同一品种零件前 5 位号都是相同的，还拿发动机大修包来说，它的固定编码号就是04111，所以丰田汽车的配件编码只要记住前5 位就可以了。 3、丰田配件编码的头号也是具有一定规律性的，也就是说记住这个规律，你看一下编码就能知道是什么件儿。 4、后面的 5 位主要是代表这个零件的适配车型，也就是说什么车能用的。这里面也是有固定的规律，前两位代表车系，后三位更详细的代表车型。比如国产皇冠号一般是0N、 00 等。从编码的第一位就可以大概分出这一哪一类的配件. 0 字头都是修理件 1 字头发动机配件如13101,就是活塞 2 字头是发动机附件,如发电机啊,马达,化油器之类的 3 字头是离合或波箱传动类配件 4 字头是底盘配件,如悬挂-方向机,球头之类的 5.6 字头是外观,内饰类 7 是装饰件,饰条,防撞胶 8 为灯具及电器类 9 字头都是些小东西,油封轴承垫圈之类的配件编码的含义配件类型 00000-48050 车壳 MCU3#.0302 04111-5602 5 发动机大修包 #B.不带缸床17111-71020 进气支管2Y.3Y.YR2# 11452-28060 机油尺套管 1.2AZFE.AC 13101-46031 活塞STD. 6 2JZ.JZS133 16304-31033 节温器座3GRFE.GRS1 44774-33050 刹车助力泵软管 SXV20.9608
引擎編號氣缸容積其他資料最大馬力K3VE 1297cc In-line 4 DOHC VVT-i 92匹 1SZ-FE 998cc In-line 4 DOHC VVT-i 68匹 1NZ-FE 1496cc In-line 4 DOHC VVT-i 105匹2NZ-FE 1299cc In-line 4 DOHC VVT-i 86匹 1ZZ-FE 1794cc In-line 4 DOHC VVT-i 145匹2ZZ-GE 1795cc In-line 4 DOHC VVTL-i 190匹5A-FE 1500cc In-line 4 SOHC 80匹4A-GE (1) 1587cc In-line 4 DOHC 130匹4A-GE (2) 1587cc In-line 4 DOHC T-VIS 140匹4A-GE (3) 1587cc In-line 4 DOHC No T-VIS 120匹4A-GE (20 Value)(1) 1587cc In-line 4 DOHC VVT 160匹4A-GE (20 Value) (2) 1587cc In-line 4 DOHC VVT 165匹4A-GZE 1587cc In-line 4 DOHC Supercharger 165匹4A-FE 1587cc In-line 4 DOHC 100匹4E-FE 1331cc In-line 4 DOHC 85匹7a-fe 1800CC 4 dohc 113匹和140匹4E-FTE 1331cc In-line 4 DOHC Turbo 135匹2E-FTE 1295cc In-line 4 SOHC Turbo 120匹2E-FE 1295cc In-line 4 SOHC 5E-FHE 1496cc In-line 4 DOHC 110匹3S-FE 1988cc In-line 4 DOHC 140匹3S-GE (1) 1988cc In-line 4 DOHC 180匹3S-GE (2) 1988cc In-line 4 DOHC VVT-i 200匹3S-GE (3) 1988cc In-line 4 DOHC Dual VVT-i 210匹3S-GTE (1) 1988cc In-line 4 DOHC Turbo 225匹3S-GTE (2) 1998cc In-line 4 DOHC Turbo 245匹3S-GTE (3) 1998cc In-line 4 DOHC Turbo 255匹1G-FE 1988cc In-line 6 DOHC 155匹1G-FTE 1988cc In-line 6 DOHC 250匹1JZ-GE 2491cc In-line 6 DOHC 200匹1JZ-GTE 2491cc In-line 6 DOHC Turbo 280匹1JZ-GTE 2491cc In-line 6 DOHC VVT-i Turbo 280匹2JZ-GE 2997cc In-line 6 DOHC VVT-i 225匹2JZ-GTE 2997cc In-line 6 DOHC Twin Turbo 280匹2JZ-GTE 2997cc In-line 6 DOHC VVT-i Twin Turbo 280匹
TOYOTA MOTOR MANUFACTURING NORTH AMERICA Supplier Packaging Policies & Standards September 2002
Table of Contents 1. Background (2) 2. Purpose (2) 3. Scope (2) 4. Packaging Operations Manual (2) 5. Policy (3) 6. Expectations (4) 7. Process (Excludes NUMMI & TMMC) (5) 8. Standards (6) Appendix A – Tote Standards (7) Appendix B – Label Standards (9) Appendix C – Rack Standards (12)
1. Background Toyota generally requires that all parts shipments to our manufacturing facilities be made using returnable packaging. This packaging includes steel racks, plastic totes and dunnage that may be required to secure and protect the parts within the tote. Recently, TMMNA has reflected on the total cost of returnable packaging on past vehicle programs. The reflection highlighted 2 main points: ? There are significant cost reduction opportunities available. ? A major portion of the total cost is determined by the procurement activities of our parts suppliers. As a result, returnable packaging has been identified as a major cost reduction opportunity for you, the supplier, to meet Toyota expectations for total cost reduction. This manual has been developed to help you meet those expectations. 2. Purpose This manual aims to: ? Communicate TMMNA Returnable Packaging Policy ? Communicate TMMNA Procurement Expectations ? Communicate TMMNA Standards ? Provide a reference 3. Scope Policy & Expectations All NAMC’s except NUMMI Payment Process TMMAL, TMMBC, TMMK, TMMI, & TMMWV All NAMC’s Specifications Racks Labels All NAMC’s Totes All NAMC’s (NUMMI has additional types & sizes 4. Packaging Operations Manual This document is for Policies and Standards. Each NAMC has its own Pkg Operations Manual to cover Packaging Quality and Operational issues in addition to this document. If you find anything conflicting between this document and the NAMC Pkg Operations Manual’s, please contact TMMNA PC for clarification.
Learning note----丰田汽车零件库存管理 2014年1月20日星期一农历腊月20/大寒天晴 内容： Page 1~11 笔记： 1、零部件管理目标：以最低的库存量达到高供货能力； 2、零部件管理指标：供应率、库存月数； a)供应率：零件即时供应率、施工单供应率； i.零件即时供应率 = 可以供应的零件号数 接受订货的零件号数 *100%；可以全面衡量零件的供应情况，包括库存深度和宽度。 注：零件件号及时供应率，从库存宽度的角度反应零件供应状况；零件件数及时供 应率，从库存宽度和深度两个角度全面衡量零件供应状况；零件施工单即时供应率， 从客户（车间）的角度衡量供应状况。 ii.施工单及时供应率 = 完全供应了零件的施工单 所有有零件需求的施工单 *100%；是服务部门衡量零部件部门零件供应的尺度。 b)库存月数 = 月均零件库存金额（进货价） 月零件销售金额（进货价） ； 2014年1月21日星期二农历腊月21 天晴 内容： Page11- 笔记： 1、零部件管理要点：只有库存与需求相互协调，才能做到以最低的库存量实现高供货能力。 为此，需要特别注意存什么？-库存宽度；存多少，库存深度；怎么存，订货方式。 a)存什么？建立库存之前，根据需求订货；库存建立之后，根据销耗制定订货需求；对于 进入报废提醒阶段的，只提供相关零件不再购入。 i.建立库存：原非库存零件开始进行库存管理的时点； ii.报废：原库存零件不在进行库存管理的时点； iii.建立库存/报废时点的确定：可以根据零件需求的历史记录中统计出需求频度，以及B/O，流失等发现零件去修的规律，从而确定需要库存的零件范围。 注：B/O，Back Ordere，即追加订货。当没有库存货库存不足的时候，所发生的替 客户做的追加订货。 b)库存政策：phase in/out ，零件报废政策；
丰田生产方式 生产调查部 翻译：董国良 整理并审核：庞海飚
——目录—— Ⅰ.丰田周围的形势 Ⅱ.丰田生产方式的目的 Ⅲ.丰田生常方式的基本想法 1.按照成本主义降低成本 2.浪费的想法 3.效率的想法 Ⅳ.丰田生产方式的特性 1.一般式生产方式的问题 2.丰田生产方式的历史背景和发展 Ⅴ.丰田生产方式的推进方法 1.准时化 基本原则1 工序流程 基本原则2 根据需求数制定生产节拍 基本原则3 后道工序领取 1）看板方式 2）搬运 2.自働化 基本原则1 出现异常自动停止出现异常能知道基本原则2 人、机工作的分离 3.高效兼顾准时化和自働化的少人化 4.标准作业 什么是标准作业 标准作业的三要素 标准作业机规定的顺序 标准作业的改进 5.平面图 6.推进丰田生产方式时的基本形势
I 丰田的形势 1．汽车市场的状况 （1）日本国内市场成熟 （2）国外汽车市场的进口限制 2.对最近国外汽车市场的要求 （1）用户的需求多样化、规格的扩大 （2）高质量低价格 （3）短交货期 3.汽车工业的特征 （1）生产工序复杂并且太长 （2）零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大 Ⅱ丰田生产方式追求的目标 “彻底消除浪费降低成本” ?将必需的产品，仅按必需的数量，在必需的时候而进行生产?用更低的价格生产出更优质的产品 Ⅲ丰田生产方式的基本想法 1．成本主义与降低成本的区别 （1）企业目的（企业活动） 适应社会，在不断地实现社会使命的同时去追求利润。 —确保利润最大化是企业活动的目标之一确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。 （2）利润和成本的关系（两种观点） 利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点 成立（买方市场） 售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义 成立（卖方市场时） （3）通过制作方法改变成本 1）成本的构成 ?各公司的单价没有大的差别 ?制作方法不同产生的成本差别