管理中最大的黑洞——执行力缺失
根据笔者多年在民营企业工作的经验，一家成功的企业，30%是靠策略、计划和方法，70％靠的是执行力。无论是你的策略、计划还是方法有多好、多实用，如果执行不下，那么其效果是什么？如果每一个员工都愿意每天用几分钟时间为企业想想。
[案例]
某一民营企业的老板计划参加明年初的某国际音响展会，年前就聘请了5个技术人员来开发（说是开发实际上就是拿来相同产品抄）专业功放和卡拉OK功放。老板把自己的计划告诉技术人员，要求每人一款机，必须在5月中旬搞出来；由于公司没有任何管理制度约束，老板有政策，技术人员有对策，事必躬亲的老板没有了办法，因为老板自己不懂技术；技术人员的工资从2000元也增加到3000元，死活就是拿不出产品来；本来想努力工作的技术人员，也被同化了，也学会了要挟老板，一声：“我不干了”，老板不得不给加薪；距展会的时间越来越近了，老板无可奈何，技术人员却想溜之大吉，可是，老板不甘心啊！养了你们近半年了，却没有绩效可言；但还是没有办法，走的还是走了；其结果在展会前都未能拿出一台像样的样机。那么原因何在呢？因为企业环境恶劣吗？当然不是了，办公室都不错，装有空调；生活上每天有10元的伙食也算还可以吧！问题的关键是没有“游戏规则”，虽然老板事必躬亲，但还是没有办法把自己的计划执行下去。当然，无论经济状况是好是坏，环境是好还是恶劣，今日的市场竞争比以往更加激烈，变动速度之快也属空前，老板们也变得更加不留情。
[分析]
我们面对的企业背景是家族企业，家族里面的关系是比较复杂，且管理人员和员工的素质通常都不高，老板都是事必躬亲。这个真实的故事勾勒出一条老板与员工之间的鸿沟，也颇能说明当今众多民营企业所面临最大问题的普遍症状。
在现代企业管理中新的企业管理理论和方法层出不穷。怎样制定策略，怎样进行组织变革，怎样进行绩效考评，等等。可是，应该如何执行这些新理念和新方法，却往往被视为是理所当然。许多管理者会认为执行属于细节事务，不值得企业管理者费神。这种错误的观念导致执行力成为民营企业管理中最大的黑洞。相反的，执行是管理者重要的工作。
根据笔者多年在民营企业工作的经验，一家成功的企业，30%是靠策略、计划和方法，70％靠的是执行力。无论是你的策略、计划还是方法有多好、多实用，如果执行不下，那么，其效果是什么？如果每一个员工都愿意每天用几分钟时间为企业想想。
[过招]
培养企业的执行力文化
企业要有执行的文化，对于企业管理者来说执行一项计划不是谈生意，是不能打折扣的。任何找理由、说困难或者就是不仔细用心去做好工作而稀里哗啦随便交差了事，对企业来说
工作效率是大打折扣。一个执行力好的企业，员工一定会“用心”去做事情；讲究速度、质量和纪律。老板早上交代的事，下午不做出来是不会回家的。有执行力的企业一定有追根问底的执行文化。
为了培养企业执行力的文化，企业的高层管理者（特别是在民营企业做高层的管理者）要亲身参与到公司的运作之中，对于公司运作之中的每一个细节要了解得愈多愈好，国内成功企业的高层管理者无一不是管理能力和专业技能等方面的强者。此外，就是要将公司的各项制度和执行力结合起来。假设公司将中基层管理人员的执行力分别定为A、B、C三级，那么，公司高层管理者就一定要打破情面，拉大三者间的奖、罚差距，这样才能培养出有执行力的文化。然而，大多数公司的老板碍于个人情，奖罚都是靠老板对员工的好恶，久而久之，员工就养成了拍上司马屁的习惯，就不会重视绩效了。所以，企业的高层管理者一定要有承受内外压力的韧性。
培养能执行的人
作为企业的高层管理者必须清楚策略、计划是要有人来完成的，如果没有人来协助你，你的策略、计划再好也没办法实施的。那么，你必须把知识和经验传授给你的下属，帮助他们，提升他们的能力是最重要的一个环节。命令别人做事与指导他们如何完成工作，其中有很大的差别。优秀的高层管理者会善于利用每一次工作的机会来给他的下属传授知识和经验。
改善流程、提高竞争力
有了执行的文化，有了执行的人才，下一步就是将执行的精神落实到企业的组织程序中。企业要基业长青，追根问底，最重要的还是企业的能力是否能胜过对手。而企业的能力来自组织流程。企业透过组织流程，将企业的各项资源转换成组织的能力。因此，组织流程成为企业竞争力的决定因素，组织流程指的是企业内正式或非正式约定促成的做事方法。企业透过一系列活动创造价值，组织流程就是进行这些活动的方式。例如组织必须要做售后服务的活动，以赚取顾客的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答顾客抱怨、如何对顾客进行技术指导等都是一个个的过程。这些过程可以是程序文件或是标准作业流程，也可以是固定习惯的做法。做法相同，结果也不同。当这些过程形成一整套制度后，组织的能力和绩效也就提升了。
各公司的策略大致相同，但绩效大不相同，道理何在？关键便在于执行力！虽然许多企业的成功能归功于策略创新、新的经营模式，创造出和竞争对手之间的差距，但若执行力不够，一定会被模仿者追上。“没有执行力，就没竞争力”。
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一 黑洞是个很自然的想法，自然到早在1784年，牛顿发表落地苹果及其 数学原理之后一个世纪，就有个叫John Michell的人写信给卡文迪许说，如果有个星星比太阳密五百倍，那么这颗星星发出的光就会被引力拉回去。可惜卡文迪许好像不是很感兴趣，他在一年前失去了父亲，得到了130 万英镑的遗产，这对于雨人似的小卡来说肯定比发现氢气，做个扭秤什么的头疼。（小卡对于金钱的概念几乎为零，有一次，经朋友介绍，一老翁前来帮助他整理图书。此老翁穷困可怜，朋友本希望卡文迫许给他较厚的酬金。哪知工作完后，酬金一事卡文迪许一字未提。事后那朋友告诉卡文迪许，这老翁已穷极潦到，请他帮助。卡文迪许惊奇地问：“我能帮助他什么？”朋友说：“给他一点生活费用。”卡文迪许急忙从口袋掏出支票 ，边写边问：“2万镑够吗？”朋友吃惊地叫起来：“太多，太多了！” 可是支票已写好，速度之快，不愧是我辈中人） Michell的黑猩猩模型很快就被大牛拉普拉斯接着发展了一下，现在 我们好像一提起黑洞都会把他老人家抬出来，其实思想上并没有前进多少。 说到拉普拉斯，给某人讲讲他的故事吧。 想当年年轻的拉普拉斯拿着一个名流的推荐信找到方正大师级的人物 达朗贝尔，人家根本就没放在心上。于是他就回去写了一篇论述力学几何的文章，这回把老人家高兴得差点让他去做教父。——如果有自信，我们自己就是最好的推荐人。 拉普拉斯研究的东西很简单，就是我们头顶的星空。他问的问题也 很简单，我们的太阳系是稳定的吗？牛顿早就给出了回答：神会在合适的时间加以调节。拉普拉斯用了二十五年写了五卷《天体力学》，证明了一大堆关于扰动，轨道之类的结论，其实和牛顿说的一样，不过是用了另一种神的语言，数学。 拉普拉斯的书里毫不脸红，毫不提及原作者的引用了拉格朗日，勒让 德等人的工作。这在那个鱼传尺素的浪漫年代让好多人过高的评价了他的贡献。不过唯一的例外是，他不能不提到牛顿。 拉普拉斯36岁的时候成为法国科学院院士，那一年他给一个非凡的16 歲畢業生進行考試，那个人日后让他做了內政大臣，他叫作拿破仑-波拿巴。 拿破仑有一次问到在他那些伟大的证明中上帝扮演了什么样的角色， 拉普拉斯说：“陛下，我不需要这个假设。” “大自然的全部結果不過是少數幾個永?a定律的數學推論。” ——拉普拉斯 “一個第一流的数学家，拉普拉斯很快就暴露出自己只是個平庸的行 政官;从他最初的工作我們就发觉，我们受骗了。拉普拉斯不能从真实的观点看出任何問題，他处处寻求精巧，想出的只是些胡涂主意，最後把無穷小的精神带进行政机关?怼！? ——拿破仑 这个故事告诉我们，如果你什么事都干不好，多半就只能当个物理
执行力：管理中最大的黑洞 在现实中，每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰，当然更多的企业并未察觉。它们看上去是那么琐碎而复杂，让人焦头烂额，老板们常常如此感叹："是啊，可又怎么办呢？"其实他们都没从理论上认识到：执行，是企业管理中最大的黑洞。 毫无疑问，现实中存在着大量悄悄衰亡的企业，甚至它们有许多还来不及诞生，就在雄心勃勃的筹划之后不了了之；更有成千上万的企业，默默地按照市场需要努力寻求发展，最终却不知不觉地死亡。 人们通常会把责任归咎于战略决策失误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因，因为他们追随的是潮流；策略也没有错，因为他们谙熟并按照正确的利润模式在操作。那么，究竟是什么原因导致企业失败？ （一） 相信所有人对下面的说法都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于"口号管理"，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司
的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而化之地进行。 这样的企业，必然患上一种"组织末梢神经麻痹症"，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事；一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由："毕竟，公司于我何有哉！"一旦整顿来临，头一低，风头过了，"又是一条好汉"，依然我行我素。这就是公司基层执行力败落的表征。 这样的基层员工，在每个企业中都大量存在。 同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的"职责范围"视为"势力范围"；他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。这样的人，不但自己执行力欠缺，还影响他人的执行力的正常发挥。 甚至连中国最优秀的企业联想集团，也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。
质量执行力 在质量体系的保证下，如何达到产品和服务的高质量、高水平，最直接的影响因素就是“质量执行力”。强有力的执行力能够保证体系对产品质量控制的有效性，从而减少不良品和质量事故的发生。提升质量管理的执行力，可以从预防为主的过程控制、开始。 一、预防为主的过程控制 制造过程中做好过程控制中的预防，能为企业提升质量水平、降低质量成本、提高产品竞争力起重大作用。过程中必须遵从首检、巡检、末检，三检制度，如何保证及时有效地发现质量问题。 1、严格执行首检制度。首检必须由作业员自检合格后交给专职检验员检查。首检的重要性在于它是当天、当班开始作业，由于机床设备、模具的中途暂停使用可能造成的工艺参数，或长时间作业造成产品尺寸特性变化累积，甚至包含上个班次生产的批量不合格品未被发现，在本班次需重新确认。首检的检验项目、检验手法必须明确。首检会占用正常生产的时间，如首检时间太长，日复一日会给企业带来很大的浪费，企业必须思考合理解决这个矛盾，在计件制的企业中特别要注意这个问题。 2、充分、有效的培训。作业员的技能应足以满足对产品本工序的所有质量特性的了解。作为直接参与产品形成过程的数量最多的群体，如果作业员能够有效控制产品质量，企业的产品质量必定会处于一个很高的水平。作业员普遍的职业素养都不会太高，为达到有效地管理目的，企业为此应制定详细的培训计划。为使培训的执行充分、有效，至少要由人力资源、制造及工艺部门、质量部门共同参与。质量和工艺部门共同负责培训教材的编制、校核工作，培训教材务必做到内容详实、细致，明确该岗位、该员工该做什么、怎么做、为什么做，甚至更详细的还可以包括为什么要这样做、不这样做的后果等等。人力资源部门须与制造及相关部门沟通，实施开展培训、培训过程参与及培训结果评价、跟踪。 3、激励与考核。绩效考核是最有效激发员工积极性的管理方法之一，但是如果操作不当只能收效甚微甚至于损害到企业的利益。对于操作人员的培训，从培训教材的编制、实施培训、培训监督和评价、培训跟踪等所有环节，涉及到的部门人员均需列入绩效考核范围，并将绩效考核的结果汇报当事人的直属领导、部门主管，保证执行的有效性。对已接受充分培训的作业员，操作中未按规定执行，也列入考核。绩效考核实施的成败，对企业而言应该意识到，绩效考核
企业管理知识企业长城统 帅黑洞
知识企业长城PC统帅黑洞 文/赵智敏本刊记者李秀中 4月1日，愚人节。长城电脑事业部总经理吴庆生正式离职。而这个时间，距吴庆生去年5月1日上任签定壹年任职协议仍差壹个月。 有人说，任期仍不到壹年的吴庆生是因为权力被架空被迫辞职的，但长城方面否认了此说法。 6年时间，长城电脑高层五易其主，人事变动之频繁让人难以理解…… 吴庆生离开长城了，就像他当初进入长城时壹样突然。 尽管事情被传媒炒得沸沸扬扬，但对于近几年来频频换人的长城集团来说，这实于不能算是壹件什么大不了的事情。山东人吴庆生，只是六年时间里长城电脑事业部的五位负责人其壹罢了。 于尝试过用公司元老、新锐职业经理人、“海龟派”空降兵、甚至是以前的渠道合作伙伴各色人等担任总经理之后，长城电脑又会再选择谁呢？ 换将 1996年，香港某报发文登载杨元庆的观点：联想的成功源于木桶理论，长城的成功于于博士策划。因此，“博士策划”传遍业界内外，声名大震。这博士就是陈良华。 当时的中关村崇尚“壹着鲜，吃遍天”而不顾市场，陈良华率先引入PR策划的概念。
1995年，他开IT业营销之先设立第壹家专卖店，搞多媒体电脑义卖，捐助希望工程等等活动，同时于业界内率先推出“以旧换新”、“尊师重教大优惠”等系列促销活动。这个时期，陈良华制造概念的手法让IT界耳目壹新。他的《微机产业大景观》至今读来仍受启示；他提出的微机产业的“三个世界的划分”、“大禹治水论”、“品牌的含金量”、“适当的服务”等壹个个高论，于各种媒体上轮番轰炸；他“横眉冷对千夫指，俯首甘为记者牛”的“搏士”风格和对记者的亲和姿态深获记者的好感，再加上他贩卖的各种概念总有壹点可取的新闻噱头，壹个时期内记者圈里，甚至出现了壹个所谓的“长城圈”。 然而陈良华却有着壹股于北大十年熏陶出、的傲气，有人喜欢，有人反感。 坊间流传着这样壹个故事：有壹次长城公司某老总无意中见到某报上的金长城广告，觉得金长城的LOGO有点小，就把陈良华叫来说了壹下自己的意见，谁知陈良华说：“对不起，这事不归您管。”老总说：“不归我管归谁管？”陈良华说：“归我管”。这种性格，老总仍可壹笑置之，但其他部门的同事却未必接受。这或许成为他出走的壹个原因。 1998年春节前夕，长城集团机构调整，撤消PC策划部，成立PC事业部。壹周之内，策划部人员各奔东西。陈良华也没进事业部，他递上了辞呈。 而俩年之前他曾说：“如果长城需要我，我会永远干下去”。可是俩年之后，陈良华却选择了主动离开。
A 要事第一 B 正向、反向法 C 关键路径的计算与控制 D 不可能只是观点而非事实 正确 2.下列中不属于预算体系和目标管理能够解决的问题是：
A 人力资源问题 B 资源问题 C 改进措施 D 授权问题 正确 3.下列中认为人性本善理论的是： A A理论 B X理论 C Y理论 D C理论 正确 4.形成了公司的严格法制的人性管理学理论是： A A理论 B B理论 C C理论 D Y理论 错误 5.下列不属于项目目标的是： A 质量 B 利润 C 速度 D 客户满意度 正确 6.下列关于反向法的说法正确的是： A 经理人最常用的处理问题的方法 B 用一个更复杂的系统去代替一个简单的系统 C 最终得到正向的结果 D 最终得到反向的结果 正确 7.下列不属于忙于重要但不紧急的事务的后果的是： A 缺乏自制力 B 收拾残局 C 人际关系浮泛 D 短视近利 正确 8.下列会议中有专家一类适当的外部人员与会的是： A 决策层会议 B 技术会议 C 月会 D 客户服务会议 正确 9.PEST方法中的S指： A 技术环境 B 经济环境 C 政治环境 D 社会环境 正确 10. 员工几乎从不做的是： A 管理者检查的 B 管理者希望的
C 管理者激励的 D 员工自己需求的 正确 11.下列中不属于外在承诺的是： A 由别人界定的任务 B 由管理者确定绩效目标 C 由自己界定任务所必需的行为 D 由别人界定目标的重要性 正确 12.追问问题背后的问题是： A 一个职业经理人所必须锻炼的一种基本素质 B 一个员工所必须锻炼的一种基本素质 C 多做无用功 D 有意找麻烦 正确 13.客户投诉属于： A 不重要且不紧急的事 B 重要但不紧急的事 C 重要且紧急的事 D 紧急但不重要的事 正确 14.打破群体黑洞不能依靠： A 企业家的精神 B 内部创新机制 C 改良、改革或革命性的运动 D 个人觉悟 正确 15.下列中不属于评价会议效果的POC方法的是： A 体现出的领导风格 B 产出 C 过程 D 气氛 1.经理人职业生涯中荣辱的不同，主要差别就在于：回答：正确 A 对目标的追求和认可 B 个人的机遇 C 管理能力的不同 D 所率领团队的效能 2.群体黑洞主要源于：回答：正确 A 领导者的思维习惯和个体利益问题 B 团队习惯于对领导惟命是从 C 团队习惯于明哲保身式的懦弱 D 竞争者不强 3.PDCA中A指：回答：错误 A 计划 B 改变 C 检查 D 执行 4.下列中不属于预算体系和目标管理能够解决的问题是：回答：正确 A 人力资源问题
浅谈如何提升护理管理执行力 发表时间：2016-07-21T09:32:39.160Z 来源：《航空军医》2016年第10期作者：蒋维[导读] 提高护理质量和患者满意度方法制定明确的执行目标，转变执行观念。 湖南中医药高等专科学校附属第一医院护理部 412000 【摘要】目的提高护理质量和患者满意度方法制定明确的执行目标，转变执行观念；完善岗位责任制，建立高效执行体系；加强护理队伍建设，培养优秀执行团队；强化绩效考核管理，形成合理激励机制；建立沟通渠道，塑造良好的执行力文化结论构建护理管理执行力文化有利于提高护理质量和护士综合素质 【关键词】护士；护理管理；执行力 随着医疗体制改革的进一步深入，医疗行业间竞争越来越激烈，护理工作如何适应医疗市场激烈竞争环境，提高执行力是关键。我院自2013年起，在护理管理中提高执行力做了一些探索，收到了较好的效果。现介绍如下： 1.资料与方法 1.1一般资料 我院是一所三级甲等中医医院，现开放床位1500张，43个护理单元。全院护士805名，其中本科300名，专科465名，主任护师1名，副主任护师37名，主管护师97名，护师280名。护理部主任1名，副主任1名，科护士长3名，护士长43名。 1.2方法 1.2.1 制定明确的执行目标，转变执行观念 1.2.1.1护理部每年、每季度和每月制定明确的工作目标及执行计划，并通过护理部管委会审核，策划具体分工和实施方案，使工作可度量、可考核、可检查。定期召开科护士长、护士长及全院护士大会，形成共同的理念和行为准则，全体护理人员对照执行标准，有的放矢的开展和落实各项工作。 1.2.1.2对临床科室护士长实行目标管理责任制，护理部成立护理管理考核小组，制订《护士长目标管理考核标准》，每季度进行考评，年度做总评。季度考评结果做为护士长考核及优质护理专项奖励标准，年终总评结果作为护士长评先评优、末位淘汰的依据。 1.2.1.3完善护理质量管理体系，以《湖南省医院护理工作规范》《湖南省中医医院管理规范与工作质量标准》《湖南省中医医院工作指南》为指南，结合《2014年优质护理评价细则》，修订各类护理制度、预案、流程、考核标准22项，为护理管理的科学化、制度化、规范化奠定了基础。 1.2.1.4引入护理质量追踪方法，落实护理安全不良事件上报制度，建立危重病人风险评估单，规范压疮、意外事件风险评估管理，每月对全院护理质量进行全面检查，每月召开一次护理质量与安全管理会，总结护理质量控制体系的目标运行情况，并运用根本原因分析法对检查结果进行分析，挖掘存在的深层次问题，并持续追踪、评价。 1.2.2 完善岗位责任制，建立高效执行体系 1.2.2.1实行在分管院长领导下的护理部主任—科护士长—护士长三级垂直管理体系，建立和完善医院护理工作联席会议制度，有效履行职能。 1.2.2.2 实施三级护理质量安全控制体系。科内调动和发挥科室质控小组、质控员二级质控作用，对科室存在的问题及时整改；护理部设立八个质控组，对全院护理质量安全进行检查、反馈；分管院长定期召开护理工作会议，组织查房，督查护理管理人员履职情况，听取护理工作汇报对护理工作进行部署。 1.2.2.3配合医院科学设置护理岗位，合理定岗定编，制订各级护理岗位说明书，对各层级岗位的工作职责、职责权限、任职资格、任免方式进行详细的描述。 1.2.2.4实现弹性人力资源调配，护理部建立紧急情况下人力资源库，健全急救体系，本年度统筹调配护理人员 50人次，调配天数696天，保证常态及紧急情况下护理工作的正常运行。 1.2.3 加强护理队伍建设，培养优秀执行团队 1.2.3.1建立规范的人才选拔任用制度，在护士长聘任、专科护士培养选拔、责任护士上岗等重要护理岗位上，严格通过民主推荐、公开竞选及择优录取等渠道挖掘和使用人才 1.2.3.2建立科学培训体系，分级别、分层次、有重点的对各级护理人员实施合理有效的培训，开展操作竞赛、抢答赛、急救演练等多形式强化三基理论及技能；成立静脉输液小组、伤口造口小组，定期组织专科培训，指导和改进临床工作，提升专科护理水平；制定新护士规范化培训体系，本年度完成98名新护士“一对一”导师培训，使新护士能较快适应工作岗位，满足临床工作需要；有计划组织护理管理人员省内外参观及培训，提高管理水平。 1.2.3.3制定和完善服务流程和服务规范，选送护理骨干到北京武警总医院学习礼仪规范，回院后组织全院580名护士分批礼仪培训，统一规范护士行为和语言标准，改善服务品质。 1.2.3.4全院推广实施品管圈活动，提高护理人员参与管理意识和解决问题的能力，从而提高执行力。护理部制订《品管圈活动实施管理办法》，为临床各科室购买发放《中国医院品管圈操作手册》《中国医院评审评价追踪方法学操作手册》等书籍，并组织护士长、圈长相关知识培训。2014年已完成骨三科、神外科、肿瘤一科、心内一科、干一科的品管圈试点工作，今年计划全院38个科室全面开展。 1.2.4 强化绩效考核管理，形成合理激励机制 1.2.4.1护理部实施岗位管理参与全院护士绩效分配，实行责、权统一的垂直管理，通过月质控，对护理单元及护理人员进行奖罚。病区实行绩效考核方案，通过星级考核，按职称、岗位、工作量、工作实绩进行分配，充分发挥护理人员的工作积极性。 1.2.4.2建立护理骨干津贴制度，对于工作量大、技术含量高、薪酬低的岗位给予倾斜，本年度发放骨干津贴补助较去年增长30%，充分调动了人员积极性，稳定了护理队伍
企业管理的三大核心问题及解决方法 2019/9/27 一、品质管理 如今的市场最主要的竞争逃不开品质、价格和服务，若是能做到品质佳、价格低、服务好，并远远领先其他公司，主宰市场不是梦。 很多公司为了达成生产值，产量目标，不得不投入大批的人力物力，并消耗大把的时间，反而造成了新成员低品质、多工时，低效率的状态。这是什么原因呢，下面我们一起来分析一下。 从品质管理来看： 1. 大量新进员工缺乏品质管制意识。 2. 基层干部缺乏工作教导实务经验。 3. 整体忙于目标产值追求，问题盲点即不断发生。 4. 虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺(说话一流，文章二流，做事三流) 5. 人的品质待教育，生产制程要改善，产品良率须提升。 内部品质管理 1. 内部品质管理包函三个层面：即产品的品质，过程的品质和人的品质(简称为现品，现场，现人)，高素质的人在最佳过程中进行研发生产，才能制造出品质优良的产品。 2. 品质决定于(人，机，料，法，环)：产品品质的好坏与生产过程中4MIE紧密相关，尤其人的品质是决定产品品质的关键。
3. 品质异常处理：要以手法分析不良因素(层别法，查检表，管制图，散布图，鱼骨图，直方图，柏拉图)，并落实矫正对策及预防措施方案。一般来说，企业里的不良因素主要是人为管理不足，物料异常等问题造成的，而人为管理失误往往是其中的最大要因。 4. 对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。 A：短期(立即执行) 用手法对问题进行深入的讨论和分析，并认真落实相关对策，根据原则全方位考量怎样改进。 B：中期(有效训练措施) 在中期，要实施班活动，通过关注每个岗位一周以来反应出来的品质状况，并让作业员对品质管理提出自己的问题与想法，集中他的参与感和责任心。品管圈活动中可运用脑力激荡，品质改善提案，竟赛等各类管理训练措施。 C：长期(积极教育训练) 1）不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。 2）公司举办年度品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。 3）落实质量体系相关精神，教导全员质量体系是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，质量体系精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。 二、生产管理
物料管理精细化 一、物料管理的基本理念 1.超市物料管理 超市是世界上物料管理最科学的地方，要想学习物料管理，就要走进超市，了解其管理物料的方式。 丰田喜一郎去美国学习福特汽车制造技术时，偶然走进超市，对超市的市场模式感到震撼。他针对日本资源贫瘠的特点，试图采取拉动方式，把超市的运作模式融入企业管理里，最后大野耐一完成了JIT拉动生产的运作模式。 我们可以通过超市的三种模式学习科学的物料管理。 销售模式 顾客进入超市后，可以随便选取所需商品，没有售货员的打扰，所取商品的种类和数量完全由自己决定，这在极大程度上满足了顾客的各种需求。 配置模式 超市里的商品规划有序，配置合理，顾客可以根据自己的经济情况选购自己需要的商品。无须讨价还价，没有导购员的推销，顾客在超市里成为了主人。 储存模式 超市的储存模式是缓冲储存模式，是指在超市旁边设置一个小仓库，里面存储着满足超市一天补充需要的货物。供应商可以根据商品销量在短时间内定期送货，形成一个良性循环，这是安全存量。 2.保证合理库存 中国制造业很难实现零库存。零库存是指让供应商根据销量生产并供货，中国企业家认为的在供应商处积压大量货物不是零库存，而是供商连接。超市物料管理的借鉴意义是：物料管理要遵循“三不”政策，即不断料、不呆料、不囤料，这才是中国特色的物料管理。 要点提示 中国特色物料管理的特点： ①不断料； ②不呆料； ③不囤料。
企业管理者要清楚一点，零库存管理不是推行出来的，而是一种结果。实现零库存需要两个因素，即JIT（准时生产方式）和TPS（丰田生产模式），TPS之父丰田喜一郎和JIT 之父大野耐一就实现了丰田公司的运作模式。 3.仓管员做好工作 在存储活动中，仓管员的作用很重要。孔子曾经做过委吏，即现代意义上的仓管员。他在《论语》中说过，仓管员每天要做三个字——收、管、发。其中“收”和“发”可以通过票据实现结果，比较简单，而“管”则更加重要。仓管员需要做到以下三项工作： 记账 记账就是要做到卡物一致。仓管员将物料入库后，要记清数量，而且要五五堆放、六六定位，摆放整齐上架，然后挂上物料卡，标明物料的状态。这样，物料管理就尽在控制和把握之中。 盘点 仓管员每天下班前必须结存，清楚领出的物料数量及存留的物料数量。 处理呆料、废料、旧料、滞料 这是最重要的工作。仓管员的工作不是简单的记账，还要对呆废料进行有效管理。因为每一种物料都有储存周期，当物料超过储存周期时，就会变成呆废料，会占用现金，造成企业危机，即“仓库黑洞”现象。 对于该现象，仓管员向采购部“报警”就可以解决。一般而言，公司每年年底都会邀请供应商召开会议，制定物料储存周期，之后就会将其告知仓管员，使仓管员可以随时提醒采购部，防止物料超过储存周期。保持仓库存放的物料都是最新鲜、最有价值的，也就实现了不断料、不呆料、不囤料。 二、如何正确认识库存 1.库存的对象 在进行管理物料时，企业首先务必清楚仓库里存放了何种物品。在仓库中，库存对象一般包括商品、产品、半成品、原辅材料、在制品、储备品等。 2.物料管理的意义 物料管理的优劣，直接关系着生产系统运作顺畅与否，直接影响生产计划的达成、品质的绩效、生产成本的控制、企业资金的周转、场地空间的利用等情况。 在实际工作中，很多企业存在大仓库现象，导致大量资金被占用，影响企业资金的周转。所以，一定要合理管理物料。 3.库存是否必要
“信息化黑洞”成因分析 据麦肯锡公司最近一项研究称，在1995年到2000年期间，和人们普遍预料的相反，创造美国生产力增长“神话”的主要力量，并不是对IT行业的高额投资。更具有讽刺意味的是，在绝大部分经济领域中，对IT方面的大幅投资没有起到任何帮助生产力增长的作用。 根据有关方面调查，在经历了MIS和MRPII两次管理信息化热潮之后，我国企业在应用MRP II系统方面已投资过80亿元人民币，但是应用成功率不到10%，达到预期目标的更是寥寥无几。现在，ERP项目实施中又是哀声不绝于耳。 据专家统计，至少90%的ERP系统的失败原因要么超过预定时间，要么超过预算。在对ERP系统的投资超过1千万美元的公司中，能够在预定的时间和预算内开通的几率几乎等于零。 像戴尔这样的国际一流的公司在花费了2亿美元巨资和经过两年疲惫不堪的努力后，也宣布取消它的ERP系统。 种种迹象表明，众多的企业在IT应用方面的投资似乎遇到了一个巨大的“黑洞”，使得企业的大量投入见不到任何回报，这已成为IT辉煌抹不去的阴影。 “信息化黑洞”的成因是多方面的，其中业务流程（Process）、产品（Product）以及项目（Project）等三个方面的问题形成的“3P漩涡”，是企业遭遇“信息化黑洞”的主要原因。 “祸根”：业务流程与管理基础薄弱 企业信息化的实质是业务与管理的精细化。首先，信息化的目的是为了实现业务管理的优化、运营效率的提升以及竞争力的提升，而不是为了技术而技术。其次，信息化的对象是业务运营与管理控制。 技术只是信息化的手段、载体和实现形式，如果没有业务和管理的优化，即使运用再先进的信息技术或系统都可能导致“南辕北辙”。实践表明，IT应用没有释放其潜能的原因之一就是企业在应用信息技术时，总是沿用旧的或业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样做，然后考虑应用IT手段来辅助实现它。旧有的流程和方式没有改变，即使引进了先进的信息技术直接模拟手工业务处理方式和处理流程，也只是固化了落后的操作，将会对很多不合理或无效的工作（也许手工业务处理方式下必须存在）进行计算机自动处理，只能使得问题更为明显和严重，甚至有可能导致工作效率不如手工方式，IT应用根本达不到预想的效果。
大型企业管理中存在的问题和根源 大型企业有助于企业的成本的降低，成本的优势是大型企业最重要的优势之一。成本的优势运用得好，就会转化为效益。一般来说，大型企业的经济效益比小企业要好，但大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病”，而且往往会因“大企业病”而影响企业的效率。 什么是“大企业病”呢？“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社的立石一真首先提出的。1979年，卸任总经理的他开始总结自己企业的经营现状时发现，表面上看，企业不存在什么问题，因为各种经营活动进行得比较顺利，而且企业的销售值和利润也都呈上升趋势，但看一看企业内部的管理，就会发现的确存在着明显的问题。他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现。譬如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有时竟然要花费二、三个月的时间才能给予满意的答复。再譬如，企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货，滞销产品仍在一个劲地生产，并源源不断地发往市场。站在医生的角度，立石一真认为公司患了一种奇怪的“疾病”。 立石一真会长把诸如此类的现象概括为“大企业病”。他给大企业病下的定义是：大企业病是无痛性慢性病。立石一真把大企业病归纳成三种“疾病”：“发展停滞”病、“效益低下”病和“效益增长原因不明”病。 1983年元旦，立石一真在出席由东京经济学团体联合会主持召开的企业家与新闻界例行联席会议时，首次使用“大企业病”这个词。 现在，“大企业病”成为一个泛指的概念，是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决
策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度繁琐以及组织机构官僚化等，使企业响应市场的能力降低，生存质量不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。 “大企业病”是当今世界各国大型企业普遍存在的现象。企业一旦患上“大企业病”，往往会失去创业的激情与冲动，丧失应有的生机和活力，显得步履艰难、老态龙钟。“大企业病”的病症往往表现为： 1．身躯肥胖。表现出：企业机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；企业内部壁垒严重，部门间协同松散，信息传递较慢，或信息传递失真失效；企业制度繁琐，职责不明，扯皮增多，办事程序复杂，官僚习气十足。 2．心动无力。表现出：重大决策不能得到有效执行，或实施不力，达不到预期效果；领导者陷于具体的日常业务中，企业缺乏有效的中长期计划。 3．步履艰难。表现出：员工不计成本，不讲实效导致成本居高不下，效益下滑；企业生产与市场严重脱节，畅销的供不上，滞销的大积压，技术创新不足；不注重客户关系管理，客户对企业产生信任危机。 4．缺乏激情。表现出：企业从上到下看不到危机，沉浸在泡沫式的繁荣之中。以往创办、领导企业的“元老”、“长老”们，仍然在公司内部拥有巨大的势力，阻挡了持不同意见者的生存发展；不重视培养人才，企业各个层面出现后备人才“短缺”现象，人才流失现象严重。 为什么中小企业不会患上“大企业病”，而大企业在不同程度上会或多或少地有“大企业病”呢？我们知道，决定管理行为好坏的要素就是组织要素。从组织的构成要素来看，企业是组织的一种类型，在构成组织的四个要素中，组织环境和组织目的对于某个行业的企业大体是相同的。因为同行业的企业基本处于同一个环境中进行竞争，所追求的共同的目的都是获得最大的利润，不
连锁业的六大黑洞渠道、产品、规模、管理 虽然发展中也曾经历过曲折甚至危机，但由于选择了先进的业态，我国的连锁业取得了长足的发展。 然而真正的危机即将来自于企业内部，来自于经营者心态的矛盾、彷徨与变化，来自于缺乏智力型优势的经营体系。连锁经营业者，必须谨防来自于渠道、产品、规模、配送和库存、管理、价格等方面的黑洞。 黑洞一：渠道 狭义上讲，连锁经营是营销渠道中一种终端性质的销售模式，所以作为经营者在连锁经营上，我们首先考虑的是营销渠道问题。如果企业将连锁作为自己众多渠道形式中的一种补充，那在营销中就很可能要出现黑洞。 连锁渠道具有很强的排他性，如果一个企业在拥有传统商业零售渠道的同时发展连锁渠道，结果可能导致两种渠道互相冲突，最终可能导致渠道体系的混乱甚至崩溃。渠道冲突的根本原因是企业很难，平衡控制传统渠道销售价格与连锁渠道中的销售价格。所以一个企业要实施连锁营销战略，首先应分析自己是否能放弃传统零售渠道，如果根本就不可能，那就要谨慎看待连锁经营了。 连锁的渠道和传统商业的渠道，我们可以理解为一个是营销的渠道管理，一个是零售终端，渠道是指中间商怎么面对终端的一个问题。代理商、中间商或生产商在进入零售的过程中，就会跟零售商产生一种排他性。比如，供应商是直接进入零售渠道，还是通过代理商进入零售终端。直接进入零售终端，就等于供应链上连走两步，就不可避免地会产生一些排他性等问题。 但也有专家认为这种情况不是绝对的，行业里某些层面可能不会有排他性的存在，中间代理商、批发商和零售终端之间的关系，有时候反映出来不是很明显的排他性。业内也不乏有一些良性发展的案例。如生产火腿等食品的双汇集团原来是生产企业，现在进入零售业并发展势头良好。前段时间双汇的连锁企业已经超过196家，估计现在已经超过了200家。这种做法的好处是，双汇的产品仍然在其它超市上卖，他自己的零售终端也在运作。还有XX一家专门经营农产品批发市场的上市公司XX农产品，其产品在各大批发市场销售，但同时它也在经营零售终端，它新开的全家乐超市和另一家超市都在运作，而且发展势头都不错。它的上游的一些生产基地的蔬菜，仍然在其它超市上卖。 有人直言，随着连锁的发展，代理批发业将告消失。即使这话是对的，那么在代理批发环节没有消失的市场环境中，它和零售环节的冲突就不可避免。近年来，很多美容产品厂家发展连锁的成功，其一个很重要的原因就是他们可以完全放弃传统零售渠道。海尔、康佳、长虹等很多知名家电企业在1998、1999年发展连锁专卖店失败的案例从根本上分析，就是连锁经营渠道的排他性所致。按此分析联想1+1专卖连锁店是否真如有些报道所言“良好”，这只有经营者和时间来验证了。 黑洞二：产品
浅谈对黑洞的理解 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 物理与人类文明期末大作业 论文题目:浅谈对黑洞的理解 学院:管理学院 班级:工商122 姓名:张文姣 学号:1207010233 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 摘要:本文介绍了有关黑洞的一些问题,包括黑洞的起源、形成，处于时间与空间之间的黑洞，使时间放慢脚步，使空间变得有弹性，同时吞进所有经过它的一
护理管理中的执行力 人员流程-用正确的人；战略流程-做正确的事； 运营流程-正确的做事：1、制度设计严谨、标准统一、目标明确 2、执行文化：一个团队的执行力不仅在于每个成员能力，也取决于成员之间相互协作、相互配合。 3、及时督察跟进。开会+不落实=0，布置工作+不检查=0 4、代为的辅导管是监督控制，理是指导服务。 5、畅通的沟通渠道 给我一个平台，我会做的更好 努力拓展护理新思维，积极探索护理管理新方法、新途径。开办“科室宣传栏”“护士心得栏”，“患者留言栏’ 如何避免矛盾变冲突 1、拉近距离：真诚融化壁垒 2、消除疑问：解开患者心结 3、预防差错：把好护理每一关 真诚融化壁垒，沟通消除隔阂 倾力打造护理品牌：打造感动、亲情、细节、技术护理品牌 护理部严格落实三基三严培训，强化护士技能训练，通过开展护理大查房、专科护理技术展示、心肺复苏强化培训等活动，不断提高护理人员的业务能力，打造技术护理品牌。 为庆祝5.12国际护士节，延庆县中医院的护理工作者隆重集会，通过组织护理知识竞赛和“美的天使、爱的奉献”护士节颁奖晚会，充分激发了广大护理人员的工作热情，展现新时代白衣天使的精神风貌，成为鲜花5月中一道最美丽的风景。 开展倡导护理服务理念大讨论 今年护士节期间，XX医院护理部组织全员护士开展了“倡导好的护理服务理念、如何进一步提高服务质量”为主题的大讨论，讨论的形式有新护士座谈会、低年资护士个别谈话、科室集体讨论、服务标兵体会发言等。通过谈论大家一致认为：为病人提供好的护理服务，不仅能加快疾病恢复，更能促进病人的身心健康，促进病人健康行为的建立，提高病人的满意度和医院的知名度，有助于护患关系的和谐发展，同时更能体现忽视的工作价值。 “健康迁西，温馨服务，感动患者” 创新理念铸就护理行业 1、管理创新，提升护理管理水平。调整护理委员会、举办护士长管理系统培训、 实行双向选择、成立护理工作指导小组、 2、服务创新，不断提升护理服务品质：规范礼仪服务，树立良好形象、开展人 性化护理特色服务 3、技术创新，不断强化内涵质量：成立技术指导小组，积极开展新技术，新业 务、强化三基三严训练 4、流程创新，不断提高工作绩效 5、教学创新，打造学习型护理团队
【企业管理】知识企业长城pc统帅黑洞 文/赵智敏本刊记者李秀中 4月1日，愚人节。长城电脑事业部总经理吴庆生正式离职。而那个时刻，距吴庆生去年5月1日上任签定一年任职协议还差一个月。 有人说，任期还不到一年的吴庆生是因为权力被架空被迫辞职的，但长城方面否认了此说法。 6年时刻，长城电脑高层五易其主，人事变动之频繁让人难以明白得…… 吴庆生离开长城了，就像他起初进入长城时一样突然。 尽管情况被传媒炒得沸沸扬扬，但关于近几年来频频换人的长城集团来说，这实在不能确实是一件什么大不了的情况。山东人吴庆生，只是六年时刻里长城电脑事业部的五位负责人其一罢了。 在尝试过用公司元老、新锐职业经理人、“海龟派”空降兵、甚至是往常的渠道合作伙伴各色人等担任总经理之后，长城电脑又会再选择谁呢？ 换将 1996年，香港某报发文登载杨元庆的观点：联想的成功源于木桶理论，长城的成功在于博士策划。因此，“博士策划”传遍业界内外，声名大震。这博士确实是陈良华。 当时的中关村崇尚“一着鲜，吃遍天”而不顾市场，陈良华领先引入PR策划的概念。 1995年，他开IT业营销之先设立第一家专卖店，搞多媒体电脑义卖，捐助期望工程等等活动，同时在业界内领先推出“以旧换新”、“尊师重教大优待”等系列促销活动。 那个时期，陈良华制造概念的手法让IT界耳目一新。他的《微机产业大景观》至今读来仍受启发；他提出的微机产业的“三个世界的划分”、“大禹治水论”、“品牌的含金量”、“适当的服务”等一个个高论，在各种媒体上轮番轰炸；他“横眉冷对千夫指，俯首甘为记者牛”的“搏士”风格和对记者的亲和姿势深获记者的好感，再加上他贩卖的各种概念总有一点可取的新闻噱头，一个时期内记者圈里，甚至显现了一个所谓的“长城圈”。 然而陈良华却有着一股在北大十年熏陶出、的傲气，有人喜爱，有人反感。
关于对质量管理的分析与建议 对于公司的产品质量一直以来困扰着我们每一个生产企业，下面我就产品质量问题向各位同仁提出我个人的分析和建议，如有不足之处希望各位同仁给予批评与指正。 质量管理部不同于一般的管理部门，它是所有生产企业部门中最为关键的部门，是公司保证产品质量，生产过程控制和质量体系运行并持续改进的部门。在具体的管理过程中它涉及到生产技术与过程控制、原材料与产成品的检验验与分析、客户技术咨询与服务、市场潜在需求研究、产品的改良与开发、标准和项目资料的编写与申报等，因此它是一个技术型的管理部门，部门经理不仅要有过硬的专业知识，还要具有相关丰富的管理经验和高度的责任心及服务意识，而这也正是我一直以来所追求的价值所在。人无完人，事事在变化，不同的事物都在随着社会的进步而进步，质量管理是一个永恒的话题，它需要我们去不断的总结与改进。目前我们需要改进的关键有： 一、是内、外沟通。内主要表现在与公司各部门之间的沟通与协作上，这容易造成部门与部门之间的沟通障碍和工作缺位，我们今后必须推陈出新，热情、主动、积极的去与各部门交流与协作，把工作共同做好，因为我们是一个团队;外则主要表现在与客户的沟通和交流上，这是缺乏质量服务意识的表现，作为质量管理我们除了要对生产进行控制、质量监督与管理与分析外，客户的满意和需求也是我们重要的工作，想客户所想、急客户所需，与
客户的需求赛跑才能赢得市场，这才能体现出质量管理的价值，这才体现出这个组织存在的意义。 二、是缺乏创新思想。这么多年来我们的产品一直都没有什么大的改进，老是默守成规，不去寻求进步，因而一直没有什么新的产品出来，记得前年我去参加合肥展会，当客户询问我们公司今年推出什么新的产品时，我无言以对，这事对我的触动很大。为什么我们就不能推出新产品呢?质量管理也需要创新，一个产品全新的形像设计、全新的品质性能提升，全新的质量服务理念和技术服务咨询、分析客户现在的需求、想法以及将来潜在的需求等都需要我们去深入的思考。 三、质量管理是一个技术性很强的工作，它含盖了生产、检验和服务质量的管理。生产质量管理是指对生产过程的工艺管理与控制，包括技术指导和教育培训，如对开发出来的新产品从生产工艺、设备操作等足一的对生产、检验、销售和相关人员进行培训，直到每位员工能独立熟悉各个生产工序和检验操作的各个环节;检验质量管理是也称符合型质量管理，是以检验为中心的一种质量管理，检验人员根据产品质量标准对产品的生产过程和产品的符合性进行检验，符合标准的合格，不符合标准的不合格;服务质量管理是指对公司内部，外部进行质量跟踪，技术指导、事故解答与处理、需求分析和主动沟通与协作等系列化服务。因此我们要逐步的建立起质量教育培训机制，对员工、生产和与生产相关的人员甚至销售人员定期进行质量方面的知识培训，提高全员
1.宇宙中质量最大的黑洞 腾讯科学讯（Everett/编译）据国外媒体报道，黑洞是宇宙中的“怪物”天体，其周围的引力环境非常恶劣，强大的引力使得光都无法逃脱黑洞的控制，黑洞存在各种各样的大小，有恒星际黑洞，也有位于星系中央的超大质量黑洞。几乎所有的星系中央都拥有质量至少达到太阳质量百万倍的黑洞，科学家发现的最大质量黑洞位于NGC 3842星系中，距离我们大约3.2亿光年，质量达到97亿倍太阳质量，另外一个位于NGC 4889中的黑洞质量可能更大。 2.宇宙中质量最小的黑洞 科学家发现的质量最小黑洞小于三倍太阳质量，其编号为IGR J17091-3624，是理论上黑洞形成的质量下限，这个黑洞可能非常小。
3.喜欢吞噬“黑洞”的超大质量黑洞 任何一个不断靠近黑洞的天体都会被黑洞吞没，即便是黑洞也不例外，科学家目睹了一个质量较小的黑洞被更大质量黑洞吞噬的现象，这个宇宙惨剧发生在NGC 3393星系中，一个3000万倍太阳质量的黑洞吞噬了100万倍太阳质量的黑洞。 4.神奇的“子弹发射”黑洞 当物质被吸入黑洞时，就会释放出辐射来，科学家发现H1743-322黑洞释放的“子弹”速度达到四分之一光
5.宇宙中最老的黑洞 宇宙中最老的黑洞是ULAS J11200641，其诞生于宇宙大爆炸后大约7.7亿年，也就是说它的年龄达到130亿年左右，那么它的质量会是多大呢，科学家估计为20亿倍太阳质量，其成长过程是个未解之谜。 6.宇宙中最“亮”的黑洞 黑洞虽然具有强大的引力场，但是其也会发出“亮”光，它们在吸积物质时会释放出辐射，尤其是类星体，科学家发现类星体3C273甚至可发出可见光波段内的光
企业管理中需具备的三大权利 企业管理中，老板如何分派权力，达到权力制衡是个大学问。分派 得好，可以形成良性竞争局面，大家纷纷做业绩，靠业绩说话，推 动了公司的发展。但如果分派得不好，就可能形成老板被架空，某 下属大权独揽，于是老板不放心，或职业经理人叛变的局面。权力 分派得不好，还可能在职业经理人中，造成恶性竞争，影响团队合作。 老板在分派权力时，要考虑三种权力，那就是建议权，决策权和否决权。摩天之星建议，一般来说权力分派的原则很多，但无外乎 考虑信息是否充分，是不是为企业负责等要素。 一、建议权 建议权要给最了解事情的人，也就是一线员工。一线员工最知道客户需要什么，他们知道如何让公司来配合客户需求。公司要出一 个规定，经理级别的人，不允许写项目报告，只能由基层人员完成。用这样的制度，把建议权给到基层。创新大多是来自基层的，而不 是老板，老板要鼓励基层员工尽量多地给建议，把想法通过管理的 渠道汇集上来。老板千万不要压制来自基层的建议，只有从中受益，基本上没有损失，最少能知道基层在想什么，在做什么，这也是老
板选拔后备干部的一个途径。而如果由经理来报告，事情的准确性 往往不太好，经理也会顾及很多老板的想法，而扼杀自己的一些创新。对于基层员工来说，可以直接给公司建议，不管接受不接受， 老板总知道了自己的名字，也会保持工作的热情。 二、决策权 经理作为员工的上级，了解的信息可能没有基层员工直接，但信息量比较多，而且更全面。他身为经理也比员工更专业，经理要站 在专业性上看问题，如果基层的建议报告不合适，不具备可行性， 他有权要求基层员工重新来过，直到在专业性上取得了他的认可。 职业经理人是靠专业吃饭的人，他基本上不用评价员工建议的好坏，而只在专业上对员工的建议把关，然后签署“同意”。如果经理也 要否定员工的建议的话，那经理就要揣摩老板的想法，做出自己的 判断，这样的判断可能出现偏差，从而遏制了员工的创新。老板在 上面，更少地了解了基层的信息，员工在下面也更少地知道老板在 做什么，从而会产生误解。经理在专业性上把关，还有一个作用， 就是让员工自己意识到建议是有问题的，从而自己回去反思，回去 修改，直到最后自己否定自己，对经理和员工都有好处。 三、否决权