不识庐山真面目，只缘身在此山中
——网络运维 面向客户 变中求进
中国电信产业的新一轮重组活动拉开了帷幕，受到技术、竞争、运营转型等各种因素的影响，我国电信运营商向全业务运营转型的运维管理工作仍处于不断发展和完善时期。电信网络的运行维护是电信运营商的生产和管理工作重要职能之一，建立公司运营的长远战略目标必须和建立现代化的运维管理体制并进，以最大限度发挥网络资源的应用效率，降低运维管理成本。
电信网的运行维护及管理方式一直处于“变中求进”的状态，通过摸索和实践，目前基本形成了“集中监控、集中维护、集中管理”的运行维护格局。中研博峰咨询有限公司希望能利用自己专业特长，梳理运营商网络运维方面的知识积累，为应对新形势做出一点有意义的探讨和努力。
全业务运营的电信运维管理体制转型主要有四个明显的发展趋势：第一、由面向设备转向面向服务。目前各个电信企业都在调整其内部和外部运营模式。与此相适应，运行维护部门也在改变观念，逐渐调整以前单纯面向网络、面向网元设备的运行维护管理方式，向面向业务、面向客户的方向发展。第二、由分散式维护作业走向相对集中式、高度集中式。新建专业网络运维管理的规划、建设都面向高度集中的方式，即“集中监控、集中维护、集中管理”。老牌电信企业对于其原有专业网络也在不断向“集中”模式进行调整。第三、由单纯追求网络质量(QoS)转向注重用户感知(QoE)的网络。QoE是用户对应用或全网的感受。而QoS是网络和应用的衡量机制，用来保证用户的感受，其考核指标可在网络或应用中监测或监控。第四、从粗放式管理转向集约化、精细化管理，由职能管理转向流程管理。电信企业运行维护部门正通过采用先进的信息技术，制定规范、合理的工作流程，使传统粗放式管理走向精细化管理，从而简化生产作业流程和管理流程，以提高故障响应能力、网络运行质量，降低运行维护成本。
基于上述认识，如何进一步深化维护体制改革，完善网络维护保障体系，适应前、后端工作流程的要求，将维护工作组织从单纯面向网络，转变为网络维护与客户服务支撑相融合。中研博峰整合咨询基于深厚的产业积累、广泛的信息收集和大量的专家深访，希望利用自己专业经验为电信产业、企业与个体的和谐发展做出富有特色的重要贡献。
中研博峰咨询有限公司
目 录
洞察专刊-下期预告 (1)
全业务运营网络运维流程优化与梳理 (2)
建立卓越的全业务时代电信运营流程体系 (8)
网络运营－没有“硝烟”的战争 (17)
固网电信运营商运维服务保障工作应对转型的思考 (31)
以流程改进支撑固网电信运营商向全业务战略转型 (34)
中研博峰简介 (42)
洞察专刊——下期预告
第9期商业智能专刊
经营分析系统现状研究及应对全业务改进策略 构建卓越运营体系，提升全业务运营商运作效率 建立精细化经营报表体系，支撑新业务深度运营
中研博峰08年特别推荐，敬请期待!
全业务运营网络运维流程优化与梳理 作者：沈拓中研博峰咨询有限公司执行副总裁资深咨询顾问
【导读】本文首先分析全业务转型背景下网络运维整体优化与再造的三点主要原因，网络运维流程以分析域为中心，中研博峰提出了网络运维流程优化与再造的EDI方法论：第一、评估研究；第二，设计部署；第三、实施优化。这种基于专业化的方法体系，系统规划，分步推进，从而搭建全业务时代一流电信网络运维体系。
在电信运营的战略转型背景下，全业务时代的网络运维流程的整体优化与再造的重要性日益凸显，这主要是基于以下三个原因：
第一，网络运维流程的优化与再造是网络运维转型的主要抓手
在战略转型的整体框架下，网络运维转型的主要目标是：第一，从网络运行维护向网络运营支撑的转型；第二，实现从职能管理向流程管理的转型；第三，强化服务保障体系建设，保障无缝覆盖及服务实现。其中，流程作为连接资源实体之间的“组织语言”，作为战略管控视角之下的“分级动作”，作为考核监控的“执行载体”，成为了网络运维转型的首要选择。换言之，网络运维转型在明确了愿景、目标之后，必须通过系统化的流程再造寻求突破。
第二，网络运维流程的优化与再造是网络运维精细化的关键突破口
网络运维的效率提升将始终贯穿于网络运维转型之中，包括在主要客户感知指标及网络运维能力指标方面赶超世界一流，包括在工单派转、故障排查、业务开通方面富有竞争力的服务表现，包括在人员的工时管理、排班管理及网络资源管理等方面更小颗粒、更加精细的执行表现，包括在网络运维成本管理、预算管理等方面更加科学的管理表现，这些都依赖于各个层面的流程梳理、优化、再造，以及对流程执行的监测与考核，没有完整的、科学的、精细的网络运维流程体系，就不可能有一流的网络运维体系。
第三，网络运维流程的优化与再造是一体化运营的牵引
伴随着3G及全业务运营的到来，对于网络运维的支撑保障功能要求不断增强，典型者如面向客户网络维护监控服务、面向差异化客户群的SLA等级服务、面向大客户及集团客户的端到端开通保障等等，其中，流程作为牵引前后台进行一体化协作的引擎，势必需要通过不断的优化与再造提高一体化运营的效率，充分发挥网络运维的支撑
保障作用。
网络运维流程的优化与再造需要基于专
业化的方法，中研博峰基于自身丰富的实践
经验与理论延伸，提炼出了中研博峰的网络
运维流程整体分析域，在此基础上展开诊断
分析与系统规划，作为流程优化与再造方法
论的基础。如下图所示：
图1 中研博峰网络运维流程整体分析域
网络运维流程的优化与再造将以流程域
为中心，通过流程的诊断、分析与导入，形
成人、网络、任务之间的关联与匹配，并通
过系统特征域的开发与框定，通过IT 功能
域的界定与充实，通过组织职能域的完善与
优化，指导电信运营商
网络运维水平的提升。
更进一步，通过对于
以下多种理论、模型、
工具的研究与融合，中
研博峰提出了网络运维
流程优化与再造的EDI
模型。 （1）基于ITIL 的ITSM 的要素集合：服务等级管理、财务管理、持续性管理、容量管理、可用性管理、变更管理、发布管理、问题管理、服务台管理和配置管理。 （2）基于BSI 制订的ITSM 流程集合：服务设计和IT 管理流程、供应商流程、解决流程、控制流程和发布流程。 （3）基于WFMC 的工作流管理关键特
征集合：图形化的
工作流定义、角
色、规则、例外处
理、监管、测算、
仿真、主动性、数
据库连接、文档附
件。
（4）基于
e-TOM 的运营支撑准备、实施、保障与服务管理和运行、资源管理和运行、供应商关系管理的L1-L3的各层分级视图。 基于以上的理论分析与融合，中研博峰提出了EDI 网络运维流程优化与再造方法论，如下图所示：
图2 EDI 网络运维流程优化与再造方
法论 一、EDI 网络运维流程优化与再
造专业方法第一步：评估研究
中研博峰从以上分析域出发，参照
CCTA 的五层流程成熟度模型（组织
承诺、执行能力、实际活动、测量和
分析、实际流程改正）、ISO 的SPICE
能力评估模型及GARTNER 的IT 服务
管理成熟度模型（业务管理、业务开发、服
务实现和工具杠杆），开发出了“电信运营商
网络运维能力评估指标体系”并进行对标，
从中识别流程体系的演进方向。以下为能力
体系构成及运用示例：
图 3 电信运营商网络运维能力评估指标体
系及运用实例
下图为针对“运维流程自动化水平”指标
建立的标杆性评价尺度，操作中可运用该评
价尺度进行与目标之间的能力定位：
图4 运维流程自动化水平指标 标杆性评价尺度 在对标过程中，往往需要进行实际案例的剖析，以寻求流程的真正改善点。以刚刚的“运维流程自动化水平”指标为例，AT&T
通过运营支撑系统的改
进以及网络演进和新网
管接口技术(如Web) 的
应用，通过减少平行网
络的维护和实现了全过
程自动化,极大地减少了
网路维护人员，为网络
运维管理集中化提供了保障。下面为AT&T 的“Concept of Zero”的
框图示例。
图5 AT&T的“Concept of Zero”的框图示例在流程对标及评估基础上，进一步运用流程统计分析、流程执行分析和流程执行情况调研分析方法展开流程的诊断分析。
其中流程统计分析重点运用先进的IT 流程分析工具进行各状态的流程数量、流程运转超时率、问题解决率等主要流程绩效指标，并通过可视化手段加以展现，从而对当前的电子化运维流程进行评价。
流程执行分析是通过咨询顾问对流程中相关角色的工作观察，重点考察流程角色的职能与流程匹配度、处理效率、工作分工及工作技能，从而以此为基准进行流程设计的优化与改造。
流程执行情况调研分析是以问卷调查的
方式对流程运转
进行评估，既可
以包含了对流程
效果的满意度评
价，也可以包含
了各流程角色对
流程职责的判
断，并通过咨询
公司的统一汇
总，识别流程问题及系统问题并进行相应改进。
二、EDI网络运维流程优化与再造专业方法第二步：设计部署
第一，流程分级视图的开发
面向流程不同所有者的关注重点，根据对于流程的不同抽象分层，制订流程体系的分级视图，制订分级视图的主要作用在于通过流程的体系性分解，实现流程的层级清晰并能为不同的管理及执行层级方便调度使用，应该说流程分级视图是整个流程设计部署的核心所在。以下为基于e-TOM的流程分级视图开发示例：
图6-9 基于e-TOM的流程分级视图开发示例
第二，流程原型开发、仿真及验证
在设计部署阶段，将咨询公司负责流程原型的开发（含流程描述、规则确定、角色定义、配套考核等），并通过相应流程管理工具进行流程仿真，确认流程效率及可行性。此外，还将通过与相关管理人员、业务人员的联合研讨，最终形成可操作、可执行的流程手册。
三、EDI网络运维流程优化与再造专业方法第三步：实施优化
第一，流程培训。流程设计内容确定后，对运营商集团公司、省公司、地市公司相关网络运维人员进行流程设计培训，明确流程内容，掌握各流程角色在流程步骤中的职责、规则及参照工具、表单。
第二，流程讨论答疑。在相关人员充分阅读学习流程手册基础上，组织流程讨论答疑会，针对流程细节进行研讨。
第三，流程体验。流程落地的失败一个重要的原因往往在于“流程的设计人员不参与流程的执行”。因此，流程优化采用此方法由咨询公司、平台开发商、运营商网络运维相关人员进行典型流程的角色扮演体验，以切身感受寻找流程的改进点。
第四，IT实施监理。在流程设计完成基础上，以需求规范的形式指导电子化网络运维的系统开发。同时在开发过程中，不断以流程手册为依据，确保系统的功能实现、视图展现、数据流转围绕流程手册进行。
以上对网络运维流程的优化与再造的专业方法进行了简要介绍与分析。需要强调的是，随着运营商的发展日益演进为“内功”的比拼，网络运维流程的优化与再造将成为运营商核心竞争力建设的重要组成部分。网络运维流程的优化需要建立系统性、分层次的分析与执行框架，基于专业化的方法体系，系统规划，分步推进，从而才能搭建起“需求无缝交付、业务响应迅捷、网络高效安全、资源价值领先、人才队伍优秀及管理执行卓越”的一流电信网络运维体系！
建立卓越的全业务时代电信运营流程体系 作者：中研博峰咨询有限公司
【导读】本文有以下四个核心观点：
流程之于电信运营商，就像触角之于章鱼，电信运营企业的任何一条战略和策略的执行都离不开最后流程的落地实施，企业流程体系的搭建，是电信运营商决胜于竞争中最基本的利器；
随着电信业竞争的日益加剧，单纯的企业某个职能单元的能力提升已经远远不能满足电信运营企业发展的需求，各职能单元能力提升之后的流程联动能力成为了企业亟待提升的关键点；
对于国内的电信运营商来讲，更合适的流程体系搭建工具应该是流程梳理与流程优化，甚嚣尘上的流程再造对于国内的电信运营企业的企业性质、企业发展状态都不太合时宜；
国内电信运营商的流程梳理和流程优化过程中，应该注意抓大放小、逐步实现流程体系的梳理和优化，流程优化的终极目标是实现以客户和市场为导向的流程联动和协同。
一、搭建企业流程管理体系架构，成就电信运营企业大象快跑的基石
当一个企业处在发展初期时，企业的总经理身兼数职，既是CEO，又是CFO，还是COO，甚至还是基础员工，这时企业的战略和策略有可能出自一人，落脚点还是这一个人，简单的政策制定和执行形成了企业单一的施政方式。但一个企业发展到一个巨无霸的巨型企业时，公司的分支机构遍布全省、全国，甚至全世界，这时的企业政令落实必定不可能是一个人来实现的，企业流程化运作就彰显至关重要的作用了。
一个规模化运作的企业，尤其是在目前激烈的竞争环境下发展的电信运营企业，它的任何战略、策略的实施都离不开企业流程的落地实施，流程体系之于电信运营企业，就像触角之于章鱼，流程体系搭建的成功与否将严重地影响到电信运营企业的发展进程。
1．搭建良性循环的流程体系架构，实现流程化管理
企业要大规模发展，必须具备规模化、规范化、标准化的发展体系，对于电信运营企业来讲，规范化的企业运作才能实现企业大象快跑的领先态势。流程化的企业运作不是说说而已，应该是由一个标准化的管理组织和管理体系来执行的，基于多年的项目经验和积累，中研博峰成功开发出电信运营企业流程管理体系架构搭建方法模型，有效促进电信运营企业流
程体系架构的搭建和完善。
图1 运营商流程管理体系模型 一个电信运营企业的流程体系是非常庞大的，体系化的流程管理是必须的，可以将公司所有的流程分为如下三类： （1）决定公司战略发展的流程群组，这一类流程应该由公司的战略管理委员会进行直接的管控，比如公司规模庞大的投资计划、网络建设计划，这些流程决定公司的未来战略发展方向，关乎公司的生死存亡，这些流程必须由公司的最高层管理机构来掌控； （2）公司各部门之间相互接口、互相联动的、直接影响公司业务相互配合发展的流程群组，该流程应该交由公司的企划部或者战略部来统一协调管理，帮助各部门进行协调、沟通，并对相应的流程进行监督、考核，促进各类协调流程顺畅开展；
（3）公司各部门
内部相应的业务处理
流程，每个部门内部
应该建立相应的流程
管理组织，对部门内
部的业务处理流程进行实时管控和处理，并实
施监督考核职责。 2．实现流程体系的分级规划，便于合理的
流程管控
针对众多的流程，企业应该建立合理的分
级、分类标准，实现各级管理落实到位，针对
不同级别的电信运营企业，流程类别也各不相
同。比如，地市级的电信运营企业更多的是一
线的业务处理流程，而省级电信运营企业的业
务会多一些投资类和建设类的流程，集团级电
信运营企业又会多一些战略发展类和全网规划
类流程。本文将以一个省级电信运营企业为例，
对其流程体系分级、分类标准进行一个简要的
规划和整理。
省级电信运营企业多是承接集团的战略指
导，并将集团的战略指导分解成可持续发展的
执行策略，用以指导地市级电信运营企业实现
年度、季度、月度的绩效指标，完成业绩增长，
所以在省级电信运营商的流程体系中更多的是
建立规范、开发指标体系、实施省内投资等工
作任务，基于为多个省级电信运营商流程优化
和梳理的项目经验，中研博峰归纳了省级电信
运营商的流程分级分层体系，有效地实现省级
电信运营商流程体系的分级规划发展。 图2 运营商流程体系分级模型
二、强化流程体系整体协调引导，实现企业各职能间的有效协同
搭建企业流程管理体系是企业高效运转的基石，但是仅仅搭建流程管控体系还远远不能达到企业高效运营的目的，更重要的是企业各个部门之间能够达到良好的协同，才能充分地挖掘企业自身的潜能。在韩国，SKT正是实现企业中各个部门之间在营销管理上的协同，才保证了企业高效能运转，使得企业立于不败之地的。
图3 SKT营销体系组织和流程协同模型
在韩国SKT的日常运营过程中，不仅仅依照企业职能不同，建立了各个横向业务部门，还依照企业某一特定的环节搭建纵向的流程协同队伍，实现企业高效的流程运作。图3所示正是SKT在市场营销本部的整体组织职能架构，在横向上是市场营销本部的职能部门，各个部门在纵向的市场营销的售前、售中、售后过程中起到协调、互助、衔接的功能，集体塑造以客户心中的SKT整体企业形象，整个营销体系就像一个神经网络一样，一个触点带动之下，全网皆动，这才是真正的流程架构下的协同运营典范。
与国外先进的运营理念相比，在国内也不乏有这样创新的电信运营企业值得我们去学习和研究。广东某省级电信运营商正在实施一项深入的客户研究工作，主要研究客户接受电信业务产品的渠道环节。众所周知，随着电信业务的飞速发展，数据业务已经开始逐渐成为运营商业务增长的主要源动力，但由于数据业务和传统电信业务之间的迥然差异，致使传统的业务提供渠道并不能很好地支撑数据业务的大规模发展。需求的出现不会因禁锢的铁笼所阻挡，随着数据业务的逐渐成熟，电信运营商们渐渐发现，原来仅仅是数据业务的彩信、短信、WAP已经成为了数据业务很好的承载载体，成为了数据业务快速发展的新兴渠道，逐渐弥补热线和营业厅在数据业务渠道贡献上的不足。但众多的数据业务渠道的出现，不进行很好的梳理和优化，并不能将各类渠道的力量发挥到极致，所以该运营商开始进行这样的研究，希望通过各个数据业务渠道流程的联动，大幅度提高用户使用数据业务的可能性。
如一个新业务的用户拨打热线服务中心询问如何去申请某项数据业务（比如说手机报），如果在传统的数据业务办理渠道中，热线中心的话务员会在整个通话过程中询问客户的终端机型，并在电话中引导用户如何去设置参数，再告知用户到最近的营业厅去办理等等，也许
客户听完热线服务人员的讲解之后，就彻底放弃了办理这项业务的需求。但假如热线服务人员的手机可以直接将手机报的介绍和办理方法通过一条彩信发送给这位用户，该用户可以直观地了解手机报这项服务的内容，如果该客户喜欢，通过回复这条彩信，就可以直接定制这项业务。以往的渠道建设一般都采用了烟囱式的建设方式，而极少去关注各个渠道之间的联动，而类似这样的热线和彩信的渠道流程联动，必将带给运营商不小的收获。
图4 渠道流程协同模型
三、选择适当的流程体系建设方法，实现最大程度的流程优化
1.流程再造和流程优化的辨析
搭建合理的流程体系对于电信运营企业来讲是十分重要的，目前国内几大运营商也都在这方面做出积极的努力，如中国移动的某几个省公司正在试点运行效率管理和流程协同管理内容；中国电信的某几个省公司也正在试点实现HPM( 高绩效管理)；中国联通虽然历经组织变革的困扰，但每次变革之后都不忘组织变革之后要流程先行。众多的运营商在自身管理工作的基础建设上都投入了巨大的力量，但是是否选择了一种合适的流程建设工具是至关重要的。笔者曾经接受过好多运营商的咨询，动辄就称流程重组和流程再造的运营商工作人员不在少数，但殊不知流程再造和流程重组的内涵不仅仅那么简单，流程重组和流程再造到底是否适合国内电信运营企业，还值得我们在下面进一步探讨。
流程重组和流程再造是迈克尔?哈默在《重组工作：不要自动化改造，而要彻底铲除》一文中提出，之后这一管理思想像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，但历经十几年的挑战，流程重组和流程再造并没有给人们带来预想的效果，相反70%甚至更多的重组使得企业的运营状况更加恶化，这些事实都不得不给人们以深刻的反思和系统的思考，就连哈默和钱皮这些流程再造的鼻祖也开始承认革命性的变化过热，达文?波特曾公开表示“被市场所接受的管理见解是那些能与时代精神共鸣的见解。像我和哈默把一些东西向一面墙上摔去，有些粘住了，有些则没有。”
回顾国内的流程重组和流程再造的案例，仅有的几个成功案例屈指可数，最成功的当数海尔的流程再造案例。业务流程重组前，海尔集团的组织结构属于典型的产品事业部制。各个产品事业部均下设采购、生产、营销、财务、
仓储等部门，并且各产品本部各自为政。海尔
根据发展需求，将原有的产品事业部进行了重
新的整合，彻底推翻了原来以产品为单元的事
业部制，形成了现有的商流推进部、物流推进
部、资金流推进部和海外推进部，重组后的商
流推进部综合了原有所有产品事业部中需要与
合作伙伴、代销商们合作的工作内容，重组后
的物流推进部综合了原有所有产品事业部的物
资材料的供应工作，重组后的资金流推进部综
合了原有所有产品事业部的资金出入的管理工
作。经过大规模的重组之后，海尔彻底解决了
原有各事业部资源占用和利用的不合理状况，
大幅度提高企业的竞争实力。
但大家回想一下，为什么海尔在流程重组
的工作中会取得如此骄人成绩，经过深刻思考，
不外乎有如下的因素，抽象地来讲，这些因素
同样是流程重组工作成功的关键：
（1）高度集权
的组织体系；
（2）一把手高
度支持重组工作；
（3）流程重组
工作确实能够给企
业的效益增长带来
贡献。
走出海尔成功
的案例，我们是否
能将海尔的成功原封不动地移植到国内的电信
运营企业身上呢，答案是否定的，国内电信运
营企业庞大的组织体系、繁杂的业务和网络种类，已经使重组工作难上加难，再有各省级电信运营商犹如封疆大吏，承担着各省的业绩和建设指标，轻易进行重组将会影响到企业最忌讳去改变的环节。所以在国内电信运营企业中，流程重组和流程再造并不适合。相比较而言，渐进式的流程梳理和流程优化却能够给电信运营商们带来企业运营上的渐进式绩效提升。流程梳理和流程优化就是在现有的企业架构基础上，实现现有的流程梳理，在梳理过程中，发现有缺失、遗漏或不合理的环节再进行相应的改正，这样的变革环节更温和，更适合目前国内电信运营企业。 2.流程梳理和流程优化的方法、工具体系 （1）e-TOM 增强型电信运营图谱 图5 e-TOM 增强型电信图谱（图表来源：TMF ） 针对电信运营企业，TMF （电信管理论坛）提出了e-TOM （增强型电信图谱），整个电信
图谱对电信运营企业的日常运营工作分为七纵、八横、一基础的矩阵式流程架构。
①七条纵向的端到端的流程包括战略与承诺、基础设施生命周期管理、产品生命周期管理、运营支撑与就绪、开通、保障、计费流程；
②八条横向的业务流程包括营销与供应管理、客户关系管理、服务开发与管理、服务管理与运营、资源开发与管理、资源管理与运营、供应链开发与管理、供应商/合作伙伴关系管理流程；
③一基础的企业管理流程包括战略与企业规划、企业风险管理、企业有效性管理、知识与研发管理、财务与资产管理、股东与外部关系管理、人力资源管理流程。
根据e-TOM 增强型电信运营图谱，电信运营企业可以在此基础上进一步去规划和细分企业的流程架构，每一部分的流程内容都可以进行若干级别的分解，形成最终战略、策略落地实施的工具。
（2）EDI流程咨询方法体系模型
图6 EDI流程咨询方法体系模型
基于以往项目经验的积累，中研博峰开发了EDI（Evaluation-Design-Implementation）流程咨询方法体系，整个方法体系分为三个步骤，包括评估研究、设计部署、实施优化。
流程评估研究阶段，结合公司战略、组织及IT状况，对企业的流程体系进行系统梳理。
流程设计部署阶段，根据目标流程演进的需求，结合流程体系将要调整的方向，开发新的流程视图。
流程实施优化阶段，将设计部署阶段的成果导入到现实的管理运营体系中，并固化。
（3）流程调研普适模型
在流程梳理和流程优化过程中，基本的调研方法也必不可少，比如深度访谈、联合研讨、专家访谈、成功企业对标、企业流程现场观察、问卷调研等都是成功的流程梳理和优化项目必不可少的有效工具，中研博峰整合了上述的咨询调研方法形成如下的流程调研普适模型。
图7 流程调研普适模型
（4）流程穿越
流程穿越是一种非常有效的流程梳理和检
验工具，在流程梳理之前，可以采用流程穿越来检验现有的流程体系中存在哪些问题；流程体系优化结束后，流程穿越又可以成为检验流程优化的体系的优良程度。流程穿越主要应用于前后台之间流程衔接和流程支撑等的问题。
3.流程固化和考核
（1）流程固化和E化
流程体系梳理和优化之后需要将整体优化后的流程体系进行固化，固化的方法有很多，培训、宣贯、流程穿越、流程体验都是实现流程体系固化的良好工具，在宣贯中，注意将流程优化的理念及时向员工导入，通过培训等方法促进员工接受新的流程架构体系。
流程的E化，对于电信运营企业来讲就更加重要，随着电信企业的蓬勃发展，电信企业动辄数十个部门，牵涉部门、部门之间、公司级的流程将会数以千计，环境竞争的加剧也促使电信运营商的组织架构调整的频度加快，有可能一个处室或一个部门会因为企业战略发展而萎缩或消失。在旧的流程管控体系中，所有的流程内容都散存于各部门的电脑之中，一个部门的萎缩或减少，就会导致数个与该部门有业务联系的单位和相关流程发生变化，这样带来的工作量将会十分巨大。通过流程的E化，将梳理和优化好的流程体系通过IT手段固化下来，形成统一的流程管理平台，企业各级主管人员可以有效地监管各环节流程的运转状况，出现组织的萎缩或消失，只需要改动与该组织相关的连接环节，即可实现新的流程体系有效运转，这样的工具对企业整体流程管控体系的建立起到有效的管控作用。
（2）流程运行考核
流程体系的有效运转离不开有效的流程考核，针对每一条流程的运转都会有相应的指标来进行控制，比如产品设计与开发流程的有效运转就会有如下的指标进行有效控制：
图8 产品设计与开发流程考核指标
总结一下，渐进式的流程梳理和流程优化，在实践过程中证明更加适合国内的电信运营企业，但要谨记，企业的流程优化并不是一朝一夕、一蹴而就的，企业的流程优化是逐步的、持续的完善过程。
四、准确衡量企业所处状态，抓大放小，实现关键环节的优化
1．抓住关键环节，首先实现局部流程优化
08年是中国3G元年，虽说3G牌照还不一定能发放下来，但各个运营商为3G所作的
准备工作已经如火如荼地开展，随之而来的竞争也将更趋白热化，电信运营商在基础性管理工作的提升努力也必将更加频繁。但在提升环节的选择上，是否能兼顾企业优势，寻找最关键的环节来进行优化，对于企业的管理思想的延续、资金优势的保持以及风险规避将起到极大的促进作用。相反漫无目的重组、不分轻重缓急的优化必将给企业带来相应的恶果。
在目前的运营商的流程体系架构和优化的过程中，建议运营商首先明确自身的战略发展目标，再在企业发展目标体系之下，挖掘企业管理方面存在的偏差和漏洞，针对这些偏差和漏洞实施相应的优化。比如，通过一系列的调研发现，企业中出现的问题主要是管理职能部门和生产职能部门之间的工作接口出现问题，造成边界混淆，这样就需要在职责归属和任务分配上实现必要的划分。之后再在两者之间进行相应的流程梳理、优化和固化。
在流程优化中切忌走入如下误区：
（1）无视企业发展战略目标，为流程优化而流程优化；
（2）低估转向流程为导向模式所需要的变革；
（3）以IT 为先导，而不是将其作为流程固化的手段；
（4）不看中流程要解决的问题，为设计流程而设计流程；
（5）对新优化和开发的流程不做试点就推广。
2.各流程的有效协调，才是流程优化的终极目标
企业单条流程或某一个职能模块的流程体系的优化是远远不够的，企业流程体系建设的终极目标是能够有效地达到各职能、各渠道、各单元相关流程的协同，协同创造无限价值。以市场和客户为导向的流程体系的搭建，必将实现各个环节以客户和市场为导向的所有步骤的协同。流程协同需要大量的工作来支撑，包括客户业务情景分析、模式搭建、流程梳理、IT规划、系统集成、协同运营等各个环节和步骤，只有这样，才能形成企业流程体系的真正的协同，达到企业各项效益的最大化。
总结
经过了数年的企业重组和改革，时至今日，中国的电信运营企业相比昨天已经有了长足的进步，中国移动成功问鼎世界市值最高的电信企业桂冠，2007年年度利润已经高达870亿，但是不是中国的运营商就已经可以沾沾自喜、无人可敌了呢。冷静下来，系统地思考一下，中国的运营商和世界成熟的电信运营企业还有很大的差距需要弥补，中国电信运营企业高速成长固然与企业管理优化分不开，但笔者认为中国电信运营商取得的成绩更多的是依靠了中国的人口红利，14亿的人口基数给中国的电信运营商贡献了5.5亿移动用户和3.6亿的固定用户，试问如果缺失了这样的有利因素，中国
的电信运营商下一个增长点又会在哪里？相比较国外运营商业务的深度运营、客户需求的深度挖掘、职能部门的协调联动，中国的电信运营企业还有很多的路要去追赶，这不是危言耸听，而是需要中国电信运营企业居安思危，带有前瞻性的眼光去思考未来的发展之路，协同的流程化体系搭建是中国电信运营企业应该时时刻刻去关注的企业基础管理内容，是实现企业高绩效发展不可回避的必经之路。
网络运营－没有“硝烟”的战争 作者：周水源中研博峰咨询有限公司高级副总裁资深咨询顾问
【导读】质量是运营商长远发展的唯一战略要素。网络质量是质量的基础及最重要的组成部分。网络质量、网络运营过程及网络运营效益之间的关系需要长期的关注及精准的分析。国内运营商的网络运营现状有非常大的改进空间。全业务运营时代马上到来，如何进行网络运营质量改进，本文进行了深度探讨。
中国电信运营商之间的竞争程度在营销战的一片喧嚣声中被夸大了。事实上，无论多么激烈的价格战及营销组合都不能在短时间内改变这样一个事实。在这样一个竞争态势下，单纯采用营销战及其效果来评价竞争及其对运营商绩效的贡献是偏颇的，这是因为目前较低层次的、以价格战为基础的营销策
略组合对于企业核心力的影响是
短期的及不连续的，短期效益明
显，但是对企业长久的战略优势
是无益的。
事实上，影响企业长远战略
优势的要素永远只有一个，那就
是“质量”。这一观点已经被无数
寿命超过五十年的大型企业所验证，在七十年代通用公司进行的战略对企业经营绩效的影响（PIMS）的分析中验证了这一观点，相对质量与投资回报之间的正相关趋势是非常明显的（如图1所示）。市场差异度是用来衡量市场上所有竞争者之间互不相同的程度，而“相对质量”衡量企业相对于竞争对手的地位。在竞争对手间的市场差异度非常明显时，获得“相对质量”的优异公司将获得非常大的投资回报率。但是，在市场差异度较低的市场，提升相对质量就有一个“度”的问题。即做到相对质量处于最佳的公司将获得最佳的投资回报率，为什么会这样呢，这涉及到质量成本，是一个战略决策的问题，即由于“相对质量”的提升不能引发同质服务营业收入的提升，但是产生了大量成本的耗费。
图1 电信运营商的运营绩效与相对质量之间具有非常强烈的正向关联