食堂餐盘映射企业文化
许多女人都听过这样一句话，“要想留住男人的心，先要留住男人的胃”；而在很多企业看来，“要想留住员工的心，也要从留住员工的胃开始”。
现代城市的公司午休时间短，员工午餐问题是每个企业都要涉及的问题，在大多数公司食堂还只是为了解决员工的午餐温饱问题的时候，部分公司已经将员工的餐饮服务作为员工福利的重要部分，谷歌等跨国大企业，国内的万科、腾讯、阿里巴巴等大企业，还有一些国有企业和银行等，都已经在员工的食堂餐饮上重金投入并实行人性化管理。
为什么部分公司愿意重金投入员工食堂福利？食堂里的饭菜、水果、甜品，表面上展现的是食材与烹饪的艺术，展示的是公司财力与福利的和谐关系，实际上，观察不同公司的食堂福利，你会发现，它也与公司文化、价值观，甚至战略方向都有关联。
最有幸福感的福利？
近日，不少白领在微信上晒自己公司的食堂，惹来一片赞叹声。
而这样的“炫耀”也引起朋友圈小伙伴们的“攀比”，有恒大员工称，恒大员工伙食不比“国脚”差，每餐十余种菜式，荤菜、素菜、粗粮应有尽有，甚至还专门设有“清真食物区”。
杭州滨江阿里巴巴大院的公司食堂，和公司一样有个性。它不仅关注员工工作日的伙食，针对周末想自己动手做菜的员工，阿里食堂在每周五推出了净菜供应；针对大院里肚中有喜的准妈妈们，又隆重推出了“营养孕妇餐”，这些食堂特色项目让大院外的人们相当羡慕。
实际上，晒食堂不是中国企业的专利，这是全球最好公司早就玩过的花样。
谷歌的食堂就已成为它吸引人才、招募人才的重要“品牌”组成部分，作为连续数年成为员工心目中的“全球最佳雇主”公司，谷歌食堂享有“全球最牛公司食堂”的美誉，该公司总部拥有100多名专业厨师，提供中餐、日餐、沙拉、印度菜、墨西哥菜、意大利比萨、南美烤肉、各式甜品等诸多品种的美食，厨师全部都是高薪挖自于各大星级餐馆，拥有资深从业经验以及丰富的营养知识，谷歌每年为公司食堂投入近亿美元的经费。
北大纵横管理咨询公司合伙人杨霏在做项目的过程中，在不少企业食堂吃过饭，他注意到不只是大型民企和外企，一些大型国有背景的企业、银行等食堂也装修精美、菜品丰富。
“食堂福利不同于购物卡等传统可以折算货币的福利方式，人们无法直接评判福利价值的高低，它也不同于职级高低的薪酬福利方式，具有全员的相对公平性，特别是当领导和员工都在一个食堂就餐时，这种公平性会让员工的幸福感提升。另一方面，相对于其他福利形式的刚性，食堂福利通过菜品和服务表现出来的形式更有弹性和多样性。”杨霏对《第一财经日报》记者表示，这就是为什么很多公司现在更加重视食堂福利这种形式。
更重要的是，一位人力资源行业人士向记者透露：“类似食堂这种福利，在企业的财务处理中往往被列入成本，相关预算支出大部分可以免税，也不列入员工的薪酬收入中，所以在中国食堂福利这种方式，特别适合受到上级主管部门和行业限制、薪酬总盘和平均人工成本有限的企业，换一种方式提高员工的生活质量和幸福感。”
“从企业福利安排层面而言，与员工切身利益相关的福利，如健康体检、午餐、用车等必需项目，往往比简单的物质内容形式效果更好，所以企业在安
排福利预算的时候也更倾向于这些方式。”中智关爱通企业管理有限公司总经理潘军对《第一财经日报》记者表示，而相对于一年1~2次的体检。食堂午餐或者三餐的形式这种无所不在的福利形式，让员工更受用，更重要的是体现出企业的人文关怀。
餐盘里的文化与价值观
杨霏说：“企业是理性的、注重制度、业绩考核导向来推动绩效的文化，还是感性的、人文关怀的来激励员工的奉献、团结和创新精神的文化，在食堂福利中也可以体现，而后者往往能给员工更多的幸福感、归属感和自豪感，所以一些公司正在创造性地提高员工待遇、实行人性化管理，尤其是一些人才竞争激烈的行业。”
在自由、开放、富于创新的工程师文化的最佳代表——谷歌公司，这种文化基因也渗透到企业食堂这样的福利地域。谷歌餐厅的厨师的创新热情有多高？据不完全统计，他们从2007年到2010年，就开发了超过3000种甜品，而菜品的数目则多到无法计算。每周都有固定的一天是“菜品研发日”，几位厨师凑在一起，每人做一道新菜，大伙品尝、点评，选出好的就放在下周的菜单之中。
谷歌中国餐厅的厨师长薛荣升，有近二十年的五星级酒店从业经验，他每周要通过视频会议的形式，与美国总部和亚太地区的主管沟通食堂的近况，厨师团队的秘书则会每日将菜单提前上传至员工内部网站Foodback(饮食反馈)上，与全球的谷歌厨师分享。
他们甚至会应用谷歌的社交网站Google+，设立群组，在线讨论菜单的制定、开发和创新。任何一位谷歌员工都可以在上面发表对每一道菜品的评价和感受。这种在互联网辅助下，食堂厨师与企业员工的有效互动沟通，充分展现了谷歌作为一家互联网企业的个性。
不仅是企业文化风格渗透，有时，在员工餐厅里还能发现公司的战略方向。将谷歌视为竞争对手、正在快速成长的Facebook，近年来一直注重招募不同看法和背景的员工，以产生更多创造力，甚至设立了一名首席多元化官（Chief Diversity Officer），帮助公司规范程序，确保多元化员工队伍。这在公司员工食堂餐饮风格中也有充分体现。
在Facebook办公园区的建筑群中间，隐藏着一条包括近十家餐馆的美食街，除了富贵寿司这种外来餐馆，其他的所有Facebook自营餐馆都是完全免费的，这其中包括中国拉面、西方快餐、素食沙拉、木炭烤肉、墨西哥菜、甜品冰淇淋等各种各样的美味，甚至还有油条包子这样的中式早点，可见，抓住多元化人才的“胃”很重要。
不过，并不是所有企业都能像上述企业那样有实力投入食堂福利，大多数中小型的公司如果没有足够的财力支出，也没有足够的物理空间来为员工开设一个食堂，该怎么安抚员工的“胃”与“心”？
“有三种方式”，杨霏建议，一是在公司附近找一家口碑不错的饭店或酒楼，与之商谈好每天设定固定区域为员工提供中餐；二是同一栋写字楼的几家公司，可以联合起来在底层设立一个食堂，并邀请外包的餐饮运营机构，做好质量监督，这样可分摊成本，同时也能为员工提供更健康多样的餐饮；三是选定专门的餐饮机构送餐，当然餐饮标准是较高档次的，而非一般的盒饭，这样的餐饮机构由于已经规模化生产，也能将成本控制在一定的水平。
就像Pinterest等诸多硅谷小科技公司，虽然无法像谷歌和Facebook那样耗费巨资打造食堂，但也通过外部承包商为自己的员工提供免费的多元午餐选择。
论企业文化与员工关系管理 《世界商业评论》https://www.doczj.com/doc/ec12898555.html, ( 日期：2005-08-09 09:20) -------------------------------------------------------------------------------- 企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。 从概念上讲，企业文化又称为公司文化。这个词最早出现在20世纪80年代初。它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。 由此可见企业精神和企业管理哲学是核心，而管理哲学虽然似乎有章可寻，但必须结合自身企业的特点来形成，企业精神更不是企业领导者说了算的。它是企业广大员工在长期的合作中形成的，领导者有意识的概括，总结和提炼而确定下来的，目的是为了形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。因此从企业文化的概念中已经可以看出，员工在其中的地位重要。没有了员工的参与，所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。 企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工“身在操营，心在汉”的状态，员工自己不开心，企业也没有发挥到每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书《鱼》所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作，“在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。 中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明：员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。 笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方
企业文化与员工关系管理 作者：江油砂矿潘艳日期：2011-2-23 最近，曾总在中期会议上强调了对一线员工的关心和管理问题。这使得我陷入深深思索，结合自己实际工作体会，我感受到企业文化对员工关系管理存在着一定的影响。 在当今社会越来越多的人喜欢不断地跳槽和换工作，为什么？工资？其实不然，很大一部分的跳槽者并不是因为自己得到的钱有多少，而是觉得没有感受到企业的关怀。那这种关怀体现在哪里？企业文化上。而企业文化最直接的表现就是管理者对下级的关心，员工对企业文化的认识很多都是来自于管理者的传输和体会管理者对员工的管理方式。 南玻集团作为一个上市集团公司有着二十几家子公司，而每个下属子公司在南玻文化这个大框架下都有其独特的一个文化氛围和员工的相处模式。我觉得最能让员工真实感受到的企业文化，就是体现在同事的相处和领导对员工的管理。领导对员工工作的引导、资源的支持、服务的提供和生活的关心都能很好
的体现企业带给员工的归属感；员工只有在企业找到了这种归属感才会很好的工作，才会长期的工作。 当一位求职者在找寻工作并到公司应聘，我们首先介绍给他的是这个公司的基本情况、公司的文化，再就是所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容等等。而用人单位在选聘员工时不仅仅是看这个员工的工作能力还有就是他对企业文化的一种认可态度。员工只有对本企业的文化有一定的认可度后才能认真地对待工作。员工进入公司后有一段时间的岗前培训，培训的主要内容也是企业文化，让其掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，这就能让他比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。在员工度过了“磨合适应期”，企业尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，也许这个工作环境的硬件条件不是很好，但在公司的文化渲染下能让员工工作愉快，开心地实现其价值从而员工本人也成为整个企业文化的一点并能身体力行地宣传这种文化，这也就是企业文化的一种成功。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/ec12898555.html, 谈企业文化如何对员工进行有效的激励 作者：陈林盟 来源：《卷宗》2016年第06期 摘要：一个成功的企业，必定有非常优秀的企业文化为企业提供软件的支撑。企业文化 不仅是代表了一个企业的形象，还是一个企业的发展核心，更是企业在市场竞争中的精神支柱。本文客观地分析企业文化对员工的激励过程，总结出如何让企业文化在企业发展中对员工进行更有效的激励。 关键词：企业文化；员工激励；肯德基 从封闭的传统社会经济到今天开放自由的多元化经济，文化始终贯穿在整个社会经济的发展之中。今天，经济全球化的发展让许多企业在管理方式，经营理念上受到了巨大的冲击，想要面对经济全球化带来的竞争和挑战，就需要企业不断地优化资源配置、合理调整组织结构。树立优秀的企业文化，可以为企业的升级提供强大的内在动力。 1 企业文化与激励理论的基础理论 企业文化：企业文化可以通俗地理解为企业发展过程中，企业内部将历史传统、共同的价值标准，道德规范和生活观念等统一于共同方向，然后所形成的被企业全体人员遵守的经营观念与价值体系，是企业内全体成员的受政治、精神、法律、经济和文化水平等因素相互作用的结果，即企业在发展过程中呈现出来的全体职工凝聚力、行为规范能力和管理能力意识形态的总和。 激励理论：激励理论在行为科学中能够很好地处理需要、动机、目标和行为四者之间关系，也是其核心理论。行为科学认为，激励一直作用于人们的内心活动，当有所需要时，就会确定人们的行为目标。通过有效的手段，能够激发、驱动和强化人的行为。 2 肯德基企业文化对员工激励过程分析 1、企业文化与员工激励相互影响 肯德基优良的企业文化把企业发展和员工的个人成长紧密地联系到一起，做到了将企业和员工形成真正意义上的命运共同体和利益共同体。这样一来，员工能够时时保持高度的热情，将注意力完全集中投入到工作之中。肯德基在企业内部还建立了一种良好的竞争文化——餐厅经理第一，只要成绩优秀，都会在年会上得到表彰与奖励，如此以来，更好地将整个企业的激励效果加强。 2、企业制度文化对员工激励的重要性
员工理想中的企业文化 员工希望怎样的企业文化 说起这个题目，是因为在许多企业的企业文化建设中，很少有人关注员工需要的问题，而大部分是在讨论：我们的企业需要怎样的文化?因此，在具体谈这一话题之前，我们首先想弄清楚一个问题：企业文化到底是谁的文化? 这样的提问可能有些无聊。企业文化当然是企业的文化了!但是，企业又是由谁组成的呢?当然是企业的人了!那么，企业的人包括哪一些呢?当然是包括全体人了!这全体人当中谁占多数呢?当然是员工占多数了!好了，说到这里答案可能就出来了，就是在很多企业的文化建设中，领导者只提出了满足了自己的和企业的需求，比如要用某某思想和某某理念来统一员工的思想云云，而没有任何一个企业，只要它连续存在一定的时间，有了一定的历史，也都会形成它特有的企业文化。也就是说，企业文化并非一定要有意识地专门进行设计、构建，它才能形成和发展。它可能是在企业组织的运行过程中，企业组织的构成人员，把他们的思想观念、行事方式和思维程序，通过他们每一个人的脑、口和手，填充到企业目标体系、组织架构、岗位员工和运行流程四个构成部分之中后，不知不觉地沉淀下来形成的。但是，这种不自觉地形成的企业文化，并不一定能保证是企业发展所需的企业文化。企业发展所需的企业文化，不仅必须能起到协调行动、统一步伐的作用，而且还必须能够对企业组织的发展注入活力，能使企业组织健康长寿。也就是说只能是一种强势企业文化，而不是分裂、腐化企业组织，阻碍企业发展，扼杀企业生命活力的病毒、病菌和毒瘤。 因此，任何一个企业组织，要保证其健康、稳定发展，也就不能听任企业文化的自然形成和自由发展变化，就像栽在马路边的树，不能任其自然生长，要剪枝打顶一样，必须对它的形成和发展变化进行管理。自主进行文化建设，也必须对文化建设过程中的活动进行管理，保证所构建企业文化对企业持续快速发展的推动促进作用。 其目标有二： 1、锁定企业文化的性质，稳定企业文化的作用方向，使之发展成为能推动和促进企业持续快速发展的强势企业文化。
企业文化建设方案 企业文化，是企业综合实力以及雇主形象的体现，最终达到以文化管理企业的目的便是企业成功的第一步；员工的归属感，认同感与优秀的企业文化密切相关，员工感到更加快乐，就会用更高的工作效率来回报企业，可见企业文化是成功的第一步。 企业文化构建体系，主要由内衍生到外。 一、理念层 （1）价值观 企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为，员工的思想导向很重要。 （2）核心人物 企业文化的核心人物，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。刊物杂志上可评选出月度优秀员工，稿件以员工提供的为主， （3)文化仪式 企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情
戏剧化和形象化，来生动地宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵。如：墙壁上树立企业文化宣传牌，宣传栏上明星员工的优秀事例等； 二、制度层 (1)奖罚分明 制度的存在是用来约束、规范、管理“违反制度和有违反制度动机的人”；处罚体现胆识，激励则体现胸怀，处罚要体现公平，通过公平不但可以消除不良现象，保证公司高效率运行，而且还可以发现人才、造就人才；同时更要大力激励员工，承诺并兑现。“激励为主，处罚为辅”的制度，是激励型管理机制的精髓所在。员工渴望得到的是认可与公平对待，领导的偏爱要给那些努力工作，创造出绩效的员工。制度是条“高压线”，又像是悬挂在员工头上的“达摩剑”，只要不去触犯，将不会伤人。 三、行为层 （1）员工行为 员工行为规范、员工行为意识、规范各级管理人员的管理行为、树立公司内外良好的公众形象、促使大家有一个共同的行为准则，同时推动公司企业文化宣传工作的开展。 （2）员工沟通 定期建立员工与上级的沟通，把握员工的思想动态，需求，进行思想引导。建立员工投诉制度，如果有解决不满意的情况，可发送邮件给总经理。总经理对员工的申诉给予解答，赢得员工归属感，建立公司管理人员和普通员工沟通的桥梁纽带。 （3）以身作则，尊重下属及其成果 不以质问的语气与下属沟通，情绪勿传递给员工；明确员工的岗位职责，清晰分配工作任务；给员工需要的支持与资源，工作与生活且用心帮忙，赢得员工的认可。 四、物质层 （1）内在物质 内部转岗机会、人际关系良好、员工发展、灵活的工作时间、富有挑战的工作、拥有长期战略和愿景的企业、职业发展、管理层重视员工的贡献、安全感、得到指导、工作和生活
企业文化与企业战略的关系 在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。企业文化和企业战略这两个看似泾渭分明的概念，其间却有着十分紧密的联系，在企业进行战略选择时，评价和考虑文化对战略的联系尤为重要，两者之间的关系主要表现在以下三方面：互融与促进、制约、非相关。 1.互融与促进。所谓互融与促进，指的是企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，对企业的快速发展起到促进作用。 企业战略是实现企业愿景目标的阶梯，若企业文化能辅助、补充企业战略的实现，那么企业战略会为企业文化的建设指明方向。反之，企业文化也会因为缺乏企业战略的导航而偏离企业的目标，甚至导致发展的不可控，从而影响到企业的可持续性。所以两者是互相促进互相影响的。一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略；企业战略也会因没有企业文化的支撑而难以最终得到实现，同时它又反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印；优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀企业文化；企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心；企业要实现战略目标，必须利用企业文化来导航和支撑，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化打造企业品牌，用文化提升企业竞争力。因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。企业文化引领企业战略，而企业战略又是在企业文化的约束和指导下进行的一切行动指南，一切企业行为和企业员工的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。 2.制约。制约指的是企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏；尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。如果原来企业实施的是增长型战略，而现在由于企业面临困境需要对企业进行适当压缩，那么必然会由以前的增长型战略转变为紧缩型战略；从员工到管理者，甚至到企业的管理制度，由于企业文化的渗透作用，各个职能部门都会难以适应这样的变革。一个企业的文化是通过管理者与员工的努力逐步建立起来的，在企业里是根深蒂固的。在这种情形下，如果企业文化不能对战略转变提供支持，企业不仅可能付出相当的代价，而且有可能使企业面临破产倒闭的危险，这就需要经营管理者在企业中引导并建设能够支持战略变革的企业文化。所以，从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出与崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。在企业进行新的战略选择时，必须评价和考虑文化与战略的联系，在企业文化所能包融的范围内进行战略的变革。 3.非相关。所谓的非相关指的是企业文化与企业战略之间无明显相互影响。究其原因：(1)企业尚未形成主导型文化氛围；(2)企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量。除此之外，企业文化与企业战略还主要表现为
企业文化激励员工的励志名言警句 导读：本文是关于企业文化激励员工的励志名言警句，希望能帮助到您！ 1、努力让每一天的生活过得好，过得有意义，你就会乐观而充实的度过你的整个人生。 2、成功都是血汗的洗染，无悔走完希望每一天。 3、事实上，成功仅代表了你工作的1%，成功是99%失败的结果。 4、忍别人所不能忍的痛，吃别人所别人所不能吃的苦，是为了收获得不到的收获。 5、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 6、不要忘记——一个人最大的感情需要是取得别人的赏识和尊重。 7、无论才能、知识多么卓着，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。 8、相信自己，相信伙伴。把握先机，容易成功。 9、即使是不成熟的尝试，也胜于胎死腹中的策略。 10、一个能从别人的观念来看事情，能了解别人心灵活动的人，永远不必为自己的前途担心。 11、要像监守生命一样监守它们，因为一旦你丢失了它们，生活就会变的毫无意义。 12、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。
13、生活中最基本的技巧是交流，最可依赖的品质是耐心，最糟糕的行为是抱怨，最易见效的努力是从自己做起。 14、忘掉失败，不过要牢记失败中的教训。 15、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 16、好的想法是十分钱一打，真正无价的是能够实现这些想法的人。 17、心有多大，舞台就有多大! 18、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。 19、蚁穴虽小，溃之千里。 20、销售是从被别人拒绝开始的。 21、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 22、你的脸是为了呈现上帝赐给人类最贵重的礼物——微笑，一定要成为你工作最大的资产。 23、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 24、只有不断找寻机会的人才会及时把握机会。 25、投资知识是明智的，投资网络中的知识就更加明智。 26、选择可能难，能坚持自我的选择更需要自持力。 27、回避现实的人，未来将更不理想。 28、靠山山会倒，靠水水会流，靠自己永远不倒。
企业文化与员工管理 【篇一：企业文化与员工关系管理】 企业文化与员工关系管理 目前，众多的企业经营者已经越来越清晰地意识到企业最高层次的 竞争已经不只是人、财、物的竞争，而是企业文化的竞争。但企业 归根到底来说也是由各种各样不同的人——企业员工所组成的。因 此如何处理好企业文化和企业员工这两者的关系就成为了当代企业 家一个永恒的课题。本文将试分析这两者的关系，并对如何管理好 企业员工的问题提出一些观点和看法。 企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过 企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业 的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。 从概念上讲，企业文化又称为公司文化。这个词最早出现在20世纪80年代初。它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心， 凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它 又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体 的一种经济文化。由此可见企业精神和企业管理哲学是核心，而管 理哲学虽然似乎有章可寻，但必须结合自身企业的特点来形成，企 业精神更不是企业领导者说了算的。它是企业广大员工在长期的合 作中形成的，领导者有意识的概括，总结和提炼而确定下来的，目 的是为了形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。因 此从企业文化的概念中已经可以看出，员工在其中的地位重要。没 有了员工的参与，所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。 企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业 文化的呢？有相关的调查公司曾经做过一项历时3年的关于员工离 职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想 象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感， 例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员 工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企 业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及
考勤是个令员工关注的话题，究竟考勤管理对员工的行为规范起到什么样的作用？员工又如何看待考勤？企业的管理者或员工对待考勤的态度有何区别？企业文化对考勤管理究竟有什么样的影响力？是否有类似的说法，只要公司考勤管理严格，就可以提高员工绩效；只要公司采取最先进的考勤管理工具，就可以完全体现考勤管理的公平性。 考勤管理在企业管理中是一门艺术性科学，经历了漫长的发展过程，从管理工具的推陈出新，或是从管理者、员工对考勤管理采取的措施和态度方面来看，都可以对考勤管理的发展及现状有新的诠释。 一、考勤管理的发展及规律 （一）考勤管理工具的演变过程： 从表中，我们可以看到企业对考勤管理所倾注的热情，从90年代起，企业对考勤工具的依赖程度逐年上升，指纹考勤时代已经到来。目前社会上有一种风气，企业对考勤工具选择的态度，考勤工具的先进与否，从某种程度上反映了该企业的规模和社会形象。从考勤工具分布情况来看，各式工具仍处在“百花齐放”的状态，大部分集团公司更倾向于指纹考勤，中等规模企业采取IC卡考勤管理系统，小型企业采取卡式打卡机。 （二）考勤管理的发展规律：
我们以F企业成功管理经验为例，看看企业考勤管理普遍经历的过程。F企业所处的行业为金融行业，薪酬水平相比于其他行业偏高，在这种情况下，分析企业中A、B角色对待考勤管理不同阶段采取的态度和做法。 A角：员工 公司总是需要大家齐心协力，共同努力。F企业的员工确实对此句话有更深层面的理解，在采取卡式记录时期，大家更是想尽办法互相帮助，化政策为对策，奇招不断： 政策——对策对照图 当然，以上例举只是表面现象，真正厉害的还在后面。无法公开的秘密，为考勤管理制造更多的麻烦，甚至影响该企业正常运转。有部分对考勤制度不满的员工在思想和行为方面有以下倾向： 1、员工与公司考勤管理制度的较量，员工之间“友爱互助”，为违规行为做掩护； 2、员工对考勤的公平性表示质疑，为因自己的“诚实”而被扣掉的款项鸣不平，采取消极怠工的方式发泄心中不满； 3、员工散布谣言，历数企业不仁道“罪行”，用不良情绪影响他人； 4、员工采取报复行为，泄露企业商业机密，给竞争对手可乘之机，影响公司经营业绩。
企业文化对员工激励作用探析 随着我国向市场经济的成功转型和全球经济一体化浪潮的不断推进，企业之间的竞争日益市场化、激烈化。越来越多的企业逐渐意识到，企业文化不仅是企业建立并保持长久核心竞争力的重要因素之一，同时也是一个企业成败的关键。其中，企业文化对员工绩效的激励作用，作为研究企业文化的一个重要方面，引起了企业界和学术界的广泛关注。目前，他们更多的是从企业文化的整体上去探讨激励功能——这肯定是重要的，但是对企业文化的各个组成部分的不同激励作用的研究也同样不容忽视。本文通过阐释企业文化的内涵和结构，深入分析了企业文化具有激励功能的深层原因，着重探讨了企业文化的各组成部分对员工绩效的不同激励功能。 [关键词] 企业文化，精神激励，物质激励 一、企业文化的内涵及激励作用概述 1、企业文化的内涵和结构 随着企业管理理论从科学管理发展到了文化管理，企业文化的研究热潮已经在全球范围内掀起。然而对于企业文化的内涵和定义，企业界和学术界未形成一致的看法，目前比较流行的有狭义和广义两种释义。其中，狭义的观点认为企业文化属于意识范畴，仅仅包括企业 的思想、意识、习惯和感情等领域。而广义的观点认为企业文化是企业在创业和发展过程中所形成的物质文明和精神文明的总和，把企业员工的构成状况、企业生产资料状况和物质成果特色等都看作企业文化的重要组成部分。其实这两种观点都不甚合理，本文认为企业文化是指企业在经营实践中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，它是理念
形态文化、物质形态文化和制度行为文化的综合体。 企业文化依据不同的观点具有多种划分方式，本文将其划分为精神层、制度行为层和物质层三个部分。其中精神层是企业文化的上层，包括企业哲学、企业精神、企业风气、企业道德以及企业宗旨。制度行为文化层是企业文化的中间层次，是指对企业组织和员工的行为产生规范性、约束性影响的部分，包括企业制度、企业人际关系和企业民主。物质层是企业文化的表层部分，是指企业创造的物质文化，包括企业名称、标识、产品特色以及企业的文化传播网络。可以看出，精神层是企业文化的核心和灵魂，制度行为层是物质层和精神层的体现，而物质层是形成企业文化的精神层和制度行为层的条件。 2、企业文化的激励作用概述 人是物质力量和精神力量的统一体，既有物质需求也有精神需求，我们依据激励对员工个体的作用方式可以把激励分为物质激励和精神激励两种。物质激励通常是通过满足员工的物质需求来实施的，例如薪酬激励、福利激励等。而精神激励通常是通过满足员工的精神需求来实施的，与物质激励相比具有明显的优势。这是因为物质激励达到一定的程度就会出现边际递减现象，而来自精神的激励则更持久、更有效。企业文化的激励作用是指企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用，它属于精神激励的范畴。具体来说，企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。关键是员工对企业文化的理解和认同程度，一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。
论员工素质与企业文化的关系 华电能源股份有限公司牡丹江第二发电厂高传生 企业文化作为一门新兴的科学和一种新的管理理念，已成为企业管理的一种新潮流，越来越受到企业界的重视，是企业精神的支柱、管理的灵魂，对企业的发展具有重要作用。 影响企业文化建设的因素很多，其中领导素质和职工素质的高低是很重要的因素。因为领导是各项工作的决策者，而职工是决策的执行者，两者任一环节出现问题，对企业文化建设的步伐都会造成阻碍。 那么领导应具备怎样的素质？职工应具备怎样的素质？二者又有什么联系呢？ 先谈谈领导素质。 领导即管理者，其职位有高有底，负的责任有大有小，但他们应具有的基本素质大同小异。 一、事业心强、精通业务。 这是高素质管理者应具备的最基本的素质。较强的事业心是优质高效工作的原动力，而精湛的业务水平则是优质高效工作的润滑油，二者相辅相成，缺一不可。 事业心强、敢打敢干但业务水平差的管理者，可能会干出成绩，但也往往会把工作越干越糟，干还不如不干，因为业务水平差意味着决策失误率会增高，一个错误的决策就犹如“南辕北辙”——越是能干，离预期目标就越远，给企业造成的损失就越大。较强的事业心，只有以精湛的业务水平为催化剂，才能事业有成；而精通业务，却事业心差的管理者，就好象一张货币因从不参于流通而失去它存在的价值。精湛的业务水平，只有在较强的事业心的推动下，才能得到淋漓尽致的发挥。 如果既无事业心，又不精通业务，则很难想象他能干出什么成绩。如果一个企业这样的管理者占多数，或者这样的管理者身居要职，都会对企业文化的建设产生极大的负面影响。 我厂的发电事业之所以日益走向辉煌，就是因为多年以来，在我厂的各
华为 华为-----中国企业的楷模；华为文化------企业文化的标杆。 2009年，在国际金融危机的大背景下，对中国许多企业来说都是备受考验的一年。然而对于华为而言，却在这一年中逆势增长，美国业务增长60％，华为全年营业额超300亿美元。作为中国最成功的民营企业，华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企业。 世界500强企业中的中国企业，90%都是“石油、电力、钢铁、铁路、煤炭、银行、保险”等国有垄断企业，他们利润好，只能说明百姓很累！靠自己实力的大陆只有华为、联想！华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。 一、公司介绍 华为1987年成立于中国深圳，经过20多年的发展，华为已经成为一家业务遍及全球140多个国家，服务全球1/3人口的全球化公司。目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，也是中国营业收入总额排名第一的民营企业，在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。 二、企业文化 在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟就是凤凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”……华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。在华为自己看来，华为的企业文化真正集中体现在它的“核心价值观”，而床垫文化、狼文化等词语都是外界强加的概念。
（1）成就客户 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就华为自己。 与其他企业不同，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。过去几年IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术落后破灭的，而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。鉴于世界IT泡沫破灭的浪潮，为了吸取教训，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。既通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。华为坚持的不是单纯的技术创新，而是一种以客户需求为导向的新的技术手段。这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求，技术只是一个工具。华为具体化地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。在公司的组织结构中，建立了富有特色的“战略与Marketing（市场营销）”体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立市场组织，贴近客户，倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入产品的开发路标中。同时明确，贴近客户的组织是公司的“领导阶层”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。为了贴近客户，提供优质服务，华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里。现在30多个省区市和300多个地级市、全球90多个国家和地区都建有华为的服务机构。这样做的好处是，华为可以及时了解客户需求，快速做出反应，同时也可以听到客户对设备运用和改进等各个方面的具体意见，并且及时反馈。华为基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标，客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价的整个过程，以此来强化对服务贡献的关注，并固化到干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。 （2）艰苦奋斗 华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。 自创立那一天起，华为就历经千辛万苦，一点一点地争取到订单和农村市场；另一方面华为又把收入都拿出来投入到研发上。当时，华为与世界电信巨头爱立信、朗讯、阿尔卡特、诺基亚、摩托罗拉、西门子等的规模相差200倍之多。通过10多年的努力，2005年，华为销售收入首次突破了50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。最近不到一年时间里，业界几次大兼并：爱立信兼并马克尼，阿尔卡特与朗讯合并，诺基亚与西门子合作，一下子使已经缩小的差距又拉大了。华为刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，却不得不开始更加漫长的艰苦跋涉……
员工素质影响企业文化 【篇一：论员工素质与企业文化的关系】 论员工素质与企业文化的关系 华电能源股份有限公司牡丹江第二发电厂高传生 企业文化作为一门新兴的科学和一种新的管理理念，已成为企业管 理的一种新潮流，越来越受到企业界的重视，是企业精神的支柱、 管理的灵魂，对企业的发展具有重要作用。 影响企业文化建设的因素很多，其中领导素质和职工素质的高低是 很重要的因素。因为领导是各项工作的决策者，而职工是决策的执 行者，两者任一环节出现问题，对企业文化建设的步伐都会造成阻碍。 那么领导应具备怎样的素质？职工应具备怎样的素质？二者又有什 么联系呢？ 先谈谈领导素质。 领导即管理者，其职位有高有底，负的责任有大有小，但他们应具 有的基本素质大同小异。 一、事业心强、精通业务。 这是高素质管理者应具备的最基本的素质。较强的事业心是优质高 效工作的原动力，而精湛的业务水平则是优质高效工作的润滑油， 二者相辅相成，缺一不可。 事业心强、敢打敢干但业务水平差的管理者，可能会干出成绩，但 也往往会把工作越干越糟，干还不如不干，因为业务水平差意味着 决策失误率会增高，一个错误的决策就犹如“南辕北辙”——越是能干，离预期目标就越远，给企业造成的损失就越大。较强的事业心，只有以精湛的业务水平为催化剂，才能事业有成；而精通业务，却 事业心差的管理者，就好象一张货币因从不参于流通而失去它存在 的价值。精湛的业务水平，只有在较强的事业心的推动下，才能得 到淋漓尽致的发挥。 如果既无事业心，又不精通业务，则很难想象他能干出什么成绩。 如果一个企业这样的管理者占多数，或者这样的管理者身居要职， 都会对企业文化的建设产生极大的负面影响。 我厂的发电事业之所以日益走向辉煌，就是因为多年以来，在我厂 的各
谈企业文化对员工的激励作用 摘要：在文献回顾的基础上，本文从分析组织文化与激励作用功能入手，通过分析两者之间的相互影响和相互作用以及部分企业在企业文化激励的运用中存在的问题分析，得出该如何有效的实现企业文化的激励功能。 关键词：企业文化；激励作用 中图分类号：F270 企业文化是广大员工在组织活动中创造的具有独特个性的核心理念、经营哲学和组织精神，具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和进取精神的效应，它通过积极向上的思想观念使员工产生强烈的使命感，持久的驱动力，能最大限度地调动员工的积极性和创造性，形成组织合力。对于理顺员工情绪，凝聚员工力量，实现组织目标有重要作用。 Analyze s Organization Culture‘s Influence On Employee‘s Incentive Dan Jing (Grade 2007,marketing) (07Marketing ,School OF Business ,HuBei University) Abstract：Based on the literature review, the paper firstly analyzes the role of organization culture and incentive functions ，and then shows the interaction between them. Next analyzed the problems when they put the use of incentive theories in some enterprises .And last come to the conclusion than what measures
论企业文化与员工关系管理企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。 从概念上讲，企业文化又称为公司文化。这个词最早出现在20世纪80年代初。它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。 由此可见企业精神和企业管理哲学是核心，而管理哲学虽然似乎有章可寻，但必须结合自身企业的特点来形成，企业精神更不是企业领导者说了算的。它是企业广大员工在长期的合作中形成的，领导者有意识的概括，总结和提炼而确定下来的，目的是为了形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。因此从企业文化的概念中已经可以看出，员工在其中的地位重要。没有了员工的参与，所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。 企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员
工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工“身在操营，心在汉”的状态，员工自己不开心，企业也没有发挥到每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书《鱼》所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作，“在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。 中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明：员工离
企业文化是企业在生存和发展过程中形成的一系列核心价值观以及受此影响和制约的组织行为方式和员工行为方式。运用企业文化的激励方式，能够有效调动员工积极性，使全体员工朝着组织既定的方向前行。仓储公司员工很多年轻人不知道自己的需求是什么，对自己的职业生涯也没有什么规划，在混沌中度过每一天，这就是文化激励没有起到应有的效果。因此，我们必须通过有效的激励去调用员工的积极性，调动员工的积极性有哪些原则和办法？ 搭建企业文化激励体系的三项原则 一、企业文化激励体系构建应遵从人性化原则 在知识经济时代，人力资源是企业核心竞争力形成的决定性因素，综观东西方国家人力资源管理的先进经验，无不是以“人”为企业之本。了解员工的需要，通过注意选择多样化的文化激励内容，实施立体精神激励法、沟通座谈、弹性工作等多种精神激励形式，使其内容和形式真正能满足多样化的员工需要，使激励方式更为人性化，达到激励员工的效果。 二、企业文化激励体系构建应遵从灵活性、差异性原则 人的需求因人因事因时而不同，只有灵活、有差异的精神激励形式才能影响人们，产生激励的力量。采用多种多样的精神激励形式，对员工进行激励，能够收到比较理想的激励效果，立体精神激励法可在员工不同职业生涯阶段灵活使用，有利于开拓和发挥员工各种潜能。
三、企业文化激励体系构建点面相结合的原则 文化激励就其作用范围的大小，可以分为点激励和面激励，前者是指对少数人的直接激励，后者是指对大多数人的直接激励。一般来说，点激励对少数特殊人才会产生良好的激励效果，但点激励的手段不宜滥用，因为如果经常受激励的总是少数人人，就会挫伤大部分员工的积极性，致使激励效果大大降低。而且越是前层（底层）的精神激励使用的越多、越频繁，而越到后几个层次使用的频率就越少，实现了点面结合，激励作用比较突出。 运用激励机制建立企业文化参与激励，促进认同。激励机制能获得员工的广泛参与和认同，同时能提升员工的成就感和归属感。制度激励，文化互动。我们在公司里提倡一种理念时，就要把这种理念尽量地流程化，让员工按照此理念所要求的程序去工作。企业内部实践企业文化的优秀人物最具有号召力，也最直观形象，可以说是文化落地的“生力军”。企业中实际发生的故事亲切、可感、最具有传播效果。精神激励，声誉引导。在企业内部开展各种优秀评选活动，比如优秀员工、优秀团队、企业文化建设积极分子等，除给予一定的物质奖励外，重点通过板报、企业网站、企业内刊等渠道充分宣传，以鼓励更多的员工实践企业文化。反向激励，批评后进。建设企业文化，既要对符合企业文化的行为进行鼓励表扬，又要对不符合企业文化的行为也要进行批评惩罚，彰显态度，以弱化不良行为的动机。生涯激励，愿景规划。在企业文化建设中，要把企业的发展战略、管理理
高端茶楼的企业文化与员工关系管理 茶楼的企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。 从概念上讲，企业文化又称为公司文化。这个词最早出现在20世纪80年代初。它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。 由此可见企业精神和企业管理哲学是核心，而管理哲学虽然似乎有章可寻，但必须结合自身企业的特点来形成，企业精神更不是企业领导者说了算的。它是企业广大员工在长期的合作中形成的，领导者有意识的概括，总结和提炼而确定下来的，目的是为了形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。因此从企业文化的概念中已经可以看出，员工在其中的地位重要。没有了员工的参与，所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。 企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所花的时间往往比和家人相处的时间还长。因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工“身在曹营，心在汉”的状态，员工自己不开心，企业也没有发挥到每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其材的作用。每个人不管你是老板还是一般的员工，凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作，“在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。 本人曾经做过一次关于员工离职情况的调查，结果表明：员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中底层领导的不和成为了导致他们离职的第一原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。 从而我不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理、接触经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍