现代商业连锁经营问题分析与对策思
——以沃尔玛为研究对象
摘要
被称为“现代流通革命”的连锁经营，实现商业经营活动的标准化、专业化和统一化，从而达到提高规模效益的目的。我国自20世纪90年代初开始发展连锁经营以来，由少到多、由小到大，逐步发展壮大，有力的推动了我国商业体质改革。但随着外企的不断进入，抢占市场，我国连锁经营业面临着严峻的考验。本文通过对其他连锁便利店的发展及经营模式的研究，并结合了沃尔玛的经营模式以及在经营中所遇到的问题进行了一次深入的剖析，分析自身的规模、管理、技术上存在的问题，对症下药并采取相应的对策，以提高我国连锁零售企业的行为集中度及市场竞争力。
关键词： 连锁经营 沃尔玛 管理
ANALYSIS AND COUNTERMRASURES OF MODRRN
COMMERCIAL CHAIN MANAGEMENT PROBLEM
-- BASED ON THE CASE STUDY OF WAL-MART
ABSTRACT
Known as the "modern circulation revolution" of the chain like management, realize the business activities of standardization, specialization and standardization, so as to improve the scale benefit. China has started the development of chain operation since the early nineteen ninties, from less to more, from small to big, and gradually develop and grow, a strong impetus to China's commercial health reform. But with foreign companies continue to enter, to seize the market, chain business in China is facing a severe test. Through the study of development on the other chain of convenience stores and business models, combined with WAL-MART's business model and the problems encountered in the operation conducted an in-depth analysis, analysis of the existing scale, management, technology itself on the issue, an antidote against the disease and to take corresponding countermeasures, to improve our country chain retail enterprise behavior concentration and market competitiveness.
KEY WORDS: chain ， WAL-MART ，Administration
目 录
摘要 (Ⅰ)
ABSTRACT (Ⅱ)
引言 (1)
1我国连锁商业经营概述 (2)
1.1我国连锁商业经营的背景 (2)
1.2我国连锁商业经营的意义 (2)
1.2.1促进发展 (2)
1.2.2衔接产销 (2)
1.2.3资源共享 (2)
2我国连锁零售行业经营的现状分析 (3)
2.1资金不足，规模有限 (3)
2.2管理滞后，制约发展 (3)
2.3理念落后，意识淡薄 (3)
2.4忽视质量，缺乏竞争 (3)
３沃尔玛经营现状及其营销管理中出现的问题 (5)
3.1沃尔玛经营现状 (5)
3.2沃尔玛营销管理中出现的问题 (5)
3.2.1原有的配货中心模式得不到实施 (5)
3.2.2对供应商太过苛刻双方的双赢局面 (6)
3.2.3供应链管理影响低成本战略的实施 (6)
3.2.4消费水平、消费习惯与发达国家不同 (7)
4改善沃尔玛营销管理问题的对策 (7)
4.1改变战略 ，合理扩张 (9)
4.2科技创新，信息管理 (9)
4.3供应合理，产供双赢 (9)
4.4调价适中，提高销量 (10)
５沃尔玛战略对我国连锁经营的启示 (7)
５.1扩张策略 (7)
５.2统一的经营理念与管理 (8)
５.3采购配送的有效管理 (8)
５.4科学管理和先进技术成为核心 (8)
结束语 (12)
致谢 (13)
参考文献 (14)
引言
近年来，随着改革开放和经济的不断发展，我国连锁经营方式早已成为零售企业主流的发展形势，并且很多连锁企业经过多年的经营已成为跨国运营的大型连锁企业，并跻身世界500强。随着连锁经营方式的企业从数量到销售额都在我国零售领域占据了巨大的份额，使连锁便利店成为最具有生命力的一种零售业态，由于发展历史较短，连锁便利店在我国的发展还存在着诸多的问题。如何让连锁零售形成自己真正的特色，走上可持续发展的道路，还需要深入的分析和探索。本文通过对其他连锁便利店的发展及经营模式的研究，并结合了沃尔玛的经营模式以及在经营中所遇到的问题进行了一次深入的剖析，分析自身的规模、管理、技术上存在的问题，对症下药并采取相应的对策，以提高我国连锁零售企业的行为集中度及市场竞争力。
1我国连锁商业经营概述
1.1我国连锁商业经营的背景
中国引入连锁商店经营形式是在80年代中期，主要是合资的餐饮业。当时也有少数零售企业试办连锁店，经营状况一般。到了90年代前后，国内市场疲软，零售企业普遍陷入经营困境。一些中小企业在经历了承包经营和租赁经营之后，却到了难以维持的程度。近二三年中国的连锁商店发展十分迅速，尤其是原有区街综合食杂店、商业公司等，为了摆脱困境，各企业纷纷改造，匆匆连锁，一时间大中城市的中小商业企业几乎都在走连锁经营之路。中国的连锁商业就是近二三年中国的连锁商店发展十分迅速，尤其是原有区街综合食杂店、商业公司等，为了摆脱困境，各企业纷纷改造，匆匆连锁，一时间大中城市的中小商业企业几乎都在走连锁经营之路。中国的连锁商业就是在这种背景下发展起来的。
1.2我国连锁商业经营的意义
1.2.1促进发展
连锁商业使零售商业摆脱了商业开创了获得规模效益的途径，加快了零售商业发展的速度。
1.2.2衔接产销
连锁商业把大生产经营的规模要求科学地同现代消费的分散化特点有机地结合起来，创造了既不违背零售经营的本质要求，又可以实现大规模经营，适应大规模生产的零售形式，推动了零售商业向现代产业化的转变。
1.2.3资源共享
连锁经营通过连锁商业网络系统的建立，实现了市场、信息、技术、人才、管理、
商誉的内部共享，为社会资源和企业资源的充分利用提供了坚实的经营基础。
2我国连锁零售行业经营的现状分析
2.1资金不足，规模有限
这是一个客观存在的问题。由于我国的连锁企业绝大多数是在旧有中小企业的基础上改造的，规模小，底子薄，资金不足，店面陈旧。资金不足必然会影响到连锁店扩张的速度，反之连锁店如果达不到一定的规模，则难以取得规模效益，时间久了，势必影响到其生存。
2.2管理滞后，制约发展
一种商业业态的出现，必然有与之相适应的系统经营管理理论和方法。中国近年来连锁商业发展迅速，但是经营管理滞后的问题却比较突出，严重地影响了我国连锁商业的良性发展。目前连锁商业普遍存在着一些问题，即企业领导的经营管理观念尚未完全转变，没有认真研究连锁商业的经营管理规律及特点，缺乏标准化、规范化管理，管理仍处于较低水平。
2.3理念落后，意识淡薄
我国的许多新兴连锁商店仍没有从传统经营中走出来，表现为缺少市场竞争和整体战略意识。官商作风仍有存在，坐店等客，基本没有什么营销策划和营销手段，没有POP广告、折旧销售、物价商品等宣传商品与刺激购买的促销手段。
2.4忽视质量，缺乏竞争
连锁商店的质量同样应包括三方面，即商品质量、购物环境质量和服务质量。目前我国经营食品及日用杂品的连锁店的质量管理水平，无论与国内大型零售商品相比还是与发达国家的商业企业相比，其差距都很大。我国许多连锁商店都不同程度地存
在着一些类别品种的食品周转期过长，商品超过保质期，假冒伪劣商品、“三无商品”时有出现。购物环境及服务质量也存在一定问题。一般处在商业区的连锁店的购物环境相对好一些，处在居民区的店容店貌差一些。一些店铺出租柜台经营生肉和蔬菜，卫生差，管理不善，影响整体形。
３沃尔玛经营现状及其营销管理中出现的问题
3.1沃尔玛经营现状
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。
自从1996年进入中国市场，沃尔玛10多年来始终处于亏损状态，而且其店面扩张速度也总是落后于计划，沃尔玛在中国发展低于预期，与发达市场相比，中国市场作为新兴市场的一部分，在沃尔玛全球发展的规划中越发重要。近几年，沃尔玛在发达经济体中前进的脚步日益放缓，近年席卷全球的金融风暴有强化这一现象的趋势。由于业绩不佳，沃尔玛相继战略性撤出韩国和德国市场。在沃尔玛的大本营和金融风暴的发源地美国，2007年全年沃尔玛新增开店243家，2008年预计将减少为212家，而2009年，这一数字预计将进一步缩减为157家。
针对这个问题，沃尔玛内部的战略调整规划越发强调了新兴市场在沃尔玛全球扩张中的地位。在沃尔玛的“国际市场”投入中，未来5年内将有一大半投入迅速成长的新兴市场 ，中国零售业的持续发展和对外开放，佐证了沃尔玛将中国市场作为其全球扩张战略中重要一环的规划。1994 - 2007年，中国批发零售业零售额以年均16.3%的速度稳步增长。
3.2沃尔玛营销管理中出现的问题
3.2.1原有的配货中心模式得不到实施
沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因，是源于沃尔玛营销管理中的问题
及 它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。它遵循着围绕一个物流供应链管理密集建店的原则———当店的数量达到一定规模，物流供应链管理的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势。
沃尔玛在美国的运作模式就是如此，平均一个物流供应链管理支持120家门店，平均配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则高达4.5%～5%。在中国市场，沃尔玛一直没有很好的解决物流问题。正如沃尔玛中国的公关总监徐俊所言：“没有大规模的配送中心，主要是因为店面少，而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。”中国幅员广阔，而沃尔玛在中国开设的店分散在各个省，仅仅依靠深圳、天津设两个物流配送中心进行供应链管理，的确势单力薄，这无疑导致了沃尔玛的核心竞争力———物流优势无法充分发挥出来，物流供应链管理自然处于半闲置状态，此局面势必会大大增加全国的配送成本。
3.2.2对供应商太过苛刻
受到破坏在绝大多数供应商的眼里，沃尔玛是一个不折不扣的强硬客户，因为他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。因此，“天天低价”也就顺理成章成为沃尔玛的金字招牌。霸主的地位使沃尔玛在与供应商的交往中占据明显的优势，他要求每个企业都必须用最低价格来保证标准质量，必须使用新技术与沃尔玛保持信息的同步，必须及时更新自己的能力而不被淘汰等。
沃尔玛对于供应商要求之苛刻、压价之无情声名远扬，不对称的供应链关系已经使很多供应商敬而远之。显然，一个不能使双方都愉快的合作是无法长久的，这或许也是沃尔玛认为其采购中心的商业模式“不可持续”的一个言外所指。
3.2.3供应链管理影响低成本战略的实施
沃尔玛一直秉持的直接从厂家进货，以减少供应链中间环节、降低成本的理念在中国遭受了不小的挫折。在美国，沃尔玛推行直接从厂家进货的原则，把原先供应链里中间商的利润环节直接让利给最终消费者，使其“天天低价”策略得以实现。但是
在中国，传统的分销渠道已经根深蒂固，加上中国制造商分布广、数目多、规模小，这一点无疑是行不通的。沃尔玛本以进货成本低廉而知名，却被中间环节多出来的成本抵消了，而这反映的正是供应链管理的问题。
3.2.4消费水平、消费习惯与发达国家不同
我国自改革开放以来，人们生活水平较以前有很大提高，但我国仍属于发展中国家，与发达国家生活水平、消费理念仍有很大差别。美国的沃尔玛大多选址城郊，因为那里的建店费用相对低廉；美国的沃尔玛是平民店，主要面对的客户群是中、低收入者，沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，使众多的平民以及对价格的极度敏感的消费者忠诚于沃尔玛；美国人喜欢大宗购物，基本每周驱车购物，一次购买齐一周的生活必需品。而沃尔玛在中国大都建在繁华城市，其全球零售第一的金字招牌几乎可作为优质产品的代名词，而且又拥有全球一贯的物美价廉的声誉，吸引了很多追求生活品质的消费者，多数是高、中收入者，这些客户在价格和品质之间，更注重品质，反而对价格不是很敏感；同时，中国城市人口密度大，商圈密集，汽车普及率也远远不及美国，因此居民大都不喜欢批量购买，更喜欢少批次高频度的购买方式，把购物也当成一种消闲娱乐。
4沃尔玛战略对我国连锁经营的启示
4.1扩张策略
选址是零售连锁店的关键所在。中国零售业如何走好连锁经营的道路，关键是如何确定目标市场。首先我们应考虑到开设连锁店地区的人口、经济状况、消费能力、消费偏好，其次是该地区行政问题，那么最好应该有政府关系的协调，特别是当面临跨地区、跨省市的时候，这对于开设分店的各项事宜都会方便得多。在政府公关这一点上沃尔玛处理得很好，这也为它在中国的发展奠定了有效的基础。
4.2统一的经营理念与管理
经营观念、顾客服务、工作价值观、公司的精神文化等，皆通过严密的筛选和教育，使全体的经营观念一致。连锁商店作为一个成员店，无论规模大小、地区差异，都必须拥有一个共同的经营理念。有了共同的经营理念，才能统一管理。连锁业强调标准化、一致化，管理制度就是维护标准化的工具。连锁店接受总店统一管理，实施统一的经营战略、营销策略等。同时，连锁企业的总店和分店的扩张渗透战略必须一致，也就是说它们扩张和渗透的方向、深度、广度、速度都必须统一。
4.3采购配送的有效管理
沃尔玛将其采购中心设置在中国深圳，这就表明中国是个丰富且巨大的采购市场，中国零售商更应该好好把握这个本土优势。大力发展物流配送，降低经营成本。随着零售业向连锁方向发展，物流配送中心显得越来越重要，配送中心是企业降低经营成本的重要源泉之一。商业零售业加强竞争力的一个主要方面就是成本的控制,发展零售业应走规模经济的道路，必须依靠先进的管理手段。沃尔玛采用各种新技术对企业进行科学管理，使物流、商流、信息流通过配送中心实现统一，大幅度提高效率，降低企业成本。
4.4科学管理和先进技术成为核心
零售企业广泛使用电子商务系统，如商业电子数据处理系统、客户关系管理系统、管理信息系统、决策支持系统，形成以信息处理为手段的商业自动化管理模式。商业管理自动化渗透到企业的购销、存储业务的各个环节，进而提高商品流通的效率，降低经营成本，提高企业竞争力。沃尔玛的经验表明，以信息技术为代表的科学管理技术代表了现代零售业发展的方向。中国零售企业的发展也必须遵循这一规律，科学管理将成为中国零售企业发展的主要手段。
中国零售商应积极的开发自有品牌，实行“错位竞争”，以特色经营回避同档次“正面竞争”的残酷；采用零售商品牌，零售商可以凭借接近市场的优势采取合适的营销策略，控制市场以提升利润空间。
连锁经营将成为中国零售业的一个里程碑。连锁经营在中国还刚刚起步，但已显示出它热烈而持久的魅力，连锁经营作为一种现代化的零售业经营模式和组织形式，具有广泛的适应性，连锁经营必将成为我国零售业发展的新的增长点。
5改善沃尔玛营销管理问题的对策
5.1改变战略，合理扩张
沃尔玛加速在中国开店的步伐是为了尽快提升其规模优势，以更好的发挥其在全球市场打造的核心竞争力，但这一举动受挫于中国政府政策的改变和本土零售势力的顽强抵抗。因此，鉴于本土零售企业和家乐福等外资零售企业目前在中心城市的强势地位，沃尔玛应该寻求在中国小城镇市场的增长。科尔尼咨询公司的报告显示，到2017年，75％的中级市场将出现在中国二线或三线城市中，随着人们收入的增长，这些城市将成为强劲的消费者基础。
5.2科技创新，信息管理
对沃尔玛而言，适应在中国市场的改变，就必须首先按照供应链管理的要求，通过重组业务流程的方法进行改造。在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调。同时，加大信息技术改造力度，推广通讯技术和电子信息技术为主的现代商品流通技术，逐步实现市场信息传输的数字化、网络化和智能化，实现信息化管理。如建立商业信息系统和商业决策支持系统、商品供货系统、电子商务网络系统等，并用现代信息技术改造和装备沃尔玛，在制造商、供应商、配送中心和零售商之间共享需求、存货状况、生产能力、配送状态等信息，做到最大限度上满足消费者需要。
5.3供应合理，产供双赢
对于实力与品牌兼具的沃尔玛，在供应链管理上必须在中国市场改变传统的观念，改变单方面压低价格，从供应商那里利用自己的霸主地位讨价还价以获得竞争
优势的经营理念，转而站在供应商的角度思考问题，使双方互惠互利、合作双赢。唯有如此，才能在中国市场做大做强。 应该指出，工业社会发展到现在，零售商与供货商之间的关系将从传统的互相制约、互有所图的关系向新型的互相合作、共生共荣的双赢伙伴关系发展。因此，沃尔玛在中国的战略转变，应该把建立同供应商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。通常，在零售商拼命压低商品价格的同时，制造商却在追逐着更高的价码。正是由于买卖之间的拉锯战，造成了产销双方关系的不畅。
沃尔玛商品售价低廉，在订单上尽量争取低价位，但强调与供应商共同发展，都应有合理利润，并每月结款一次，这是其一；其二是强调与供应商信息共享。供应商每一天每一分钟都可以在沃尔玛的电脑系统里查到自己的商品销量、库存情况（对其他供应商保密），该资料细化到每一规格及不同颜色的商品的销售状况，这对做到按需生产非常有利。根据以上的原理，沃尔玛帮助供货商了解市场、了解终端消费者需求，供货商根据市场需求调整自己的生产，使产品适销对路。这种新型的战略合作伙伴关系的形成和发展，可以给双方都带来极大的利益，是沃尔玛在中国市场取得成功的关键所在。
5.4调价适中，提高销量
出于中国市场竞争的需要，沃尔玛要根据实际情况进行适当调价。一般调整价格的原因一般有两个：一是因为促销，二是由于价格竞争。为了给消费者造成低价的视觉冲击，需要经常性的选择一些低于市场价的特价商品进行促销，促使连带购买行为的产生。
同时，为了避开低价抛售的嫌疑，商品通常几天后价格要回弹到正常价位，以示真诚让利消费者。之后再重新选择新一轮的促销品，循环让利，给消费者造成低价的心理印象。通过特价商品会带来客流，刺激购买欲望，产生冲动性购买并带动高毛利商品的销售，增加店内整体营业额，最终增加整体利润。沃尔玛作为品牌大店，要保持价格优势，巩固现有顾客群，对于季节性商品、敏感性商品和销售量在前200名的商品要采取永不言败的竞争策略，价位要低于竞争对手，采取竞争性定价。即超市通过对其竞争对手的价格调查之后，有针对性地对自身商品进行价格定位，使消费
者对其品牌产生一种低价形象的认知。这里需要有一个前提，那就是只有当消费者对一定区域内所有的品牌进行了价格比较后，该策略才能起到预期的效果，否则这只会造成利润的无效让渡。所以，沃尔玛既要根据竞争对手状况及时调价，但又要防止所有商品都跟进降价，以避免利润的无效让渡，促使沃尔玛在中国市场利润最大化。
结束语
连锁店是一个国家综合经济实力达到一定程度的产物,连锁店被称作是继百货商店,超级市场以后的零售业的第三次革命,连锁店是零售业发展的大势所趋。在我国市场经济日渐发达的今天,连锁店发展已形成良好的势头,但同国外发达国家相比,差距还比较大。因此,我们必须学习和借鉴国外的先进经验与做法,加快我国的连锁店发展的步伐。在未来的经济发展中,连锁经营必将成为我国最具潜力的商品和服务销售方式。值得注意的是,我国连锁经营业的发展既有优势又有劣势,既有机遇也面临挑战,其发展将任重道远,并不会一帆风顺。面对连锁经营业的重新洗牌格局,各类企业只有发挥优势,消除劣势,抓住机遇,迎接挑战,才能变得更加强大,促进本行业的健康成长。
致谢
回顾大学生活，我衷心的感谢各位老师，感谢辅导员XX老师，是他们的谆谆教会和亲切关怀，给了我不断进步的动力；感谢各位同学、各位朋友，三年来在学习和生活中对我的帮助，并由衷的感谢我的父母。
本文是在XX老师的悉心指导下，从论文的选题、审题、设计指导论文的定稿都得到老师的精心指导，倾注了老师大量的心血，尤其是在论文的写作过程中，XX老师给予了很多关心。同时文章还引用了许多前人的研究成果，在这里也对作者表示感谢。
最后，再次感谢XX老师在百忙之中评阅本人的论文。
参考文献
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[3]周瑄,许梦露.商业企业全球扩张战略问题研究[J].北京工商大学学报,2011,(2):16-21
[4]邹文旭.论零售王国—沃尔玛公司的竞争战略及其应用[J].商业研究，2000，(2).
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[6]李小梅等.对沃尔玛战略管理方略的分析和思考[J].现代商业
零售连锁解决方案 一、连锁解决方案简介： 近年来，连锁经营在我国的商品流通领域和服务业蓬勃发展起来，最根本的原因是连锁经营以新的经营特点，适应了现代大工业的发展需要。连锁经营的实质就是把现代化大工业、大生产的组织原则应用于商品流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的。 多年来，北京XX新技术开发有限公司潜心研究连锁企业的发展道路及经营经验，总结出一整套适合中国连锁企业发展的连锁经营管理理论，结合先进的计算机软、硬件技术优势，设计开发了“打天下”连锁经营管理系统，对企业物流、款流、信息流进行控制管理，实现、完善连锁经营中的各个环节，辅助各级管理者充分发挥出连锁经营的强大的竞争优势。 二、连锁解决方案特点： 1、连锁总部－－管理中枢 连锁经营与单店经营最大的区别在于连锁经营有一个连锁总部，连锁分店是为顾客而存 在的，而连锁总部是为连锁分店而存在的。“打天下”连锁经营管理系统通过信息基础 资料统一管理、商品进货流程统一管理、销售信息及时全面采集、价格统一管理实现整 个连锁体系统一采购；分店销售数据自动转为请货信息、总部根据分店请货信息制定配 送方案和商品分配权实现整个连锁体系统一配送；统一的进货工作流程、营业收入统一 汇总核算、一致的结算与付款流程实现了连锁体系的统一核。连锁总部将采购配送与零 售经营分开，实行统一核算与管理，相互促进、相互制约，实现连锁规模效益，做到价 廉物美，具有强大的竞争优势。 2、连锁分店－－销售网络 连锁分店通过店长负责制实现对员工和顾客的积极管理，实现商品的缺货、损耗、陈列 的规范管理，实现前台收款的规范作业，及时提供销售日报表、商品库存报表、商品总 帐、进销存台帐、市场信息汇总，使得信息管理规范化、及时性。各连锁分店与总店及 时进行数据传递和交换，掌握最新的商业信息，提高对竞争的抵抗能力和加速对市场的 应变能力。 3、良好的可扩展性 “打天下”连锁商业管理系统可与“打天下”批发管理系统连接，以满足企业批发业务 的增加或扩充；可挂接“打天下”财务管理系统，实现业务、财务一体。 三、连锁解决方案应用范围： “打天下”连锁商业管理系统是北京XX公司针对连锁经营管理的特点，为流通领域各行业的连锁企业实现计算机管理的应用系统。 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案
连锁超市项目计划书(预案） 上篇：市场机会与总体设想 一、超市业态发展迅速，市场机会巨大。 1、中国超市发展迅速。 超市,就是实行自助服务和集中式一次性付款的销售方式,并用工业化分工机理对经营过程进行专业化改造的零售业态。 中国零售业领域正在发生巨变。以超市为代表的现代零售业态异军突起。据资料，超市在中国的发展速度是全世界最快的,至19９8年１2月底,国有连锁超市1150余家，拥有门店２１０0０个,即便亚洲金融风暴之后的经济低迷时期，超市的增长速度仍达68％。在短短６年时间里,国外用了几十年时间发展起来的各种超市模式，都出现在了中国市场上。 超市的高速发展,除了中国经济发展的带动作用外,还源于其自身的优势——创造消费者利益。与传统商业形态相比，超市的优势表现在:购物的便利性、购物的廉价性、购物的舒适性、购物时间的节约性等方面。由于这些优势,超市对传统商业形成了冲击甚至有取而代之之势,造成了百货商店、小型杂货店的势微。 2、超市,理想的投资机会。 需要看到的是，中国目前的超市形态与国外相比，仍处于初始阶段,远不成熟。 体现在：a、个体私营杂货店仍大量存在。这些杂货店的共同特征是:货品品种少,购物环境差,管理手段落后，采购成本与零售价格高，分散经营，等等。这在国外发达国家中早已被现代规模化的超市取代了。 b、国内大多数成规模的连锁超市中，同样存在无超市经营管理的现代化理论指导,货品管理、财务管理落后，卖场虚大,与销售额不成比例，门店选点不准，服务、陈列、配送货不统一等问题。 这些问题启示我们，超市领域是一个潜力巨大而又未被有效占领的领域，因而是华邦公司介入超市领域的一个巨大的市场机会。 如何抓住这一机会？粗略的设想是，根据本地区的市场消费情况与市场竞争情况,选准超市形态;培养、培训具有现代超市经营理论的管理人员，制定与国外接轨的科学、系统的管理制度；配备现代化的经营设施与管理设备；实施连锁经营，做到统一标识、统一核算、统一配送货、统一陈列、统一管理、统一服务规范，一句话，以国外超市经营的标准,主打国内市场,运用管理理念、经营手段的优势取得竞争的成功。
2014级连锁经营与管理专业人才培养方案 （专业代码：620504） 一、招生对象及学制 招生对象：高中毕业生及具有同等学历者 学制：全日制三年 二、专业人才培养目标与规格 （一）专业培养目标： 本专业培养适应现代化、国际化连锁商业发展要求，掌握本专业必备的基础理论和专门知识，熟悉连锁企业业务流程，具有从事本专业实际工作的全面素质和综合职业能力，能运用所掌握的连锁经营管理的知识和技能，在连锁零售企业一线从事门店运营与管理、营销策划、门店开发与设计、商品采购、物流配送和特许加盟等业务管理工作的德、智、体、美、劳全面发展的高端技能型专门人才。（二）培养规格 一）本专业所培养的人才应具有以下知识结构要求、能力结构要求与素质结构要求 1、知识结构： 1.1公共基础知识 ①理解马克思主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观的基本知识。 ②掌握与专业相关的数学、英语、应用文写作基本知识。 ③学会文字和表格处理，会使用常用的办公软件（Word和Excel）应用技术。 ④具有阅读、熟练的会话和写作基础知识，能熟练阅读一般专业英语资料。 ⑤具有一定的体育基础知识，掌握科学锻炼身体的基本技能，养成良好的体育锻炼和卫生习惯，达到国家规定的高职学生体育训练合格标准。 1.2职业基础知识 ①具有连锁零售经营管理的基本理论知识，如连锁经营原理、零售学、商品学、经济学原理、消费心理学、市场营销、服务管理等。 ②熟悉行业法律法规，了解连锁门店运营与管理、连锁零售企业总部采购与配送基本业务流程，熟悉特许经营业务的基本业务流程。 ③掌握连锁零售经营业务的流程图，能熟悉超市或门店各管理岗位作业单据的填制与传递等信息流工作，能熟练操作相应管理软件。
连锁商业管理解决方案 类型：合作作者：zhangxl 日期：2005-01-21 15:16:26 方案简述 思迅连锁商业管理系统解决方案是专门针对现代零售和流通业而设计的企业集团信息化管理系统，能实现集团化企业物流、资金流、人流、信息流的紧密结合，实现集团总部管理控制、物流配送、超市门店管理、智能决策分析、供应链管理等，并结合现代无线及互联网技术，实现高效科学的管理。 适用对象 思迅连锁商业管理系统解决方案能够满足从单店到区域连锁，到全国性大型连锁零售企业的商品流、信息流、资金流管理，适合于大型综合连锁超市、连锁便利店、百货商场、购物中心、物流配送、分销等各种零售业态。 系统特色 该管理系统方案是以物流、信息流管理为核心，将企业所有的的业务活动联系起来，构成一个完整的数据信息神经链，实现信息共享，便于管理层人员及时了解企业的经营状况，对管理中存在的各种弊端及时发现得于尽早解决，提高企业的掌控能力和决策效率，提高企业的竞争力，进而为企业带来更高的经济效益。 支持按合同采购及结算 采购进货以合同为依据。 支持总部及分部分别签定合同。 支持总部及分部分别进行结算。 支持一品多供应商结算。 迅速便捷的批发/团购管理 批发销售具有快速录入功能，可迅速实现大量商品的录入，省时省力。 客户关系管理提供了多级区域的客户分类与便捷的商品价格关系建立。 能够详细并及时的掌握与客户的合作状况。 完善科学的物价及促销管理 支持总部统一定价与不同门店不同价格的管理。 支持针对竞争对手进行进售价收集分析，从而可以科学地对商品进行定价及制订相应的促销策略。 支持针对不同级别会员定义不同的会员价，为长期稳定的金卡会员提供更具优惠的价格优势。 提供形式多样的全方位促销管理。 支持促销期间进价的单独定义。 支持促销期间联营商品扣率的特别定义。
母婴用品服务连锁店商业计划书 一、婴童产品销售通路的分析 1、百货公司——传统通路 在百货公司，婴童用品属于儿童商场经营。主要经营婴童服装、鞋帽、玩具，少量经营部分用品、儿童游乐设施、童车等，基本不经营儿童辅助食品、护理用品、智力开发服务和其他服务产品；孕妇用品在百货公司基本不经营，少数经营部分孕妇装。产品单一，严重不能保证消费需求产品单一，商品和服务种类少，不能保证一站购齐。 销售方式基本以专柜、代销的形式销售，因品牌属于不同的生产工厂和经销代理商，相互经营同类重复单品，同一产品线交叉重叠，如童装方面，不同品牌相互重复，增加了竞争难度和购买目的不确定性。 经营位置在商场中处于劣势，一般情况处于“儿童天地”位置，即5、6楼以上或者地下室，消费者购物很不方便，单品牌的销售业绩很难提高。 在百货公司经营费用高。供应商要承担25-30%左右的销售提存外，还要承担装修费（多次）、进场费、促销费、折扣比例、广告费、节庆费等，甚至承担销售保底、客情维护费用等。以上造成很多品牌或产品定价很高，消费群单一，销售额下降，甚至严重亏损、干脆拆柜离场。而婴童用品是日常快速消费品，消费者购物的首要选择是物美价廉和就近方便。 其优势是购物环境优越、装修档次高，商店品牌知名度高，在消费者心目中有很好的信誉，容易树立良好的品牌广告效应，大量的客流保证一定的销售业绩，顾客群消费档次比较高和稳定。适宜高档品牌、高毛利商品的推广。 2、大卖场、超市——新兴通路 在大卖场、超市等现代快速规模的零售业态中，母婴用品占有一定的比例。 主要经营品种包括辅助食品、日常用品、日常护理用品、婴童服装、童车、纸尿裤等。 大卖场经营的产品品种和规格比较简单，单一产品销售量较大，商品包装简单且大容量，突出量贩优势，缺少个性化产品，严重不能保证消费者特别是高档消费者需求；商品种类少，无服务性产品销售，不能保证一站购齐。 销售方式以货架陈列和端架陈列为主，产品因分类不同处于不同的位置，相对陈列面积较小，无明显品牌优势，消费者购物很不方便，单品牌的销售业绩很难提高。因产品销售对象是大众消费群，不能满足个性化需求；产品的质量和单价属于中低水平，经营地位在整个卖场中属于从属地位。 在大卖场经营费用高。要求供应商提供最低供应价，还要承担进场费、调码费、促销费、堆头费、上架费、广告费、节庆费、客情维护费用等；加上结算周期长、占用生产商和供应商大量资金、经营程序复杂等，使供应商的经营积极性受损、经营成本过高，造成“羊毛出在羊身上”，产品定价居高不下，消费群范围缩小，市场占有比例下降。 其优势是购物环境装修档次一般，装修、营运费用低，卖场品牌知名度高，在消费者心目中有较好的信誉，客流量大，保证了一定的销售业绩，适宜大宗低价位
全聚德烤鸭股份有限公司 连锁经营培训治理手册（七） （讨论稿）
北大纵横治理咨询公司二OO二年十二月
目录 第一章总则 (1) 第二章培训的机构和责任 (1) 第三章培训的内容与类型 (3) 第四章连锁店开业前培训 (6) 第一节潜在加盟商培训6 第二节托管特许外派人员培训8 第五章连锁店经营过程中培训 (12) 第一节初期开业现场培训 12 第二节经营期间连续性培训 14 第三节经营期间短期培训16 1 / 68
第六章受训者的权利与义务 (19) 第七章培训费用 (20) 第八章流程描述 (21) 附件1 开业前对潜在加盟商培训流程 (21) 附件2 开业前对托管特许外派人员培训流程 (22) 附件3 初期开业现场培训流程 (23) 附件4 经营期间连续型培训流程 (24) 附件5 经营期间短期培训流程 (25) 第九章各种表格 (26) 附件1 潜在加盟商培训需求调查表 (26) 附件2 托管特许外派人员培训需求调查表 (27) 附件3 初期开业现场培训需求调查表 (28) 附件4 连锁店经营期间连续性培训需求调查表 (29) 附件5 连锁店经营期间短期培训需求调查表 (30) 附件6 培训打算表 (31) 附件7 培训课程表 (32) 附件8 培训前置工作检核表 (33) 附件9 培训现场执勤人员注意事项表 (34)
附件10 培训经费预算表 (35) 附件11 职员培训考核成绩表 (36) 附件12 培训工作评价表 (37) 附件13 培训课程心得报告 (38) 附件14 培训工作记录表 (39) 附件15 职员培训记录表 (40) 3 / 68
什么是连锁经营文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）
什么是连锁经营 连锁经营被称为继百货店之后，零售商业的一次重大革命。连锁经营是使零售企业经营规模化、组织现代化的有效方式。它是经营同类商品或服务的若干个企业，在同一总部管理下，按照统一的经营方比进行共同的经营活动，以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态。连锁系统的商店遍布城乡各地，构成了强大的零售网，就如同一条相互连接起来的锁链。 连锁经营就是把社会化大生产高度专业化分工的原理引入商业经营领域，把若干单独店铺经营者的若干职能加以分离，使商品采购、仓储、陈列、财务等业务环节都由专业部门统一负责，使各店铺可以专心致志地搞好销售、服务。这种方式既适应了各零售商店分散性和规模小的特点，又提高了各店铺的经营管理水平和经济效益。 连锁经营在其发展过程中，逐步形成了三种形式，即正规连锁、特许连锁和自由涟锁。各国针对不同的连锁形态，在法律上有明确的概念界定。 1．正规连锁(ReeuLaf Chain)
正规连锁又称为直营连锁、联号商店、公司连锁等。根据美国商务部的定义，正规连锁是“由总公司管辖下的许多分店组成它往往具有行业垄断性质，利用资本雄厚的特点大量采购，大量销售，具有很强的竞争力”。日本通产省给正规连锁下的定义是，“处于同一流通阶段，经营同类商品和服务，并由同一经营资本及同一总部集中管理领导，进行共同经营活动(由二个以上单位店铺组成)的组织化的零售企业集团。”国际连锁店协会对正规连锁的定义是：“以单一资本直接经营11个商店以上的零售业或饮食业组织。” 正规连锁的特点可以归结为所有权与经营权同一集中，即所有成员企业必须是单一所有者，归一个公司，一个联合组织或单个人所有，由总部集中领导，其经营管理权，如人事、采购、计划、财务、广告等部由总部掌握，实行高度集中统一的领导，各成员店是雇员而不是所有者，各分店实行标准化管理。因此，正规连锁集中程度最高。 2．特许连锁(Franctlise Cha2n) 特许连锁又称合同连锁、加盟连锁和契约连锁。美国商务部规定：“合同连锁指的是，主导企业把自己开发的产品、服务和营业系统(包括商标、商号等企业象征的使用，经营技术、营业场合和区域)，以营业合同的形式，授予加盟店在规
大型连锁超市商业管理信息系统解决 方案 1
大型综合百货连锁超市解决方案 一．概述 前言,中国零售业信息化状况的三个层面的分布基本明朗:在高端企业,进销调存核心结构体系基本运作正常,面临的主要问题是数据的深挖掘和加工、财务业务系统的高度集成、根据企业的并购重组保证系统和数据的统一、稳定;在中端企业,分散营运向集中管理转变,进销调存核心结构系统正在由分散单店管理、销售核算向连锁管理、进价核算过渡;在低端企业,刚刚涉足、转向连锁零售业,对于信息化认识处于表面层次,业务流程和信息系统建设需要一段时间的探索、认识和渐进过程。而整个零售行业对信息化的认识已经逐渐趋向一致的认识:信息化是企业可持续发展、增强核心竞争力的必要手段。 百威3000XP商业POS软件——超市版是在认真研究众多客户需求的基础上,凭借智百威科技多年积累的、专注于零售行业应用的丰富经验、对客户需求的理解、对企业信息管理的认知及结合我们在帮助其它零售企业实施商业自动化的实战经验而开发的。本系统从企业运营及管理的实际情况出发,结合当前中国零售业业态 2
发展趋势,提供了一个大型连锁超市商业管理信息系统的全面技术解决方案。 二．业态分析 众所周知,西方零售业态总体来说经历了四次大的革命,即百货商店、连锁超市、购物中心和无店铺销售。这种业态的演进不是偶然的或无根据的,而是零售业适应社会经济和文化技术发展的产物。如百货商店的出现是适应西方工业革命大量生产大量销售和城市化进程的要求而产生的,连锁超市是适应商业降低成本、方便顾客的要求产生的,购物中心则是城市空洞化、居住郊区化的必然反映,而无店铺销售则是电子技术和信息技术在流通领域的延伸。应该说,零售业态的每次创新都更好地满足了消费者的利益和需求,更好地推动了工业生产的发展。 从零售业的发展史看,商业零售业态主要受到消费需求和工业生产两股力量的制约。在供给力量大于消费力量的卖方市场下,谁适应工业生产的要求,谁就能生存发展,此时的流通业只是”桥梁”和”渠道”作用。然而在买方市场下,特别是在今天人们的物质需求已获 得相对满足,供给日愈过剩的情况下,虽然”供给决定需求"仍具意义,但消费者已成为主宰市场的绝对力量,只有那些胜任消费需求的企业才有生命力。此时的零售业已不但仅是”桥梁"和”渠道",而是起着先导作用,即一方面开发需求,另一方面引导生产。谁能更好地发 3
真爱163便利连锁超市创业计划书
真爱163便利连锁超市
真爱163便利连锁超市规划流程图 一、便利连锁超市的潜力及趋势 近年来，由于大型卖场的数量不断增加，中小型卖场由于在商品品种以及经营项目、经营理念的落后，加上经营成本居高不下，导致生存空间越来越小，从而引发了业态的变革，从而产生了居于超市和小型杂货铺另外一种业态—便利店。便利店主要是为方便周围的居民或是人群而开设的一种小型超市，是生存于大型综合卖场及购物中心的商圈市场边缘的零售业态。以经营项目齐全及经营日用快速消费品为主的一种零售业态，主要开设于各社区及流动人口较多且以快速消费商品的地方，或学校附近。商圈围一般覆盖周围200M的围。便利连锁超市的经营应紧紧抓住大型卖场的市场空白点，以方便消费者为前提，为消费者提供一个方便、快捷的购物环境，以此来赢得消费者。主要经营快速消费食品，日用品，书报，收费业务代办，面点，果蔬等商品。因为它具有超市的经营特点，杂货铺的经营成本价格优
势及便利优势，迅速赢得了消费者的青睐，因而得以快速发展，并形成了连锁化经营。未来随着生活节奏的不断加快，一是综合的大型卖场，一是快捷方便的便利店经营应是零售行业的发展趋势。国由于经济收入水平比较低下，起步较晚，所以在便利店业态目前尚没有很突出的企业，大家都在边做边摸索，导致业态的发展缓慢。 二、店铺的运营及管理 1.连锁经营方式的选择 连锁经营方式可分为直营连锁、特许连锁及自由连锁，不同的方式各有优劣，连锁企业应根据自己的实际情况，灵活把握。 1。1、直营连锁 目前各连锁体系中，以直营连锁占大多数，原因在于其较易管理控制，可以统一调配资金、设备、商品及人员，有利于充分利用企业资源，提高经营效率。另外，由于各连锁店不是独立主体，其关闭、调整和新店的开设基本上属于公司部事务，受外界制约相对较少，因此总公司对分店布局和新店开发具有较大的灵活性和方便性，而且商品品质也较易维持，但其缺点则为投资大、风险高、人力负担重，总公司一般必须有较强的经济实力，而且要能够处理好集中管理和分散经营的关系。 1.2、特许连锁 采用特许经营方式，对总公司来说，能以较少的资本达到迅速发展公司业务的目的，它实际上具有一种融资的功能。部分企业资金有限，为了迅速占领市场也采取了特许经营的形式来拓展，同时通过经营权的转让也能为总公司积累大量的资本，使公司的无形资产变为有形资产，从而增加公司的实力和发展潜力。一旦公司实力增强，如果需要也可以再收回各家店铺的特许经营权。 1.3、自由连锁
**超市连锁经营方案 为了应对外经营环境的变化，公司未雨绸缪，逐步调整**超市的经营模式。经过缜密的思考和研究，未来几年，**超市将沿着以下思路发展：即一个总店（新建后的**大世界，面积待定）；4—5家品牌旗舰店（依托大型社区布局，面积500—1000平米）；40—50家便利店（深入各小区，提供便民服务，面积30—50平米）。 一、**超市连锁经营作为一种商业组织形式和管理模式，具有以下特点： 1、在“**”这一品牌下多个店铺构成联合体开展商业经营，以实现资源高效整合，互利共赢。 总部资源：经营多年的“**”品牌；成熟的大宗商品采购渠道；经验丰富的经理人团队；简单实用的运营模式和管理手段等等。总部将充分调动和利用这些资源，负责大宗商品的采购、配送，店铺负责销售，通过整体形象的标准化，运营管理的专业化，管理模式的规化及经营手段的多样化，在职能分工的基础上，充分体现经营的简单和灵活，从而实现规模效益。 **连锁经营不是简单的统进分销。作为连锁总部，比大宗商品采购配送更重要的是进行全面管理规划、商品开发、经营模式开发研究、经营指导、培训员工等方面的工作，以确保企业的特色和经营风格在所有连锁店都能被忠实地体现。制定出一套标准可行的经营管理模式并有效贯彻到分店中去，以达到锁定顾客对连锁品牌良好感受的目的。 2、运用多种管理技术逐步形成“**”连锁经营整套零售商业运作技术。 “**”连锁经营作为一种较先进的经营形式，将通过一整套商业运作技术来保证成功运营。 1) 计算机管理技术。通过计算机技术实现收银、本店数据处理、与总部的数据传递等功能。 2) 集中采购技术。大宗商品集中采购是连锁的基石，综合运用一整套成熟的采购作业技术，实行集中采购，达到降低成本、提高效率、增进销售的目标。 3) 物流配送技术。物流配送是连锁经营顺利运转的关键环节。没有成功的物流配送技术，就没有成功的连锁经营。物流配送技术包括：数据传递、条码编制、配送数量及品种控制、退货处理等。 4) 营销创新技术。随着市场竞争加剧，营销创新技术日益重要。营销创新技术包括：卖场CI设计、节假日组合营销、特色列、品种管理、销售方式、服务礼仪等。
江西省开办药品零售连锁企业管理办法 （征求意见稿） 第一章总则 第一条为规范药品零售连锁经营行为，保证药品质量，保障公众用药安全，促进药品零售规模化、规范化发展，根据《药品管理法》、《药品管理法实施条例》、《药品经营许可证管理办法》、《药品经营质量管理规范》等法律法规，结合我省实际，制定本办法。 第二条药品零售连锁经营是药品零售一种特殊经营形式，应统一品牌标识、统一质量管理、统一采购、统一配送、统一财务管理、统一计算机信息系统、统一服务管理。药品零售连锁企业应由总部、配送中心、门店组成，并实现计算机联网管理。药品零售连锁企业总部只能向所属零售门店配送药品。 第三条省食品药品监督管理局负责药品零售连锁企业总部和门店的验收标准的制定。 药品零售连锁企业总部和配送中心《药品经营许可证》由省食品药品监督管理局核发。药品零售连锁企业门店《药品经营许可证》由各设区市和樟树市食品药品监督管理局核发。 第四条药品零售连锁企业经营范围的核定。 药品零售连锁总部经营范围包括：中药饮片、中成药、化
学药制剂、抗生素制剂、生化药品、生物制品。经营特殊管理的药品，应严格按照国家有关管理规定进行。 药品零售连锁门店的经营范围： 一级药品零售企业：经营类别为乙类非处方药。 二级药品零售企业：经营类别为非处方药、处方药（禁止类、限制类药品除外）、中药饮片。 三级药品零售企业：经营类别为非处方药、处方药（禁止类药品除外）、中药饮片。 禁止类药品是指麻醉药品、放射性药品、第一类精神药品、终止妊娠药品、蛋白同化制剂、肽类激素（胰岛素除外）、药品类易制毒化学品、疫苗等国家规定的药品零售企业不得经营的药品。 限制类药品是指医疗用毒性药品、第二类精神药品（仅限药品零售连锁企业）、上述蛋白同化制剂和肽类激素以外其它按兴奋剂管理的药品、含麻醉药品的复方口服溶液和曲马多制剂等严格管理的处方药、生物制品、注射剂药品。 第五条鼓励有条件的药品批发企业通过收购、兼并、重组等方式，开办药品零售连锁企业；鼓励同一法人开办的多家单体药品零售企业发展连锁经营。 第二章药品零售连锁企业总部的开办 第六条开办药品零售连锁企业，应符合以下设置要求：（一）拟办企业应为独立法人企业。
连锁店(加盟店)商业开发计划书 一、前言 连锁经营是一种现代化的商业经营模式和组织形式，尽管在中国还刚刚起步，但已显示出它热烈而持久的魅力。许多精明的商人和管理者纷纷投资这一经营模式，他们从这种模式中挖到了一桶桶金子，铸造了中国流通业的一个里程碑。 国家政府“拉动内需”的经济政策需要它； 人民群众生活水平提高的需求需要它； 中国加入WTO之后的开放政策需要它； ………. 这一切，都为中国统一集团在中国市场开办便利店连锁经营，创造了美好的契机，奠定了坚实的基础。 也许中国内地的消费者对便利（连锁）店还比较陌生。其实当您走入台湾和香港，便利（连锁）店比比皆是。他带给人们诚信，带给人们便利，带给人们亲情，带给人们满意。 二、市场分析 1、专卖连锁业在中国的发展态势 这种经营形式80年代中期进入中国，主要是在餐饮业，如“肯德基”“麦当劳”等，90年代后期便风糜全国。其中大型的超市巨头，如“家乐福”“沃尔玛”“华联”等，在商品零售业中独占鳌头，尽显风光。 这种商业形式得到了政府的大力支持，迅速推动了零售业的经济体制改革。目前，全国的连锁企业已经占了零售业的15%，而且还有相当大的发展潜力和空间。 中国加入WTO之后，根据“市场准入”的原则，零售业开放的力度将加大，许多外资企业进入中国的流通领域，进一步刺激专卖连锁业的发展。
2、集团进入专卖连锁行业的优势 集团自1993年进入中国市场以后，先后在食品、电池、调味品、保健品、移动通讯配件等行业进行了投资，并取得了良好的经济效益和社会效益。 （1）有比较成熟的零售业经验； （2）自产商品适合在专卖连锁业中经营； （3）有家喻户晓、人人皆知的品牌 （4）有提供与品牌相同的新产品生产企业； （5）自有品牌营销的成熟优势 ●信誉优势●价格优势 ●特色优势●领先优势 （6）开拓“社区”经济的实力和亲和力。 ●“进一店如进百店” ●便利、周全 ●货真价实、用着放心 三、便利店连锁经营的市场定位 专卖与连锁结为一体，在实现规模经营的同时，可在一个更大的市场空间和需求层次上满足消费需求的差别化。 不求最大，但求最好。 □市场定位：A、不做市场领导者 B、不做行业挑战者 C、不做市场追随者 D、做市场补充者 即做“社区”经济的开拓者。目标是把一些社区零散的店铺逐渐整合为“统一”便利店并形成连锁经营。（双重价值观念，企业=>社会） 四、便利店连锁经营战略 1、经营目标： ●2002年在20个大城市各设立一个或几个总店，然后分别向下发展20个，初步形成连锁局面。 ●2003年达到500个---2000个； ●2004年达到3500个（扩展到50个城市） ●2005年达到5000个 ●形象鲜明、品种齐全、服务顶级、管理先进、物流超群； ●建立东北、华北、华东、华南、华中、西部几大营运中心和物流基地，预计年销售额，利润。 2、战略观念 当你的业务需要扩展的时侯，当你需要一个合作伙伴来帮助你的时侯，连锁经营是一种很好的方式，我们有工厂和资源，所以需要的是规模上的扩展 （1）顾客满意战略（CS战略） （2）商业化（产权清晰、市场规律、市场导向、追求利润） （3）规模经营（同一资本拥有5-11个分店以上）
连锁店经营管理制度 概 述 根据连锁经营的特点和目前市场的通行做法,选择以下五种经营方式作简单介绍,供选择参考. 一直营连锁： 连锁店由总部全资开设，总部直接委派店长,店长对各店的经营管理负责,总部对店长进行监督和考核,在总部的统一的经营理念下,经营同类商品，提供同样服务，进货渠道、价格标准、配送管理、形象设计等方面进行统一管理，统一经营，统一核算，统负盈亏。国内采用这种经营方式的又红旗连锁,好又多等. 优势:所有权 经营权 管理权高度统一,便于中心的一体化操作,能够建立良好的品牌效应. 劣势:由于店长的经营管理权限有限,同时各连锁店所在地理位置比较分散,因此对各店的经营业绩的考核有一定难度. 二店长承包经营制: 连锁店由总部投资设立,各店由店长承包经营,店长和连锁中心每年签定承包经营合同,在合同中规定统一的品牌经营和形象设计,中心根据每年的经营情况核准下一年的经营指标,如果超额完成经营指标,就超额部分,各店按一定比例提成,进行奖励,如果未完成经营指标,就差额部分,按一定比例处罚. 优势:所有权和经营权分离,减少中心对各店的管理成本,同时又能充分调动各店长的经营管理积极性. 劣势:对各店的会计核算难度较大,各店之间竞争又影响统一品牌的风险. 三控股连锁: 连锁店由总部开设,中心处于绝对控股地位,店主可个人出资参股 以中心对店长所任职连锁店开业初期的一次性投入为基数，中心无偿赠送店长10%的股权（店长只有这部分股权的收益分配权，无所有权），另店长至少出资认购1%的股权。每年收益分配，50%以现金分红，另外的50%以股权的形式分红，红股按照当年会计年度每股实际价值折算。店长及其关联人累积持股不得超过49%，到达该上限以后，店长不得再认购股权，收益分配不再实行红股的形式，而给店长以现金分红。若店长出资认购股份超过39%（包括39%），中心将把店长的累积持股严格控制在49%以内，属于中心无偿赠送的股权无偿收回。 优势:能够调动店长的经营管理的积极性. 劣势:控股权部分稀释,同时由于店长和中心同处于股东地位,中心对店长的约束力度较
大型商业综合体能源管理解决方案V3.0 大型商业综合体能源管理 解 决 方 案
目录 第一章概述 (1) 1.1 实施背景 (1) 1.2 现状分析 (3) 1.3 能耗类型分析 (4) 1.3.1 能耗类型分析 (4) 1.3.2 能耗面临的问题及解决措施 (4) 1.4 商业综合体能源管理云平台基本功能 (5) 1.5、需求分析 (7) 1.5.1、物的管理----远程控制、经济快捷 (8) 1.5.2、环境管理----安全高效、节能减排 (8) 1.5.3、人的管理----条件预警、及时精准 (9) 1.5.4、信息管理----科学规范、有的放矢 (10) 第二章商业综合体能源管理云平台设计方案 (11) 2.1 设计规范及原则 (11) 2.1.1 设计规范及标准 (11) 2.1.2 设计原则 (12) 2.1.3 系统特点 (13) 2.2 平台设计建设目标 (15) 2.3 平台设计功能需求 (16) 2.3.1 实时耗能采集 (16) 2.3.2 耗能统计分析 (18) 2.3.3 未来耗能预测 (22)
2.3.6 耗能对标管理 (24) 2.3.7 耗能综合报表 (24) 2.3.8 其它功能要求 (26) 2.4 平台设计非功能需求 (27) 2.4.1 系统性能要求 (27) 2.4.2 数据存储要求 (27) 2.4.3 数据接口要求 (27) 2.4.4 可维护性要求 (28) 2.4.5 人机交互要求 (30) 2.4.6 可靠性要求 (31) 2.5 平台总体设计方案 (31) 2.5.1 商业综合体能源管理云平台架构 (32) 2.5.2 商业综合体能源管理云平台组成 (34) 2.5.3 商业综合体能源管理云平台功能 (34) 第三章能源监管平台系统构成 (37) 3.1 数据采集系统 (37) 3.1.1 数据采集方式 (37) 3.1.2 数据采集子系统 (37) 3.1.3 能耗数据采集、上传频率和内容 (38) 3.1.4 数据采集器介绍 (38) 3.1.5 数据采集器点位 (40) 3.2 电能监管子系统 (40) 3.2.1 电能监测内容 (40)
加盟店创业计划书 篇一：加盟店创业计划书例文 创业项目概述：加盟创业是一种以最小风险和最大机会获得成功的创业方式，它具有许多自主创业所不能具有的优势，它让创业者拥有更大的机会成功。加盟创业具有很大的可行性： （1）由于总部拥有的品牌、商标、经营管理技术都可以直接利用，比起自己去独创事业,无论在时间上、资金上还是在精神上都减轻不少负担，对于完全没有生意经验的人来说，可以在较短的时间内入行 （2）优秀的总部，为了提高整个连锁企业的商誉，都会随时开发独创性、高附加价值的商品，以产品差别化来领先竞争对手，加盟店可不必自设开发部门。 （3）由于总部统筹处理促销、进货、乃至会计事务等，使加盟店能心无旁鹜地专心致力于销售工作。 （4）加盟店由于承袭了连锁系统的商誉，等于给顾客吃下了定心丸，对于新开张的店或是不熟悉的店都会有亲切感，甚至对于新移民的加盟店主所担心的语言障碍、生活习惯等问题，都可以在同一招牌下而受到维护。 （5）如果自己创业，则商品、原材料进货等，都可能有种种困难，而加盟店则因总部大规模生产及订制，甚至连设备、餐桌椅、杂项装备等，都可以便宜的买进。
（6）开张前的职前培训等工作，都可以由总部获得协助，开张后还会定期有人来做各项指导。 （7）自己独创生意，如果出现竞争对手，只有孤军奋战来应对，加盟店则有总部为后盾，可以作为支援； （8）自行创业则必须自己决定开店场所，而自己对该地点的好坏，往往没有信心；加盟店则可以有总部咨询，做立地条件评估，甚至总公司帮助选址。 （9）由于总部对周围的环境随时作市场调查，包括顾客层形态、消费倾向的改变等，使得加盟店能及早采取对应措施。 （10）加盟店的成功，就是总部的成功，也等于帮助总部拓展市场，因此总部对业绩好的加盟店，还有奖励制度与福利。 杭州“雅戈美黛”服饰坐落在服装企业云集的杭州市余杭区，拥有大型服装展厅和一批有着丰富折扣女装从业经验的高素质管理团队。利用中国大陆服装销售市场的地域差异和时间差，以品牌价1-1.5折的超低价每季近3000个款式供客户选择。作为折扣市场一支富有操作经验的引导者，”雅戈美黛”斥资千万，以提高产品品质、着重售后服务为企业第一要务，视客户利益为企业生命。本着诚信合作、共同发展的宗旨，”雅戈美黛”品牌迅速获得各地加盟商的认可，在国内市场形成了强势销售布局。
2014级连锁经营及管理专业人才培养方案 （专业代码:６20504） 一、招生对象及学制 招生对象:高中毕业生及具有同等学历者 学制：全日制三年 二、专业人才培养目标及规格 (一)专业培养目标: 本专业培养适应现代化、国际化连锁商业发展要求,掌握本专业必备的基础理论和专门知识,熟悉连锁企业业务流程,具有从事本专业实际工作的全面素质和综合职业能力,能运用所掌握的连锁经营管理的知识和技能,在连锁零售企业一线从事门店运营及管理、营销策划、门店开发及设计、商品采购、物流配送和特许加盟等业务管理工作的德、智、体、美、劳全面发展的高端技能型专门人才。(二）培养规格一）本专业所培养的人才应具有以下知识结构要求、能力结构要求及素质结构要求 1、知识结构： １.1公共基础知识 ①理解马克思主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观的基本知识。 ②掌握及专业相关的数学、英语、应用文写作基本知识。 ③学会文字和表格处理，会使用常用的办公软件(Wｏrd和Eｘce ｌ）应用技术。 ④具有阅读、熟练的会话和写作基础知识，能熟练阅读一般专业英语资料。 ⑤具有一定的体育基础知识，掌握科学锻炼身体的基本技能，养成良好的体育锻炼和卫生习惯,达到国家规定的高职学生体育训练合格标准。 1．2职业基础知识 ①具有连锁零售经营管理的基本理论知识，如连锁经营原理、零售学、商品学、经济学原理、消费心理学、市场营销、服务管理等。 ②熟悉行业法律法规,了解连锁门店运营及管理、连锁零售企业总
部采购及配送基本业务流程，熟悉特许经营业务的基本业务流程。 ③掌握连锁零售经营业务的流程图,能熟悉超市或门店各管理岗位作业单据的填制及传递等信息流工作，能熟练操作相应管理软件。 1.3职业核心知识 ①掌握门店运营及管理基础知识，门店（超市）营销及服务、特许加盟、公关及礼仪等基本知识。 ②掌握连锁经营基本理论及方法,掌握国内外连锁零售业、特许经营企业的政策及法规的应用。 ③掌握网络营销知识，采购、配送。储存、超市（门店)运营管理、客户服务、信息处理等知识,掌握连锁企业物流管理基本理论知识的应用。 ④掌握连锁门店经营业务流程、连锁零售企业各职能部门业务所涉及各种单据和凭证的填制和传递、连锁特许经营企业经营业务运作基本流程的应用。 ⑤能够用简单的外语进行日常交流及写作。 ⑥掌握交易制度、业务流程、商品策略、定价方法、自动订货及补货等商品采购技术。 ⑦掌握不同配送模式下的配送方案的制定和执行等技术。 ⑧掌握PＯS技术、数据分析技术、连锁经营技术、MIＳ系统、商业自动化等信息技术。 ⑨掌握市场调研、消费心理、商品推销、现场服务等市场营销技术。 ⑩掌握商品管理、物流管理、人事管理、商业核算及财务管理、门店选址及规划、门店营运管理等商超经营及管理技术。 2、能力结构: 2.1职业基本能力 ①具备应用职业岗位知识，综合分析连锁经营管理实际问题的能力。 ②具备熟练的计算机操作及应用能力，具有收集、处理及甄别及利用信息的能力，具有利用网络进行零售信息管理的能力。 ③具备日常英语交际能力和阅读、翻译能力,以及模拟整套简单信函等涉外业务应用文的能力。
连锁店托管商业计划书 托管经营说明 连锁经营被誉为21世纪最成功的商业模式。连锁经营已经成为发展中期珠宝企业未来规划的重点项目。托管模式更从根本上规避了许多经营风险，以有效实现资产的保值、增值。保证了投资者的长远利益。托管模式的目标管理，降低了由于店面增长速度太快而带来的品牌推广负效应风险。基于此，作为托管管理负责人，特拟定以下连锁店经营管理计划书。 在计划书中我们大胆的提出一些门店经营、管理的建议与改革措施，制定出了一些切实可行的营销方案。在连锁店的管理上，我们还提出微机管理系统化，以取代过去人工管理的传统模式，以增强门店经济效益，降低管理成本。 供董事会参考。 托管自然人签字： 日期：二00六年12月10日 计划书 托管概要 第一部分托管经营后的预期目标 第二部分托管管理层组织机构 第三部分门店服务策略 第四部分行业及市场现状 第五部分营销策略 第六部分管理 第七部分财务管理 第八部分危机管理与风险控制 第九部分其它 第一部分托管经营后的预期目标 (单位：万元) 连锁店目标计划本年度前1年前2年前3年 销售收入 毛利润 纯利润 总资产 总负债 净资产 负债率 净资产收益率 托管经营期3—5年要实现的目标 行业地位：以优良的品质和优秀的服务，以热情的专业服务，增强连锁店在该地区的和行业间的社会影响力，以提升行业地位。 销售收入：使营业额流水年度递增百分之三十。 市场占有：在托管管理的三年中，力求在细分市场中占领市场份额，使连锁店的市场占有 率达到百分之三。 产品品牌：在全面实施品牌经营战略后，以差异化取胜，连锁店的产品品牌形成自己的
品 牌美誉度，以巩固连锁店的品牌地位。 第二部分托管管理层组织机构 管理层成员名单： 序号职务姓名工作单位学历或职称联系电话 1 总经理 2 副总经理 3 经营部 经理 4 企划部经理 5 外联部经理 6 网络营销经理 7 采购部经理 8 信息部经理 9 市场部经理 第三部分门店服务策略 在门店管理与经营上我们拟采取以下措施，以提高门店的服务质量，有效的发挥员工的服务意识。 一、引入CRM系统管理 客户是珠宝品牌维持力和生存的重要因素，顾客资源是珠宝业日趋激烈的市场竞争中至关重要的资源，谁拥有顾客谁就拥有市场。尝试在连锁店使用CRM系统，主要以信息技术为手段，通过对“顾客为中心”的业务流程的重新组合设计，形成一个自动化的解决方案，以提高顾客的忠诚度，最终实现业务操效益的提高和利润的增长。 二、尝试关系营销 关系营销的含义是把营销活动看成一个企业与消费者、供应商、分销商（代理商和加盟商）、竞争者、政府机构及其他相关者互动，并建立起长期信任和互惠的关系的过程。 珠宝行业客户关系管理的重点是通过关系营销来建立长期的信任，使之能够长远地保持品牌忠诚度，从而促使珠宝营销商家在当今激烈的市场竞争中获得长期盈利，为门店的生存和发展打下良好的基础。例如：开展一些适度的年度酒会，通过年度酒会，增强客户对品牌的信心和忠诚度，而且还可以通过酒会宣传品牌实力、盈利保障、新款推广等，以酒会或媒体对酒会的宣传吸引新的消费群体。 三、定期回访 建立一套定期回访、市场调研、新款宣传、建议收集、投诉反馈和节日问候、生日祝福等的完整制度，与客户建立长期稳固的销售关系和服务关系，从而保持长期信任和忠诚度 四、全员营销模式 门店的所有员工必须与营销目标相一致，所有工作都是为营销工作服务，在统一调度下时刻调查、分析市场，掌握当今顾客需求并分析出顾客的潜在需求，把握市场和顾客需求发展方向，时刻适应市场变化和引领市场潮流。 具体操作办法是由CRM采集的信息汇总起来，交由托管管理部门会同市场部门调研，再由财务部门用对应的销售情况与调研结果作对比，检查调研结果与实际市场销量的吻合性。对于调研结果和财务部门的销售情况对比，管理人员要会同营销、市场及财务人员综合
连锁零售企业的现状及 其探讨 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】
连锁零售企业的现状及其探讨 徐国伟 (中石化江汉油田分公司供应处，湖北潜江433123) 摘要：中国连锁零售企业发展迅速，从无到有，数量不断增加。但与国际的零售企业相比，整体差距仍很大，主要是企业经营规模小，负债率高， 资金结构不合理以及管理手段落后，规范性差，要解决这些问题，应按 系统化原理进行管理，发展垂直营销系统，集中优势资源，降低成本， 提高资金使用效率，搞好人才的培养，促使零售企业健康发展。 关键词：连锁零售企业；现状；问题；对策 分类号：F252。8 文献标识码：A 文章编号：1673-1395(2006)03-0086-03 与传统商业相比，连锁经营具有较高的科技含量，更有利于商品的销售；其经营有利于企业资源配置的最优化，有利于加强商业在经济活动中的主导性，能提高市场竞争力和经济效益；实行连锁经营，有助于零售业间的相互渗透，最大限度地发挥各业态的优势，这是连锁零售企业得以发展的内在因素。 一、连锁零售企业在中国发展的情况从1990年在广东开办全国第一家连锁超市以来，零售连锁企业，在中国获得了迅速的发展。随着经营变化，已由传统零售向现代连锁经营转变，经过几年的发展，政府出台了有关的政策，对其
具有推动作用。譬如，出现了上海联华超市集团等国内连锁企业的佼佼者。联华超市有限公司历经十年的发展，走上了快速成长的道路，1999年以73亿元的年销售规模，跃居全国零售业首，成为中国零售业新的“龙头”。目前上海联华在全国的连锁门店已近千家，2000年的销售规模已突破100亿元。与此同时，在南方的农工商、天客隆和美佳及北方的物美、家世界等连锁超市集团，都有了快速的发展。2004年6月末，我国拥有限额以上连锁零售法人企业(集团)比2003年末增长了6。7%，而连锁门店的个数则比2003年末增长了20。2%，比2002年末增长52。8%。由此而形成的营业面积也分别比2003年末和2002年末增长了25。8%和56。1%。连锁零售企业实现的销售额，2004年仅在上半年就已达到了2490。5亿元，分别相当于2003年和2002年的72。5%和93。7%。零售连锁企业之所以发展迅速，除了宽松的政治与经济条件外，直接得益于我国良好的物流环境。近年来，我国物流产业发展迅速，物流业已成为国民经济的支柱产业和新的经济增长点。从物流运行的基本数据来看，2005年我国社会物流总额预计可达48万亿元，同比增长25。4%；物流业增加值1。2万亿元，同比增长12。5%，超过了GDP的增长幅度；物流费用占GDP的比率为18。5%，比上年下降0。3个百分点。可见，随着我国物流整体规模的不断扩大、发展速度的不断加快和运行质量的不断提高，对零售企业的发展起到了支撑和促进作用。此外，从近一个时期看，加入WTO后，世界最大的零售企业携雄厚的资金和丰富的经验及先进的经营理念，积极登陆我国，极大地冲击原有的国内传统商业，在一段时间内，形成了内外资连锁零售企业快速发展的局面。