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项目十 数控机床用PMC认识

项目管理的PMC模式

项目管理的PMC模式 随着国外知名建筑企业登陆中国,一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进,“项目管理模式(Project Management Contract,简称PMC)”便是其中之一。该模式是指项目业主聘请一家公司(一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司)代表业主进行整个项目过程的管理,这家公司在项目中被称作“项目管理承包商(Project Management Contractor,也简称为PMC)”。选用该种模式管理项目时,业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策,而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。 PMC的工作内容根据PMC的工作范围,一般可分为三种类型:一是代表业主管理项目,同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工(以下简称总承包模式/EPC)工作,这种工作方式对PMC来说,风险高,相应的利润、回报也较高。二是作为业主管理队伍的延伸,管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。三是作为业主的顾问,对项目进行监督、检查,并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低,接近于零,但回报也低。 根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段,即前期阶段(又称定义阶段、FEL或FEED)和实施阶段(又称EPC阶段,即设计/采购/施工阶段)。前期阶段指详细设计开始之前的阶段,前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动,该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%-25%,但该阶段对整个项目投资的影响却高达70%-90%,因此该阶段对整个项目十分重要。在项目前期阶段,PMC的任务是代表业主对项目进行管理。主要负责以下工作:项目建设方案的优化;对项目风险进行优化管理,分散或减少项目风险;提供融资方案,并协助业主完成融资工作;审查专利商提供的工艺包设计文件,提出项目统一遵循的标准、规范,负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计;协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作;提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单;提出项目实施方案,完成项目投资估算;编制EPC (或EP)招标文件,对EPC(或EP)投标商进行资格预审,完成招标、评标。

浅谈我国工程项目管理的现状及发展趋势

浅谈我国工程项目管理的现状及发展趋势 浅谈我国工程项目管理的现状及发展趋势 摘要:本文通过工程项目管理模式的由来,引出工程项目管理的内涵、目的及任务,进而阐述我国工程项目管理的现状,并找出与国际化管理水平相比的几点不足之处,通过不足之处引发我国工程项目管理未来向国际化迈进的几点趋势,最后进行总结。 关键词:工程项目管理管理现状未来趋势 引言 国外工程项目管理模式起源于上个世纪五六十年代,对于项目管理模式存在两个大的研究体制,即欧洲体系(国际项目管理协会)和美国体系(美国项目管理体系)。而我国对于工程项目管理模式的研究和实践较晚,最早对工程项目管理的应用是“鲁布革水电站”工程的世行贷款项目,从此,揭开了我国工程向项目管理模式的序幕。国家计委在1987年推行相关文件,文件要求我国建设单位借鉴“鲁布革”经验,实行工程建设管理模式。92年建设部正式成立了工程项目管理委员会,标志着我国工程项目管理模式的又一进步。99年交通部的《公路施工项目管理手册》一书正式出版,为我国的建设工程社工提供了可靠地依据。2002年5月1日,由国家建设部、国家质量监督检验检疫总局联合出版的《建设项目管理规范》实施,该规范将我国的工程项目管理模式推向了规范化、信息化、科学化和系统化[1]。 1、工程项目管理的内涵、目的和任务 工程项目管理是项目管理的一类,其管理的对象主要是建设工程。工程项目管理的内涵是:自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 工程项目管理的目的就是在保证质量的前提下,加快施工速度,降低工程造价。 工程项目管理的主要任务是安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。其中安全管理是项目管

常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介(doc 12)

常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介 工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律,对项目进行组织管理和实践的活动。根据项目的客观规律,通常一个建设项目划分为四个阶段:①项目概念阶段,即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。②项目定义阶段,即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。 ③项目执行阶段,即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。④收尾阶段,即项目的完善和终结阶段。各个项目阶段的工作内容和重点不同,但对于投资方来说,建设项目是短期、暂时的,并非其核心业务。因此,出于工程项目建设的特殊性,投资方对于工程项目管理始终有着如下需求:①建设全过程的投资及成本控制需求;②专业的建设合同及风险控制需求;③体系化的工程质量安全控制需求;④及时准确获取项目决策数据的需求。要满足这些需求,投资方出于业务专业化的原则,需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。 由于工程建设项目是一个系统工程,有它合理的项目寿命周期,有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体,这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。而随着社会经济和科学技术的发展,现代建设项目规模越来越大,工程内容、功能复杂程度越来越高,系统性越来越强,技术要求越来越专,对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展,追求非核心业务外包服务。因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强,具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。 根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异,项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。以下,本篇简单介绍IPMT,PMT,PMC和EPC四种常用项目管理模式。

国内建筑工程项目管理PMC模式分析

建设工程项目是繁杂的、涉及面较广的系统工程,其有内在的发展规律,必须要运用与之相匹配的管理方式、管理秩序、管理制度与管理技术来实现。一个项目工程,如果只运用先进的设备与发达的技术只能把利润提高三至五个百分点,而如果依靠优越的管理模式,却可以使工程项目利润提高十至二十个百分点,所以,PMC也就是工程项目承包管理制度应运而生。一个项目,投资资金越高,项目难度系数就高,业主所能提供的资产保障越低,这种情况下选择PMC模式进行工程项目管理是最为合适的。 1、PMC模式管理的优势 PMC项目管理模式的优点体现在其拥有非常高的抵抗风险的能力,并且有利于业主的项目投资与融资。PMC有自身的完整健全的风险管理系统,在项目的每一个阶段对各项工作进行风险估计与预测,并且及时制定有效的防护措施,使工程项目风险可以及时的被发现甚至避免。PMC项目管理模式也可以有效的提升项目的整体管理水平。PMC项目管理模式从项目施工前期就制定了一系列程序标准与项目目标,对项目的参与方进行高效率的统一管理,使项目工程的每一个参与方都站在一样的平台上,保证了项目工程的各项工作实施效率,为完成项目标准提供了可靠的保障。PMC项目管理模式可以组织集合各种工程项目的管理资源,可以运用本身的专业技术与经验来对项目进行合成化的管理。 2、分析PMC的管理模式的不足与改进方案 要想更进一步的运用PMC项目管理方式,我们要做的就是不断的学习与改进,其表现为六个方面,分别包含为项目管理要深入落实到最底层,各个管理细节都有章可循。管理层要按照合同来进行管理,提升项目的执行力;在项目管理工作上重视起来,分工要明确,责任要清晰;在项目施工人员的职责与任务比较分散的状况下,每级管理层的管理要协调进行,其作用非常明显;优异的项目管理者与专业的技术人员是认真学习型的,专业知识的自动更新是通过整体项目运作来完成的。多方面的拓展渠道,引入专业人才,用优秀的项目来吸引专业人才,再用人才促进项目的进行。达到项目管理的目的,工作人员应专注做好自己分内之事。制定适合项目的执行政策,确定项目可以稳定的进行。不断完善收集项目的基础资料,积累数据,使项目中任何工作的进行都可以随时得到数据支持;必须要正确的对待PMC项目管理模式和其他的管理方式之间的关系。项目进行的前期工作与项目驱动建模服务到现今为止,仍然是我国工程企业工作实施的主要内容。是PMC项目管理模式中的重要组成部分,在管理的原则上依然没有改变,在管理的模式上,依据项目的投资金额多少,主办方的项目管理工作人员来确定最好的执行项目的模式。并不是在PMC出现之后,其他的项目管理模式就被抛除了。所以,对于国内的工程企业来说,增强项目管理水平与培养相关专业技术性人才依旧是其主要的任务之一。因此,在提高项目管理的过程中,也要加强紧迫与危机感,这不但可以提升我国的工程企业项目的管理水平,还可以带动我国的建筑业走向国际化。 2.1 PMC项目管理模式的意义运用项目管理模式的优点,来实现项目成本低,寿命期长的目的。PMC将依照项目施工所在地区的实际情况来分析设计,利用本身的专业技术对整个工程项目进行全面的技术解析与比较,以完善功能、技术过硬、经济利用合理为最终目标,对整个项目计划进行分析整理优化。基础准备工作完成之后,选择符合规定的合同形式来进行招标工作。首先了解其需求把工程项目分成许多个小模块,被称为模块分包。在模块分包的过程中,应该由具体区域来划分,即离的比较近的装置被放在同一个模块中;把接口简单化;每一个模块都限制规定投资,来减少事件推动建模即EPC所带来的一定风险。

项目管理PMC的优点

项目管理PMC模式的优点 PMC是现在国际上最流行的项目管理模式,该模式是指业主聘请一家公司代表业主进行整个项目过程的管理。选用该种模式管理项目时,业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策,而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。这就可以看出PMC具有别的管理模式所不可替代的优势。 第一,有助于提高建设期整个项目管理的水平,确保项目成功建成。业主所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司,他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景,因其专业从事工程建设管理,其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基础机关。 第二,有利于帮助业主节约项目投资。业主在和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定,PMC一般会在确保项目质量工期等目标的完成下,尽量为业主节约投资。PMC一般从设计开始到工程竣工为止全面介入进行项目管理,从基础设计开始,他们就可以本着节约的方针进行控制,从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资,以达到费用节约的目的。 第三,有利于精简业主建设期管理机构。对于超大型项目,业主如选用建设指挥部进行管理,势必需要组建一个人数众多,组织机构复杂的指挥部。而且工程竣工后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。而PMC和业主之间是一种合同雇佣关系,在工程建设期间,PMC会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作,业主仅需保留很少的人数管理项目,从而使业主精简机构。

第四,有利于业主取得融资。除了日常的项目管理工作外,PMC 还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。由于从事PMC的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉,往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用,而融资机构为确保其投资成功,愿意由这些从事PMC的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成,为其投资收益的实现提供保障。 这些作用是国内别的公司在项目建设中所起不到的。

南海石化工程项目管理模式(PMC)的一些思考

南海石化工程项目管理模式(PMC)的一些思考 有幸作为这一中外合作项目的建设者, 本文分享作者对南 海石化工程项目管理中外方工程项目管理的一些思考。不妥之处敬请指正。作者认为,南海石化工程项目管理执行过程中,相比较与Bechtel这样的国际工程公司,我国国内工程公司和业主在承担和执行项目中目前还存在以下几方面不足: 缺乏工程项目管理( PMC)的工作经验。具体表现在对项目的执行缺乏从投资机会研究、可行性研究、项目定义、项目实施、开车准备、到生产整个项目生命周期的整体规划和运作执行能力。 缺乏特大型项目全球性资源的整合能力,全球性工程项目管理经验的缺乏。特大型、技术复杂的项目实施利用和管理全球性资源的过程,国内工程公司相比较与国际型工程公司,由于国际工程运作的经验和我国本身在化工工艺技术方面的落后性,缺乏整合全球性资源的能力。特大型复杂的工程项目是全球性参与的过程,项目执行过程中业主、供货方、承包商、项目管理承包商具有不同文化背景。尤其是西方的业主,由于文化的差异,国内工程公司在理解业主的要求,贯彻业主意图, 满足合同要求的 过程中存在很多困难,主要的原因是缺乏国际化的项目高级管理人员。因此,在项目执行过程中, 要想得到外方业主的肯定和信任需要付出额外的努力。 缺乏项目管理合同经验。由于工程项目管理的概念在中国刚刚开始引入,大部分公司都没有一体化的工程项目管理模式的

工作经验,从业主对项目管理模式的理解,到工程公司对项目管 理模式在投标报价过程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范围、合同框架结构和核心条款、PMC 的工作方式都比较陌生,需要很长的探索过程和经验积累。 工程项目管理承包商联合体内部存在着管理方式、文化差异。尽管工程项目管理合同可以组合不同的经验的中外工程公司为 一个项目服务,但是由于中外项目管理经验、方式、思维的模式、文化差异、利益分配等等,项目联合体中外方需要很长的时间了解和磨合。一旦外方主导项目的执行,中方工作会消极被动。 对先进的项目管理工具、项目软件的掌握。同样,由于缺乏经验,不能完全掌握和使用项目设计、采购、施工、开车、合同管理、施工管理、材料管理、进度计划管理、费用控制管理等先进的工具如PEFS, 三维工厂设计模型(PDMS)、工厂开车管理(WinPCS)、项目风险管理系统(Risk-manager) 。 中国的灵活性和西方工作的程序性方式的冲突。PMC 内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准, 对工作的计划 性和预见性要求相当严格;而许多中国工程公司人员却固守着 自己传统的工作方法, 较难适应这种新的转变。同样,中方提 出的一些灵活多样解决问题的方法,也很难得到外方的理解和支持,从而进一步影响项目的执行能力健康、安全、环境保护(HSE) 方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距,缺乏定量分析的手段。另外一方面,国内注重口头宣传,没有从思

PMC-工程项目管理承包

PMC工程项目管理承包 PMC(Project Management Contract)作为一种新的项目建设方式,更完整的说法应该是PMC(FEL/FEED+EPC)。就是具有相应的资质。人才和经验的项目管理承包商,受业主委托,作为业主的代表或业主延伸,帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案,以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用,保证项目的成功实施。 所谓FEL,就是Front-end Loading即项目前期工作。 我们知道任何一种项目管理方式都有其特定的使用条件和存在理由,PMC也不例外。 PMC通常用于国际性的大型项目中: 第一,项目融资超过10亿美元,并且有大量复杂的技术含量; 第二,业主方面包括许多公司,甚至有政府部门介入; 第三,需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷; 第四,“业主”不以原有资产进行担保; 第五,业主意图完成项目,但是由于内部资源短缺,而难于实现。 在中国国内,在没有政府担保的情况下,国际银行的贷款从未超过10亿美元,因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力,增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。 PMC作为一种新的项目管理方式,并没有取代原有的项目前期工作(FEL)和项目实施工作(EPC),只是工程公司或项目管理公司受业主委托,代表业主对原有的项目前期工作(FEI)和项目实施工作(EPC)进行一种管理、监督、指导,是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展,因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同。 但是,PMC管理方式在报酬系统设计、项目VIP(VALUE IMPROVING PROCES S)、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法,适应了目前大型国际工程多项目、高融资、低风险要求。换句话说,PMC项目管理方式,其优势主要体现在报酬系统设计、项目融资、项目风险分散等方面。 l、关于PMC管理方式的报酬系统设计。 我们2001年在《PMC项目管理方式在石化建设领域的应用》一文中作了较为详细的说明,其特征是采用“成本加奖酬”的形式,把业主和管理承包商融为一体,共同承担项目建设风险,真正把管理承包商的收益建立在业主的成功之上。能不能在项目工期、项目成本、项目质量、项目安全上取得超出业主目标的成功,成为项目管理承包商有没有收益的关键。一旦出现问题,不仅不会有收益,甚至成本也难以收回,体现了风险共担,利益共享原则。例如项目实施阶段的EPC合同总价问题,这是国内项目承包管理的最大阻力。在PMC方式下,首先是EPC合同总价控制在PMC定义阶段的所做的10%估算之内,这个估算是项目投资决策的基础;二是这个估算建立在基础工程设计之上,具有相当深度和精确程度,经过业主评估并取得业主批准。三是这个』总价仅仅是投标基数,最后取决于公

浅谈PMC项目管理模式在大型石化建设项目管理中的应用

机电工程专业一级注册建造师 继续教育课程 结 业 报 告 川化永鑫公司静容

机电工程专业一级注册建造师继续教育课程结业报告 浅谈PMC项目管理模式在大型化建设项目管理中的应用 川化永鑫公司:静容 摘要:追溯大型化建设项目管理模式的演变过程,浅论PMC项目管理模式在大型化建设项目管理中的应用 关键词:大型化工程;建设项目;管理模式 随着现代科学技术、管理技术的发展和应用以及国外工程承包商服务围的延伸和在技术管理能力上的提高,国际工程建设项目大型化趋势越来越明显。建设项目的实施是一个复杂的系统工程,有其在的客观规律,需要采用与之相适应的管理模式去实现。专营工程建设及项目管理工作,专业配置齐全,技术实力强,具有丰富经验、先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量;建设项目业主的管理水平和能力也在大型化项目管理的实践中不断得到提升。 现代新型化工产业具有技术、人才、资金密集的特点,发展新型化工产业受技术、装备、人才、市场、资本、建设环境等各面的制约,具有相当大的投资风险。当前现代化产业发展重点是解决化工产业发展过程中的关键技术、工艺优化、提高能源转化利用效率、大型关键设备制造等问题,并在技术开发、工程设计、工厂建设、工厂运行及管理等面总结教训、积累经验、培养人才、锻炼队伍。在诸多因素中,现代化工项目建设管理水平的高低、效果的好坏,将是确保化产业稳定、健康和可持续发展的重要因素。

一、大型化建设项目管理模式目管理论坛 现代新型煤化工、现代炼油、乙烯等化工程建设项目都是高投入、高风险的项目。资金、技术高度密集,技术复杂、涉及专业多、关联畴广、集成程度高、质量要求高、工程投资大、建造期长,基于上述特点,工程建设项目管理水平的高低将直接决定投资效益,决定建设项目的成败。 工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题,它是实施 HSE(health, safety, environmental)、质量、进度、费用和合同执行等面有效控制和管理的基础。目前,我国油化工行业工程项目管理模式主要有国传统的业主自营管理模式、业主+监理、业主与项目管理公司组成联合项目管理团队(IPMT)、业主+PMC(+监理)等;对外发包模式主要有:E+P+C、EP+C、E+PC和EPC等。 1.化工程建设项目传统的项目管理模式 以前,我国化工程建设大多采用业主自营管理这一传统项目管理模式。该模式有两种组织架构,一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下,按照工程职能划分建立的职能式组织架构;另一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下,按照工程项目的项目划分建立项目式组织架构。这两种组织架构在业主有自己的专业设计和施工队伍的情况下,实现行政协调,纵向管理比较顺畅。

重点项目PMC管理经验

某重点项目PMC管理经验介绍 ##工程项目管理(北京)有限公司 一、项目的概况和执行效果 2008年12月27日,集团公司党组会议决定在大连和钦州各建设2000万立方米原油储罐项目,中石油大连某重点项目是其中的一部分。建设的目的是扩大原油储备,缓解国家能源压力。该项目的建设具有战略意义。集团公司要求以尽可能快的速度建设此项目。 中石油大连某重点项目包括: 1)大连保税油库二期工程、设计总库容为125万m3,2009年1月13日启动,计划2009年9月30日建成。 2)中石油大连国际储备库北区工程、设计总库容420万m3,开工,计划建成4、5、6、7罐组240万m3,建成1、2、3罐组180万m3 项目的业主:大连中石油国际事业有限公司 EPC总承包商:中油辽河工程有限公司 PMC单位(含监理):##工程项目管理(北京)有限公司。 项目管理模式:业主+PMC+EPC 经过项目相关方的共同努力,大连保税油库二期工程项目现场工作于2009年2月10日启动,经历了动迁、场地平整、地基处理,工程建设等工作,仅用了近8个月的时间,9月30日建成,达到投油条件的进度目标。10月22日试投产一次成功。 中石油大连国际储备库北区工程开工,先后于建成4、5、6、7罐组,建成1、2、3罐组。按计划建成,达到投油条件。

在实现进度目标的基础上,项目的质量、安全和费用等目标均得以实现。 某重点部位质量情况: 1)储罐基础强夯处理检测合格率100%,一次合格率98%,通过全部储罐的充水沉降观测,储罐基础最大不均匀沉降量为28mm,远远低于规范允差240 mm,地基强夯处理质量完全符合设计规范要求。 2)储罐主体焊接一次合格率达到97.2%,通过储罐的充水实验,对储罐的强度及严密性进行检验,储罐底板焊缝、储罐壁板焊缝、角焊缝没有发现一处泄露,在充水实验完成后的储罐底板焊缝真空检测、角焊缝的磁粉检测中,也没有发现任何问题。 3)储罐主体安装组对工序评定合格率100%,在施工过程中,经施工单位自检,EPC\PMC联合检查及石油天然气管道质量监督站对工程质量监督检查,罐体的垂直度、椭圆度等重要几何指标都全部符合标准规定,通过罐体充水试验检验,浮船升降平稳,导向机构无卡涩现象,扶梯转动灵活,浮顶及其附件与罐体上其他附件无干扰,也验证罐体的整体质量是符合设计及标准、规范要求。 4)其他单位工程合格率100%。 项目的安全生产始终处于受控状态,实现了施工现场无事故,累计安全工时达到8074042小时。 项目的费用控制在批准的概算范围内,并略有结余。 二、PMC的主要工作和实践 为完成PMC的管理工作,##项目管理公司先做两件事。 首先,组建PMC项目管理团队。项目管理公司从公司内部和各项目组抽调有丰富项目管理经验的工程师加入大连某重点项目部。中国##工程公司本

工程一体化项目管理模式IPMT

工程一体化项目管理模式(IPMT) 基本建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律, 对项目进行组织管理和实践的活动。 目前,项目管理有不同的组织实施方式即项目管理模式,按照实施主体划分主要包括:业主管理、项目管理、承包商管理等。由于工程建设项目是一个系统工程,有它合理的项目寿命周期,有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体,这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的需求,同时业主及投资商为全力保障其核心业务的运行及发展,追求核心业务外包服务,因此专营工程建设项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、财务实力强,具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司在欧美国家己成为项目管理的主要力量。它能为业主提供从项目研究到建成运行的全过程服务。 随着杜会经济和技术的发展,现代工程及建设项目规模越来越 大,工程内容、功能越来越复杂,技术要求越来越高,越来越专。 工程项目的组织实施方式即模式的要求也越来越高、越来越多样, 因 此体现资源优化配置的一体化项目管理模式在这种情况下应运而 生,并在大型工程建设中广泛使用o 一体化项目管理(IPMT) 模式己 成为国外对大型复杂项目基本建设管理的一种先进模式。 项目管理的定义” 一体化“、1 “一体化”是业主与项目管理承包商(英文简称PMC)组织结

构的一体化,项目程序体系的一体化,设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的一体化。“一体化” 首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容,形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。 一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成,如业主在工艺、功能及当地政府审批要求等方面有很强的优势,将业主的这些优势与项目管理承包商在体系、经验及工具上的优势紧密地结合起来,必然对工程建设带来增值效果。程序、体系的一体化就是指整个项目在实施计划、一整套执行程序下运行,所有的成员按此体系去工作。在一体化项目管理的统一协调下保证整个项目的整体运行,不再是一个独立操作的单元,并使他们之间进行充分交流及互动。为了更好实现“一体化”,一体化项目组应通过团队建设统一思想,总结纠偏活动不断地强化参与各方的无缝结合。 2、一体化项目管理的实施方式及基础 一体化项目管理分为两大类型。即由业主驱动,项目管理承包商支持(简称业主驱动型);由项目管理承包商驱动,业主支。具体类型的选定要根据项目的实际情驱动型)PMC持(简称.

浅析项目管理承包(PMC)模式的系统结构

浅析项目管理承包(PMC)模式的系统结构 发表时间:2019-04-19T16:09:45.287Z 来源:《基层建设》2019年第6期作者:关永明 [导读] 摘要:近几年项目管理承包(PMC)形式在全国建筑施工项目管理市场上起的广泛运用,对于这样一种比较先进的项目管理模式、理念、方式,已经成为了目前项目管理所不能够忽视的一项内容,本文通过针对当前贵州省水利建设工程项目管理承包(PMC)模式下系统活动以及系统主体的剖析,希望更加完善(PMC)模式的系统结构,使其可以快速的促进业主与PMC 承包单位,以及相关各参与主体之间的协调与合作,使其可以快速的促进目 中国电建集团贵阳勘测设计研究院有限公司 550000 摘要:近几年项目管理承包(PMC)形式在全国建筑施工项目管理市场上起的广泛运用,对于这样一种比较先进的项目管理模式、理念、方式,已经成为了目前项目管理所不能够忽视的一项内容,本文通过针对当前贵州省水利建设工程项目管理承包(PMC)模式下系统活动以及系统主体的剖析,希望更加完善(PMC)模式的系统结构,使其可以快速的促进业主与PMC 承包单位,以及相关各参与主体之间的协调与合作,使其可以快速的促进目前水利工程项目的建设与开发。 关键词:项目管理承包(PMC);系统活动;系统主体;系统结构 一、项目管理承包(PMC)的概念与特征 项目管理承包可以说是对项目初步设计工作完成之后,由业主通过招投标确定的一家具备了强大技术实力与丰富工程管理经验的项目管理单位,当前在贵州水利项目建设管理过程中经常会使用到这种承包方式。其目的是帮助业主进行项目管理,完善各项管理制度,组织施工、采购招标,协调当地政府、行政主管部门、设计、监理等单位,审核施工单位各项技术方案、措施,有效控制项目的质量、安全、进度、成本等。确保项目的有效实施。与传统的工程建设管理团队模型相比,(PMC)模式不仅有助于简化业主的施工管理组织,还可以实现高效,低成本的项目。以最少的人力资源和管理成本去推进项目的建设,使其能够获得系统的技术支持以及高效的服务。因此,(PMC)是专业、系统的一种集成。 二、项目管理承包(PMC)模式的系统活动分析 根据近几年项目管理承包(PMC)模式在贵州水利建设项目上的应用,目前针对项目管理承包(PMC)模式所进行的管理活动,将(PMC)模式的管理活动主要分为三个不同的阶段,分别为前期(准备)阶段、实施管理阶段、验收管理阶段。按照项目管理承包(PMC)模式其在不同阶段所进行的活动内容及要求,本文把项目管理承包(PMC)模式的三阶段系统的活动详细的分成了子系统活动。(一)在前期(准备)阶段,项目管理承包(PMC)单位开始介入建设项目,通过业主委托的招标代理单位,完成项目管理承包(PMC)的招标工作,确定中标单位,签订项目管理承包(PMC)合同。项目管理承包(PMC)单位人员进场,组建项目管理承包(PMC)项目部,明确项目部人员、岗位职责,开展项目管理活动。编制项目管理策划书、施工组织设计及各项规章制度,确定建设项目施工总工期及各项技术方案;组织招标代理单位进行施工招标,确定施工单位,签订施工合同,完善相关手续。 项目管理承包(PMC)模式,减少业主单位人员、费用的投入,减少业主单位的项目管理风险,为建设项目提供强大的技术支持,提高工作效率,有效控制建设项目投资。项目管理承包(PMC)单位可以代表业主协调当地政府及水务局、移民局、国土局、公安局、环保局等相关行政主管部门,办理移民、征地、爆破物资等报批、审批手续。并同时协调项目设计、监理等参建单位,确保建设项目顺利开展。 (二)在项目实施管理阶段,项目管理承包(PMC)单位根据合同要求,代表业主对项目实施过程进行管理与监督,协调设计、监理等单位,对于施工单位及材料供应、试验检测、安全监测等单位的工作进行管理与协调。具体如下: 1、合同管理 建立建设项目合同管理台账,对参建各单位的招投标文件、合同文件等相关资料进行收集,统一收档存放,规范管理;业主与各参建单位结算台账清晰、准确。 2、投资控制管理 认真审核施工单位上报施工方案及工程量,在确保进度、质量、安全的前提下,优化施工方案,降低施工成本,减少工程投资,确保投资人利益。 3、进度管理 项目管理承包(PMC)单位进场后编制建设项目总施工进度计划,明确各重大施工节点。在实施管理过程中,随时对施工进度进行检查,发现工期有明显滞后的情况,立即进行纠偏工作,督促施工单位制定赶工计划(方案)并进行审核,监督施工单位按照计划(方案)进行组织现场生产工作,确保建设项目按照计划完成任务。 4、质量管理 项目管理承包(PMC)单位成立建设项目质量管理领导小组,编制质量管理相关文件。执行中认真贯彻落实国家、行业、上级部门质量管理相关文件要求;定期进行质量检查,发现质量问题要求施工单位及时进行处理,并对处理结果进行复查,建立质量管理台账,签订质量责任书,明确质量责任人,确保建设工程质量。 5、安全管理 项目管理承包(PMC)单位成立建设项目安全管理领导小组,执行中认真贯彻落实国家、行业、上级部门安全管理相关文件要求;按照安全标准化建设要求编制安全费用使用、劳保用品使用、安全教育培训、安全隐患排查、设备安全管理、应急管理、作业安全管理等各项规章制度,并逐项落实。 督促施工单位技术对新进场施工人员进行安全教育培训及技术交底工作,按照要求配备劳保用品,并正确使用。 编制相关专项安全施工方案及建立相关台账,规范管理,定期对施工现场进行安全检查、隐患排查工作,对存在的问题要求施工单位及时进行整改,并对整改结果进行复查。及时向上级主管部门上报安全月报、安全管理信息等资料。 每年认真组织安全生产月一系列活动,编制活动方案,并对活动进行总结。 每年进行应急救援预案演练工作,编制演练方案,对参加演练人员进行安全教育培训及技术交底,演练结束后进行总结和评价。(三)在项目验收管理阶段,项目管理承包(PMC)单位管理活动主要体现在如下几个方面。

PMC项目管理承包

PMC项目管理承包,(Project Management Contract/Contractor,简称PMC)是目前国际上流行的管理模式,即由业主聘请管理承包商作为业主代表,对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商及设计、采购、施工过程进行全过程管理。在这种项目管理模式下,业主方面仅需对一些关键问题进行决策,而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来进行。由于管理承包商从初期就参与项目,因此可以对项目从全局的角度进行设计优化和技术经济比较,从而达到项目寿命期成本最低;在完成基础设计后,通过合适的方式招标,可以加快工程建设的工期,为业主创造最大程度的效益具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商。 在PMC项目管理模式中,业主、项目管理承包商和施工承包商三方构成一定的关系。其中,业主与项目管理承包和施工承包商分别签订合同,而项目管理承包商与施工承包商之间不存在合同关系,项目管理承包商只是代表业主来管理和监督施工承包商的工作。 受业主委托,作为业主的代表或业主延伸,帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案,以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用,保证项目的成功实施。[2] 什么是EPC,EPCM,EP,EC,PM,PMC管理模式 tgykab07 11级分类:其他被浏览1333次 2013.07.30 请微博专家回答检举 cxsteel 采纳率:42% 11级 2013.07.31 EPC,是Engineering,Procurement,Construction三个英文字母的缩写,也就是设计+采购+建设,就是我们常说的总承包。EPCM加上了一个Management,意思是你雇一个EPCM管理公司来替你管理以上3项内容。EPCM模式,即设计采购与施工管理(E PCM——Engineering Procurement Construction Management)是指,承包商全权负责工程项目的设计和采购,并负责施工阶段的管理,这是一种目前在国际建筑业界通行的项目交付模式。同时,EPCM管理方还需要对项目的其他方面进行管理,如:设计、采购和施工阶段的进度,与相关部门的沟通,准备成本规划、成本估算和文件控制等。 由于它对工程承办企业的总包能力、综合能力,以及技术和管理水平的要求较高,而国内大多数施工企业在项目管理、技术创新、信息化建设上与国际水平还有一定的差距,因此EPCM模式在国内尚未得到普及和推广。EPCM模式的特点分析在EPCM模式下,业主提出投资的意图和要求后,把项目的可行性研究、勘察、设计、材料、设备采购以及全部工程的施工,都交给所选中的一家管理公司(EPCM管理方)负责实施;由EPCM管理方根据业主的要求,为业主选择、推荐最适合的分包商来协助完成项目,但

项目管理模式的探索

项目管理模式的探索 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

项目管理模式的探索 随着中国改革开放步伐的加快,特别是加入WTO后,伴随着一些大型项目的建设,许多国际流行的建设管理模式也被陆续引进到中国。“项目管理模式(PM)”便是其中之一,该模式是指项目业主聘请一家公司(一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司)代表业主进行整个项目过程的管理,这家公司在项目中被称做“项目管理承包商”(Project Management Contractor),简称为PMC。PMC作为业主的代表或业主的延伸,帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案,以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用,保证项目的成功实施,达到项目寿命期技术和经济指标最优化。 一、PM的特点和分类 PM通常用于大型项目,适宜选用PMC进行项目管理具有如下特点的项目: ---项目投资额大(一般超过10亿元)且包括相当复杂的工艺技术。 ---在有些情况下项目有政府的参与。 ---业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保。

---由于某种原因,业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目,需要寻找有管理经验的PMC来代业主完成项目管理总之,一个项目的投资额越高,项目越复杂且难度大,业主提供的资产担保能力越低,就越有必要选择PM进行项目管理。 一般PMC不参与项目的设计、采购、施工、开车等阶段的具体工作(业主经常也会把一些具体的设计、采购、施工、开车等工作交给PMC承担,但严格地说,该类具体工作并不属于PMC的范畴),根据PMC的工作范围,一般可分为三种类型: (1)代表业主管理项目,同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工(以下简称EPC)工作。这种工作方式对PMC来说,风险高,相应的利润、回报也较高。 (2)作为业主管理队伍的延伸,管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。 (3)作为业主的顾问,对项目进行监督、检查,并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低,接近于零,但回报也低。 二、PMC的工作内容 根据国际上普遍流行项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段,即前期阶段(又称定义阶段、FEL或FEED)和实施阶段(又称EPC 阶段,即设计/采购/施工阶段)。前期阶段指详细设计开始之前的阶段,前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动,该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20-25%,但该阶段对整个项目投资

工程项目管理的PMC模式

工程项目管理的PMC模式 随着国外的知名建筑企业逐渐进入中国,一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进,PMC项目管理模式就是其中之一。PMC是Project Management Contract 的缩写,是指项目业主聘请一家公司(一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司)代表业主进行整个项目的管理,这家公司在项目中被称作项目管理承包商。选用该种模式管理项目时,业主方仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策,而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商承担。 PMC模式的工作内容 根据PMC模式的工作范围,一般可分为三种类型:一是代表业主管理项目,同时还承担一些界外及公用设施的设计、采购、施工(以下简称EPC)工作。这种工作方式对PMC 模式来说,风险高,相应的利润、回报也较高。二是作为业主管理队伍的延伸,管理EPC 承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。三是作为业主的顾问,对项目进行监督、检查,并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低,接近于零,但回报也低。 根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段,即前期阶段和实施阶段。在项目前期阶段,PMC承包商的任务是代表业主对项目进行管理,主要负责以下工作: 项目建设方案的优化;对项目风险进行优化管理,分散或减少项目风险;提供中小企业融资方案,并协助业主完成中小企业融资工作;审查专利商提供的工艺包设计文件,提出项目统一遵循的标准、规范,负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计;协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作;提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单;提出项目实施方案,完成项目投资估算;编制EPC(或EP)招标文件,对EPC(或 EP)投标商进行资格预审,完成招标、评标。 在项目实施阶段,由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC承包 商在这个阶段里,代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用,直到项目完成,主要负责以下工作:编制并发布工程统一规定;设计管理、协调技术条件,负责项目总体中某些部分

项目管理的PMC模式

随着国外知名建筑企业登陆中国,一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进,“项目管理模式(project management contract,简称pmc)”便是其中之一。该模式是指项目业主聘请一家公司(一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司)代表业主进行整个项目过程的管理,这家公司在项目中被称作“项目管理承包商(project management contractor,也简称为pmc)”。选用该种模式管理项目时,业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策,而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。 pmc的工作内容根据pmc的工作范围,一般可分为三种类型:一是代表业主管理项目,同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工(以下简称总承包模式/epc)工作,这种工作方式对pmc来说,风险高,相应的利润、回报也较高。二是作为业主管理队伍的延伸,管理epc承包商而不承担任何epc工作。这种pmc模式相应的风险和回报都较上一类低。三是作为业主的顾问,对项目进行监督、检查,并将未完工作及时向业主汇报。这种pmc模式风险最低,接近于零,但回报也低。 根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段,即前期阶段(又称定义阶段、fel或feed)和实施阶段(又称epc阶段,即设计/采购/施工阶段)。前期阶段指详细设计开始之前的阶段,前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动,该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%-25%,但该阶段对整个项目投资的影响却高达70%-90%,因此该阶段对整个项目十分重要。在项目前期阶段,pmc的任务是代表业主对项目进行管理。主要负责以下工作:项目建设方案的优化;对项目风险进行优化管理,分散或减少项目风险;提供融资方案,并协助业主完成融资工作;审查专利商提供的工艺包设计文件,提出项目统一遵循的标准、规范,负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计;协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作;提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单;提出项目实施方案,完成项目投资估算;编制epc(或ep)招标文件,对epc(或ep)投标商进行资格预审,完成招标、评标。 在项目实施阶段,由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。pmc在这个阶段里,代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用,直到项目完成,主要负责以下工作:编制并发布工程统一规定;设计管理、协调技术条件,负责项目总体中某些部分的详细设计;采购管理并为业主的国内采购提供采购服务;同业主配合进行生产准备、组织装置考核、验收;向业主移交项目全部资料。 pmc模式的优势通过项目设计优化以,实现项目寿命期成本最低。pmc会根据项目所在地的实际条件,运用自身的技术优势,对整个项目进行全方位的技术经济分析与比较,本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。 在完成基础设计之后通过一定的合同策略,选用合适的合同方式进行招标。首先需要把项目分解成若干个工作包,分包时应遵循如下原则:由地域来划分(布置较接近的装置放在一个包内);减少及简化接口;每个包限定一定的投资,以化解或减少epc带来的风险。主要考虑的合同形式为epc、ep+c、e+pc三种,此外其他还有固定单价合同(包括服务合同)、租赁合同等合同形式。pmc会根据不同工作包设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式,从而从整体上给业主节约投资。 通过pmc的多项目采购协议及统一的项目采购策略,降低投资。多项目采购协议是业主就一种商品(设备/材料)与制造商签订的供货协议。与业主签订该协议的制造商在该项目中是这种商品(设备/材料)的唯一供应商。业主通过此协议获得价格、日常运行维护等方面的优惠。各个epc承包商必须按照业主所提供的协议去采购相应的设备。多项目采购协议是pmc 项目采购策略中的一个重要部分。在项目中,要适量的选择商品的类别,以免对epc承包商限制过多,影响其积极性。pmc还应负责促进承包商之间的合作,以符合业主降低项目总投资的目标,包括获得合理出口信贷数量和全面符合计划的要求。

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