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红塔集团员工职业技能通道体系建设实践及思考

红塔集团员工职业技能通道体系建设实践及思考
红塔集团员工职业技能通道体系建设实践及思考

红塔集团员工职业技能通道体系建设实践及思考

近年来,红塔集团按照国家局204号文件精神,全面深入开展用工分配制度改革。以此为契机,红塔集团按照“抓住关键、树立导向、稳步推进”的工作原则,积极推进员工职业技能通道建设的相关工作,为企业的可持续发展和“5211”品牌目标的实现奠定了坚实的技能人才基础。

1 红塔集团员工职业发展通道体系

红塔集团员工职业发展通道是

企业结合自身发展战略和员工个人

成长目标,为内部员工设计职业发

展方向和提供职业晋升机会的路

径,包括经营管理通道和职业技能

通道。职业技能通道是面向集团主

营业务价值链的关键岗位,对岗位

任职人员履职能力的认定,其核心是对员工职业能力的管理。“经营管理”和“职业技能”两条通道是支撑企业发展常青之树的人才主杆,是树立企业主流价值导向、凝聚事业发展人心的关键所在。

当前,红塔集团的经营管理通道建设已较为完备,而职业技能通道建设尚处于起步阶段。

2 红塔集团员工职业技能通道建设历程及现状

红塔集团员工职业技能通道建设自2006年起步,先后经历了构想论证、筹备试点和深入推进三个阶段,分类别、分序列、分步骤地在关键岗位逐步建立起了职业技能通道。

2.1 建设历程

2006年红塔集团开展了搭建员工职业生涯发展平台的构想与尝试,并结合企业实际进行了大量的前期调研和可行性分析。2007年由玉溪卷烟厂、物资采购中心首先试点,完成了烟叶分级、复烤设备维修、制丝设备维修和卷包设备维修四个专业的三级职业技能等级鉴定,产生首批54名聘任人员。2010年借用工分配制度改革契机,红塔集团深入推进员工职业技能通道建设,由原试点单位向楚雄卷烟厂、大理卷烟厂、技术中心和营销中心全面推进,不断完善序列和等级设置,系统推动技能通道的纵深发展。

2.2 当前现状

目前,红塔集团已在品牌管理、原料保障、设备维修和市场营销、卷包操作五个序列的七个专业建立了员工职业技能通道,并完成了相应等级的鉴定聘任工作。涉及从业人员将近3000人,约占集团员工总数的三分之一,其中约有330人通过竞聘方式晋升为各类职业通道聘任人员。

3 红塔集团员工职业技能通道设计

红塔集团员工职业技能通道设计基于以下四方面原则开展。

3.1 战略匹配原则

职业技能通道建设紧密围绕行业“卷烟上水平”的战略任务和“5211”品牌发展目标开展,以“五个上水平”为切入点,重点推进企业核心业务流程的通道建设。

3.2 聘任制原则

职业技能通道建设既不是“普惠制”也不是“终身制”,而是通过“聘任制”使“在聘者有压力,未聘者有动力”。以构建正向的“优胜”竞争机制来激发组织活力,最终达到调动业务骨干积极性为集团生产经营服务的目的。

3.3 分层分类管理原则

集团管控的核心在于集团层面战略管控与成员企业经营管理的有机结合。秉承这一管理思路,员工职业技能通道建设也在人力资源管理“一体化”平台上推进分层分类管理模式。

3.4 稳步推进原则

职业技能通道建设遵循稳步推进的原则,着重于两方面:一是围绕集团品牌发展战略先行建设关键业务岗位职业技能通道,成熟一个推进一个,在有限的薪酬资源内实现对专业技术骨干的充分激励;二是职业技能通道晋升须从最低等级开始逐级晋升,而不是各等级同时聘任,以起到逐步引

导、长期激励的目的。

4 红塔集团员工职业技能通道管理体系

红塔集团员工职业技能通道管理体系紧密围绕制度建设和科学管理两条主线进行完善优化,其主要包括职业技能等级体系、管理组织架构体系、职业技能薪酬体系、考核评价体系和任职资格体系等几部分。

4.1 等级体系设计

按照组织效用管理的“二八定律”,组织中80%的绩效通常是由20%的员工贡献。因此为有效激励高绩效员工,构建正向的“优胜”竞争机制,职业技能通道各等级聘任名额总数确定为本专业从业人数的20%,从高到低设置了首席、一级、二级和三级共四个等级,每个等级约按2%、3%、5%、10%

进行设置。其中首席和一级职业技能等级的聘任周期为四年;二级和三级的聘任周期为两年。

4.2 管理组织架构设计

员工职业技能通道管理

组织架构按照分层次分类别

的管理原则进行设计。员工职

业技能通道管理委员会是最

高决策机构,对职业技能通道

管理实行宏观调控,分类指

导,分级管理。管理委员会下设员工职业技能通道管理办公室、员工职业技能通道评审组和各中心(卷烟厂)员工职业技能通道管理工作组。办公室负责通道管理体系的设计、调控和监督协调并负责首席、一级职业技能等级的考核管理;评审组作为集团层面的专业评审机构,负责首席、一级职业技能等级的鉴定评审工作;各中心(卷烟厂)管理工作组结合本中心(卷烟厂)生产经营情况,负责二级及以下职业技能等级的鉴定聘任和考核管理工作。

4.3 职业技能工资体系设计

职业技能工资体系是基于对员工职

业技能的判定,它有别于传统的以岗位

价值判定为基础的岗位工资体系。员工

受聘进入职业技能通道则从岗位工资体

系进入职业技能工资体系。根据战略匹配原则,不同类别的职业技能通道设计不同等级的薪酬体系,目的是引导优秀员工提升职业能力并向战略核心序列岗位流动。例如,专业技术类职业技能工资平均薪酬水平要高于生产操作类平均薪酬水平。

4.4 考核评价体系设计

职业技能通道聘任人员考核包含业绩考核和岗位胜任能力考核。业绩考核以部门KPI考核指标分解,重在考察聘任人员的工作实绩;岗位胜任能力考核重在考察聘任人员的知识贡献度和人才培养能力。同时不断强化考核结果在等级晋升和薪酬进档上的运用,实现“定级凭能力,晋档靠业绩”。

4.5 任职资格体系设计

任职资格是员工在某一职业技能等级所要求具备的资格和能力,包括基本条件和专业条件。基本条件主要是对竞聘者岗位范围、工作年限、学历、专业技术资格和国家职业资格等方面的要求;专业条件主要是对竞聘者专业知识、专业技能、工作业绩和创新成果等方面的要求。首席、一级职业技能等级的基本条件由管理办公室制订,专业条件由各专业评审组制订;二级、三级职业技能等级的基本条件和专业条件由各中心(卷烟厂)管理工作组制订。

5 当前职业技能通道建设存在的不足

2011年3月,为完善红塔集团职业技能通道建设,人力资源部针对省内四厂及各中心开展人才开发管理工作调研。此次调研通过与各中心(卷烟厂)相关部门的30名中层管理人员及40名通道聘任人员进行座谈,分析总结了当前通道建设中主要存在以下几方面的不足。

5.1 鉴定聘任方式

各单位鉴定聘任方式存在鉴定流程过于复杂,鉴定周期过长等问题。同时,职业技能等级鉴定未能与行业相关技能鉴定相结合,客观上增大了技能鉴定成本。

5.2 聘任人员薪酬待遇

综合分析调研结果,目前职业技能通道聘任人员的薪酬水平基本合理,起到了一定的职业导向作用。但由于考核体系和评价意识尚不完善,不同单位间的同序列同等级聘任人员存在收入差距,同时职业技能通道聘任人员与相应等级的行政管理人员也存在一定的收入差距。

5.3 聘任人员任职考核

任职考核未能充分体现不同等级的聘任要求,同时知识贡献成果尚未形成有效的分享机制,不利于组织知识管理和推广。

5.4 其它序列员工职业技能通道建设

目前职业发展已成为员工普遍的心理需求,广大员工希

望集团能扩大职业通道序列的覆盖范围,使更多岗位的员工能参与其中、激发活力。

6 未来职业技能通道建设思考

总结分析近年通道建设经验和集团人才开发管理工作调研结果,职业技能通道体系建设仍任重而道远,未来将从以下几方面逐步完善。

6.1 明确聘任导向、优化鉴定方式

应进一步明确不同等级的

鉴定选拔导向,首席、一级

职业技能等级的鉴定选拔重

在考察应聘者的人才培养能

力和知识贡献能力。二级、

三级职业技能等级的鉴定选

拔重在考察应聘者的职业技

能和工作实绩,逐步培养结构优化、层次合理的技能人才队伍。同时应优化鉴定选拔流程及内容,兼顾公平和效率,综合平衡管理成本。

6.2 完善薪酬分配机制、树立职业发展标杆

应逐步调整完善各单位职业技能通道二级、三级聘任人员薪酬水平,并在集团范围内统一首席、一级聘任人员薪酬水平,进一步树立职业发展标杆和明确薪酬分配导向,充分

激发组织竞争创新活力。

6.3 考核体系优化及技能知识共享

应建立分层次、分类别的考核体系,二级、三级聘任人员的岗位胜任能力考核以单点维修案例分析为主,重在培养实用型技能人才;首席、一级聘任人员的岗位胜任能力考核以技术创新和人才培养为主,重在培养发展型创新人才。同时应加强对企业技能知识的管理,通过创办内部刊物等形式,系统整理和收集聘任人员的知识贡献成果,完善职业技能知识在人才代际间的传递和共享机制。

6.4 全面推进职业技能通道纵深发展

按照分层次分类别管理原则,在集团层面要统一加快战略核心岗位职业技能通道建设,同时积极鼓励各中心及卷烟厂结合自身生产经营实际,在自有资源范围内开展其它岗位的职业技能通道建设。充分尊重员工职业发展需求,最终实现“人人有通道”。

6.5 建立基于任职资格体系的员工培训体系

探索建立基于任职资格体系的员工培训体系,以任职资格的能力要求确定员工培训的目标和内容,做到“缺什么补什么”;同时又将培训考核的结果运用于职业技能等级晋升,积极调动员工参与培训的积极性,实现“由要我学习向我要学习转变”。

7 结语

在2011年全省烟草工业系统政治工作会议上,柳万东董事长强调指出:“要继续加强员工的职业发展通道建设,让员工实现‘两条腿走路’。切实调动员工的积极性,增强组织活力”。柳董事长的讲话总括了职业发展通道建设的重要意义。展望“十二五”战略机遇期,烟草企业间的竞争将更加激烈。我们唯有进一步解放思想,以创新的思维模式推进集团员工职业发展通道体系建设,才能促使企业人力资源向行业竞争优势转换,以人才常青保障事业常青。

参考文献

[1]姜成康.2011年烟草行业政治工作会议报告,2011,4.

[2]柳万东.2011年云南省烟草工业系统政治工作会议总结讲话,2011,5.

[3]孙海法.现代企业人力资源管理.中山大学出版社,2010,11.

[4]加里·德斯勒,曾湘泉.人力资源管理.中国人民大学出版社.

如何构建真正的员工职业发展体系

如何构建真正的员工职业发展体系 管理机制及配套体系主要包括: 组织体系支持 1、管理支持 员工职业发展体系建设是一项涉及思维方式、价值理念和治理方式的管理变革举措,是一项涉及到培训、绩效、薪酬体系设计的系统工程,关系到每一位管理者及员工的切身利益。而一个管理变革和系统工程的推进和实施必然需要投入资源、产生成本,也会面临一定的困难、挑战,甚至风险。 如果失去高层领导及各级管理者的支持和推动,项目推进实施的难度会非常大。因此必须想法设法取得高层领导及各级管理者的认可与支持,促使他们积极投身于这一体系的倡导与推动。 那么如何去争取管理支持呢?一句话,抓住他们的诉求与“痛点”,清晰阐述这一体系对他们的价值点与利益点,帮助他们解决实际问题。例如:

对高层领导来说,我如何推动企业战略落地,如何实现我的“情怀”,如何在激烈市场竞争中存活和发展,如何达成业务目标…这些或许就是他们考虑的问题:组织、战略、人才。而员工职业发展体系正是盘活人才资源,强化组织能力,打造组织竞争优势,推动战略目标达成的重要人才策略;同时,员工职业发展体系的设计还可以将企业对员工价值观、行为、绩效产出的期望融入其中,成为推动员工价值观念、思维方式和行为方式转变的“导向器”,营造一个进取、创新的组织文化氛围。 对各级管理者而言,我如何调动下属的工作积极性、如何有效激励和保留我的核心人才、如何去激发员工潜能、带好队伍、达成我的部门业绩指标…这些问题是他们考虑的重点。而员工职业发展体系可以通过拓宽员工职业发展通道、设计能力标准、给予相应激励回报,不断牵引员工自我提升,有效激励和保留人才队伍,从而推动部门业务目标有效达成,是他们进行团队管理的利器。 简而言之,可以通过深度访谈和日常的沟通交流等方式不断挖掘他们的“业务痛点”和“管理痛点”,并在合适的时机不断“灌输”这一体系对满足他们诉求、解决他们痛点的有效性和价值,不断引导,并赢得他们对这一体系的价值认可,直至获得管理支持与推动。 2、机制建设和职能分工 员工职业发展体系的建设与运营,是一项涉及范围广、工作量大的工作,需要建立相应的组织机构或配备承担相应职能的人员,才能顺利推进和实施。这些职能主要包括:员工职业发展体系的整体规划及实施推进; 员工职业发展体系方针政策及相关制度规则的制定与完善; 任职资格标准的开发与完善; 考核测试题库的开发与更新; 员工任职资格认证评审工作的组织及实施;

员工职业发展通道管理制度

XX证券有限责任公司员工职业发展通道管理制度

目录 第一章总则 ............................................................................................................................................. - 3 -第二章组织机构与参与主体................................................................................................................... - 3 -第三章职业发展通道管理 ...................................................................................................................... - 4 -第四章职位晋升条件 .............................................................................................................................. - 7 -第五章职业发展机制 .............................................................................................................................. - 8 -第六章附则 ........................................................................................................................................... - 11 -附件 ................................................................................................................................... 错误!未定义书签。

员工职业发展通道

员工职业发展通道(暂行)办法 一、总则 1、目的 1)优化集团人力资源的配置,打造职业化与专业化组织,提高集团人才核心竞争力; 2)为员工提供适合自己的职业发展通道,加强对核心人才的激励,建立集团内部人才梯队;3)通过员工职业发展通道的导向作用,增强员工主动学习的意识,创造员工发展的良好氛围,保障公司持续性发展; 2、适用范围 1)本办法适用集团所有正式员工; 2)适用于员工调岗、晋升相关岗位异动; 二、职业发展通道基本理念 1、企业与员工共同成长 企业员工的“职业发展”规划过程,实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程,这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”,才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。 2、职业发展通道方向 建立职业生涯发展的双重通道,集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展,充分发挥员工个人价值,取得职业发展的成功。 3、双重职业发展通道含义 企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。员工不仅可以选择在管理方面方向发展,也可以在各自的专业技术方向专业发展。 比如:项目经理朝管理类发展就是项目总监到高级项目总监到分公司总经理,朝专业技术方向发展就是高级项目经理到资深项目经理。 三、职业发展通道的设计 1、职业发展双通道 企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道,即除管理职位通道之外,为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道,使各专业人员能够通过自己的努力,在所从事的领域内成为行家里手,并取得相应的发展和回报,即所谓的员工双重职业发展通道(如图1)。

图1 职业发展双通道 2、管理通道、专业通道 在2个通道中,依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为3个职业发展等级,对应从初级到高级。 3、职业发展通道的晋升与转换 在双通道中,管理类与专业类可以纵向或者横向发展。但对于初始者,首先需要取得1级专业资格认证,然后才可以选择向管理通道或专业通道发展。其他员工在初次资格认证时,可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。 图1中双向箭头即表示通道或职种间的转换,但箭头所指的两个通道的任职资格基本之间并不具有完全对应的转换关系。 四、职业发展通道等级划分 1、职层、职族、职级 职层:根据重要性的大小,从上到下将各类人员分为四个职层:领导层、管理层、执行层和实操层。 职族:根据岗位分工不同,共划分4大类职位族,具体详见《集团职位层级及类别管理规定》。 职级:即薪酬管理规定中的职级。

员工职业发展管理办法

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ZZ 员工职业发展管理办法 目录 第一章总则 (3) 第二章发展通道 (3) 第三章组织和管理 (4) 附件1:员工能力开发需求表 (7) 附表2:员工职业发展规划表 (10)

第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于住总房地产开发有限公司(以下简称公司)全体员工。 第二条目的 公司为充分、合理、有效的利用企业内部的人力资源,特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展,从而促进员工与组织共同发展。 第三条原则 员工的职业生涯设计要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。 (一)系统性原则:针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 (二)长期性原则:员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 (三)动态原则:根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 第二章发展通道 第四条公司鼓励员工专精所长,为不同类型人员提供平等晋升机会,给予员工充分的发展空间。 第五条根据公司各岗位工作性质的不同,设立六个职系。即:管理职系、技术职系、销售营销职系、财会职系、行政事务职系和工勤职系,使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 (一)管理职系:适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工,即副部长/副主任级以上管理人员。 (二)技术职系:适用于从事房地产业务的前期市场研究、规划、预算、技术服务、工程建设、计划、统计等各类技术人员。 (三)销售营销职系:适用于营销策划人员与销售人员。 (四)财会职系:适用于从事财务类工作的人员。 第3 页

员工职业生涯发展通道方案

员工职业发展通道建设体系 员工职业生涯发展是公司发展的基础,公司建立“以人为本”的职业生涯开发与管理的目标体系,使员工的个人提高与公司的发展计划相结合,将为公司未来愿景的实 现打下坚实的基础。 第一章总则 第一条意义和目的 公司在做好引进人才的同时,更迫切要做的是留住并利用好现有人才。员工职业发展通道就是满足员工发展需求、挖掘员工潜在能力和优势,激发员工学习与工作热情,通过对员工有计划的培养,有效地引导员工追求自我价值的实现,最终达到员工自我实现与公司发展的高度和谐统一。 第二条原则 1、双赢; 2、个别沟通,因人而异; 3、重点管理; 4、动态管理。 第二章人员构建 为确保此项工作的顺利开展,必须成立组建员工职业发展管理小组,负责对该项管理活动进行管理和实施。 第三条员工职业发展管理小组构成 1、人力资源部; 2、各部门负责人; 3、员工代表。 第四条管理职责 (一)人力资源部职责 1、负责主导、整体筹划、组织、协调和推动该项活动。 2、负责监督制度执行情况,收集资料,汇总,并提交报表。 3、建立部及外部信息平台,使员工能够了解职业空缺、培训等信息,并形成动态的员工职业生涯发展档案。 (二)各部门负责人职责 员工职业生涯管理工作的具体执行、配合公司人力资源部的协调工作、开展部门部员工评估和面谈等。 (三)员工代表职责

向人力资源部负责人提供建议和意见,及时反馈员工一线信息。 第三章具体实施流程 第五条明确现阶段人力资源发展规划 公司根据自身的发展战略目标制定人力资源发展规划,是员工职业生涯发展规划的前提,也是制定人力资源开发策略的目的。 第六条构建公司员工职业发展通道 公司在明确现阶段的人力资源发展规划后,应根据人力资源发展规划的需求,考虑现有人力资源的状况,构建公司员工的职业发展规划。 第七条制定员工职业生涯管理制度和规 制定有效、健全、可行的员工职业生涯管理制度和规,是确保公司职业生涯管理目标顺利达成的必备条件。 第八条现有人才盘点 由员工职业生涯管理小组负责与员工展开沟通,根据员工个人的优势、特长、兴趣等,结合其目前工作绩效,帮助员工更全面地了解自身的职业特点,以及自身择业观、价值观等信息,为未来的职业发展道路,收集全面的信息。 第九条勾勒职业生涯规划路线图 根据获取的员工信息,公司就要开展职业生涯规划路线图工作。从而使公司能够设计一条与员工的职业倾向和公司的发展战略相吻合的职业生涯规划路线。 第十条实施人才培养和晋升 公司为员工设定的职业发展路线对员工的能力提出了新的要求,公司必须开展相关的、有针对性的培训项目来满足这种需求。 第十一条及时监控、反馈和评估 公司对其管理效果展开评估,审视中间存在的问题并及时予以更正。通过制度与 规的修正与完善,可以及时纠正最终职业目标与分阶段职业目标的偏差。 第四章员工职业发展通道设计 第十二条职业发展通道类型 (一)纵向职业发展通道 指职位上的晋升,是传统的职业发展路径,是一种基于过去组织员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。组织日趋扁平化使得纵向职业发展的机会将越来越少。 (二)横向职业发展通道 通过丰富工作容和岗位轮换这两种方式,横向平级调整来使工作具有多向性,使员工焕发新的活力,迎接新的挑战。同时也使员工能够具有更多的技能,增加自己对组

员工成长通道的建立

建立多种员工提升通道,提高企业竞争力 石雅(西安电力机械厂,陕西西安710038) 摘要为促进员工与企业的共同成长,实现个人和企业的双赢,本文分析了企业现有员工提升通道,并就如何建立多种员工提升通道,激励员工不断成长的方法做了分析,旨在将员工的自我实现和企业的发展紧密结合起来,并转化为企业的竞争优势。 关键词:建立提升通道竞争力 0引言 现代人力资源管理的目标是提高员工工作生活质量,满足他们成长和自我实现的需要,而作为企业的管理者,就应搭建员工自我实现平台,建立多种提升通道,让员工与企业共同成长。 1 员工成长过程分析 1.1 从“经济人”到“自我实现人”发展过程。 资本主义初期的企业,把员工视为受雇人,采取的是比较残酷的手段管理员工。19世纪末20世纪初,西方企业把员工看作“经济人”开始运用经济手段管理员工,“经济人”假设把管理重点放在生产管理

上,重物轻人,管理方法是物质刺激:20世纪30年代,西方企业把员工视为“社会人”更多的是以行为科学理论管理员工,“社会人”假设 则将满足人的社会和心理需要作为管理之重点,重视人的作用和人际关系,物质因素置于次要地位,管理方法是满足人的社会需要,搞好人际关系等外在因素激励;1958年.西蒙和马奇在《组织》一书中提出了“决策人”的假设,提倡企业给予员工一定的决策权。在当代,人们生活水平普遍提高,努力追求自我价值实现的需要,我们可以假定其为“自我实现人”。而“自我实现人”假设的专注点却转移至工作环境上,即创造一个适宜的工作环境和工作条件,以利于人们充分发挥自己的潜力和能力,实现自我。即采用更深刻、更持久的内在激励[1]。 1.2“自我实现人”的管理特点 所谓“自我实现人”,是指人都需要发挥自己的潜力,充分展示和发挥个人才能,实现个人理想与抱负,以及人格趋于完善的一种人性假设。这一人性假设认为,自我实现是人的最高层次需要,只有使每个人都能有机会将个人才能、智慧发挥出来,才能最大限度地调动人的积极性。一般人都是勤奋的,只要环境条件合适,人是乐于工作的。控制和惩罚不是驱动人工作、实现组织目标的唯一方法[1]。人在执行任务的过程中,具有自我指导和自我控制力。在正常情况下,一般人不仅会接受任务,而且会主动寻求责任。大多数人都具有相当程度的

企业员工职业发展通道

企业员工职业发展通道 Prepared on 22 November 2020

《职业生涯规划》课程设计 陕汽集团员工职业发展通道设计 小组成员: 目录

陕汽集团企业员工职业发展通道设计 一、企业简介 陕西汽车集团有限责任公司始建于1968年,总部位于陕西西安,现已发展成为占地面积450万平方米,拥有资产总额149亿元,从业人员万余人的特大型汽车企业集团。公司产品范围覆盖重型越野车、重型卡车、大中型客车(底盘)、中轻型卡车、重型车桥、康明斯发动机及汽车零部件等领域,是国家选型对比试验后保留的唯一指定越野车生产基地和首批汽车出口基地企业。 陕汽集团经过近几年不断的技术改造,深化体制和机制改革,已拥有陕西重型汽车有限公司、西安康明斯发动机有限公司、陕西通力专用汽车有限责任公司、陕西通汇物流有限公司等30个参股控股子公司,形成了以八百里秦川为链条的“三地四块”产业带。 陕汽集团贯彻尊重爱护发挥发展的用人理念,公司所有的管理岗位以内部选拔为主,所有的员工可以选择管理或专业两种通道发展。 二、调研过程及分工 调研过程 前期,我们主要通过在网上查阅资料企业的相关信息,了解其未来几年的发展战略、组织结构、人力资源管理概况、现有晋升通道及状况、员工流失情况、已有的员工职业发展计划等等与职业生涯规划密切相关的内容。 实施阶段 由于近期陕汽集团在进行校园招聘,所以此次调研主要是针对负责校园招聘的公司员工来进行,主要调研方式是访谈,另外,还采访了一些员工就其对公司为员工制定的员工职业发展通道的意见及建议。 整合阶段主要是访谈的内容进行整理和分析,并得出公司现有的员工职业发展通道的优点和不足,结合相关理论知识和实践进行调整和开发。

XX公司员工职业发展通道管理办法

广州XXXXXXXXXXX有限公司 员工职业发展通道管理办法 第一章总则 第一条目的 为满足员工职业生涯规划与发展需要,建立和完善统一、规范的职位管理体系,推进公司员工职业发展通道建设,帮助员工实现职业生涯规划目标,特制定本办法。 第二条平等发展原则 1.所有员工的职级升降按年度考核结果执行; 2.任何员工的晋升均需满足晋升职位的岗位说明书。 3.动态性原则。 第二章职位类别 第三条职位分类:分管理、营销、技术和技工工人四类。 第四条管理类人员指从事经营管理、生产管理、市场管理、技术管理、行政管理、财会管理等岗位的专业管理人员。 第五条营销类人员指直接从事市场营销工作的业务人员。 第六条技术类人员之直接从事产品研究开发、技术工艺、品质控制、工业设计、信息技术等岗位的专业技术人员。 第七条技术工人是指有较高操作技能的专门从事具体操作工作的人员。 第三章职业发展通道 第八条本公司职业发展通道设计采取双通道模式,即每个员工都有两条可供选择的职业发展通道。 第九条职业发展通道设计具体如图1所示: 图1 员工职业发展通道 管理类

营销类 技术类 技术工人类 第四章级别鉴定、调整原则与方法 第十条原则上每年实施一次各级别的晋级评定,评定工作由行政部组织,各部门协助配合。 第十一条采取纵向评定原则 1.按照级别从低至高进行评定。 2.级别逐级晋升,不得越级评定。

3.遇特殊情况,如被评定对象做出突出贡献,可越级评定,但一次最多不超过3级。 4.对新聘人员,一律在试用期满,转正后予以评定。 第十二条评定办法 1.行政部可根据岗位调整情况,结合员工意愿,选择双重职业发展通道中的一条。 2.员工职业发展通道选定后,可以变化发展通道,但必须在公司相关职位出现空缺 时方可转换。 第五章附则 第十三条本办法由行政部负责制定、解释及修改。 第二十一条本制度经主管例会讨论通过,总经理批准后实施。

华为员工职业生涯规划方案

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华为职业生涯规划 一、把握职业生涯规划主要内容 (一)职业生涯规划的概念 职业生涯规划是指组织和员工基于员工个人和企业组织两方面的需求共同制定的个人发展目标与发展道路的活动。 (二)华为进行职业生涯规划的目的 华为进行职业生涯规划的主要目的包括以下三个方面: 1.稳定员工队伍,增加员工满意度,留住现有优秀人才,吸引外来优秀人才的加入。 2.使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相一致,降低和减少因个人职业生涯规划与组织生涯规划相违背而给企业发展带来的损失。 3.合理配置企业人力资源,保证企业未来人才需求和企业的可持续、稳定发展,避免企业人才断档和后继无人情况的出现。 (三)华为员工职业生涯规划的内容 1.对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定。 2.确定员工职业发展目标,并选择实现这一目标的有效路径。 3.编制相应的工作、教育和培训的行动计划,对每一步骤的实施时间、顺序和方向做出合理的安排。 4.通过绩效考核、培训、轮岗、晋升等人力资源管理活动为实现企业员工职业生涯规划目标创造条件。 二、华为员工职业生涯规划流程 (一)实施职业生涯规划的前提条件 在制定员工职业生涯规划时,华为公司具备以下五个方面的前提条件: 1.企业决策层具备相关管理理念。 2.企业管理层具备推动职业生涯管理的愿望、知识和能力。

3.企业员工具有较高的职业生涯管理需要层次。 4.员工相信企业推行职业生涯管理的诚意。 5.企业政策和制度系统化、柔性化的程度高。 (二)华为公司员工职业生涯规划流程图 1.明确现阶段人力资源发展规划 华为根据自身的发展战略目标而制定人力资源规划。人力资源规划通过预测企业在未来环境变化中人力资源的供给和需求状况,制定基本的人力资源获取、使用、维持和开发的策略。 2.构建职业发展通道 构建职业发展通道是企业进行职业生涯规划不可或缺的工作。 华为在明确现阶段的人力资源发展规划后,根据人力资源发展规划的需求,考虑现有人力资源的状况,设计适合自身的职业发展通道。下图为华为公司的职业发展通道: 3.制定员工职业生涯管理制度和规范 制度和规范的存在可以引导员工行为的改变,确保优秀人才能够脱颖而出,并能够为企业发展目标的实现做出积极贡献。

员工职业生涯发展通道方案

和顺集团有限公司 员工职业发展通道建设体系 员工职业生涯发展是公司发展的基础,公司建立“以人为本”的职业生涯开发与管理的目标体系,使员工的个人提高与公司的发展计划相结合,将为公司未来愿景的实 现打下坚实的基础。 第一章总则 第一条意义和目的 公司在做好引进人才的同时,更迫切要做的是留住并利用好现有人才。员工职业发展通道就是满足员工发展需求、挖掘员工潜在能力和优势,激发员工学习与工作热情,通过对员工有计划的培养,有效地引导员工追求自我价值的实现,最终达到员工自我实现与公司发展的高度和谐统一。 第二条原则 1、双赢; 2、个别沟通,因人而异; 3、重点管理; 4、动态管理。 第二章人员构建 为确保此项工作的顺利开展,必须成立组建员工职业发展管理小组,负责对该项管理活动进行管理和实施。 第三条员工职业发展管理小组构成 1、集团行政人力资源部; 2、各部门负责人; 3、员工代表。 第四条管理职责 (一)集团行政人力资源部职责 1、负责主导、整体筹划、组织、协调和推动该项活动。 2、负责监督制度执行情况,收集资料,汇总,并提交报表。 3、建立部及外部信息平台,使员工能够了解职业空缺、培训等信息,并形成动态的员工职业生涯发展档案。 (二)各部门负责人职责 员工职业生涯管理工作的具体执行、配合集团行政人力资源部的协调工作、开展 部门部员工评估和面谈等。

(三)员工代表职责 向集团行政人力资源部负责人提供建议和意见,及时反馈员工一线信息。第三章具体实施流程第五条明确现阶段人力资源发展规划 公司根据自身的发展战略目标制定人力资源发展规划,是员工职业生涯发展规划 的前提,也是制定人力资源开发策略的目的。 第六条构建公司员工职业发展通道 公司在明确现阶段的人力资源发展规划后,应根据人力资源发展规划的需求,考 虑现有人力资源的状况,构建公司员工的职业发展规划。 第七条制定员工职业生涯管理制度和规 制定有效、健全、可行的员工职业生涯管理制度和规,是确保公司职业生涯管理 目标顺利达成的必备条件。 第八条现有人才盘点 由员工职业生涯管理小组负责与员工展开沟通,根据员工个人的优势、特长、兴 趣等,结合其目前工作绩效,帮助员工更全面地了解自身的职业特点,以及自身择业观、 价值观等信息,为未来的职业发展道路,收集全面的信息。 第九条勾勒职业生涯规划路线图 根据获取的员工信息,公司就要开展职业生涯规划路线图工作。从而使公司能够 设计一条与员工的职业倾向和公司的发展战略相吻合的职业生涯规划路线。 第十条实施人才培养和晋升 公司为员工设定的职业发展路线对员工的能力提出了新的要求,公司必须开展相 关的、有针对性的培训项目来满足这种需求。 第十一条及时监控、反馈和评估 公司对其管理效果展开评估,审视中间存在的问题并及时予以更正。通过制度与 规的修正与完善,可以及时纠正最终职业目标与分阶段职业目标的偏差。 第四章员工职业发展通道设计 第十二条职业发展通道类型 (一)纵向职业发展通道 指职位上的晋升,是传统的职业发展路径,是一种基于过去组织员工的实际发展 道路而制定出的一种发展模式。组织日趋扁平化使得纵向职业发展的机会将越来越少。 (二)横向职业发展通道 通过丰富工作容和岗位轮换这两种式,横向平级调整来使工作具有多向性,使员工焕发新的活力,迎接新的挑战。同时也使员工能够具有更多的技能,增加自己对组织的价值,从而获得新的发展点。

员工职业发展通道

员工职业发展通道设计 职业发展通道是组织为员工实现职业目标而设置的发展路径,是员工自我认识、成长和晋升的管理方案。职业发展通道指明了组织内员工可能的发展方向和机会,员工可沿着本组织的职业发展通道变换岗位和职位。员工职业生涯的发展是组织存在和发展的必要条件和动力源泉,并与组织的发展相互促进。因此,提供条件,设置职业通道,给员工发展予以帮助,是组织一项重要的任务。同时,员工是组织中的人,员工的职业目标的实现离不开组织需要和组织所提供的各项条件,组织在员工职业通道的设计过程中应起决定性作用。良好的职业发展通道设计一方面要有利于组织吸收并留住最优秀的员工,另一方面要能够激发员工的工作兴趣,挖掘员工的工作潜能。 职业通道设计的内容包括: (1)纵向职业发展通道设计,纵向职业发展通道是职业发展通道的主体; (2)横向职业发展通道设计,横向职业发展通道是职业发展通道的辅助,是对纵向职业发展通道的补充; (3)职位说明,职业通道设计要说明职业发展通道上每一个职位要求员工具备的技巧、知识和其他素质,同时也应说明员工如何才能学到这些必备的技巧、知识等要求。 一、职业发展通道设计的理论背景和方法 (一)职业发展通道设计的理论背景 根据职业锚理论,不同类型的员工对职业追求和抱负是不同的,其职业成功的标准也是不相同的。技术/功能能力型职业锚员工的志向和抱负在于专业技术方面的事业成功,公司应当为他们设计专业职务发展通道,以满足该类员工在专业技术上发展的要求;管理能力型职业锚的员工,其职业成功的在于升迁至更高的职位,获得更大的全面管理机会和更大的管理权力,公司为这部分员工提供的是经理人职业发展通道。 另外,随着组织机构的扁平化发展,公司所能提供的经理人岗位进一步减少,根据马斯洛的需求层次理论,人的需求分五个层次,生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求,当低层次的需求得到满足后,高层次的需求就会出现并成为人的优势需求。员工作为组织中的人,在基本需求得到满足后,都有追求自我实现的需要。如何在经理人岗位减少的条件下,帮助员工实现事业的成功、实现自我价值,作为公司应当在经理人发展通道之外,为全体员工提供专业职务发展通道,让绝大多数员工走专业技术发展道路,通过工作内容拓展、工作能力和自身素质的提升,达到职业发展的目的。 (二)职业通道设计的方法 首先是进行职业分析,分析各项职业对人的要求,确定职业簇,同一职业簇内的职业对人的行为要求是类似的;其次是在职业簇内或者职业簇间找出一条职业通道来;最后将所有这些职业通道连接起来成为一个整体,就得到一个职业发展通道系统。如下图所示:

XX员工职业发展通道管理制度

XX证券有限责任公司 员工职业发展通道管理制度 目录 第一章总则 ............................................................................................................................................. - 2 -第二章组织机构与参与主体 .................................................................................................................. - 2 -第三章职业发展通道管理 ...................................................................................................................... - 3 -第四章职位晋升条件.............................................................................................................................. - 5 -第五章职业发展机制.............................................................................................................................. - 6 -第六章附则 ............................................................................................................................................. - 8 -附件................................................................................................................................. 错误!未定义书签。

集团员工职业发展通道

集团员工职业发展通道(暂行)办法 一、总则 1、目的 1)优化集团人力资源的配置,打造职业化与专业化组织,提高集团人才核心竞争力; 2)为员工提供适合自己的职业发展通道,加强对核心人才的激励,建立集团内部人才梯队; 3)通过员工职业发展通道的导向作用,增强员工主动学习的意识,创造员工发展的良好氛围,保障公司持续性发展; 2、适用范围 1)本办法适用集团所有正式员工; 2)适用于员工调岗、晋升相关岗位异动; 二、职业发展通道基本理念 1、企业与员工共同成长 企业员工的“职业发展”规划过程,实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程,这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”,才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。 2、职业发展通道方向 建立职业生涯发展的双重通道,集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展,充分发挥员工个人价值,取得职业发展的成功。 3、双重职业发展通道含义 企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。员工不仅可以选择在管理访问方向发展,也可以在各自的专业技术方向专业发展。 比如:业务经理朝管理类发展就是销售总监到分公司总经理,朝专业技术方向发展就是高级业务经理到资深业务经理。 三、职业发展通道的设计 1、职业发展双通道 企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道,即除管理职位通道之外,为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道,使各专业人员能够通过自己的努

力,在所从事的领域内成为行家里手,并取得相应的发展和回报,即所谓的员工双重职业发展通道(如图1)。 图1 职业发展双通道 2、管理通道、专业通道 在2个通道中,依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为3个职业发展等级,对应从初级到高级。 3、职业发展通道的晋升与转换 在双通道中,管理类与专业类可以纵向或者横向发展。但对于初始者,首先需要取得1级专业资格认证,然后才可以选择向管理通道或专业通道发展。其他员工在初次资格认证时,可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。 图1中双向箭头即表示通道或职种间的转换,但箭头所指的两个通道的任职资格基本之间并不具有完全对应的转换关系。 四、职业发展通道等级划分 1、职层、职族、职级 职层:根据重要性的大小,从上到下将各类人员分为四个职层:领导层、管理层、执行层和操作层。

员工职业发展通道.doc

如对你有帮助,请购买下载打赏,谢谢!员工职业发展通道(暂行)办法 一、总则 1、目的 1)优化集团人力资源的配置,打造职业化与专业化组织,提高集团人才核心竞争力; 2)为员工提供适合自己的职业发展通道,加强对核心人才的激励,建立集团内部人才梯队;3)通过员工职业发展通道的导向作用,增强员工主动学习的意识,创造员工发展的良好氛围,保障公司持续性发展; 2、适用范围 1)本办法适用集团所有正式员工; 2)适用于员工调岗、晋升相关岗位异动; 二、职业发展通道基本理念 1、企业与员工共同成长 企业员工的“职业发展”规划过程,实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程,这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”,才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。 2、职业发展通道方向 建立职业生涯发展的双重通道,集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展,充分发挥员工个人价值,取得职业发展的成功。 3、双重职业发展通道含义 企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。员工不仅可以选择在管理方面方向发展,也可以在各自的专业技术方向专业发展。 比如:项目经理朝管理类发展就是项目总监到高级项目总监到分公司总经理,朝专业技术方向发展就是高级项目经理到资深项目经理。 三、职业发展通道的设计 1、职业发展双通道 企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道,即除管理职位通道之外,为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道,使各专业人员能够通过自己的努力,在所从事的领域内成为行家里手,并取得相应的发展和回报,即所谓的员工双重职业发展通道(如图1)。 图1 职业发展双通道 2、管理通道、专业通道 在2个通道中,依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为3个职业发展等级,对应从初级到高级。 3、职业发展通道的晋升与转换 在双通道中,管理类与专业类可以纵向或者横向发展。但对于初始者,首先需要取得1级专业资格认证,然后才可以选择向管理通道或专业通道发展。其他员工在初次资格认证时,可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。

职业生涯规划发展通道

职业生涯规划发展通道

职业生涯的发展通道 职业生涯发展通道(career path):是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。 组织内的职业生涯发展通的四种发展模式 1.传统的职业生涯通道 指员工在组织中从一个特定的职位到下一个职业纵向向上发展的一条路径,是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定的发展模式。例如一个销售部门有销售助理,销售代表,销售经理,销售总监四个等级,从低的等级到高的等级的晋升就是这种传统的职业生涯通道 2.网状职业生涯通道、 是指一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展通道设计,它认为在某岗位上所获得的技能在其他的岗位上也会起作用,它要求组织首先进行工作分析来确定各岗位对员工的素质和技能的要求,然后将同等要求的工作岗位归为一类,然

后进行职业生涯设计,包括职位序列,横向法杖机会及核心方向, 从而交错呈网状 3.横向的职业生涯发展通道 随着组织机构扁平化趋势的不断加强,组织内部将没有足够多的高层职位为每个员工都提供升迁机会,同样,随着员工个人兴趣的变化以及出于锻炼技能的需求,如果长期从事同一工作岗位会觉得枯燥乏味,,组织通常采用横向调动使工作具有多样性,使员工焕发新活力、迎接新挑战。(平行各部门之间的调动)如上图中的A和B部门中层职位的调动 4.双重/多重职业生涯通道 四方发达国家企业组织中激励和挽留专业技术人员的一种很普遍的做法,主要用来解决某一领域中具有专业技能,但并不期望或不合适通过正常升迁程序调到管理部门的员工职业发展问题。 职业生涯发展模式优点缺点 传统职业生涯通道发展方向清晰明确, 员工的目标和升迁随管理层次减少,升迁的机会也就减少,

岗位轮换 打通员工成长的横向通道

岗位轮换:打通员工成长的横向通道 岗位轮换制是企业有计划地按照确定的期限,让员工轮换担任若干种不同工作的做法,从而达到考查员工适应性和开发员工多种能力、进行在职训练、培养人才的目的。 -----岗位轮换在国有传统制造业中的应用 A公司是国防电子工业部下属的一家国有传统制造企业,有五十多年的风雨历程,该公司在同一岗位上任职在五年以上的员工占70%以上,有部分中层员工甚至在同一岗位任职达10年之久。与此同时,新员工青黄不接,入职2-5年的员工流失率超过70%。以上问题最终导致了A公司人才溃乏,严重缺乏组织活力,企业发展步履维艰。 这种现象在的国有传统制造业中比较普遍,一般这种企业的岗位职责比较稳定,由于企业大多数员工长期从事相同的工作内容,因而逐渐对本岗位失去了新鲜感,员工不论曾经多么富有创造力和工作的激情,在经过岁月的消磨后,他的工作积极性必然受到很大打击,最终导致被动工作及推诿扯皮现象的发生,岗位效率、部门及组织效率大大下降。 也正是由于员工长期工作于同一个岗位,使他们大多只是掌握了本岗位的信息,而对整个部门及不同部门之间的工作内容并不清楚,每人只是被动驻守着自己的一份“强土”,部门及岗位横向间的隔阂和界限日益明显,部门间的本位主义或小团体主义日益严重,在不少的部门及岗位之间造成了老死不相往来的局面。 以上现象的发生与这些企业的历史背景及目前所处的外部环境紧密相关。由于国有企业大都经历了国家计划经济的洗礼,受计划经济的影响比较严重,尽管目前其中很多企业也成立了人力资源部门,但很大程度上仍然处于简单的人事管理阶

段。其次,由于国家对这些企业的保护很多尚未取消,外部市场压力较小,还没有感觉到实施“以人为本”的管理理念对员工和企业的重要性,忽视了员工的成长和职业发展。但是伴随着市场经济的进一步深化和国家相关保护政策的取消,员工的成长与发展已经被推上了企业的历史舞台,A公司就是一个典型代表。对于员工的成长问题,通常我们会采用双轨制来实现。在实行双轨职位晋升制的企业中,专业人员可以自由选择在专业(技术)轨道上得到发展,或是在管理轨道上得到发展。两个轨道同一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。但双轨职位晋升制在实践运用中却暴露了许多弊端。首先,实行双轨制更加注重了员工的专业化发展而忽视企业复合型人员的培养,从而最终影响了企业领导力的提升;其次,随着组织发展的日趋扁平化,员工的纵向发展空间已越来越小,这样势必造成千军万马过独木桥的局面,难以通过双轨制实现基层及普通管理人员职业发展、激活企业基层人力资源的目的。 那么这些企业怎样做才能妥善解决这一问题呢? 我们可以通过横向岗位轮换的方法找到问题的答案。岗位轮换制是企业有计划地按照确定的期限,让员工轮换担任若干种不同工作的做法,从而达到考查员工适应性和开发员工多种能力、进行在职训练、培养人才的目的。在企业的人力资源管理实践中,岗位轮换可以丰富员工工作内容,拓宽业务领域,延缓员工纵向发展时间,培养企业复合型人才;目前,岗位轮换已逐渐成为培养、激励和保留优秀员工的一种重要措施,实现企业与员工双赢的不可或缺的途径。 划分岗位系列 企业要想通过岗位轮换激活企业人力资源,提升岗位及企业绩效,吸引并留住员工,首先要对企业所有岗位按照一定的维度进行划分,以清晰界定每一个岗位员

某公司员工职业发展通道管理办法

某公司员工职业发展 通道管理办法 1.目的和适用范围 1.1目的 全面构建员工职业发展平台,引导和满足员工职业化发展需求并鼓励员工在专业领域纵深发展,通过建立多维职业发展通道,培养和造就高素质人才队伍,促进企业稳步快速发展。 1.2适用范围 本办法适用于某公司(简称某公司)及各业务主体单位。 2.制定依据 某公司管理手册 3.定义 3.1职业发展通道:是指某公司根据企业发展需求和员工成长需要,结合企业岗位设置和员工能力差异而设计并提供给员工的职业化成长方向及晋升跑道。某公司员工职业发展通道依据岗位工作性质和特点划分为具有多个职业发展等级的四大系列,跟别是行政管系列、工程技术系列、营销贸易系列、能工巧匠系列。 3.2职业发展等级:是指每个职业发展通道系列内,依据任职资格给员工评定的等级。职业发展等级与职位层级对应,每个职位层级对应一至两个职业发展等级。 3.3职业规划:时注意为了实现人岗匹配的目标,根据企业发展战略和工作目标任务分配的实际需要,对各职业发展通道内职业发展等级设置的数量做出的总体规划。 3.4职业发展等级任职资格:是指员工打到某个职业发展等级而必须具备的资格和能力,包括基本资质、既往业绩和能力素质方面。 4.职责 某公司人力资源部负责本办法的制定、修订和组织实施。 5.具体条款 5.1职业发展通道构成 员工职业发展通道体系由工程技术、能工巧匠、营销贸易、行政管理等四大系列组成。 5.1.1工程技术系列:主要针对某公司各单位从事以产品为核心的技术工作的员工而设计的职业发展通道,按照技术分工的不同,细分为研发技术系列(含基础研发技术、产品开发技术、IT信息技术、标准化技术)、工艺技术系列(包括生产工艺技术、工装设备技术)、质量技术系列(含检测试验技术、客户服务、质量控制、可靠性研究等专业技术)三大子系列。技术系列共分为JS1-JS7共7个职业发展等级,引导和鼓励技术人员不断加强理论学习和专业实践,向技术专家型方向发展。工程技术系列发展通道如表一所示。 5.1.2能工巧匠系列:主要针对某公司从事生产操作性质工作的技能员工而设计的职业

员工职业生涯规划方案--2017年

吉林省寰旗科技股份有限公司员工职业生涯规划方案

目录 第一章总则 (1) 第二章职业生涯规划的组织管理 (3) 第三章员工个人职业生涯规划 (5) 第四章职业发展通道 (7) 第一节基本规定 (7) 第二节岗位晋级体制 (9) 第三节内部晋升体制 (10) 第四节岗位轮换体制 (12) 第五章员工开发措施 (14) 第六章附则 (17) 附录一员工职业生涯规划表 (18) 附录二员工能力开发需求表 (21) 附录三员工职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表 (24) 附录四人员接替计划图示例 (25) 附录五员工职业发展通道表 (26)

第一章总则 第一条目的和依据 为了充分、合理、有效地利用北京米尚服装有限公司(以下简称“公司”)内部的人力资源,实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡;对人力资源的开发与管理进行深化与发展,最大限度地发掘本公司的人才;规划员工的职业生涯发展,使员工发展与公司发展保持一致。依据公司的有关规定,制定本方案。 第二条相关释义 职业生涯规划与管理,是指个人发展和企业相结合,对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定,并通过设计、规划、执行、评估和反馈,使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。 职业生涯规划与管理包括两个方面:一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理,员工是自己的主人,自我规划管理是职业发展成功的关键;另一方面是公司协助员工规划其生涯发展,并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展机会,促进员工职业生涯目标的实现。 第三条适用范围 本方案适用于北京米尚服装有限公司全体员工。 第四条基本原则 员工的职业生涯规划应遵循以下原则: 1.系统性原则:针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 2.长期性原则:员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 3.动态原则:根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 第五条工作责任划分 职业生涯规划涉及到员工本人、上级管理人员和公司人力资源部门,一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成,其相应责任如下: (一)员工本人的责任 1.进行自我评估。 2.设定个人职业生涯发展目标,通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。 3.制定相应的行动计划,并在实践中不断修正。 4.具体执行行动计划。 (二)管理人员的责任 1.充当员工职业生涯规划的顾问,为其职业目标的设定和行动计划的制定

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