表1数据中GDP 和投资额K 都是用定基居民消费价格指数(CPI)缩减后的，1987年的价格指数为100
（1） 用线性化的乘性误差额模型拟合C-D 生产函数。
（2） 用非线性最小二乘拟合加性误差项模型的C-D 生产函数。
（3） 对线性化回归检验自相关，如果存在自相关则用自回归方法改进。 （4） 对线性化回归检验共线性，如果存在共线性则用岭回归方法改进。
1、 乘性误差项，模型形式为y=ε
β
α
e L AK
对乘性误差项，模型可通过两边取对数转化成线性模型
εβα+++=L K A y ln ln ln ln
令y y ln '
=，A ln 0=β, K x ln 1=, L x ln 2=, 则转化为线性回归方程
εβαβ+++=210'x x y
以下我们用线性化的乘性误差额模型拟合C-D生产函数
>> y=[3624.1 3962.9 4124.2 4330.6 4623.1 5080.2 5977.3 6836.3 7305.4 7983.2 8385.9 8049.7 8564.3 9653.5 11179.9 12673.0 13786.9 14724.3 15782.8 16840.6 17861.6 18975.9 20604.7 22256.0 24247.0]';
>> K=[1377.9 1446.7 1451.5 1408.1 1536.9 1716.4 2057.7 2582.2 2754.0 2884.3 3086.8 2901.5 2975.4 3356.8 4044.2 5487.9 5679.0 6012.0 6246.5 6436.0 6736.1 7098.9 7510.5 8567.3 9764.9]'; >> L=[40152 41024 42361 43725 45295 46436 48197 49873 51282 52783 54334 55329 64749 65491 66152 66808 67455 68065 68950 69820 70637 71394 72085 73025 73740]';
>> y1=log(y);
>> x1=log(K);
>> x2=log(L);
>> x=[ones(25,1) x1 x2];
>> [b,bint,r,rint,stats]=regress(y1,x);
>> b,bint,stats,rcoplot(r,rint)
b = -1.7854
0.8011
0.4016
bint =-4.7687 1.1978
0.6855 0.9167
0.0478 0.7554
stats = 1.0e+003 *
0.0010 1.8055 0
>> exp(-1.7854)
ans =
0.1677
>> y=[3624.1 3962.9 4124.2 4330.6 4623.1 5080.2 5977.3 6836.3 7305.4 7983.2 8385.9 8049.7 8564.3 9653.5 11179.9 12673.0 13786.9 14724.3 15782.8 16840.6 17861.6 18975.9 20604.7 22256.0 24247.0]';
>> y1=-1.7854+0.8011*x1+0.4016*x2;
>> y2=exp(y1);
>> e=y-y2
e =1.0e+003 *（-0.2510 -0.1014 -0.0037 0.2502 0.1839 0.1816 0.2274 -0.1560 -0.1400 0.1669 0.0364 0.0461 -0.1345 0.0283 -0.0396 -1.7117 -1.0550 -0.8671 -0.3775 0.2051 0.5268 0.8195 1.5361
0000.05.18050000
.12===p F R
得两个弹性系数为α=0.8011 ，β=0.4016，资金的贡献率大于劳动者的贡献率。规模报酬
α+β=1.2027>1 表示规模报酬递增，效率系数A=e
7854
.1-=0.1677。其中系数β的显著性概
率P 值=0.000，显著性较强。得乘性误差项的C-D 生产函数为
L
K
y 4016
.08011
.01677.0=∧
2、 加性误差项，模型形式为εβα+=L AK y
对加性误差项模型，不能通过变量变换转化成线性模型，只能用非线性最小二乘求解未知参
数。以上面乘性误差项的参数为初值做非线性最小二乘 首先编写一个M 文件Huaxue1.m function yhat=huaxue1(beta,x) b1=beta(1);b2=beta(2);b3=beta(3); x1=x(:,1);x2=x(:,2);
yhat=b1*(x1^b2)*(x2^b3)
然后在MA TLAB 命令窗口输入：
>> x1=[1377.9 1446.7 1451.5 1408.1 1536.9 1716.4 2057.7 2582.2 2754.0 2884.3 3086.8 2901.5 2975.4 3356.8 4044.2 5487.9 5679.0 6012.0 6246.5 6436.0 6736.1 7098.9 7510.5 8567.3 9764.9]; >> x2=[40152 41024 42361 43725 45295 46436 48197 49873 51282 52783 54334 55329 64749 65491 66152 66808 67455 68065 68950 69820 70637 71394 72085 73025 73740];
>> y=[3624.1 3962.9 4124.2 4330.6 4623.1 5080.2 5977.3 6836.3 7305.4 7983.2 8385.9 8049.7 8564.3 9653.5 11179.9 12673.0 13786.9 14724.3 15782.8 16840.6 17861.6 18975.9 20604.7 22256.0 24247.0]; >> x=[x1 x2];
>> beta=[-1.7854 0.8011 0.4016];
>> [betahat,f,J]=nlinfit(x,y,'huaxue1',beta);
（2）DW 检验
第一步：计算出回归估计式的残差et
第二步：定义DW 统计量为DW=
∑∑==--n
t t
n
t t t
e
e e
2
22
2
1)(，其中^
t t t y y e -=（t=1,2，…,n ）。
认为∑=n t i e 22与∑=-n t i e 2
21近似相等，得DW ≈?????
?
??????-∑∑==-n
t t n
t t t e e e 222
112， ^
p ≈2
2
1
2
t n t t t n
t e e e ∑=-∑=
DW ≈2（1-∧
ρ）
>> ei =1.0e+003 *[-0.2510 -0.1014 -0.0037 0.2502 0.1839 0.1816 0.2274 -0.1560 -0.1400 0.1669 0.0364 0.0461 -0.1345 0.0283 -0.0396 -1.7117 -1.0550 -0.8671 -0.3775 0.2051 0.5268 0.8195 1.5361 0.9559];
>> ej=1.0e+003 *[-0.1014 -0.0037 0.2502 0.1839 0.1816 0.2274 -0.1560 -0.1400 0.1669 0.0364 0.0461 -0.1345 0.0283 -0.0396 -1.7117 -1.0550 -0.8671 -0.3775 0.2051 0.5268 0.8195 1.5361 0.9559 0.5003]; >> scatter(ei,ej)
>> sum(ei.*ej)/sum(ei.^2) ans =
0.7212
>> 2*(1-sum(ei.*ej)/sum(ei.^2))
ans =
0.5576
>> sum( (ei-ej).^2)/sum(ei.^2) ans =
0.5772
且查表得出：当n=25，k=2时，45.1,29.1==U L d d ，即有0≤DM=0.5772≤29.1=L d ，可以认为误差项存在正自相关。
如何怎样做好主生产计划排程管理 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间/地点：2010年9月3-4日北京；9月10-11日上海课程价格：2880元/人（含授课费，合影费、资料费，茶点、会务费，两天午餐费) 培训目标： ·了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织 ·优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力 ·平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率 课程背景： “计划又要改！你们计划怎么搞的”—车间主管怨声载道：要么忙得要死：制造部门天天救火！！产能不够！人力不够！材料告急！！客户催货！！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！ 随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。 如何做好需求管理，获得较为准确的预测？如何做好主生产计划？以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？ 针对以上难题，课程《柔性生产计划与排程》，旨在帮助企业理顺生产管理，提高生产计划的柔性，以应对复杂多变的市场环境。 内容系统完整、实务剖析、注重实战与操作技巧，将是本次培训的最大特色！ 课程大纲： 一、柔性生产系统分析 ·常见的市场压力及内外部约束环境 ·生产计划管理策略分析 --基本计划矩阵图 ·生产计划管理精益化分析 --动态计划分析图（价值流图） 二、柔性生产计划系统实务 ·年度计划策略管理 --如何确定生产量及生产计划量 --计划订单中,详细数据手法 ·月度计划管理 --主生产计划平衡对象 --主生产计划的重排与修订 1
生产函数估计与预测方法介绍 一、生产函数的估计 1．含义 我们在《经济学》课程的学习中已经知道，产量是由生产要素的投入数量和组合关系决定的。那么生产函数的估计实际就是客观反映生产量与各生产要素投入量之间的函数关系。 2．方法与步骤 估计生产函数最常用的方法是利用实际收集到的一组数据进行回归分析，这种方法较为客观，通过它得到的信息比较完全和精确。 为了完成回归分析，我们必须首先构造一个生产函数并确定函数的具体形式；然后再在收集数据的基础上用回归分析方法求出函数的具体参数值；最后，我们还需要检验回归结果对数据的拟合程度，以及回归分析的前提条件是否成立，因为一个没有显著函数关系或回归分析前提条件不成立的回归分析结果是没有意义的。 （1）影响变量的选取 就一个具体的回归分析而言，各个变量必须具有特定的含义。在进行回归分析时，我们应该对于研究对象具有深入的了解，否则在函数构造这一步可能会漏掉一些很重要的解释变量。在进行回归分析时应注意不要漏掉重要的解释变量，但这并不意味着解释变量越多越好，因为在模型中包括一些并不重要的解释变量反而会引起一些统计上的问题，一般来说，当解释变量超过5至6个时，就可能降低模型的自由度，甚至引起多重共线性问题，这些都会影响到模型的解释力。对于一些属性因素，如年龄、季节、性别等，如不同的属性表现对被解释变量有明显不同的影响时，还需设计虚拟变量。 （2）生产函数形式的确定 上面所构造的生产函数只涉及了变量的选取，但为了完成回归分析，我们必须确定生产函数的具体形式。生产函数可采用多元线性的，但一般最常用的是柯布—道格拉斯生产函数 2 211b b X AX Y = （3）数据的收集 当模型的具体形式已经确定下来之后，我们需要针对模型中的变量收集样本数据。数据类型包括时序数据和截面数据。回归分析中也会碰到数据不足的情况，这时我们就不得不做一些理论上简化， （4）建立回归方程及参数估计 1）一元线性回归模型 ①总体回归模型 如果两个变量在总体上存在线性回归关系，可以用下式表示 ε++=bx a Y —随机误差
第四章生产理论 一、名词解释 生产函数总产量平均产量边际产量边际报酬递减规律等产量线边际技术替代率边际技术替代率递减规律等成本线生产要素最优组合规模报酬规模报酬递增规模报酬不变规模报酬递减 二、选择题 1．生产要素(投入)和产出水平的关系称为( )。 A．生产函数B．生产可能性曲线 C．总成本曲线D．平均成本曲线 2．生产函数表示( )。 A．一定数量的投入，至少能生产多少产品 B．生产一定数量的产品，最多要投入多少生产要素 C．投入与产出的关系 D．以上都对 3．当生产函数Q = f (L，K)的AP L为正且递减时，MP L可以是( )。 A．递减且为正B．为0 C．递减且为负D．上述任何一种情况都有可能 4．在总产量、平均产量和边际产量的变化过程中，下列说法中正确的是( )。 A．总产量最先开始下降D．平均产量首先开始下降 C．边际产量首先开始下降D．平均产量下降速度最快 5．下列各项中，正确的是( )。 A．只要平均产量减少，边际产量就减少 B．只要总产量减少，边际产量就一定为负值 C．只要边际产量减少，总产量就减少 D．只要平均产量减少，总产量就减少 6．劳动(L)的总产量下降时( )。 A．AP L是递减的B．AP L为零C．MP L为零D．MP L为负 7．在总产量、平均产量和边际产量的变化过程中，首先发生变化的是( )。 A．边际产量下降B．平均产量下降C．总产量下降D．B和C 8．如果一种投入要素的平均产量高于其边际产量，则( )。 A．随着投入的增加，边际产量增加 B．边际产量将向平均产量趋近 C．随着投入的增加，平均产量一定增加 D．平均产量将随投人的增加而降低 9．总产量最大，边际产量( )。 A．为零B．最大C．最小D．无法确定
如何做好生产计划 贺邦军 一、什么是生产计划 生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划 二、做好生产计划有哪些要点 车间生产计划工作对一个工厂来说是非常重要的，如何做好生产计划呢?我认为必须要考虑以下几点： 1、物料是否齐备。 2、熟悉公司产品、了解产品加工工序。 3、生产完工日程表对下工序作业时间安排。 4、了解员工动态、机器的正常运作以及物料配套状况。 5、生产进度的有效跟踪与控制。 6、下达生产指令需仔细、准确，不能少下，漏下。 7、信息需及时反馈与跟进。 8、适当考虑异常情况。 9、了解车间产能 10、质量情况及品质控制。 11、正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况。 12、了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序：前工序先备料。
13、了解物料的性能。 14、物料的采购周期及到料情况跟进。 15、合理地调配人员。 15、跟MC联系保证物料的供给。 16、制定和查看相应的系列计划：如营销计划、生产完工日程表计划、周计划、物料需求计划、外协计划等。 三、计划员工作职责和开展流程 1、根据生产计划引用的BOM 做物料需求，再根据车间(仓库)库存做欠料统计表，确认应净需求的数量。 2、根据完工日程表的要求安排到料时间，把需求表格打出来，所以此岗位要求办公操作软件一定要熟练哦。 3、做好物料需求表格给车间主任审批 4、根据生产计划，打印物料需求单给仓库(或前工序车间)备料（备注预计发料时间）， 5、根据到料时间发欠料报表跟催采购部(或前工序车间)回复，不合格物料及物料异常 跟进，仓库调料跟进 6、根据人,机料,法,环五要素制定车间日生产计划.交车间主任审批后下发给班组执行 7、适时监控,跟进,调整生产计划进度,数据的控制,尾数的清理. 8、根据生产计划安排委外发料加工，负责生产计划发放，BOM 文件保管。 9、日生产报表的制作和月度盘点组织和盘点表及月出仓表制作和上交. 10、上级领导安排其他事。 四、编制生产计划有哪些步骤 一、调查研究，收集资料。
生产计划部岗位职责汇 总 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
生产计划岗位职责 1、做好生产计划的综合平衡工作，合理安排，节约各项资源，降低制 造成本，提高生产效率； 2、负责根据生产任务或订单的要求，依据计划情况编排制定工程单 号，及要求完工日期，并下达到各职能部门及生产单位； 3、负责下达月、周指导性生产计划，采用项目管理的方法，逐项落 实，实施过程监控； 4、及时调整生产计划，保证重大项目的供货，对于可能出现的问题及 时反馈； 5、做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物 料供应、工艺组织布置、品质状况跟踪落实，依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求。 生产调度岗位职责 1.在部门经理的领导下，根据年、季、月度生产计划和公司各项任务要 求并组织检查、落实和考核 2.负责综合平衡年度生产任务，审核周，月度生产计划 3.检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作 4.根据生产需要合理调配劳动力，督促检查原材料等情况 5.检查各生产环节的零部件，投入和产出进度，及时发现生产进度计划 执行过程中的问题，并积极采取措施加以解决
6.贯彻执行公司的安全管理制度，确保安全生产，杜绝重大人身伤亡事 故的发生 7.提高产品质量，降低产品成本 8.领导交办的其他事情 统计员岗位职责 1、帮助生产经理做好月出勤考核、分配工作。 2、熟悉成本预算，了解生产进展情况。 3、做好生产成本动态管理，发现问题，及时分析，汇报给经理，把好成本控制关。 4、每月20日前交员工考勤表。 5、有准备的按时参加每周一次的工作例会。 一、成本管理 1、编制项目组的目标成本并检查落实情况。 2.每周一向材料员收取上周消耗材料及库存的统计报表，向设备员收取上周所发生设备费用，作好成本分析，并将结果上报生产经理。 3、按时做好生产成本统计、核算、分析工作，并将当月成本报表在月底前送交分公司主管领导，核准施工成本台帐，并提出成本控制的方法和要求。 4、在完成后做好本工程的成本汇集工作。 二、统计管理 1、准确及时上报统计报表 2、进行统计分析和预测，提供所需的数据和情况，为生产经理提供统计资料及分析资料。 3、完成统一制定的统计调查任务和统计报表，并按统计工作的内容、方法和指标体系，对之进行全面系统的收集、整理和分析。 4、“月产值报表的编制” 在经理授权范围内，当月的18日统计员将本月的产值报表上报分公司生产部，产值考核期的期限（上月的21日至本月的20日），并在当月的月底之前上报本月产值的工、料、机分析表。 5、“生产工人人工分析使用月报表编制” 报表要求：a、根据当月的日历工作日。 b、生产工人工日使用及非生产工人工日使用（开会、学习、休息及病 事假）。 三、合同管理： 1、配合生产部经理进行合同的洽谈及签定工作。
短期生产开始时，由于可变要素相对于不 可变要素投入量而言明显不足，所以边际报酬是递增的，即增加一单位可变要素劳动的投入所生产的边际产量是递增的，增加一个工人生产的产出大于以前工人生产的产出，由于新增劳动力是企业增加产出的成本，所以1单位产出所需增加的工人人数减少了，即这一阶段增加一单位产量所需的边际成本是递减的。因此在该阶段，劳动的边际产量上升，边际成本递减。由于总产量上各点的斜率是边际产量，所以总产量以递增的速度增加，同理，总成本上各点的斜率是边际成本，所以总成本曲线以递减的速度增加。 随着可变生产要素的持续增加，由于任何产品的生产过程中，可变要素和不可变要素之间都有一个最佳配合比例，当超过这个临界点后，边际报酬递减规律发生作用，也即增加一单位可变要素投入所带来的边际产量是递减的（总产量曲线以递减的速度增加），反过来说，1单位产出所需要的劳动人数增加了，由于劳动是企业的成本支出，所以每增加一单位产量所需要的边际成本增加了。因此，边际产量曲线下降，同时，边际成本递减。 从图中可看出边际量和平均量的关系：只要边际量大于平均量，平均量往上升；反之，只要边际量小于平均量，平均量下降。 另一种方法，用数学方法证明： ()()Q L Q w Q Q L w Q TVC AVC 1?=?== 即 L AP w AVC 1? = 上式反映了平均产量与平均可变成本的关系： 首先，AP L 与AVC 成反比。当AP L 递减时，AVC 递增；当AP L 递增时，AVC 递减；当AP L 达到最大值时，AVC 最小。因此AP L 曲线的顶点对应AVC 曲线的最低点。 第二，由于产量曲线中MP L 曲线与AP L 曲线在AP L 曲线的顶点相交，所以MC 曲线在AVC 曲线的最低点与其相交。 短期生产函数和短期成本函数之间的对应关系 Q O
第一讲物料控制管理概述 生产计划与物料控制重要性 对于一个现代化的公司来说，生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为，在生产计划与物料控制层面上，所有的PMC人员（即生产计划与物料控制人员）都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中，生产计划与物料控制应该是一个统筹部门；生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提，如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误。因此，现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性，公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。 物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面： 其一，在产品研发过程中，物料管理部门要与研发部门相协调，同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程，就会更明白产品的指标标准范例，更有利于采购工作； 其二，物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候，如果出现了工程更改的情况，物料部门有必要与研发部门沟通，譬如是否可以把呆料改作它料。 物料管理范围和意义 1.物料管理的范围 物料管理包括三方面的内容：物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为，企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别，因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中，企业管理人员会经常发现，生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突，采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题，需要对企业的组织架构进行调整。 采购部门的工作一般分为两个部分：寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论，跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来，划入生产计划与物料控制部门管理。这样进行调整之后，就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能，而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。 2.物料管理的意义 物料控制的首要意义在于降低企业的物料成本，确保企业获得比较丰厚的利润。在市场经济条件下，一个生产新产品的企业刚开始可能获取很高的利润，但随着竞争对手的增多，
《宏观经济学：原理与模型》 第五章总需求曲线与总供给曲线 （重点章！） 第二节宏观总生产函数 一、类比得到：总生产函数 与微观经济中的某具体产品的生产函数类似，我们有宏观经济（体）中的总生产函数。 （一）形式 N Y （5.5） f K (TS , ) , （二）变量说明及解释 1、式（5.5）中，Y为整个经济中生产的产品总值的实际量（比如，实际GNP）。 在微观生产函数Y中，可用小写的y表示的是产品的个数。
在宏观经济系统中由于各产品品质不同，显然不能把它们的个数相加，故而，代之以各产品产值相加之和作为Y； 2、式（5.5）中的N为劳动力水平（即整个系统中投入的劳动总量，以一般性的“工时”计量之）； 3、K为资本存量；（请注意：由不断地投资积累而得。） 4、TS为其他可能影响生产的各种因素（如技术水平等）。 在短期，可以假设K,TS均不变（或与N按固定比例变化）。据此假设，我们可以进一步地把生产函数简单地写成： Y （5.6） f (N ) 二、总生产函数的性质 式（5.6）中的宏观总生产函数的性质与微观中的产品生产函数一样。 具有如下性质：
（一）边际实物报酬的递减法则 通常，在投入N刚开始增加时，Y增加得比较快，以后Y的增加速度会越来越慢，慢到后来可能为零，甚至为负（即下降）。 图5-9中给出的生产函数是典型的（即满足“边际实物报酬递减法则”）。
图5-9（重点！） （二）“边际实物报酬递减法则”的图解 1、OA 阶段 当总生产函数处于OA 阶段时，劳动的边际产值)( N f MP ???大于劳动的平均产值)(N Y AP ? ，亦即AP 处于递增阶段，每增加一个单位的劳动都能提高平均产值；且MP 在递增，Y 上升速度递增。 显然，经济不会停留在这个阶段，它需要更多的N ，不断提高产值。 2、AC 阶段 当总生产函数处在AC 阶段时，MP 虽开始递减（从而Y 上升速度 1N 2N 3N N MP O AP MP AP
四川省广安华蓥市强林造纸厂生产函数估计 （专业：产业经济学姓名：范传奇学号：S2*******） 一、企业简介 四川省广安市华蓥强林造纸厂位于广安市华蓥永兴镇清溪口，该企业由 几人组成的手工作坊发展而来。如今已经走过了10个年头，虽然现在的规 模仍然很小，但是与成立之初的作坊相比，已经不可同日而语了。该厂主要 生产卷纸和纸面巾（抽纸），目前年销售额180万左右，属于典型的中小企业。 二、数据来源 此次调查的数据来源于四川广安市华蓥强林造纸厂，在数据处理选择时 采用了该厂的半年度数据，主要包括生产总值、资金投入（主要是固定资本）、劳动力数量。由于该企业临时工和长期雇佣工并存，为了研究的方便，假设劳动力数量数据是连续的，即劳动力是可以细分的，劳动力数据由半年 来的工资总额除以长期雇佣工人平均工资计算得来。本文的数据分析是在EViews5.0中进行的，部分图表是在SPSS17.0中完成的，数据如下表所示： 表一强林造纸厂投入-产出数据表
下图显示的是四川省广安市华蓥强林造纸厂生产函数的三维图，图中可以看出该企业的规模在逐渐的扩大，在空间上图形顶部界面表现出极强的长S 截面。
三、模型的设定 柯布-道格拉斯生产函数最初是美国数学家柯布（C.W.Cobb ）和经济学家道格拉斯（P.H.Douglas ）共同探讨投入生产关系时创立的生产函数，是在生产函数的一般形式上作出了改进，引入了技术资源这一因素。他们根据历史资料，研究了1899-1922年美国资本和劳动对生产的影响，认为在技术不变的情况下产出与投入的劳动力及资本的关系可以表示为： Y AK L αβ = 其中Y 表示产量，A 表示技术水平，K 表示投入的资本量，L 表示投入的 劳动量，α、β分别表示K 和L 的产出弹性。 经济学中著名的柯布-道格拉斯（Cobb-Douglas ）生产函数的形式为： (,)Q K L aK L αβ=
索洛经济增长模型概述 索洛经济增长模型（Solow Growth Model）是罗伯特·索洛所提出的发展经济学中著名的模型，又称作新古典经济增长模型、外生经济增长模型，是在新古典经济学框架内的经济增长模型。 正当1987年世界股票市场暴跌之时，瑞典皇家科学院宣布该年度诺贝尔经济学奖授于一直与里根政府的经济政策唱反调，主张政府必须有效地干预市场经济的美国麻省理工学院教授罗伯特·索洛（Robert M·Solow）许多经济学界人士认为，纽约股票市场的这场大动荡，恰恰证实了索洛坚持的理论，使他的经济增长理论成为当今世界热门研究课题之一。可是，他的这一理论———表明各种不同因素是如何对经济增长和发展产生影响的长期经济增长模型，早在30年前他在一篇题为《对经济增长理论的贡献》的论文中就提出来了。[1] [编辑] 索洛模型变量 ?外生变量：储蓄率、人口增长率、技术进步率 ?内生变量：投资
[编辑] 索洛模型的数学公式 [编辑] 模型的基本假定[1]
索洛在构建他的经济增长模型时，既汲取了哈罗德—多马经济增长模型的优点，又屏弃了后者的那些令人疑惑的假设条件。 索洛认为，哈罗德—多马模型只不过是一种长期经济体系中的“刀刃平衡”，其中，储蓄率、资本—产出比率和劳动力增长率是主要参数。这些参数值若稍有偏离，其结果不是增加失业，就是导致长期通货彭胀。用哈罗德的话来说，这种“刀刃平衡”是以保证增长率（用Gw表示，它取决于家庭和企业的储蓄与投资的习惯）和自然增长率（用Gn表示，在技术不变的情况下，它取决于劳动力的增加）的相等来支撑的。 索洛指出，Gw和Gn之间的这种脆弱的平衡，关健在于哈罗德—多马模型的劳动力不能取代资本，生产中的劳动力与资本比例是固定的假设。倘若放弃这种假设，Gw和Gn之间的“刀刃平衡”也就随之消失。基于这一思路，索洛建立了一种没有固定生产比例假设的长期增长模型。 该模型的假设条件包括： 1.只生产一种产品，此产品既可用于消费也可用于投资。 2.产出是一种资本折旧后的净产出，即该模型考虑资本折旧。 3.规模报酬不变，即生产函数是一阶齐次关系式。 4.两种生产要素（劳动力和资本）按其边际实物生产力付酬。 5.价格和工资是可变的。 6.劳动力永远是充分就业的。 7.劳动力与资本可相互替代。 8.存在技术进步。 在这些条件下，索洛建立的模型向人们显示出：在技术系数可变的情况下，人均资本量具有随时间推移而向均衡状态的人均资本量自行调整的倾向（图一，k1与k2逐渐趋向ko），即，当人均资本量大于其均衡状态时（k2），人均资本量会有逐渐减小的趋势，即资本的增加就会比劳动力的增加慢得多；反之，亦然。索洛是人均资本量入手集中分析均衡（即稳定状态）增长路径的。 [编辑] 模型的基本框架[1] 索洛把经济中的全部产出看成仅仅是一种产品的产出。其每年生产量用Y(t)表示，代表社会的实际收入，其中一部分被消费掉，其余部分用于储蓄和投资。用于储蓄的占总产品比例s固定
短期生产函数长期生产函数定义产品产出量（Q）与为生产这种产品所需要投入的要素量（L，K等）之间的关系称为生产函数 研究对象Q= ?（L） K固定，L可变 Q= ?（L，K） K、L均可变 获取方法典型的齐次生产函数：柯布─道格拉斯函数： 概念公式总产量(Q=TPL):投入一定量的生产要素以后的产出总量 和; 平均产量（APL）：指平均每单位的要素产出量; 边际产量（MPL）：最后一单位要素投入变化所带来的总产 量的变化; 关系曲线产量的三个阶段 由上图，得出以下结论： TPL曲线上每一点的斜率K=MPL;即 ; 很明显： 0～L1阶段：MPL为正值，并且不断的上升;即总产量在加 速增加; 点L1处：MP达到最大 L1～L2阶段：MPL为正值，但是不断的下降;即总产量在 等产量曲线:当其它条件不变时，为生产一定的产量Q 所需投入的两种生产要素之间的各种可能组合的轨迹; 离原点越远产量越高。 某一生产函数的等产量曲线图中，有无数等产量 线，且不相交。 等产量曲线上点的斜率即该点的边际技术替代率 MRTS LK ，其值递减。 等产量曲线通常凸向原点。 边际技术替代率(MRTS) 在产量不变的情况下，当某种生产要素增加一 单位时，与另一生产要素所减少的数量的比率; K A Q 2 B 0L Q 1 Q 3 C D
减速增加; 点L2处：MPL=APL L2～L3阶段：MPL为负值，并且在不断的负向增大;即总 产量在不断的加速减少; 点L3处：MP=0 MRTS为等产量曲线上点的切线的斜率; MRTS LK＝△K/△L＝-MPL/MPK 等成本线：一定时期，现行市价下，厂商花费同样成 本所能购买的两种要素所有可能的组合。 成本方程：C=P L×L+P K×K; 注意曲线平移和转动各自的意义不同： 平移：表示预算成本提升; 转动：表示某一要素的价格改变，导致整个购买力的 下降; 最优要素投入组合 给定要素价格，在既定成本下产量最大，或在既 定产量下成本最小，两者等价。 此时的如图所示的E点，称为生产者的均衡点; 要素的最优组合发生在等产量线与等成本线相切 之点上，即要求等成本线的斜率是要素价格之比 的负数，即 规模经济 K1 K A D Q 2 B E 0L Q 1 Q 3 Q 4 C L1 O K1 K2 L3L2L1 L K
篇一：生产计划述职报告 述职报告 各位领导、大家好！ 借此机会首先向支持、栽培我的领导们表示忠心的感谢，现就任职生产计 划以来的工作作以下述职，请评议！ 我于2010年8月16号入职点面光电，担任裁切班长一职，经过3个月以来 的努力学习，对公司生产触摸屏有一定的了解。11月份由于公司人力调动，我担任生产计划一职,9个月以来，在殷主管和吴总的正确领导下、非常清晰地认识了生产计划一职。在各部门的相互配合下，较好的完成了各项任务。 首先给大家描述下生产计划的含义： 生产计划简单的说：就是“什么时间、哪个工段，由谁做什么，做多少”一 个作业计划的安排。其实质：一方面是满足客户需求的出货交期。另一方面是使公司获得适当的利益，在合理、有效的条件下安排生产。 生产计划是一个公司运营的核心，它与每个部门都是息息相关的，采购物料 没有，生产计划无法进行、质量来料检验不合格、生产计划无法实施、设备出现故障，生产计划无法落实，这一切都很顺利的情况下，才能保证业务对应客户的每天出货需求，要做好一个优秀的生产计划，这些所有的信息都必须掌握的很清楚，才能在有效的时间做有效的工作。 其次介绍下我的工作职责：主要分为以下6点： 1.负责日常订单的接收、评审、受理跟进和答复 2.负责各环节生产进度物料供应跟进 3.负责生产任务编制、跟进与实施 4.协调公司内各部门解决生产障碍，保证生产任务的顺利进行 5.合理安排工程实验并确认落实情况 6.负责成品退货补货处理，并按时完成上级临时交办的事项 入职点面光电以前，我在其他单位是做制造部基层管理人员，我从未接触
过生产计划这方面的知识，那时候只知道公司的生物管每月月初会通知公司所有部门相关人员召开《订单产销会》，然后把整个月的出货排程打印好发下来，现场班组长就根据排程自行安排每天出货及加班情况。 入职点面光电以后，发现这个企业与我之前工作单位有很多不一样的地 方，计划还要每天编制，同时也对这个工作充满好奇，觉得排计划应该很轻松吧，每天分分任务就可以了。没想到，过了没多久，领导就安排我来做这个工作，带着我的好奇心与自信，我欣然接受领导安排的这个岗位的工作。 刚开始，分不清工作内容的主次，每天很忙、很乱，天天加班，身边还总 是做不完的事情等着我，这样的工作我坚持了20天感觉好累，后来，我选择放弃，于是就找领导谈话，申请调岗，感觉这个岗位的很多事情我都没有能力处理好、同时也感觉这个岗位不适合我，这样的工作效率总给我身边的同事及领导带来很多麻烦。然而她们并没有放弃我，或者觉得这个岗位我做不好就不让我做，她们很耐心的劝导，并把她们在工作中的宝贵经验告诉我，教我如何去做，如何做好，这样的劝导又让我重新点燃对这份工作的热情。 我重新梳理了工作的顺序充满自信、分清主次,明确什么该做什么不 该做，重新规划了自己的工作然而发现这样的工作方式很轻松： 以下是自我每天工作时间分配： 8:00-10:00收集各工段报表核对任务完成情况发现异常并及时提出 10:00-10:30整理当天工作特殊事项参加10:30制造部例会 10:30-12:00关注良率确认当天出货情况 13:00-15:00确认各工段当日任务进度并编制第二天生产任务 15:30-16:00准备生产状况资料参加第二天出货会议 16:00-17:00给各工段发放第二天出货计划 感谢领导给我提供了一个难得的机会做生产计划一职，这样我体验到公司发展的艰辛，看着点面一步一步向前，订单一天一天的增加，组织架构不断的扩展，让我感觉这一切真的很不容易，我应该珍惜这份工作 任职生产计划以来，我最大的收获就是改掉了自己之前粗心大意的毛病，记得有一次排计划，我把tp和pet的配料数量等级到电脑里登记错了，结果就按照错的数量排到任务里面,做到最后排贴片任务，tp线班长发现数量少了到处找东西，经过我仔细核对，发现不是物控配料少了，而是我排计划时太马虎了，后来紧急之下，与业务沟通说交期延迟一天，后来，业务与客户沟通，好在客户同意了，但是还是给客户造成很
下笔如有神读书破万卷 为什么生产计划做不好，这里有你要的答案！ 为什么生产计划做不好，生产管理混乱？ “为什么，诸多的中小企业的生产计划做的都很差呢？生产为什么会那么混乱呢？这个答案，你我都想知道。也许今天的内容，就是答案！ 第一：企业的导向有问题许多中小企业的老板都是业务出身，都知道没有业务就没有利润，业务是利润的源泉，所以，他们非常注重客户的要求和反应，一切围绕着客户转，对于与客户打交道的人——业务人员也赋予了高于一般管理者的权力，致使企业完完全全成为了客户的附属和车间，而客户的类型和需要又是多种多样、千变万化的，企业的资源都是有限的，满足了甲客户的要求，就难以同时满足乙客户的要求，有时候刚按客户的来做，客户可能又更改了要求！总之，企业的一切都随着客户的变化而波动，企业总是在追赶着客户的脚步，却又永远无法追上。从理论上来说，以客户为中心是现代企业的经营理念，企业应该随着客户的需要而动，但从操作
层面上来讲，这却是一句空话。 因为每一个企业的存在，首先是为了自身的赢利，企业的目的是为了自己，而为了达到这个目的，它不得不 下笔如有神读书破万卷 去关注客户的需要，可见，自身的自存和赢利是目的，满足客户的需要是手段，那么当企业为了满足客户需要而陷入一片混乱，并且付出了企业不能承受的成本和代价时，企业就应该反思自己的行为模式了，企业应该思考自己怎样才能过得更好。 当企业思考自己怎样才能过得更好的时候，管理就开始提上了议事日程，过去单纯拼市场的做法，就开始转向既靠市场更靠内部管理的阶段，企业经营的目光开始内、外兼顾，企业的行为开始走向了自我控制。 计划部门就是企业自我控制的关健部门，因为一切外部客户的要求和信息要变成企业的行为，都需要通计划的过滤和干预，企业开始逐渐懂得，既要满足客户需求，但又应该有所选择的去满足，既要按客户的要求去做，但又必须将客户的要求纳入到企业的整体目标中来，满足客户需求，并非百分之百的听命于客户，而是通过积极主动的引导和沟通达成一致，成为企业和客户的共同需要，然后动用企业资源去达成这个共同的目标。 在这里，对客户需求干预是必须的，而有效干预的前提就是选择，选择适合于企业的客户，选择与企业的现有能力和资源相适应的客户，而不是满足所有的客户，是既兼顾这客户需要又兼顾自己需要的前提，所以，强调企业自身的目标和需要并不与“以客户为中心”相矛盾，只有当企业面对市场，什么客户都想抓住，任何一份订单都不愿放弃的时候，这两种目标，即“以企业赢利为目标”和“以客户为中心”才是尖锐对立的，而当企业有选择的对待客户的订单，当企业找准了适合自己的客户时，企业的赢利目标和以客户为中心的理念才会相辅相成，合二为一。 所以确切的说，当企业面临一种两难选择时，即意味着企业还没有真正的做出自己的特色，还没有在市场上取得清晰而准确的定位，还摇摆不定，究竟想与哪些客户做生意还不很清楚，此时，
《宏观经济学：原理与模型》 第五章 总需求曲线与总供给曲线 （重点章！） 第二节宏观总生产函数 一、类比得到：总生产函数 与微观经济中的某具体产品的生产函数类似，我们有宏观经济 （体）中的总生产函数。 （—）形式 Y = f(N,K,TS) （-）变量说明及解释 1、式（5.5）中，丫为整个经济中生产的产品总值的实际量（比如, 实际GNP ） o (5.5)
在微观生产函数丫中，可用小写的y表示的是产品的个数。 在宏观经济系统中由于各产品品质不同，显然不能把它们的个数相加，故而，代之以各产品产值相加之和作为丫； 2、式（5.5）中的N为劳动力水平（即整个系统中投入的劳动总量, 以一般性的“工时”计量之）; 3、K为资本存量；（请注意：由不断地投资积累而得。） 4、石为其他可能影响生产的各种因素（如技术水平等）。 在短期，可以假设K,TS均不变（或与N按固定比例变化）。据此假设，我们可以逬一步地把生产函数简单地写成： y = /w（5.6） 二、总生产函数的性质 式（5.6）中的宏观总生产函数的性质与微观中的产品生产函数—样。
具有如下性质: （-）边际实物报酬的递减法则 通常，在投入N刚开始增加时，丫增加得比较快，以后丫的增加速度会越来越慢，慢到后来可能为零，甚至为负（即下降）。 图5-9中给出的生产函数是典型的（即满足“边际实物报酬递减法则”）。
图5-9 （重点！） （二）“边际实物报酬递减法则”的图解 1、04阶段 当总生产函数处于04阶段时，劳动的边际产值A7P（A＜）大于劳 动的平均产值化”亦即杠处于递增阶段，每增加-个单位的劳动都能提高平均产值；且MP在递增，丫上升速度递增。 显然，经济不会停留在这个阶段，它需要更多的N ,不断提高产值。 2、AC阶段 当总生产函数处在AC阶段时，MP虽开始递减（从而丫上升速度
一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？ 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种： （1）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。 （2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 （3）所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。
资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比如有些数控设备是多主轴，可以同时加工多个零件，这就是设备的单位能力，另一方面资源的数量就是指资源库存了。资源拥有生产的能力，使用能力则必定产生成本，成本的定义根据资源的类型决定，非消耗性的资源用时间定义成本，使用的时间越长，消耗的成本越大，消耗性资源则用消耗的数量进行定义，消耗的数量越多，消耗的成本越大。 （4）其它信息，包括订单，日历等信息。 订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻的，订单主要信息包括数量，交货期等；日历是生产制造正常进行的规则，所以也是必须的数据。 上面所列出的数据需要完备性，缺少任意一种均不能进行有限资源能力的排程，同时所有数据也需要准确性，基础数据的准确性决定着计划排程的可执行性。 二、如何做一个可执行的生产计划排程与排程？ 在具备了生产计划排程的数据条件之后，如何能制定出一个可执行的计划，成为生产计划排程人员头痛的问题，因为面对纷繁复杂的工序逻辑关系，面对有限能力的资源竞争，再聪明、再有丰富经验的生产计划排程人员也无法准确的计算出每道工序的工作时间。 这时，生产计划排程人员总是靠经验找出负荷最重的瓶颈设备，再结合优先级按照工艺流程的逻辑顺序将瓶颈设备上的工序先进行排程，再安排其它上设备上的工序，这样制定出
什么是生产函数？什么是边际产量？他们是如何联系起来的？ 各种成本概念有哪些？它们纸巾啊的相关关联以及与产生只见的关系如何？ 短期与长期中的成本有何不同？ 什么是“规模经济”？ 第一节厂商的目标 我们假设厂商的目标是为了最大化利润 利润＝总利益（厂商从销售产出中获得的收入）－总成本（产商生产中使用的各种投入的市场价值） 成本：显性的与隐含的 显性成本需要的货币支付。例如，支付给工人的工资 隐含成本不需要现金支付，例如，机会成本的时间 为了开始经营，你需要￥100，000 利息率为5％ 案例1；借￥100,000 显性的成本＝￥5000贷款利润 案例2：使用你的储蓄￥40,000 其他￥60,000 会计利润＝总收益－总的显性成本 经济利润＝总收益－总成本（包括显性的和隐含的成本） 会计利润忽略了隐含成本，因而比经济利润高 第二节生产与函数 生产函数表示关系深长一种商品所投入的数量与它们所能生产的产出数量之间的关系（简单来说：就是产房、汽车之类的东西。） 可以由表格、方程或图形加以表示 例子1：农场主jack种植小麦 投入： 第一类：劳动 第二类：资本 第三类：自然资源 第四类：才能 第五类：知识
劳动土地产出 0 10亩地0 1 10 3000 2 10 7000 3 10 8500 4 10 9200 5 100 10 10000 微观三概念： T（总的）A（平均）M（边际） 表示产出的概念 生产函数 总产量：TPl=Q 边际报酬递减规律 含义 又称边际产量（边际效益）递减规律，是指在技术水平不变的条件下，连续不断地把一种可变地生产要素与一种可变地生产要素与一种或几种不变地生产要素相结合投入到生产过程之中，当这种可辨生产要素地投入量超过某一特定值时，增加以单位该要素所带来的产量增加量是逐渐递减的。
柯布-道格拉斯生产函数概述 柯布—道格拉斯生产函数最初是美国数学家柯布(C.W.Cobb)和经济学家保罗·道格拉斯(Paul H. Douglas)共同探讨投入和产出的关系时创造的生产函数，是以美国数学家C．W．柯布和经济学家保罗．H．道格拉斯的名字命名的。是在生产函数的一般形式上作出的改进，引入了技术资源这一因素。用来预测国家和地区的工业系统或大企业的生产和分析发展生产的途径的一种经济数学模型，简称生产函数。是经济学中使用最广泛的一种生产函数形式，它在数理经济学与经济计量学的研究与应用中都具有重要的地位。它是以美国数学家C．W．柯布和经济学家保罗．H．道格拉斯的名字命名的。柯布—道格拉斯生产函数的一般形式可以表示为：他们根据有关历史资料，研究了从1899－1922年美国的资本和劳动对生产的影响，在技术经济条件不变的情况下，得出了产出与投入的劳动力及资本的关系。但是柯布－道格拉斯生产函数中把技术水平A作为固定常数，难以反映出因技术进步而给产出带来的影响。 柯布—道格拉斯生产函数中，如果有任何一种投入品为零，则产出也为零，因此对于生产来说，每种生产要素都是必需的，没有一种要素可以完全替代另一种要素。 柯布—道格拉斯生产函数是采用的边际分析方法，可用于分析要素投入对产量（产出）的贡献率、规模收益和其他系列问题。是生产函数中应用广泛的一种！ 根据研究目的和需要，现在有很多在柯布——道格拉斯生产函数基础上变形应用的函数形式。 [编辑] 柯布-道格拉斯生产函数的基本形式 柯布-道格拉斯生产函数的基本形式为： Y = A(t)LαKβμ 式中Y是工业总产值，At是综合技术水平，L是投入的劳动力数（单位是万人或人）,K是投入的资本，一般指固定资产净值（单位是亿元或万元，但必须与劳动力数的单位相对应，如劳动力用万人作单位，固定资产净值就用亿元作单位）,α是劳动力产出的弹性系数,β是资本产出的弹性系数,μ表示随机干扰的影响，μ≤1。从这个模型看出，决定工业系统发展水平的主要因素是投入的劳动力数、固定资产和综合技术水平（包括经营管理水平、劳动力素质、引进先进技术等）。根据α 和β的组合情况,它有三种类型： ①α＋β>1, 称为递增报酬型，表明按现有技术用扩大生产规模来增加产出是有利的。 ②α＋β<1, 称为递减报酬型,表明按现有技术用扩大生产规模来增加产出是得不偿失的。
生产工作总结及计划 【篇一：生产计划年度工作总结】 2013年度工作总结 尊敬的领导 您好： 光阴荏苒，2013年渐渐离我们远去，2014年迈着轻盈的步伐向我 们走来。一年之计在于 春，总结过去，展望未来，我们更增加了一份自信，一份目标。在 过去的一年中尽管我们计划部做了很多工作，但也发现了一系列问题，自身还存在很 多问题，希望在以后的工作中，得到领导的指导，同事提携，能力 得到进一步的提高。 2013 年中，在领导的统筹安排下，各兄弟部门协调配合下，我们计划部 井然有序的完成了各项工 作，以下是本部门的工作总结，内容如下： 一．加强部门管理，积极协调配合各部门工作。计划部作为公司的 一个协调部门，需要有大局观，在自身的不断努力和兄弟部门的积 极 配合下完成了以下工作。 1、全力协调公司各部门，按计划推进了各项工作的正常运行。 2、在工厂领导的指导下，计划部充分发挥牵头作用，按计划，生 产任务，推动各个车 间按 时，按质的完成各项工作，并及时汇总上报，做好相关的各项单据。 3、在工厂领导的指导下，我们计划部，针对客户类型（重要客户，一般客户），交货期 先后 顺序等原则，做好分类送货，从而保证了在2013年当中订单全部 交货。针对计划部工作中发现的问题一，车间会出现停工待料现象：因为工艺不完善无法生产、物料采购计划或计划不合理， 造成物料进度经常跟不上，以致出现的停工待料。因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不 足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。物料计划的不 准或物料控制的不良半成
品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓 大量堆积材料和半成品， 生产自然不顺畅。 二、因为物料原因不及时，计划部接受销售订单，而无法给出确切 的生产周期。 三、因为工艺（图纸错误），库房和计划（物料申请不及时）所提 出的物流分析报表不够 科学，合理，无法协调物料进度状况 四、产能问题基础数据不准、标准产能分析，研发人员又无从可依，无法针对产能进 行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变 更频繁，紧急订单一多（咱 们工厂特殊，急单很多），生产计划的执行就成了泡影。（只能被 动的接受，客观原因。） 五、因物料原因，生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响 生产计划的执行，造成恶性循环。 六、技术资料不全或经常性变更生产工艺，而且只停留在口头上， 和相关研发领导交涉 无果。产品生产资料信息不全的状态下为不影响交期先生产生产， 结果又因工艺临时变更， 造成反复拆装，造成成本的损耗严重。浪费时间，影响交期。针对 以上问题谈谈个人的改善想法： 一、计划部下设专职的物控计划人员。a：主要职能是物料计划需求 分析、请购、物料调度、物料的控制，及时催促采购，使物 料及时到货。根据物料需求分析报表，销售订单安排，车间需求， 安排来料检验的先后顺序， 从而保证车间生产，有条不紊的进行。 b：根据研发部给的相关单 据（相关负责人签字），制定产品标准的bom表，以及做好相 应的工艺， c：根据各个产品的相关特点，制订出相关产品的产能，各个工段， 所需时间，产量等 二、研发部门，希望改进措施a：生产工艺，图纸，以及相关数据，和生产实际，要衔接更加密切，而不是脱离生产。