成本控制模块(CO)
课程内容：
预算编列及控管(Budgeting and Planning)
损益表预测：
1. 销售预测：根据产品、客户或通路等manual预估销售量、销售金额及销货成本，并据此编列收入及成本预测
2. 费用预测：根据成本中心编列费用预测
3. 产生计划年度(月) 损益表。
费用预算：
根据成本中心编列费用预算；透过会计科目，成本中心及控制点有效反应预算控管。
报表：
预测与实际数据实时比较表、预算与目标与实际差异实时比较表。
子功能模块：
成本中心会计(Cost Center Accounting)
1.成本中心是收集成本的最小单位，系统提供多层级的成本中心，一般跟
公司内部组织架构息息相关。
2.实际数据输入:
包括接收来自SAP 其它模块如FI及MM模块的成本及费用，当FI 过
帐时系统会依Cost assignment 将余额及相关信息抛转至CO，进行额度
预算检核控管、直接作业分摊、主要成本移转到成本中心/订单及统计
性数值过帐，以便作为期末分摊的基础。
3.折旧费用的提列，透过固定资产的折旧负责单位，将模具折旧费用产生
至制造成本中心以作为制造费用之一项。
4.期末结帐：包括直接成本分配、及直接/间接成本汇总分配；计算实际
成本动因率。
5.报表：成本中心费用期间报表、成本动因数量及比率报表。
内部订单(Internal Order)
1.将内部订单看做是一个小型项目成本的收集器。成本透过内部订单来搜
集，待项目结束再归属所负责的成本对象。
SAP 之内部订单可用于: a. 管销费用收集
b. 投资支出管理，后续可将其成本资本化
c. 收集、监控、与管理定期由FI 产生之应计费用与以成本为基础计算
出之成本间的差异 d. 收集、监控、与管理不是组织内部主要之企业流程所产生的收入
2. 在线预算控管：
可透过小型工单功能设定项目支出或资本性支出的在线预算控管。
作业基础成本会计 (Activity-Based Costing)
1. 有别于传统成本制，在作业基础成本制下，分摊制造费用时并非以数量
为基础，而是按成本动因去分摊，最后归属于产品。SAP 早于R/3完成
初期，即将此一会计方法纳入系统之中。
Cost center 成本中心
Internal orders 內部訂單
FI
CO
MM
SETTLEMENT
結算
FI
CO
MM
Cost center
成本中心
Internal orders 內部訂單
統計的內部訂單(Statistical Orders)
主要客戶的管銷費用收集 R&D
新產品開發費用收集
實際的內部訂單(True Orders)
?在製設備費用收集
ABC制所具有之优点
a.提高产品成本之归属性，使产品成本计算更正确。
b.使成本与各项决策方案间更具攸关性，可作更正确之决策。
c.提供各项作业信息，有利于管理人员评估各项作业之绩效及合
理性，如强成本控制。
d.使成本分摊更准确，间接促使产品订价决策更合理。
2.可以用模板(Template)下去写公式，所以基本上目前任何的分摊原则，
SAP系统都做得到。
产品成本控制(Product Costing)
1.产品成本控制产生的相关信息除了在管理上可以支持降低成本、策略性
决策（生产何种产品、如何生产及何处生产）及营业上决策（如产品订
价策略及有效率的生产），另一方面可以满足帐务需求：如原料、半制
品及制成品（成本估算提供(standard price)预计成本）的评价作业及期
末在制品评价。
整个产品的生产成本是由前端生产及生产规划(PP)执行报工，物料管理
(MM)执行材料领退、外包验收及透过财务会计(FI)直接过帐而来的费用，全部归集到该产品成本标的，经过成本帐务的分析处理，变成有用的管理报表协助成本人员做成本稽核与分析。
2.物料成本评价方式：物料成本可以使用加权移动平均法或标准成本法。
3.产品成本估算：透过材料表(可自动抓取当月该料号主供商最新报价资
料(非该料号之最新报价及存货价格)，此部分即须采用实际成本)及途程建置可预估产品生产成本。
4.实际数据输入：
前端MM与PP模块，执行投料与报工。后端CO模块做为成本收集，并于期末结帐时，将间接成本(费用)，灌入生产工单之中。
5.SAP提供下列生产型态的成本收集方式：
MTS (Make to Stock)
MTO (Make to Order)
ATO (Assembly to Order)
ETO (Engineering to Order)
利润分析(Profitability Analysis)
1.利润分析提供公司，如销售、营销、生产各部门市场区段(Market Segment)
的获利信息，并达成公司内部控制与决策支持的目的。而市场区段是
由许多面项的特性如客户别、产品别、销售组织别、或通路别销等组好
而成，系统最多可提供达50 个不同面项之组合，供使用者作获利能力
分析。使用者可自由的定义需要分析之特性(Characteristics) 与值字段
(Value Filed)，特性可以是上述的客户、别产品别、或通路别等，而值
字段可以是销售数量、营收金额、生产成本、毛利等数值。
2.自行制作各类报表：使用者可依照本身需求开发所须知利润分析报表，
进行结果分析及边际效益分析。
SAP提供下列样式报表：
a. 基本报表(Basic Report)
b. 细分报表(Drilldown Report)
c. ALV报表(ABAP List Viewer)
d. 图形报表输出(Graphic Report-Output)
e. 转换成Excel
利润中心会计(Profit Center Accounting)
1.利润中心提供部门组织衡量利润的最小单位。利润中心会计借着指定资
产负债科目与统计关键键值至利润中心，让使用者可依利润中心来分析
固定资本(Fixed Capital) 或是统计性数值(Statistical Key Figures) ，而
使用者也因此可于利润中心计算所有一般常用的财务分析数值如ROI，
现金流量，员工平均销售金额等等。
利润中心是一个管理导向的组织单位，其建立目的也是为了满足公司内
部控管的需求。将公司整个组织分成许多利润中心后，经营者可以依个
别利润中心来做绩效绩效评估，因此在此时，也可将利润中心看成是公
司中的公司
2.报表：编制利润中心损益表，可依公司欲产品线、制造单位或事业单位
进行多重利润分析。
“重机项目”设计阶段投资、进度控制内容与措施（初稿）设计管理主要分为三大块：投资控制、质量控制和进度控制。成本控制是项目管理中的重要环节，而限额设计又是最重要的一环。 在“重机项目”的设计管理中应着重应注意以下几点： 一、设计阶段成本控制的必要性和重要性（态度上一定要重视） 项目的成本控制是建设单位项目管理的核心内容之一，经过我国多年来的项目开发实践表明，对项目成本影响最大的就是设计规划阶段，项目设计的时间占总开发的时间的三分之一，但是其对项目成本的影响却高达七成。在项目正式进入施工阶段后，就算现场控制措施再得力，施工技术再先进，也只能减少20%左右的成本。因此，在设计阶段就对成本控制是非常重要的，投资控制的成败，关键在于设计阶段。这就要求一个优秀的建筑设计师必须能够有效的控制工程造价，要改变以往重设计、轻经济的思想，片面的追求设计标准，不考虑经济性。实际上,当施工图完成之后,存在的技术问题、费用问题都很难解决,因此必须重视方案和施工图设计,以避免“先天不足”。 二、设计阶段应遵守的原则 1、首先是节约原则。成本的事前控制对于总体成本的控制影响最大，因此建设单位一定要重视事前控制，制定有关预防成本失控的技术、组织和经济措施，做到“防患于未然”，先天不足，后天弥补起来就困难了。 2、其次是全面性原则。在设计阶段，建设单位应该召集所有部门的相关人员碰头、讨论，让每个与项目相关的设计人员都参与到设计阶段的成本控制工作中去，充分调动员工的积极性，保证项目在整个建设周期内达到经济利益的最大化。 3、要做到各部门分工明确，权责结合。对于成本管理中各个相关部门，应按照责、权、利相结合的原则，严格贯彻执行经济责任制，使成本控制真正有效。项目总设计师要对项目的总体投资控制负责。各专业的专业负责人，对本专业的投资控制负责。 项目总设计师是项目投资控制第一责任人，要管控整个项目设计阶段的投资控制工作，定期组织各专业负责人制定各个设计阶段的投资控制计划以及限额设计指标。 管理公司应分阶段审核由设计院提交的投资分析材料和限额设计指标。应结合西安当地市场的价格对于有可能超出投资预算的分项应及时提醒建设方，对投资控制中出现的问题应进行分析和纠偏。 建设方对于已经确定而且无法更改，但是又很有可能超出预算支付
集团公司成本费用管理制度 1 总则 1.1 对公司各部门、分厂（分公司），都必须实行科学的全面成本管理，用成本指标进行价值形式的量化，特制订本制度。 1.2 成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、核算和考核，反映企业生产经营成果，不断挖掘降低成本的潜力，降低产品成本，提高企业经济效益。 1.3 成本管理实行统一领导和归口分级管理的原则。公司由财务部门归口管理，各职能部门按规定的经济权限和业务职能负责相关的成本管理。各分厂（分公司）须确保成本计划的完成。 1.4 各成本责任部门、分厂（分公司）应根据归口管理职责和主要内容，分别进行设计成本、材料成本、消耗费用、废品损失成本，对外协作成本、工时定额成本及制造费用控制，对成本负责，对经济效益负责。 2 成本费用开支项目 2.1 公司在生产经营中发生的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用计入产品制造成本。 2.2 制造成本分为：原材料、燃料和动力、工资、职工福利费、废品损失、专用费用、外加工费、计划价格差异、制造费用等具体项目。制造费用的具体开支范围包括：各生产分厂为组织和管理生产所发生的分厂管理人员工资和福利费、折旧费、办公费、水电费、机物料消耗、低值易耗品摊销、劳动保护费、在产品盘亏和毁损等支出。 2.3 公司在生产经营中发生的管理费用、财务费用、销售费用直接计入当期损益。 3 成本控制 3.1 公司对成本管理实行统一领导、集中管理，日常工作由财务部门负责。 3.2 生产分厂成本管理的主要内容： 3.2.1贯彻公司成本管理制度及规定。 3.2.2编制分厂成本计划、分解落实分厂经济指标。 3.2.3控制分厂物资消耗和费用支出。 3.2.4组织指导班组成本管理。 3.2.5检查分析分厂成本计划执行情况，针对存在问题采取有效措施，确保成本计划的完成。
华天酒店股份有限公司成本控制之我见 摘要：成本控制是实现企业目标中的重要保证，本文在分析成本控制的意义及基础上，论述了华天酒店股份有限公司成本控制现存的主要问题及其原因，并提出了公司必须从监控、技术支持以及事后监督等几个方面加强公司的成本控制的观点，以期为提高公司成本控制的管理水平献策献力。 关键字：华天酒店成本控制成本控制分析成本控制措施 成本控制就是在企业生产经营全过程，对影响成本的各种因素加以管理。它贯穿于产品供、产、销的整个过程中，包括目标成本、设计成本的确定，生产成本、销售成本的实际发生。通过产品控制使产品成本按照人们事先测算确定的成本水平进行，防止与克服生产过程中损失和浪费的发生，从而使企业的人力、物力、财力得到合理利用，达到节约生产耗费、降低成本、提高经济效益的目的。成本控制是实现企业目标中的重要保证，我认为有必要对其展开研究，以期为提高公司成本控制的管理水平献策献力。 一、成本控制的意义及内容 （一）、成本控制的意义 1、成本控制是成本管理的重要手段 成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。 2、成本控制是推动改善企业经营管理的动力 企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。 3、成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件 而厂内经济责任制文是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。 （二）、成本控制的内容 成本控制包括产品形成的全过程，主要内容可分为两大部分，即投产前成本控制和投产后成本控制： 1、投产前成本控制 主要是目标成本控制，企业的目标成本是经营目标的重要组成部分，目标成本控制包括两层意思：一是目标成本实行自身控制，即在确定目标成本时，要进
浅谈工程项目成本全过程控制 前言 我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。 建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出” 从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。 “大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。 第一章工程项目成本全过程控制的必要性项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此
外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。 第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标： 在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制： 成本预测精细化流程 招投标阶段→施工图预算（成本控制部） ↓ 工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部） ↓→公司成本控制依据 工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部） ↓→项目部内控成本 工程开工之初→项目经济方案（项目部） ↓→项目成本指标制定 ↓→成本指标执行跟踪与分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标执行评价 2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：
成本管理观念的更新与成本控制新思路之我见 摘要：企业作为市场经济竞争的主体，应如何树立成本管理观念来运筹企业的成本管理工作，是一个具有较深理论研究意义与现实探讨价值的问题。 成本管理观念是人们对成本管理有关问题的一种认识。笔者就自己多年的工作经验拟对此作一些简要的分析。 一、成本效益观念 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这仅是成本论成本的狭隘观念。 在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追来的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的"节约、节省"观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需
求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从"投入"与"产出"的对比分析来看待"投入"（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里，值得注意的是："尽可能少的成本付出"与"减少支出、降低成本"在概念上是有区别的。"尽可能少的成本付出"，不仅是节省或减少成本支出，它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。又比如，企业推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的收益；引进新设备要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为减少废次品数量而发生的检验费
“重机项目”设计阶段投资、进度控制内容与措施（初稿） 设计管理主要分为三大块：投资控制、质量控制和进度控制。成本控制是项目管理中的重要环节，而限额设计又是最重要的一环。 在“重机项目”的设计管理中应着重应注意以下几点： 一、设计阶段成本控制的必要性和重要性（态度上一定要重视） 项目的成本控制是建设单位项目管理的核心内容之一，经过我国多年来的项目开发实践表明，对项目成本影响最大的就是设计规划阶段，项目设计的时间占总开发的时间的三分之一，但是其对项目成本的影响却高达七成。在项目正式进入施工阶段后，就算现场控制措施再得力，施工技术再先进，也只能减少20%左右的成本。因此，在设计阶段就对成本控制是非常重要的，投资控制的成败，关键在于设计阶段。这就要求一个优秀的建筑设计师必须能够有效的控制工程造价，要改变以往重设计、轻经济的思想，片面的追求设计标准，不考虑经济性。实际上,当施工图完成之后,存在的技术问题、费用问题都很难解决,因此必须重视方案和施工图设计,以避免“先天不足”。 二、设计阶段应遵守的原则 1、首先是节约原则。成本的事前控制对于总体成本的控制影响最大，因此建设单位一定要重视事前控制，制定有关预防成本失控的技术、组织和经济措施，做到“防患于未然”，先天不足，后天弥补起来就困难了。 2、其次是全面性原则。在设计阶段，建设单位应该召集所有部门的相关人员碰头、讨论，让每个与项目相关的设计人员都参与到设计阶段的成本控制工作中去，充分调动员工的积极性，保证项目在整个建设周期内达到经济利益的最大化。 3、要做到各部门分工明确，权责结合。对于成本管理中各个相关部门，应按照责、权、利相结合的原则，严格贯彻执行经济责任制，使成本控制真正有效。项目总设计师要对项目的总体投资控制负责。各专业的专业负责人，对本专业的投资控制负责。 项目总设计师是项目投资控制第一责任人，要管控整个项目设计阶段的投资控制工作，定期组织各专业负责人制定各个设计阶段的投资控制计划以及限额设计指标。 管理公司应分阶段审核由设计院提交的投资分析材料和限额设计指标。应结合西安当地市场的价格对于有可能超出投资预算的分项应及时提醒建设方，对投资控制中出现的问题应进行分析和纠偏。 建设方对于已经确定而且无法更改，但是又很有可能超出预算支付的方案应形成文字材料及时上报上级主管部门，对于投资风险大、投资比例大的专项方案在必要时可以组织专家进行分析和评审。 4、最后还要遵循目标管理原则。项目的各项经济支出都要遵循目标成本，建设单位要在各个方面都做到支出合理，以获得最大利润。 三、项目设计阶段成本控制具体方法与措施 1、项目设总应组建一个好的设计团队，设计人员的搭配要合理。 在方案阶段，设计师应与造价师应采用“一对一”的配置。设计师应与造价师多交流，多沟通，确保限额设计的顺利实施。对于待定的方案不仅要进行技术分析，同时要进行经济分析。通过方案的不同分析比较，从中选择既符合政府的硬性指标（比如在建设规模、绿地率、容积率等经济指标），又能够充分的体现设计特色又能保证收益最大化的设计。 2、建立一个专业的投资决策队伍。前期投资决策是一项系统和专业的工作，要求设计院应建立一支具备丰富的行业经验和拥有深厚的专业知识的人员，在投资决策时利用该单位所有的有关资源，配合建设方制定出一个准确的投资决策，并下达限额设计指标。
XX集团-成本管理制度(1.0版)1 项目成本管理制度(要点) 编号：SD/ZD0701A-2012 （试行） XX基业控股股份有限公司 2012-8 目录 第一章总则(4) 1、目的(4) 2 、适用范围(4) 3 、定义或说明(4) 4、主要程序(5) 第二章成本管理权责与范围(7) 1、成本管理权责划分(7) 2、项目目标成本确定(10) 3、项目实施成本过程管理(11) 4、项目预结算管理(13) 5、成本档案管理(14)
第三章项目成本编制(15) 1、各阶段目标成本编制责任界定(15) 2、各阶段目标成本的工作职责(16) 第四章设计变更、现场签证成本控制(21) 1、定义(21) 2、设计变更成本控制要点(23) 3、现场签证成本控制要点(26) 第五章项目成本超支控制(27) 1、成本超支报警(27) 2、项目成本超支的操作要点(27) 3、项目成本超支处理的审批权限和流程(28) 4、目标成本调整的范围(29) 第六章工程预结算控制(29) 1、适用范围(29) 2、工程预结算三级审核(29) 3、工程预结算要求(30) 4、工程预结算监督和复核(31)
第七章附则(31) 1、附件：(31) 2、本制度由成本管理中心起草、解释、修订，并负责监督实施。 (32) 3、本制度自颁布之日起执行。(32) 第一章总则 1、目的 为实现公司“全成本管理”目标，强化专业管理和目标责任管理，实现项目成本的全过程控制，满足公司项目经营目标，规避项目投资、经营决策、内部管理等风险，降低成本，提高开发项目经济效益，提升产品性价比，创造更具竞争力的企业品牌产品，特制定本管理制度。 2 、适用范围 适用于公司所有房地产开发项目的成本管理工作，包括从项目可研论证阶段成本估算至项目成本后评估等房地产开发全过程中的成本管 理事项。 3 、定义或说明 如无特别说明，本文件体系中有关名词定义或说明以下述内
加强学校教育成本控制之我见 教育成本是学校在提供某种教育活动时所消耗的物化劳动和活化劳动的总和，包括公务费、业务费、设备购置费、修缮费、教职工人员经费等正常办学费用支出。在激烈竞争的经济环境下，成本控制成为每个企业关注的焦点。然而，当前各学校教育成本控制多为不力，主要表现在：水电办公费等方面浪费现象严重；资产管理混乱；教学设施资源大量荒废；盲目将部分工作社会化，导致人力资源大量的浪费，使职工干起了第二职业，严重影响正常的教学工作，久而久之便进入恶性循环，这些对于学校的教育成本而言无形是一种极为严重的浪费。 一、学校教育成本控制中存在的问题（一）教育成本控制意识薄弱学校的管理人员普遍缺乏成本效益观念，缺乏成本核算与成本控制的意识。尤其在建设心态上，多数表现为以重点专业建设和综合实训室建设为发展契机，学校以最快的速度加大教学资源，几乎不考虑豪华的建筑里面究竟投了多少不该投入的资金等等，地方财政就此加大对中职校的硬件和软件建设的资金投入。究其原因：在于学校仍存在依赖政府的思想。基于这种观念，学校不仅没有动力去降低成本、提高效率，相反还会衍生和助长决策的随意性，盲目投资，盲目求大、求全，盲目攀比，不计算投入与产出，忽视效益。 学校成本控制不是消极地限制在目标、计划、定额范围之内，而是融入学校成本管理的工作之中，如何提高效率，降低成本，使学校教育资源利用效率最大化。它自始至终以促进教育管理工作为手段，以降低成本为目标，及时发现学校“生产经营”活动中的一切低效率、高消费之所在。 （二）教育资源浪费与利用效率低下并存由于学校缺乏长远目标的规划管理，造成学校在教育资源上的巨大浪费，导致成本投资效益低、办学效益偏低等一系列问题。几十万元甚至上百万元的教学设施购进后没多久就永久的闲置，成为一堆废铜烂铁；有些设备只有当领导或其他人员来参观时，才暂时性地演示一下，就享受特殊的“封闭”待遇；有的语音教室、图书馆、阅览室等教学设施资源利用率十分低。这些教学设施资源闲置而严重荒废，使学校资源支出和收益比例严重失调，甚至是处于高投入低产出的恶性循环中。 （三）资产管理方面相对薄弱由于学校缺乏健全、有效的管理制度，产权意识淡薄，时而会出现管理混乱，导致固定资产有实无账或有账无实，家底不清；就流动资产的管理而言，对其他应收款的管理只保持着形式上的偶尔催收，导致长期挂账现象； 另一方面，资产配置也不合理，重复购置，造成资金的浪费，有的甚至被有些部门挪作他用或被工作人员带回家去，也无人问津，成为个人搞创收的工具，最终遭受损失的还是学校。 二、学校教育成本控制的加强对策（一）培养全员成本控制意识人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，学校教职工的成本意识和主动参与降低成本管理活动的积极性，对学校教育成本影响最大。因此，在进行教育成本核算与控制时，需要全体教职员工共同参与、齐心努力；与此同时，各级管理人员对于成本核算与控制是否认真负责，往往还视上级领导的重视程度而定。高层决策者应具有完成成本目标的决心和信心，要认定教育成本核算是可行的，
限额设计标准 项目定位：中高档设计标准 一、面积指标 面积参数赠送面积 地上高层 多层 小高层 商铺 社区服务 设备用房 垃圾站 住宅一楼及二楼 门厅 地上面积 地下面积 车库 住宅地下室 地下人防 用地面积 建筑面积 销售面积 户数 二、前期费用 1、咨询调研费：计入营销费用 2、勘查设计费：以总建筑面积为计算基础，设计费用单价为60元/ 平米（建筑20元、结构18元、景观8元、精装修交楼14元），设 计费用共计276.626万元，预留晒图等零星费用8万元，由于前期项目定位过程中已经发生了344万元无效成本，因此民主路项目 最终设计费用控制总额为628.626万元。
精装样板房设计费用计入样板房装修费用另外计算，室内交楼标准设计费不包含在其中。 3、前期及后期手续费：总额应控制在514万元以内，具体内容包 括：档案摄像（档案服务费）、环境影响分析报告、人口资料调 查、土地勘丈定界、规划红线定界、土地评估费、土地测绘、界 桩、拆除人防工程、补偿费人防工程结建费（异地建设316万 元）、绿地补偿费、日照分析、防雷检测、地名费、绿化保证 金、质监费、施工招标代理费、施工招标管理费、监理招标代理 费、监理招标管理费、桩基招标管理费、晒图费、白蚁防治费、 墙体材料专项用费、公共消防设施配套费、散装水泥专项资金、 生活垃圾处理费、市政工程质量监督费、工程定额测定费、建筑 合同鉴证费、教育配套费、专业劳务分包服务费、代收印花税、 商品混凝土交易费、商品混凝土保证金、建筑意外伤害保险、建 设施工安全技术服务费、城市道路占用费、城市道路挖掘修复 费、建设用地调查勘丈服务费、1：500地籍图费、道路放线及提 供道路坐标、红线定位与红线验线、抗震设计审查咨询费、深基 坑设计审查咨询费、水土流失防治费。 4、前期工程费：总额应控制在132万元以内。内容包括临水、临 电、临时道路围墙、费路、绿化迁移、地盘开办费、场平及地障 清除。根据集团关于前期工程费的参考数据，前期工程费应为30 元/平米，计算依据为总建筑面积。即三通费用5元/平米、场地平 整费用20元/平米，临建费用5元/平米。标杆企业参考标准为23.5 万元/平米，目前民主路的制度标准为27.84元/平米。 5、前期及后期其他费：总额应控制在154万元以内。内容包括商品 房面积预测、商品房面积实测、城市综合开发行业管理费、公共 维修基金、房屋产权初始登记备案费、房屋交易手续费。 三、建安工程费 1、高层（范围：一层及二层住宅门厅+三层及以上住宅） 1）、土方及基础处理工程：计入高层地下室工程中，此处费用为 零。 2）、土建工程： A、基础形式：尽可能采用天然基础，费用控制在50元/平米，内容包含桩 基工程施工费用，桩基施工过程中的施工检测、地基处理等费用。 B、结构工程：（以实际施工面积作为计量基数）钢筋含量不超过40-48KG/ 平米，砼含量不超过0.35-0.39M3/M2，砌体工程含量0.2 M3/M2； C、建筑初装修：地面找平做法厚度应控制为20厚；天棚结构面不做初装
集团成本招采管理规定 大全 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
XX集团成本招采管理制度汇编 目录 标☆为新颁布制度
一、XX集团工程招投标管理办法 （适用于河南省境内项目） 第一章总则 第一条为了适应市场经济的需要，规范和加强集团对工程建设项目的招标管理工作，达到有效控制工期、确保开发质量、科学控制开发成本、提高投资效益的目的，依据《中华人民共和国招投标法》等国家和地方政府的相关法律法规和公司现有的制度规定，特制订本办法。 第二条有关招标活动及其当事人均应接受本管理办法的监督。 第三条通过采用招标采购的方式，选择信誉可靠、技术能力强、管理水平高、报价合理的供方。 第二章招标原则 第四条招投标活动应遵循公平、公正和诚实信用的原则。 第五条招标过程必须公开透明，集团各职能部门、项目公司应积极配合、全面沟通、信息共享，杜绝暗箱操作。 第六条每次招标活动都应有充分适量的投标队伍参与投标，鼓励投标单位积极参与、公平竞争，保证招标活动具有充分的竞争性。
第七条所有参与招标工作的员工都应保持公正廉洁，不得利用职务之便谋求私利，任何组织和个人不得影响招标小组进行客观公正的评标、定标。 第八条选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护集团良好的招标信誉和形象。 第九条收到的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺。 第十条禁止将应统一招标的工程项目或者可以一次组织招标的材料或设备进行肢解或化整为零，规避招标。 第三章适用范围 第十一条本管理办法适用于集团权限内所有工程类招标采购活动，包括勘察、设计、监理、造价咨询、招标代理、施工、材料、设备等合作方的选择。 第十二条金额大于50万元的采购必须采用招标形式确定合作方，报名投标单位数量原则上不得少于五家，合格投标单位数量不得少于三家。 第十三条因技术、市场原因投标单位不足3家；或合同金额小于50万元的工程招标；金额小于2万元的临时材料采购及金额小于20万元的零星采购；或标的物无替代性的工程，由主办部
成本控制案例 中集集团——银行托管的应收账款 自从有了买方市场，应收账款和现金流就成了一对永恒的宿命冤家。面对销售量和市场份额的增长，企业本应该精神抖擞。可伴随而来应收账款增加、资金占用、回款乏力、呆坏帐增加，企业常常力有不逮，不仅导致扩张减缓、机会的丧失，有的甚至现金流断裂，基业大厦毁于一旦。很多企业选择了现金流优先的安全做法，放弃一部分市场机会来降低风险，但这不过是用长远的利益兑换成眼前的利益罢了。然而中集集团巧妙地解开了这对死冤家，不仅应收帐款没有成为企业的负累，反而成了融资的手段。这就是——应收账款证券化。 2004年11月初，中集对前三季度经营状况进行大盘点，报表显示中集主营业务收入猛增85%，但同时应收账款也升至87%，急速增加的应收账款和负现金流将投资者和分析师的目光齐齐吸引到中集身上，甚至有人发出了“红旗还
能扛多久”的质疑。但是随之公开关于中集集团应收帐款证券化业务的报道将所有人的疑问瞬时化解得烟消云散。 12月25日，交行总行审贷会批准深圳分行向中集发放一笔3000万美金无追索权的保理融资（表外融资），买断中集集团的应收账款。这是在保理业务（应收账款融资业务）合同基础上加以修改，做成无追索权的、余额控制（在不超过余额的情况下可以滚动使用资金）的应收账款资产证券化，中集集团率先成功实施应收账款证券化的经典案例浮出水面，并引起广泛关注。 由于集装箱行业的特殊性，中集的销售收入基本采用赊帐方式，很少有现金交易。而集装箱的生产投资需求庞大，这就需要公司拿出一种独特的融资方式，它既要加速回流资金，又要保持公司财务状况的优化与资金结构的稳定和安全。 在采用资产证券化之前，中集主要通过发行商业票据直接在国际市场融资，但商业票据的稳定性因国际经济和金融市场的变化而波动。在1998年金融危机中，原有银团中的部分银行收缩了在亚洲的业务并退出了7000万美元商
美菱集团成本管理成本控制与目标成本管理 Final approval draft on November 22, 2020
美菱集团成本管理：成本控制与目标成本管理在海尔、容声、美菱三大冰箱巨头中 , 容声是从乡镇企业发展起来的一个集体企业, 海尔也是集体企业 , 只有美菱是国有控股企业。在国有企业日子普遍难过的今天, 美菱为何一枝独秀况且冰箱行业的竞争早已达到白热化程度,一些前几年还热热闹闹的冰箱企业纷纷落马,美菱这家地处安徽合肥的企业又是凭什么立于不败之地2000年,美菱集团销售额利税分别比1999年同期增长11%和5%, 主导产品电冰箱销售量同比增长25%, 产销率达%, 美菱冰箱的市场份额增长个百分点,出口量同比增长%。2001年订货会共成交美菱电器347万台套,总成交额高达73 亿元,创造了16年来的历史最高纪录。尤其值得一提的是,在大多数知名品牌销量下滑的情况下,美菱却逆水扬帆,成为着名品牌中惟一实现市场占有率持续上升的家电企业,也是绝对增长率第一的企业。 第一部分：“一定三全”成本控制新机制 " 一定三全 " 机制是美菱成本管理的重要内容。 " 一定 " 就是定目标。美菱围绕企业竞争力和利润这两项总体目标, 建立了突出新产品开发、技术改造、新产品销售额、产品利润贡献率等科技驱动和科技贡献目标的企业总目标体系。美菱在设置目标体系时,将成本总额 ( 包括平均单台材料成本和平均单台制造费用 ) 列入了对公司的生存和发展最为重要的 20 个目标的重要位置。每年10
月 , 美菱在着手制定第二年的公司经营计划时,成本总额总是争论最为激烈的议题之。 总的目标成本确定之后,会被按责任单位进行分解,美菱以竞争性价格为前提,在利润目标制约下, 确定了 92 个产品品种的 2 万多项具体指标和 225 项费用指标 ,并对技术开发费用指标和新产品的成本指标实行指标单列,重点控制。如设计成本由技术中心负责,制造成本按各车间分厂和自动化生产线划分, 质量成本由质保部负责等。各责任单位的子目标按成本的要素进行分解,例如技术成本就是按调研费、研制设计、中试试制、产品鉴定等过程分解。 " 三全 " 即全过程、全要素、全员参与。 全过程 , 即对企业生产经营、管理等所有经济活动进行过程控制。 全要素 , 美菱还将构成成本的八大要素 , 即研发、采购制造、质量、管理、销售、售后服务和财务进行细化、分解、横到边 , 纵到底 , 不漏项 , 明确各级人员的成本管理责任, 所有项目均实施单独控制。除采购费用专题定期研究下达以外 .把其他费用分解为166项,分项下达了控制指标,明确归口管理的责任部门,对主要指标确定了管理和控制方法,大到购买设备, 小到打电话、发传真都有了指标管制 , 由此产生了被美菱人称之为 "购粮本"的部门费用控制台账,上面表明了一个部门的每一项费用的定额,作为成本管
中国海外宏洋集团有限公司 结构设计限额控制指标（试行） 第一章总则 1. 为加强结构专业设计管理，做好限额设计和成本控制工作, 现发布《结构设计限额控制指标（试行）》。项目含钢量和混凝土含量指标均不得大于本标准的控制值。各项目完成合约统计后，按《钢筋和混凝土含量统计表》（详附表A）的要求统计、上报。 2. 在结构方案定案与扩初设计之间，由设计院编写项目《结构 统一技术措施》，经集团规划设计部和地区公司设计管理部评审后，进行结构限额设计。 3. 本标准适用于中国海外宏洋集团有限公司的所有地区公司。 3. 本标准由中国海外宏洋集团有限公司规划设计部负责管理和 条文解释。 第二章制定依据 1.《混凝土结构设计规范》 GB50010-2010 2.《建筑抗震设计规范》 GB50011-2010 3.《高层建筑混凝土结构技术规程》 JGJ3-2010 4.《建筑结构荷载规范》 GB50009-2001（2006年版）
5.《建筑地基基础设计规范》 GB50007-2011 6.《建筑工程建筑面积计算规范》 GB/T50353-2005 第三章限额指标 1. 抗震设防烈度为6度，设计基本地震加速度值为0.05g,第 一组；场地类别为Ⅱ类的地区；详表3-1。 2. 抗震设防烈度为7度，设计基本地震加速度值为0.10g，第 一组；场地类别为Ⅱ类的地区；详表3-2。 3. 抗震设防烈度为8度，设计基本地震加速度值为0.20g，第 一组；场地类别为Ⅱ类的地区；详表3-3。 4. 抗震设防烈度为8度，设计基本地震加速度值为0.20g，第 二组；场地类别为Ⅱ类的地区；详表3-4。 5. 抗震设防烈度为8度，设计基本地震加速度值为0.20g，第 三组；场地类别为Ⅱ类的地区。详表3-5。 6. 适用于第1条的地区公司为：南宁公司、桂林公司、赣州公 司；适用于第2条的地区公司为：合肥公司、吉林公司；适用于第3条的地区公司为：呼和浩特公司；适用于第4条的地区公司为：银川公司；适用于第5条的地区公司为：兰州公司。
软件企业成本控制之我见 发表时间：2012-10-24T11:52:49.250Z 来源：《教育学文摘》2012年10月总第68期供稿作者：程琨李秀美[导读] 我国软件企业近年来发展迅猛，但是受多种原因的影响，多数规模较小的中小型企业，成长缓慢。程琨李秀美山东省潍坊科技学院262700 我国软件企业近年来发展迅猛，但是受多种原因的影响，多数规模较小的中小型企业，成长缓慢。企业生产经营的目的是为了获得良好的经济效益和不断提高企业整体素质。对于软件企业而言，加强成本管理控制，不断降低产品成本是重要的方法和手段。 人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（包括人力、物力、财力）,这些资源的货币表现及其对象化称之为成本。 一、软件企业成本主要包括以下几方面 1.人力资源成本。软件企业主要耗费在于人工工时，也就是说，人是软件企业最主要的资源。软件企业的人力资源具有人员年轻、知识层次高的特点。而这两个特点就导致软件企业人员流动性比较大、工资费用、培训费用高等高成本支出。 2.硬件成本。软件企业的硬件主要包括采集设备、处理设备、存储设备、输出设备，这些都是电子产品。电子产品的性能特点决定其使用寿命短、更新快，所以软件企业需要不断地消耗、更新、完善硬件设备，这就导致软件企业需要增加硬件成本。 3.税金成本。目前我国软件企业需要承担的税种，主要有三项：增值税及附加税、营业税及附加税、企业所得税。如果处理不当则会增加企业的税收负担，导致企业的税金成本增加。 4.售后服务成本。软件企业的最终产品是软件，而软件交付客户使用后，一般情况下软件企业需要提供售后服务，比如：免费安装、培训员工以及一定时期的免费维护。这样企业就需要继续支付人力资源成本、硬件成本等，如果软件开发人员或者售后服务人员离职，其他人员不熟悉该软件，会导致软件企业承担更大的售后服务成本。 5.研发成本。中小型软件企业的一大竞争优势就是为客户定制研发软件，这是软件企业在竞争中的亮点，却也是制约中小型企业发展的一大原因，定制研发的软件适合客户使用，却难以大规模推广。 如用友、金蝶等公司的ERP产品，根据客户需求选择已成型的模块，软件企业需要支付的只有售后服务成本及相关服务人员的人力资源成本，研发成本可以忽略不计。但对于中小型软件企业来说，其亮点为定制研发，从调研到开发，再到售后，企业需要支付全部费用，而该产品为一次性产品，难以推广，大大降低了企业的收益。 对于研发支出到底应该成本化还是费用化，软件企业的会计处理也不尽相同。软件开发具有极大的不确定性，导致企业的成本核算在会计实务中难以确定衡量标准，有些软件企业甚至利用该部分支出的费用化和成本化的不同会计处理，来调节企业的利润。 二、对于上述几项成本，软件企业需要进行有效控制，才能保证企业稳定发展 1.中小型软件公司应该从员工的个人发展出发，为员工发展创造条件，实现企业与员工的共赢。 对于新聘员工，提供优质的岗前培训，使其尽快适应工作岗位；为在职员工提供较好的福利待遇、增加培训机会，这些措施虽然短期内会增加企业的人力资源成本，但是从长期来看，却可以增加员工的归属感、主人翁意识，以此降低员工的流动性，减少因员工流动而带来的其他成本，从而达到降低企业总成本的目的。 稳定的人员结构也是保持企业稳定发展的一大助力。 2.对于企业硬件的采购流程、保管责任、保养维护措施等制定详细的规章制度，以降低硬件的采购成本，明确使用责任、延长硬件设施的使用寿命。 企业的硬件设备在综合利用下，要充分发挥设备的效能，不断提高利用效率。合理组织安排生产，避免硬件设备忙闲不均；加强硬件设备的维修保养，提高硬件的完好率。合理安排班次，增加硬件实际工作时间，实行专业化协作等等，这样可以减少企业的固定资产折旧费用。 3.利用国家对软件企业的持植政策，充分利用税收优惠，降低企业的税收成本。 4.尽量使企业研发的软件安装容易、界面简单、通俗易懂，以降低培训客户的时间；提高软件质量，减少后续维护的次数，达到降低企业售后服务成本的目的。 需要特别注意的是，有些客户购买软件以后，只要电脑出现问题不分析原因，一律认为是软件出了问题，需要售后人员上门服务。有些问题并不是软件导致的，这样也增加了软件企业的售后服务成本，这就要求软件企业在签订合同时就需要考虑到客户的计算机水平。在合同条款中增加规避这种问题的条文，或者提出类似问题可以由公司免费解决，即可以避免不必要的售后服务成本支出，又可以增加公司的竞争亮点。 5.软件研发过程中对源代码的修改应严格管理，每次修改都要有相应的记录，同一软件的不同版本也应分类保存，便于回退查找问题和软件的升级更新，从而大大降低企业在日后定制研发的成本支出。 关于研发支出应该做费用化处理，更能符合成本效益原则、稳健性原则和可比性原则。参考文献 [1]刘英成本会计学[M].西南交通大学出版社，2007。 [2]丁全浅谈软件企业成本核算问题[J].现代商业，2011年。 [3]《企业会计准则第6号——无形资产》.中华人民共和国财政部，2006。
投资有限公司 成 本 管 理 办 法 目录 第一章总则 (2)
第三章目标成本管理……………………………………………………………… 第四章土地与开发成本管理………………………………………………………………第五章动态成本管理……………………………………………………………第六章成本核算管理……………………………………………………………第七章成本管理信息化…………………………………………………………第八章附则……………………………………………………………………… 第一章.总则 第一条为加强集团成本管理，促进成本管理的标准化、规范化，最大限度
地降低各项成本费用，提高集团的投资效益及市场竞争力，特制定本办法。 第二条本办法作为集团公司内部成本管理制度，集团、地区及项目公司及其合作控股公司必须遵守本办法。 第三条本办法中的成本仅指开发成本。 第四条本办法的条款如与国家的规范、标准或地方法规矛盾之处，应以国家规范、标准或地方法规为准。 第二章.基准价管理 第五条基准价是根据集团开发成本历史经验数据，按适度从紧的原则，分地区、类型对工程设计类主要成本分项制定的标杆性单价指标。主要在成本形成过程中用于指导设计（优化）与标底的编制。 第六条基准价库设有按总建筑面积计算的参考价和按专业计算口径的基准价两列，成本控制以按计算口径的基准价为依据，按总建筑面积的参考价仅作为成本估算的依据。 第七条基准价应套用集团工程设计管理中心优化后的设计文件。基准价由集团工程设计管理中心负责审定形式、类别及指标所涵盖的内容。经营管线根据已有的预（结）算数据按基准价计算口径分析各相关单方指标。 第八条基准价的编制要与集团历史数据及市场行业数据进行对比，确保在可比口径下，基准价处于行业先进水平。 第九条基准价应在编制年度成本预算前进行修订下发。每季度应组织对基准价的例行审查，对偏差大的基准价及时进行修订。 第十条基准价由董事局最终审批。 第十一条在工程设计与标底编制过程中如发现超基准价，应由集团工程设计管理中心进行设计优化工作，确实无法优化的应报董事局（或其授权人）审批。 第三章.目标成本管理 第十二条目标成本主要用于各项目成本核算及成本控制。 第十三条目标成本编制以项目定位与特性、设计概算、施工图预算、合同
成本管理制度 第一章成本管理规定 第一条总则 1、所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成 本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。 2、项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用 活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。 3、为保证对实际发生成本的有效监督，项目公司运营部负责项目目 标成本控制。 4、所有与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息）必须经运 营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。 5、天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司 的销售费用支出必须经过公司运营审核。 6、项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动， 统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对 项目成本的有效控制。 7、对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制， 确保设计费支出标准不高于市场平均水平。 第二条目标成本确定 1、目标成本由集团运营中心下达。集团运营中心、项目公司运营 部在不同阶段制定相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：★项目投资决策阶段，集团运营中心依据方案编制投资估算，经
集团领导团队审定、批准，作为项目总目标成本； ★方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计， 由各项目公司编制目标成本表，经集团运营中心审核后，报集团 领导团队审批，审批后的目标成本作为项目公司的成本控制指 标； ★施工图阶段，由各项目公司将成本控制表细分，作为项目公司 对各分项成本考核依据，同时上报集团运营中心备案； 第三条成本动态控制 1、各项目公司必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各 阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。 2、项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动， 包括，但不限于： ★设计方案优化； ★业务分包（招投标）； ★材料设备采购比价、限价； ★合同签订； ★设计变更及现场签证； ★合同付款等。 3、项目公司运营部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计 变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立管理费用支 出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销 售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范 围内。
成本控制指标及统计办 法 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
成本控制管理办法 1．目的：加强成本控制，对无效率成本分清责任部门，提高生产效率。2．成本控制范围：主要是对采购过程、生产过程、销售过程产生的采购成本、材料成本、工资费用成本、质量成本等进行控制。 3．采购过程控制。用于考核业务部门的工作成绩，主要对生产物料、委外加工物料的采购价格进行控制，通过《采购价格分析表》来反映。但业务部门不能控制的因素（如市场调价、货源紧缺、以及其他部门引起的因素）而造成采购成本的增高，视实际情况，差异可以剔除。 4．生产过程控制 4．1标准指标制定 4．1．1 当新产品量产经后达到一定产量时，由生产部根据实际生产情况填制《产品标准产量表》（表2）和《物料使用统计表》（表3），制定标准用量、标准产量、标准工时，工程部责任工程师确认后，作为该产品的标准指标。若以后生产发展过程中，因工艺改进、技术提高等因素造成产量的变化，应重新修正标准用量、标准产量和标准工时。 4．2．生产成本控制 4．2．1材料成本控制。主要通过生产实际耗用与标准用量差异对比分析。 4.2.2工资费用成本控制，主要考核生产部门的工资成本控制效果。从实际工时产量与标准工时产量对比、有效工时占总工时比率、无效工时统计分析等工资费用成本指标来反映。
4．2．3．质量成本控制，质量成本是指为达到产品质量水平而发生的成本，由控制成本和控制失效成本组成。从产品退货率、返修品比率、生产报废率等指标来反映。 5．各部门考核指标 生产部门，主要对材料成本控制、工资费用成本控制、失效成本控制、设备利用率负责。 5.1.1材料成本控制指标，通过《生产领料差异分析表》和《（）车间产量/工时差异表》来反映，但生产部门不能控制的因素，如产品设计或工艺的改变；机器设备没有维护好、原材料质量问题等造成用量的增大，差异可以剔除，同时应由相关责任部门确认并负责。 5.1.2工资费用成本控制指标，通过《无作业工时工资成本统计表》来反映。 5.1.3控制失效成本控制指标，生产计划安排不当、生产中人为造成不良率高返修率过高而造成的产品报废损失和工时损失，通过《无作业工时/产品报废统计表》来反映。 5.1.4设备利用效率指标。通过《设备使用情况分析表》来反映设备的使用率、闲置率。 业务部。主要对材料采购成本控制、生产过程因缺料、来料不良等原因造成的停产、产品报废所产生的成本负责，仓库应对错误出货造成的退货损失负责。 5.2.1采购成本控制指标，主要从材料价格变动差异指标来考核，通过 《材料价格差异分析表》来反映。业务部门不能控制的因素：市场调