微格教学
案例分析的基本策略
一、案例分析思维模式
二、案例分析的表达模式
（1）您认为本案例中蕴含了哪些教育理论？
（2）您认为案例中教育（教学）行为有哪些优点？
（3）您认为案例中教育（教学）行为还存在哪些不足之处？
（4）您认为上述不足之处该如何改进？
（5）请结合本案例，谈谈您的感想。
三、案例分析的基本步骤
1、整体阅读、提取信息。
2、针对信息、正确判断。
3、联系理论、对号入座。
4、针对信息、具体分析。
5、语言表述、全面准确。
案例1：在语文课上，李老师按学生不同水平分成几个等级组，定出不同的要求和评价标准，学生自动“对号入座”，如C级组的标准是“语言通顺”，符合要求的就给高分。不少学生高兴地说：“我的作文在小学里就经常不及格，今天李老师给我打了100分，我觉得学好作文还是有希望的！”李老师又及时鼓励达标的同学继续向B级、A级组进军。
请问：上述案例中，李老师的做法是否正确？为什么？
（一）整体阅读、提取信息。
（二）针对信息、正确判断。
思考：李老师的做法是否正确？
教师的做法是正确的。该教师的做法丰富了新课程的发展性评价的内涵。
（三）联系理论、对号入座。
发展性评价的基本内涵：
1、评价的根本目的在于促进发展关注学生、教师、学校和课程发展中的需要，突出评价的激励与调控的功能，激发其内在发展动力，促进其不断进步，实现自身价值。
2、课程评价发展的趋势关注人的发展，强调评价的民主化和人性化的发展，重视被评价者的主体性与评价对个体发展的建构作用。
3、评价内容综合化重视知识以外的综合素质的发展，尤其是创
新、探究、合作与实践等能力的发展，以适应人才发展多样化的要求。
4、评价标准分层化关注被评价者之间的差异性和发展的不同需求，促进其在原有水平上的提高和发展的独特性。
5、评价方式多样化将量化评价方法与质性评价方法相结合，适应综合评价的需要，丰富评价与考试的方法。如成长记录袋、学习日记、情景测验、行为观察和开放性考试等，追求科学性、实效性和可操作性。
6、评价主体多元化从单向转为多向，增强评价主体间的互动，强调被评价者成为评价主体中的一员，建立学生、教师、家长、管理者、社区和专家等共同参与、交互作用的评价制度，以多渠道的反馈信息促进被评价者的发展。
7、关注发展过程将形成性评价与终结性评价有机地结合，使学生、教师、学校和课程的发展过程成为评价的组成部分；而终结性的评价结果随着改进计划的确定亦成为下一次评价的起点，进入被评价者发展的进程之中。
在上述案例中，李老师的做法是正确的。其原因是李老师的做法体现了新课程提出的发展性评价的内涵。
①体现了评价的激励和调控功能②关注评价的主体性③体现了评价标准分层化④关注学生的发展过程。
(四)、针对要点，具体分析。
1、体现评价标准分层化。该教师的评价体现了评价分层化，关注学生之间的差异性和发展的不同需求，以不同的评分标准衡量不同
的学生，促使不同层次学生的发展。
2、体现了评价的激励和调控功能。该教师利用了评价的激励和调控功能，使不同层次的学生都能得到成功的喜悦，教师对学生的进步及时鼓励，激发了学生写作的兴趣，促使向更的目标奋斗，达到这种效果，归功于老师采用的“按不同学生不同水平分成几个等级组,用不同的评价要求和标准”评价学生的方法。
3、评价关注学生的发展过程。该教师潜移默化地将形成性评价和终结性评价有机地结合起来，学生在老师这种方法的激励下，不断地努力，不断地进步，使评价进入学生的进程之中。
4、关注评价的主体性这位教师的做法体现了最新的教育观念和课程评价发展的趋势。重视评价者的主体性与评价对个性发展的建构作用。
（五）语言表述、全面准确。
在上述教例中，教师的做法是正确的。这样做丰富了新课程提出的发展性评价的内涵，表明了发展方向和趋势。首先，该教师重视了评价的激励和调控功能，促使学生不断进步，实现了自身的价值；其次，该教师注重了评价标准分层化，关注学生之间的差异性和发展的不同需求，促进了学生在原有水平上的提高和发展；第三，该教师潜移默化将形成性评价与结合起来，使评价进入学生学习的进程之中。第四，突出了主体性。
16战略管理案例分析 福特公司的战略环境分析；美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的；福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰；1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“；福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企；随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的；当时它的强劲对手通用汽车公司，（一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能
力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，192 3年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规
案例分析——“差异化聚集”让销量倍增 案例分析——“差异化聚集”让销量倍增 “你有，我有，全都有啊，”《好汉歌》这句歌词好像专门为众多小型普药企业而谱写：从产品、价格到营销模式……但企业要想脱颖而出，则必须做到“你有，我有，我还有” 案例提供：王进学 我国拥有4700多家药品生产企业，其中年销售收入不足5000万元的企业占70％以上。多、小、散、低、同质化竞争仍将是我国医药行业的长久之痛。那么，对于众多的小型普药企业而言，如何才能在惨烈的竞争中脱颖而出呢？ 企业的基本竞争战略有3种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。 对于众多的小型普药企业而言，几乎没有什么成本优势，惟一可行的战略是将差异化战略和集中战略有机结合，集中资源与能力，在某一点上通过差异化竞争寻求突破，即：差异化聚焦战略。 一般来说，竞争可以分为六个层面，从价格层面、质量层面、功能层面、服务层面、技术层面，一直发展到品牌层面。对于中小医药企业而言，除部分企业已经建立一定的品牌优势外，大家在价格、技术、质量、功能层面上没有什么明显区别，剩下的只能拼服务。 在有限的资源和能力下，没有多少优势的小企业，必须认真分析研究自身所处的竞争环境，充分研究竞争对手，同时，认真评估自己的资源和能力，集中优势兵力，找准一个突破口，杀出一条血路。也就是说，必须找出与他人不同的策略和方法，只有这样，企业才能摆脱被动挨打的境地，领先他人一步，率先达到衣食无忧的“小康”阶段。 【案例】 Z药业建厂已经50多年，以生产、销售OTC中成药为主，处方药销售依靠招商代理模式，市场基本上限于省内。由于各种原因，企业在品牌建设、研发与技术、市场网络、队伍建设等方面一直没有大的突破，企业规模长期徘徊在三、五千万元。经过仔细筛选，Z药业发现治疗结石的产品T生产厂家较少，具有一定的产品卖点：纯中药制剂，效果较好。同时具有一定的区域优势：虽然开发的医院较少，但有几家的科室主任认同度较高。此外，当地结石病发病率较高，但还没有出现突出的强势品牌。因此，企业决定加大学术推广力度，优先做大产品T。 企业依托区域性专业学会的专家，与代理商密切配合，通过积极参加省级学术会议、医院推广会、科室会、临床观察、论文发表、专业杂志刊登广告等形式，使原有医院的销量有了较大提高，并开发出一批较高质量的医院。目前产品T的销量在省内同类品种中
诺基亚——科技以人为本 诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。 诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。 诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。 一、诺基亚的发展史 1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。 2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。 20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。 3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。 4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。 二、诺基亚的现状 2014年4月28日19点，微软正式宣布完成对诺基亚设备与服务部门的收购，收购后实体公司更名为“微软移动”，但“诺基亚”品牌将会一直保留，这意味着诺基亚品牌手机并不会随着微软的收购而消失。 2014年10月24日，微软正式在Lumia手机上用Microsoft取代了Nokia的品牌命名。微软周五推出了新Lumia手机的设计，该公司将在未来于Lumia设备的前部和后部使用Microsoft字样代替从前的NOKIA。 2015年1月7日，国行NOKIA N1平板在正式发布，并在1月8日首批开卖，售价1599元。 2015年4月26日，诺基亚中国区总裁王建亚透露，2015年诺基亚将会推出安卓智能手机。 三、诺基亚的战略失误
京东商城之差异化战略一物流战 一?京东商城简介 京东商城是中国B2C市场较大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域受消费者欢迎 和具有影响力的电子商务网站之一。京东商城目前拥有遍及全国各地1500万注册用户，1200 家供应商，在线销售家用电器、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品 等十大类数万个品牌，30余万种优质商品［1］。京东商城还在不断丰富产品结构，以期最大化 地满足消费者日趋多样的购物需求，并凭借更具竞争力的价格和逐渐完善的物流配送体系等各项优势，其营业额连续几年来都在以超过300%的速度增长。 二?京东商城物流模式的选择 我国的B2C企业各有其特点一一淘宝以电商平台为核心，凡客以货源品牌为核心，当 当以先发优势为核心，卓越以IT系统数据分析为核心，而京东商城则是以仓储配送为核心，一直以来京东商城不断地投入巨资于物流当中，京东商城的物流模式主要有两种：自建物流体系与自建体系+第三方物流相结合。 三?京东商城自建物流的必要性 随着电子商务的发展，物流问题逐步成为制约电子商务进一步发展的瓶颈，而在各种电 子商务模式中，受物流配送影响和制约最大的是B2C同样作为一家典型的B2C企业，京东 商城也面临着同样的问题。 1.第三方物流的弊端 选择现有的第三方物流企业配送模式，电子商务企业都不得不面对其低下的配送效率， 不低廉的物流成本，以及终端用户因低劣配送服务的不满所造成的业务流失［2］。对于京东商城来说更是首当其冲，随着客户量的激增，电子商务信息平台的稳步完善，京东商城有了超过300%的平均增长率，并且其客户为终端客户，往往都是单件，几件货物下单，其货物很多都为大宗商品，现有的国内第三方服务水平、服务扩展性等方面远远落后于京东商城的发展要求，京东商城的口号为省钱又放心，但是选择第三方物流，京东商城要面对着高居不下
[案例5]民营企业发展转型期的战略与变革经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。 制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。 公司目前的困难直接体现在： 融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。 李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。 1.公司战略的制定： 方法和框架 2.公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建 3.符合公司实情的资本运作思路 请你对上面三个问题提出你的看法。 [案例5]民营企业发展转型期的战略与变革经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，（优势1：实力
强）并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。（市场增长率快，为金牛企业） 制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。（多元化经营，但发展不平衡） 公司目前的困难直接体现在： 融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。（劣势： 融资困难、人员问题） 李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。 1.公司战略的制定： 方法和框架 2.公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建 3.符合公司实情的资本运作思路 请你对上面三个问题提出你的看法。 分析： 1、公司战略的制定包括战略分析、战略制定、战略实施三个环节。三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的动态过程。其中，战略分析主要包括内
用友软件渠道策略案例研究分析 020307103 范博森1．用友公司介绍 用友软件股份有限公司（以下简称“用友”）成立于1988年，致力于用信息技术推动商业和社会进步，提供具有自主知识产权的企业管理/ERP软件、行业解决方案、服务，是亚太本土最大的管理软件提供商，是中国最大的管理软件、ERP软件、集团管理软件、财政管理软件、人力资源管理软件、财务管理软件，客户关系管理软件及小型企业管理软件提供商。目前，中国及亚太地区超过80万家企业与机构通过使用用友软件，实现降低成本、提高效率、持续创新、快速响应市场、控制风险、提升绩效的价值。2001年5月18日，用友成功在上海证券交易所发行上市（股票简称：用友软件；股票代码：600588）。 用友连续多年被评定为国家“规划布局内重点软件企业”，是中国软件业最具代表性企业。“用友ERP管理软件”系“中国名牌产品”。 连续八年中国管理软件市场占有率第一2009年更是以22.2%的市场占有率超过第二和第三名的总和。用友集团的经营宗旨是做客户信赖的长期合作伙伴，发展目标是成为世界级管理软件和电子商务服务提供商。 2．用友公司的STP分析 用友公司根据企业的员工人数和企业的收入和并发用户数三个指标针对各产品进行市场划分，主要分为企业分为大型集团企业、中型较高级的企业、中型低级的企业、小型企业较高级、小型企业较低级企业和入门级企业（见表2.1） 目标市场 企业 员工数 企 业收 入 并发 用户数量 产 品线 区域 组织特 征 价值理 念 大型2000> 1 0亿> N C 中国大 陆、香港 多组织 全球化 集团管控，行 业化解决方 案，平台化应
企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他热爱登山，并坚信这是一项锤炼个运气质，同时学习集体协作精神的完美运动。（优势1：定位） 在刘岩看来，那个学校是个非赢利性的企业，然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金，学校就不可能进展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场，学生认可） 学校的课程要紧分两类，一类是一般课程，一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，然而这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营治理问题）。专门课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与一般课程具有关联性）。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益专门多，他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明专门课程市场有需求，并能获利）然而，在实施专门课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向专门重，假如过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，专门课程的学员多是中高级经理，他们的时刻专门紧，因此，假如课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有专门关注治理问题，他觉得专门简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师，然而要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、治理问题）与此同时，在社会上显现了相似的竞争者，（威逼1：显现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下，你认为“菁菁校园”的以后在哪里？ [问题] 1．你认为“菁菁校园”的以后应如何定位？ 2．“菁菁校园”的项目组合如何进展？ 3．你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进？ 分析：1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以坚持，同时显现了相似的竞争对手，因此，以后的定位应充分利用品牌的优势，实现范畴经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合，具有一定的关联性，项目组合的进展应以一般课程为基础，适当增加专门课程，逐步过渡到以开设专门课程为主。 （1）公司战略层次上：宜采纳多元化战略。 （2）竞争战略层次上：宜采纳差异化集中化战略。 （3）职能战略层次上：宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案： （1）引入先进的技术和运营治理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 （2）合理设定项目组合、制定完善的教学打算，使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 （3）聘请、培训、借用和调配教学、治理人员，建立相对稳固教职工对伍。 （4）特色经营，提高服务质量：现实说明一般课程难以坚持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 （5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛，进行商业运作。 （6）合理设计收费标准，操纵成本。力求盈亏平稳，略有盈利。
三大营销渠道策略: 1、网络营销崛起与长尾效应 2、地面推广与根据地策略 3、婴童商业联盟与统一战线 网络营销实战与案例分析 1、团购的兴起与把握 2、婴童网站的精准推广 3、新爱婴网站的活动发布 地面推广实战与案例分析 1、市场环境分析方法 2、如何做地面推广的名单登记与带到访 3、如何建设周边婴童商家渠道 婴童商家渠道建设与案例分析 1、为商家组织活动 2、邀请商家参与新爱婴活动 营销的重要性：如果营销没有做好，就是坐株待兔，没有生源； 营销常见问题：报纸、电视、网络灌水、发传单、小区活动、婴童商活动 传统媒体成本高，投入大产出少；其他营销缺乏系统，不能持续提供生源； 常见的困难: 资金有限、时间有限、人员有限、经验有限 营销的机会有很多，但是往往无从着手； 营销机会的鉴别：1、哪些渠道真正有效？2、哪些渠道适合新爱婴商业模式？3、哪些渠道适合自己中心？三大营销渠道： 1、网络营销渠道 1）、团购（1、团购是新兴的网络营销方式；2、领导品牌的优先合作；3、长尾效应）长尾效应也就是要赚很少的钱，但是要赚很多人的钱。要将市场细分到很细很小的时候，然后就会发现这些细小市场的累计会带来明显的长尾的效应。 2）、婴童网站(专业渠道) a、婴童网站是我们的目标客户，精准投放； b、要在区域里占有强势地位。 3)、搜索引擎广告（精准投放） a)、直接命中有需求的客户，名单质量最高； b)、持续投放，排名在区域靠前。 2、地面推广渠道（建立根椐地） 在自己早教中心覆盖范围内，建立最大的知名度，占有最多的客户资源，并孤立竞争对手。 1) 地面推广(有效名单带到访) 通过推广人员去获得客户名单、宣传新爱婴品牌、邀请客户直接到访，这是营销的常规武器。 2) 区域婴童商家联盟(建立据点) 以亲子活动与增值服务为纽带，联合周边婴童商业共同营销，整合区域客户资源；孤立竞争对手。 3、婴童商家渠道（建立统一战线） 与全市的主要婴童行业品牌建立稳定的合作关系，协作营销，分享客户资源。 1）定制服务（参与商家既有营销）婴童商家已有自己的营销计划，新爱婴可以参与其中，利用自己的资源，为其服务，产生合作。 2）参加新爱婴活动（活动合作）
对差异化营销战略的实例分析 【摘要】根据美国学者迈克尔？波特的理论，企业可以拥有两种基本的竞争战略：低成本和差异化。如果一个企业能够提供给顾客某种具有独特性的东西，那么他就有了有别于其他竞争对手的经营优势。本文从4P营销方式出发，讨论屈臣氏的经营方式，即产品差异化、价格差异化、渠道差异化和促销差异化，希望可以给现代企业启示。 【关键词】差异化屈臣氏 企业决定实施差异化战略，必须仔细研究顾客的需求或偏好，以便决定将一种或多种差异化特色结合在一起，用独特的产品、技术或服务中心以满足顾客的需要。企业实施差异化有其内部条件和外部条件，其中内部条件主要为存在很多途径创造企业与竞争对手服务的差异。外部条件主要有企业有很强的物流研发技术，且研究人员有创造性的眼光。 一、产品差异化 （一）产品组合差异化 在屈臣氏的店铺里，产品组合一共分为“健康、美态、欢乐”三个主题。其中“美态”类产品从各种化妆品到各类日常护理用品，占总数的65%；“健康”类产品从处方药到各种保健品、维他命等，占总数的18%；“欢乐”类产品包
括各种服装、饰物、精品、礼品、糖果、贺卡和玩具等，占总数的17%。这样一种产品系列组合的价值，就可以在差异化的品牌延伸中，为顾客提供全面解决方案，顾客可以从屈臣氏提供的产品组合中获得一种心理上和物理上的支持，从而在消费个性化上获得自己的成功。 （二）市场定位差异化 屈臣氏自家品牌的成功在于定位得宜，看准了年轻新一代的女性消费市场，所以产品的定位、包装以至价格策略，都是以18至35岁的消费群为目标。相对其它产品品牌，屈臣氏可以低于2至4成的价钱和潮流时尚的包装，吸引这群高质素，而且具消费力的目标顾客。 二、价格差异化 相对于其他零售企业，屈臣氏个人护理店的商品一直是追求“价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”，所以商品的定价一般较高。但2004年，中国区屈臣氏个人护理店首次大规模在华南和华东区启动1200种商品低价让利活动，并宣称如果消费者发现同样商品在其他店以更低价出售，则可以享受差额的双倍奉还。这次低价活动不仅重新诠释了屈臣氏时尚消费的观念，更带给广大追求生活品质的消费者前所未有的购物新体验。 屈臣氏选择了消费者购买最频繁、对购买支出影响最大的1200多种保健与美容护肤商品进行让利，价格平均低于
营销渠道策略案例 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥2980/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）【参加对象】一线经销商管理人员等 【报名电话】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 培训收益training income 1.战略角度重新认识经销商 2.让环节行动起来 3.不同市场阶段的生意发展计划 4.经销商拜访与日常管理动作流程 5.掌控经销商的要诀 6.最糟糕情况下的问题解决 7.提高经销商管理需要反复的实践 课程大纲curriculum introduction 模块一销售管理之实战 以销售活动为中心 1.传统销售与工业品销售之比较 2.工业品销售管理 3.直销与经销 4.基于信任的销售方式 5.销售拜访管理 模块二经销商架构及策略 1.经销商定义及经销商增值策略 2.经销商类型细分及对应策略 3.制订并落实有效经销商策略 4.经销商冲突的原理、本质及管理策略 5.工业品经销商竞争策略
6.经销商管理中的六力分布及职责 模块三经销商管理表现的技能 1.经销商管理能力及管理思辨 2.* 经销商管理的方法论 3.* 改善经销商效能的六个基本原则 4.* 对经销商提供的业务培训步骤 模块四营销经销商 1.营销驱动力及表现 2.经销商管理拉的策略 3.经销商沟通的方法 4.经销商选择、评估、分析的方法 5.客户决策与销售模式 6.营销方法与公式 模块五经销商现有销售管理实力 1.大客户销售素质及技能 2.企业组织行为中有效影响力的发布 3.个人影响里的七个核心实力基础 4.个人管理，领导群体的风格偏好 交流与答疑： 1.有什么问题要问？ 2.有什么想法要表达？ 3.有什么看法要陈述？ 4.有什么决心要坚定？ 5.有什么冲动要实现？ 6.有什么启发？ 7.有什么要与人分享？ 8.有什么困惑？ 9.有什么希望对未来憧憬？ 讲师介绍 Teacher Introduction 孙周 【学历及教育背景】 孙老师曾在多家外资企业担任技术支持工程师、销售工程师、区域经理、渠道销售工程师、渠道销售主管、大项目销售经理、渠道经理、渠道总监等职。 【管理实战经验】 孙老师有着丰富的一线销售和管理经验，在工业品项目型销售、渠道销售及经销商管理方面颇有心得。在负责的几种工业品销售及渠道管理期间，不但积累了丰富的工业品项目销售经验，在渠道经销商开发、发展、管理和维护等方面也颇有收获，特别是在渠道培训、提升渠道销售队
实现差异化战略的企业案例 差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。 一、海尔差异化战略的实施 差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。 成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。 1．品牌战略阶段 在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身 子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。 此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。 海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方 位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。 至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。 2．多元化战略阶段
《战略管理与伦理》总复习二 案例分析及其参考答案 （一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。 而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从而有效地提高了公司的管理水平，“通用”的市场占有率也从1920年的10%一跃而起达到1927年的43%，此后多年均占50%以上。 而“福特”则每况愈下，到1944年，福特的孙子——福特二世接管该公司已濒临破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做得事，创建了一套管理组织和领导班子，5年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。 案例问题及其参考答案 1.福特汽车公司在20世纪20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产？可结合宏 观环境变化来分析。 答：20世纪20年代环境变化较慢，对手较少，企业规模相对小，靠老福特个人独断的管理方式有效；但随着环境的复杂，难于适应，导致破产。 2.从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴趣来看，企业管理如何发挥作用？（可分 析在哪些方面必须有专业管理） 答：通用的分权和协作原则有效。职能的下放适合市场，调动员工积极性，保证了组织目标的实现。
战略管理 案例分析作业 没有永远的优势没有永远的模仿 ——从耐克后来居上超越阿迪达斯所想到的20世纪70年代初，阿迪达斯（Adidas）公司在运动鞋制造业中占据了支配地位。当时阿迪达斯、彪马（Puma）和虎牌（Tiger）这三家公司共同组成了制鞋业的“铁三角”，其他公司很难染指。然而仅仅过了10年，到了20世纪80年代初，耐克（Nike）公司后来居上，市场占有率达到了50%，成为世界制鞋业的老大，阿迪达斯市场占有率一度降到20%以下，风光不再。 阿迪达斯缘何由盛转衰？耐克如何崛起乃至后来居上？下面将主要从战略管理的角度对这一著名案例进行剖析。 抓住机遇，励精图治，阿迪达斯终成为业界“金山” 阿迪达斯制鞋公司创立于20世纪20年代的德国，起初业绩平平，一直到1936年才由于著名运动员杰西·欧文斯穿着阿迪达斯生产的跑鞋赢得奥运金牌而一举成名。此后，阿迪达斯对内不断实施技术创新开发新产品，采取各种措施降低成本；对外充分发挥国际大赛、著名运动员的广告效应，极力塑造企业形象，并推行产品多样化，于是销售额逐年上升，终于走上了运动鞋制造业老大的宝座。 体育事业的蓬勃发展为制鞋业提供了难得的机遇 1896年第一届现代奥运会在雅典的成功举办，再次掀起了西方国家对体育事业的无限热爱。众所周知，西方国家崇尚体育运动的风俗自古有之，特别是随着工业化时代的到来，社会财富以惊人的速度增长，人们早已不满足于普通的娱乐活动，因而体现个人奋斗、证明实力的体育事业迅速崛起。最古老的体育运动就是RUNING（跑步），所以跑鞋成为体育运动的第一需求；而任何体育运动都需要鞋，那么足球、篮球、排球等专项比赛用鞋的需求也是与日俱增。阿迪达斯正是抓住了这个历史性的机遇，在市场增长期抢先进入了这个行业。 成功的市场营销策略使阿迪达斯成为业界不可超越的先锋
渠道策略案例 案例31 LG电子公司的渠道策略 LG电子公司从1994年开始进军中国家电业，目前其产品包括彩电、空调、洗衣机、微波炉、显示器等种类。把营销渠道作为一种重要资产来经营。通过把握渠道机会、设计和管理营销渠道拥有了一个高效率、低成本的销售系统，提高了其产品的知名度、市场占有率和竞争力。 一、准确进行产品市场定位和选择恰当的营销渠道 LG家电产品系列、种类较齐全，其产品规格、质量主要集中在中高端。与其他国内外品牌相比，最大的优势在于其产品性价比很高，消费者能以略高于国内产品的价格购买到不逊色于国际著名品牌的产品。因此，LG将市场定位在那些既对产品性能和质量要求较高，又对价格比较敏感的客户。LG选择大型商场和家电连锁超市作为主要营销渠道。因为大型商场是我国家电产品销售的主渠道，具有客流量大、信誉度高的特点，便于扩大LG品牌的知名度。在一些市场发育程度不很高的地区，LG则投资建立一定数量的专卖店，为其在当地市场的竞争打下良好的基础。 二、正确理解营销渠道与自身的相互要求 LG对渠道商的要求包括：渠道商要保持很高的忠诚度，不能因渠道反水而导致客户流失；渠道商要贯彻其经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通与互动；渠道商应该提供优质的售前、售中、售后服务，使LG品牌获得客户的认同；渠道商还应及时反馈客户对LG产品及潜在产品的需求反应，以便把握产品及市场走向。渠道商则希望LG 制定合理的渠道政策，造就高质量、统一的渠道队伍，使自己从中获益；LG还应提供的持续、有针对性的培训，以便及时了解产品性能和技术的最新发展；另外，渠道商还希望得到LG更多方面的支持，并能够依据市场需求变化，及时对其经营行为进行有效调整。 三、为渠道商提供全方位的支持和进行有效的管理 LG认为企业与渠道商之间是互相依存、互利互惠的合作伙伴关系，而非仅仅是商业伙伴。在相互的位置关系方面，自身居于优势地位。无论从企业实力、经营管理水平，还是对产品和整个市场的了解上，厂商都强于其渠道经销高。所以在渠道政策和具体的措施方面，LG都给予经销商大力支持。这些支持表现在两个方面：利润分配和经营管理。在利润分配方面，LG给予经销商非常大的收益空间，为其制定了非常合理、详细的利润反馈机制。在经营管理方面，LG为经销商提供全面的支持，包括：信息支持、培训支持、服务支持、广告支持等。尤其具有特色的是LG充分利用网络对经销商提供支持。在其网站中专门设立了经销商GLUB频道，不仅包括LG全部产品的技术指示、性能特点、功能应用等方面的详尽资料，还传授一般性的企业经营管理知识和非常具体的操作方法。采用这种方式，既降低了成本又提高了效率。 然而经销商的目标是自身利润最大化，与比的目标并不完全一致。因此，对渠道商进行有效的管理，提高其经济性、可控制性和适应性。渠道管理的关键在于价格政策的切实执行。为了防止不同销售区域间的窜货发生，LG实行统一的市场价格，对渠道高进行评估时既考察销售数量更重视销售质量。同时与渠道商签订合同来明确双方的权利与义务，用制度来规范渠道商的行为。防止某些经销商为了扩大销售量、获取更多返利而低价销售，从而使经销商之间保持良性竞争和互相制衡。 四、细化营销渠道，提高其效率 LG依据产品的种类和特点对营销渠道进行细化，将其分为LT产品、空调与制冷产品、
企业战略管理案例分析——春兰公司的兴衰。 走进中国最大的空调器生产基地——江苏泰州春兰空调制冷设备总公司，展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观：4000平方米的厂房里机声轧轧，6条生产流水线盘绕如龙，“龙口”里，每一分钟“吐”一台窗式空调，每三分钟“吐”一台柜式空调。 说起来令人难以置信，10多年前，有关部门曾动过让春兰公司的前身泰州制冷机厂解体的念头，连重新安置工人的方案都拿出来了。原因很简单：机器设备陈旧，工艺落后，还停留在手工作坊的水平上。 改革开放的大潮冲击着这家苏北小厂，国外空调大量进口，使本来不景气的中国空调行业雪上加霜。国内有关部门为了适应国内市场的需要，从国外进口一批空调零部件回来组装。 泰州制冷机厂也争取到2000台的组装任务。技术人员和工人围着进口的零部件看呆了!真是不比不知道，一比吓一跳：国产空调还停留在20世纪30年代水平上，进口空调重量比国内轻40％，噪音低，制冷效果好，造型美观…… 市场风云变幻。1986～1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。北京、广州、沈阳等地引进的国外生产线已经开始投产，国内空调生产能力急剧膨胀，与市场实际需求形成巨大的反差，“春兰”处在空调列强的包围之中，春兰要想求生存，必须迅速发展，除此别无选择。 针对企业所处环境，以公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。他们作出了“三级跳”决策，即：“3.5.1工程”。这个规划要求：从1987年到1990年四年之内，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。从此，春兰公司妙招迭出。 第一步棋：收拢五指，握成“拳头”。这是根据工厂人力、物力、财力实际而作的决策。公司一下子砍掉30多个批量小的产品，集中优势，发展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。 第二步棋：“让开大道，占领两厢”。这是根据市场实际而制定的决策。那时国内生产3000大卡空调的厂家强手如林，凭借当时春兰空调实力参加竞争，委实不是对手，“春兰”瞄准空档，抢占7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下家用空调市场，避“热”就“冷”，避“旧”就“新”。 第三步棋：“引消同步，软硬并举”。这是根据企业发展需要而作出的决策。1987年9月，公司总经理陶建幸东渡扶桑考察日本三菱、松下等世界名牌空调厂家，事实告诉他：世界名牌空调就是世界先进技术、先进设备、先进管理的“混血儿”。春兰原有的手工作坊式的工艺已经成为企业腾飞的重要障碍，加强技术改造步伐，迫在眉睫。他们决定引进国外先进设备。没有一分钱的投资怎么办?几经周折，春兰公司的决策者们找到了与外商合资引进外资的办法。1988年12月，100万美元划到了合资后的“春兰”账簿上。春兰公司有了足够的资金后，接着就是引进设备的谈判，日方执意要卖全套设备，而“春兰”却坚持只买其中的几台关键设备。谈判异常艰苦，几个回合下来，终于按“春兰”的意向拍板成交。花50万美元引进的高速冲床和机械涨管机，加上自力更生生产的配套设备使春兰的劳动生产率一下子提高了80倍。不久，“春兰”又投资2000万元人民币，建成达到20世纪90年代国际先进水平的热交换器生产线，以及与之配套的自动喷涂生产线，柜式空调和窗式空调装配线，柜式空调和窗式空调检测线……春兰公司在引进关键设备的基础上，消化、吸收、创新，逐步自我完善配套，建立春兰独特的工艺体系。
成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉 差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。 关于差异化战略的几点，希望帮到你 三、产品成份及包装的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。 四、重点销售区域的差异化
分销渠道策略案例 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥2980/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）【参加对象】一线经销商管理人员等 【报名电话】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 培训收益training income 1.战略角度重新认识经销商 2.让环节行动起来 3.不同市场阶段的生意发展计划 4.经销商拜访与日常管理动作流程 5.掌控经销商的要诀 6.最糟糕情况下的问题解决 7.提高经销商管理需要反复的实践 课程大纲curriculum introduction 模块一销售管理之实战 以销售活动为中心 1.传统销售与工业品销售之比较 2.工业品销售管理 3.直销与经销 4.基于信任的销售方式 5.销售拜访管理 模块二经销商架构及策略 1.经销商定义及经销商增值策略 2.经销商类型细分及对应策略 3.制订并落实有效经销商策略 4.经销商冲突的原理、本质及管理策略 5.工业品经销商竞争策略
6.经销商管理中的六力分布及职责 模块三经销商管理表现的技能 1.经销商管理能力及管理思辨 2.* 经销商管理的方法论 3.* 改善经销商效能的六个基本原则 4.* 对经销商提供的业务培训步骤 模块四营销经销商 1.营销驱动力及表现 2.经销商管理拉的策略 3.经销商沟通的方法 4.经销商选择、评估、分析的方法 5.客户决策与销售模式 6.营销方法与公式 模块五经销商现有销售管理实力 1.大客户销售素质及技能 2.企业组织行为中有效影响力的发布 3.个人影响里的七个核心实力基础 4.个人管理，领导群体的风格偏好 交流与答疑： 1.有什么问题要问？ 2.有什么想法要表达？ 3.有什么看法要陈述？ 4.有什么决心要坚定？ 5.有什么冲动要实现？ 6.有什么启发？ 7.有什么要与人分享？ 8.有什么困惑？ 9.有什么希望对未来憧憬？ 讲师介绍 Teacher Introduction 孙周 【学历及教育背景】 孙老师曾在多家外资企业担任技术支持工程师、销售工程师、区域经理、渠道销售工程师、渠道销售主管、大项目销售经理、渠道经理、渠道总监等职。 【管理实战经验】 孙老师有着丰富的一线销售和管理经验，在工业品项目型销售、渠道销售及经销商管理方面颇有心得。在负责的几种工业品销售及渠道管理期间，不但积累了丰富的工业品项目销售经验，在渠道经销商开发、发展、管理和维护等方面也颇有收获，特别是在渠道培训、提升渠道销售队