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毕业论文3

单位代码:002

分类号:F2延安大学西安创新学院本科毕业论文

题目:浅谈昆仑银行(西安分行)人力资

源管理现状及其对策

专业名称:工商管理

学生姓名:

学生学号:

指导教师:马勇

毕业时间:二〇一三年六月

浅谈昆仑银行(西安分行)人力资源管理

现状及其对策

摘要:随着社会主义市场经济体制的发展,企业竞争的关键是人才的竞争,能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。现阶段,昆仑银行(西安分行)的人力资源管理在员工招聘、培训、激励制度等方面,存在管理具有行政色彩、招聘途径单一、培训机制不完善、绩效考核制度不健全等问题,探讨了推进昆仑银行人力资源管理关于人才招揽、员工培训强化、绩效考核改进、企业文化创建等方面的对策。

关键词:人力资源;人力资源管理;昆仑银行

Discussion on Kunlun Bank(Xi’an Branch)in human resource

management

Present situation and countermeasure

Abstract:As the socialist market economic system gradually developed,the key of enterprise competition is talent competition,the ability of human resource management and excellent people are an important factor for the enterprises.At this stage,Kunlun Bank (Xi'an Branch)in the human resource management in staff recruitment,training,incentive system,present management concept,are existing some problems,such as management of an executive tone,recruitment of single way,incorrect training mechanisms,unhealthy performance appraisal system,on the promotion of Kunlun bank human resource management countermeasures,including:perfect employee incentive system,improvement of performance evaluation,staff training,strengthening enterprise culture creation and so on. Key words:human resource;human resource management;Kunlun bank

目录

一、昆仑银行(西安分行)人力资源现状 (1)

(一)银行人力资源结构 (1)

二、昆仑银行(西安分行)人力资源管理现状分析及问题 (3)

(一)银行各类人员比例结构分析 (3)

(二)银行员工招聘政策分析 (4)

(三)银行员工培训机制分析 (5)

(四)银行员工绩效考评制度分析 (5)

三、昆仑银行(西安分行)人力资源管理问题存在的原因 (6)

(一)国有企业传统管理思想的影响 (6)

(二)银行外部威胁 (6)

(三)银行内部威胁 (7)

四、昆仑银行(西安分行)人力资源管理对策 (7)

(一)以利益吸引留住人才 (7)

(二)完善分行员工培训制度 (8)

(三)建立综合的绩效考评制度和开放式的激励机制 (9)

结论 (10)

参考文献 (11)

致谢 (12)

一、昆仑银行(西安分行)人力资源现状

昆仑银行股份有限公司原来是经中国人民银行克拉玛依市中心支行批准,于2002年12月9日设立克拉玛依市城市信用社。经中国银行业监督管理委员会克拉玛依监管分局及中国银行业监督管理委员会新疆监管局批准,于2006年6月6日整体改制为克拉玛依市商业银行股份有限公司(简称“克商行”),并承继原克拉玛依市城市信用社的全部资产、负债和业务。2009年4月,中国石油天然气集团公司对克商行注资重组。克商行于2010年4月再次增资,增资后克商行注册资本变更为420,387万元。2010年4月20日,克商行更名为昆仑银行股份有限公司。

西安分行于2010年12月16日正式成立。自成立以来,西安分行以“服务主业发展、专注能源金融”为目标,以“支持当地经济发展、填补金融市场空白”为己任,坚持走具有产融结合特色的差异化发展道路,先后创新了石油石化产业链贸易融资、区域性资金管理行、加油站金融服务、石油矿区金融服务等多项金融产品和服务,有效满足了中小企业及当地居民的多样化金融需求,促进了当地金融市场的和谐有序竞争。

西安分行拥有营业网点1家,自助银行3家,自助机具21台;正式在册员工141人,平均年龄30岁;总资产规模已达176亿元,自营存款余额61.22亿元,贷款余额52.36亿元,实现营业收入1.05亿元,拨备后利润460万元,多项经营指标位列昆仑银行全行第一,新增贷款、新增存款指标分别位居全省30多家金融机构第七位和第十位。

(一)银行人力资源结构

1.银行各层级中男女及学历分布情况

(1)银行各层级中男女分布情况如图:

表1男女比例人数表

1

图1男女比例人数柱状图

从上述两个图表中可以看出,昆仑银行(西安分行)管理人员人数、基

层人员人数、行政人员人数以及全体员工人数的比较关系,各级员工性别比例比较合理。

(2)银行各层级学历人数分布情况如图:管理人员

行政人员业务人员全体员工本科及以上学历20

776113大专及以上学历

0325282

图2学历人员分布柱状图

从上述两个图表可以看出管理人员学历水平较高,总体学历水平本科以上学历人数较多,由此可见学历分布较为合理。

2.性别、学历占总体员工人数比例表如下:

上述四个图标的数据汇总如下表所示:

1

2011年昆仑银行(西安分行)上半年年报职位学历

表3各级员工性别、学历比例表

二、昆仑银行(西安分行)人力资源管理现状分析及问题

通过对分行人力资源管理相关数据的比较分析,发现分行人力资源管理的不足之处,具体描述如下:

(一)银行各类人员比例结构分析

1.银行各类人员比例关系比较

昆仑银行中行政人员、业务人员、管理人员的比例关系与民生银行(西安分行)、浦发银行(西安分行)、以及招商银行(西安分行)各类人员比例关系比较如下表:

表4四所银行各类人员比例关系表

3

图3四所银行各类人员比例关系柱状图

由表4及图3可以看出现阶段,分行人力资源管理存在较为明显的行政色彩,行政人员比例较其他三所银行相比比例较重。

2.管理模式明显具有行政色彩

由上述对比分析可以看出:

由于分行的国有企业性质,所以在管理人员任用方面很大程度上保留了原有的党政机关做法,其管理层级设置类似于政府行政部门的科层制管理模式,各级管理人员都有明确的行政级别和与之相适应的工资待遇。在这种带有明显行政色彩的管理模式下,银行的各级管理人员一经提拔,即使毫无建树,只要不出现失职,通常不会被免职。这就造成管理人员只注重维持现状而缺乏进取的动力,进而影响分行的发展。用人机制讲究论资排辈,提拔时大多只注重资历等因素,使得一些有能力的人才因看不到自身发展的前景,而丧失工作的激情,造成了人力资源的浪费和流失。同时,员工非常看重行政级别的高低,而能够为员工提供的晋升空间相对狭窄,基本局限于管理岗位职务晋升通道,对高级专业岗位的推广仍然不够,不利于专业技术人才队伍建设,也不利于员工职业生涯发展。

(二)银行员工招聘政策分析

1.各银行员工招聘政策比较

昆仑银行(西安)分行成立时间不久其人员招聘起先是从中石油西安分部抽调一部分员工组成。渐渐开拓市场后,于2010年开始社会招聘,采用于各人才网站,人才市场上发布相关职位的招聘信息;派相关人员去各大高校参加招聘会等为公司注入新鲜血液。

相对地,民生、浦发、招商银行的人员则呈现多元化态势,前线工作人员都以招聘应届毕业生为主,而管理人员多数都是行内成长起来的,少量是“海归”或外籍人员。在干部选拔上,三者大多采用两种形式:一种是任命制,另一种是公开竞聘制。

2.招聘途径较为单一

由上述对比分析可以看出:

分行现有的人才来源有两方面:一是社会招聘,而是从中石油相关部门抽调。这使得人才来源单一化,人力资源基础薄弱,中石油抽调的员工有可能无法适应银行的工作氛围和工作步调从而不利于人力管理工作的开展。而且关键的岗位的招聘仅仅考虑的是公司内部人员,缺乏新鲜血液跟活力。同时,银行成立时间短,与其他三家银行相比,银行内部员工可能无法充分地成长起来,其素质还不足以与其他银行内部提

拔的员相媲美。

(三)银行员工培训机制分析

1.各银行员工培训机制比较

分行的员工培训由人力资源部牵头组织;各部门协调配合。中分为一般项目培训如营销条线、专业条线、运行条线的培训和重点项目的培训。采用行业内培训和外派委托培训相结合的方式组织员工培训。

民生银行的培训部由行长直接领导,这一点在众多公司中也是非常少见的。民生银行已经建立了一个专门的培训中心,并投巨资装配一套先进的教学系统。

浦发银行已经于中财建立了人才培训合作计划,实行从新员工到老员工,从基层到高层的全方位、多层次、宽范围的员工培训机制。

早在1997年,招商银行就花巨资建成了设施先进、功能完备、水平一流、的现代化培训中心。建立了协调运转的总、分、支三级培训体系。招商银行主要开展以下九个类型的培训:专业知识培训,入行教育培训,岗位资格考核,在线培训,专题讲座,管理干部培训,继续教育,行(境)外培训,晨(晚)会,周会业务学习。

2.员工培训机制有待完善

由上述对比分析可以看出:

相对于其他银行如民生、招商银行来说,分行的员工培训机制不够完善,没有专门的培训基地,培训是现在需要什么就培训什么,没有长期的培训计划;没有稳定的人才供应和培养计划等,使得分行在人才竞争中处于被动地位。

(四)银行员工绩效考评制度分析

1.银行员工绩效考评制度比较

分行考核是以总行的《绩效合约》为考核主体,以考核最终得分的比例乘以本人绩效工资包,再加上本人计价工资,即为本季度应得绩效工资。将员工绩效考核分为产品计价考核和效能考核两部分。但是分行副行长、行长助理、风险总监不参与计价工资分配。

其他三大银行的绩效考核总地来说,讲求挑战性、一致性、民主性,并在长期实践中不断地改进,形成较为科学系统的考核机制,但分行在其考核中没有明确的考核理念,遵循的原则也仅强调公正、公开、公平原则。

2.绩效考核有待健全

由上述对比分析可以看出:

绩效考核有待进一步健全完善主要表现在分行甚至于总行尚未引入有效的岗位计量和考核标准,对各类岗位的规范化管理不到位,主要以《绩效合约》为考核主体,标准单一。考评的指标体系不合理,特别是对风险防范和内部控制的指标还未充分体现到岗位效能评价中,难以进行量化评价。而且绩效考评很难成为员工晋升和提升待遇的主要依据,不能公正地为关键岗位的业务骨干提供具有市场竞争力的激励依据。再加上现阶段中往往不注重培养员工的归属感等精神层面的激励,致使员工又缺乏了在工作岗位上长期努力工作的精神动力。

三、昆仑银行(西安分行)人力资源管理问题存在的原因

昆仑银行(西安分行)人力资源管理存在的问题是由多个因素的共同影响,具体说明如下:

(一)国有企业传统管理思想的影响

1.人力资源思想有待发展

人力资源管理学是20世纪后半叶逐渐兴起的管理学重要分支之一,在中国引进学习西方管理思想和方法也只是改革开放近20来年的事。人力资源思想的应用实践并没有经过充分的本土化,因此在人力资源实践方面企业存在缺陷。

2.国有企业改革有待进一步深化

国有企业制度改革不够充分,还残留改革前的管理模式缺陷,如行政色彩浓厚等。虽然国有企业中薪资高、福利好但升迁发展有浓重的“人情”色彩,不利于优秀人才的引进和培养。

(二)银行外部威胁

1.经济全球化带来的威胁

自中国加入WTO后,经济全球化趋势增强,市场越来越开放使得银国外有越来越多的银行进入中国,与中国银行争夺人才资金等资源。外资银行的竞争优势主要体现在:财务优势、体制优势、网络优势、经营优势和创新优势。外资银行在中国拓展业务,由于对国情、民情不熟悉,唯一可走的捷径就是实现管理人员的“本土化”。因此,他们对熟知本地业务、市场信息以及公关技巧的国有商业银行管理人员的需求最为迫切,外资银行以其竞争的优势大量吸纳国内银行的优秀人才。具体通过三个方面来吸引人才:一是以厚薪酬吸引人才;二是以提供海外培训机会吸引人才;三是以经营管理优势吸引人才。

2.行业内其他企业的威胁

包括四大银行(中国银行、工商银行、建设银行、农业银行)在内的成立时间较早且发展较好的各大银行在资金、待遇、等方面都与昆仑银行不相上下,有些方面如发展前景、企业形象等甚至与超越分行的水平。

(三)银行内部威胁

1.分行发展水平有待提高

分行成立时间短在很多方面虽可以借鉴其他银行的发展经验。但是还需要自己摸索出适合自己发展成长的道路,因此发展缺乏稳定性,有可能流失人才。

分行成立时间短导致企业发展时间短,从而造成企业发展程度不够规模小名气不大,在资金、制度等人力资源方面竞争力不大。

2.分行对人力资源管理重视不足

调查中发现分行在运营当中,往往只注重如何控制诸如工资、招聘、培训等费用,而忽视如何提高人力资源本身所有的保值和增值的特性。管理观念并没有得到提及且包括人力资源部门在内的工作人员对于人力资源管理历练也不了解。管理人员和员工队伍中,依然存在着与现代企业银行的经营管理不相匹配的“官本位”、论资排辈和平均主义等思想,阻碍着对现代金融企业人力资源管理方法的应用。

3.银行本身具有国有企业性质的影响

昆仑银行由中石油组织成立,带有国有银行性质,这是分行的竞争优势也是劣势。国有银行现在的管理模式本身就已经最在僵化的危险,不如商业银行具有活力,员工职业发展、个人能力施展存在诸多限制,不一定是“能者居上”。员工缺乏进取精神。并且现阶段国有企业改革阻力普遍存在较大的压力,进行人力资源改革建设不是易事。

四、昆仑银行(西安分行)人力资源管理对策

结合人力资源管理现状分析和原因分析,提出以下几点建议,具体说明如下:

(一)以利益吸引留住人才

1.推行年薪制和绩效报酬制

昆仑银行一般只在管理层实行年薪制,且其一般管理人员年薪为25万,与民生银行年薪39万相比差距较为明显。因此为加强人才建设,稳定人才队伍,就是要是充分运用市场经济利益的驱动机制。为了做到用“适当的利益留人”:一是可考虑在经营者和一定的管理层级和关键的岗位中实行年薪制,这有助于留住人才,激励银行员工。二是在员工中推行绩效报酬制。实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配办法,不同的岗位,待遇不一样。

2.建立多元化的福利待遇

在国有商业银行中福利待遇一般与员工的工作奖绩效不直接挂钩几乎已成惯例,分行也不例外,福利基本上是无差异的供给。这使得福利待遇在客观上不能够充分调动每个人的积极性。因此分行应仔细分析员工的需求,制定出各种福利待遇的组合,由员工自主选择,满足员工的不同需要。分配的形式应多样化,不仅仅是货币形式,也可以是提供个人能力的发展机会。

(二)完善分行员工培训制度

培训不仅可以培育人才,更是凝聚人才、促进人才发展的重要内容。在知识经济时代,加强分行的培训工作应突出三个重点:

1.突出员工创新素质培训,大力开展创新教育

创新是企业发展的不竭之源。昆仑银行要在激烈的中外银行的市场竞争中立于不败之地,就必须加强员工开拓创新素质的培训。创新的素质主要体现在以下两个方面:一是具有强烈的创新意识,包括创新的意向和兴趣、积极性和正确的创新动机;二是具有出众的创造才能,包括能产生新设想的创造性思维和创造新产品的实践能力。培养分行员工创新素质的途径:一是渗透式的教育,把创新素质教育渗透到分行的日常性的思想工作之中,培训教育之中;二是专门的教育,主要是分行开设专门的课程,如创造心理学,创造能力强化训练等。要把开拓创新能力列入分行领导干部和员工考核的内容之中,着重考核创新的意识、创新的才能和创新的成果三方面。

2.突出员工个人的需求,注重培训的实际效果

分行的员工培训计划由人力资源部门主管负责,且缺乏后续的反馈工作。对培训效果掌握不全。因此,分行每年底应安排本行员工个人的培训需求和意向进行一次书面调查,然后进行分门别类的汇总,并于下一年度有计划地组织实施。这种由个人提出培训要求,由分行实施的培训方法增强了员工学习的动力,由要我学变成了我要学,具有较强的针对性,其效果不言而喻。同时对本行接受过培训的员工进行一定程度的跟踪关注,使分行能够通过员工反馈的信息充分了解培训效果,即使对培训工作的不足之处进行改进。

3.突出管理人员素质培训

在金融市场竞争十分激烈的今天,银行的管理人员十分繁忙,但忙于日常事务工作较多,长此以往,将影响分行发展后劲。因此,分行应根据每个人的特点、特长、能力,有针对地、有组织地安排高级管理人员,进行系统的新的金融知识、新的管理

知识和新的科技知识等内容的培训,达到更新其观念、充实其知识、提高其能力的目的,以适应金融行业激烈竞争的需要。

(三)建立综合的绩效考评制度和开放式的激励机制

昆仑银行(西安分行)目前在员工的考评制度还有待健全,从而也使得将绩效考评作为参考标准的激励机制也稍显不足。因此分行应逐步建立起一套公开、透明、综合的绩效考评制度和连续的激励机制。具体应注意以下三个方面:

1.分行依据的考核标准的总行《绩效合约》来实行的,但总行与各分行所处的地理环境、经济环境等都存在差异。因此考评标准须与总行区别对待,各有侧重。依据西安分行的特点和地域优势,合理确定本行的考核指标的权重。

2.分行应对各级主管普及现代激励理论,让各级主管熟练掌握和运用激励的需求原理、期望原理和公平公正原理。了解分析下属员工的主观职业动机、心理需求和思想状况,因势利导,尽可能满足员工正当的需求,特别是自尊、自我发展的高级需求。善于科学设定工作任务、工作目标和考核办法,鼓舞士气,激发斗志,迎合员工的上进心,激发员工工作的责任感和使命感。在公开透明的激励规则下,合理引导所有员工自愿朝着分行的发展目标而努力,克服厚此薄彼、盲目攀比的现象,以免造成员工的心理落差,挫伤多数员工的积极性。

3.分行在激励手段上必须实行多样化,做到员工的精神鼓励与物质刺激相结合,正面奖励与负面处罚相统一,既不能只讲贡献不讲报酬,也不能只讲金钱不讲风格。在市场经济经营环境中,要足够重视物质利益激励合理构造员工工资、现金奖励、保险福利、其他福利在员工总收入中的比重结构,逐步加大与绩效考评挂钩的奖金收入份额,形成全员参与“跳起来才能摘到桃子”的激励机制,变“相马”为“赛马”。

(四)构建以人为本的昆仑文化

1.确立以人为本的理念,形成尊重人的心理氛围。根据美国社会心理学家马斯洛的心理需求原理,成年人一个典型的心理特征是渴望得到别人的尊重,包括人格的尊重,创造的尊重,劳动成果的尊重等。因此,要通过有力的宣传和教育,在分行上下形成一种以人为本、尊重人才、尊重员工的氛围,营造具有时代特征的昆仑精神,给分行的员工以物质和精神双赢回报。

2.营建愉快积极的工作环境,培养团队精神。愉快的工作环境不仅指基本的工作硬件条件,更重要的是工作的软环境,即使身处其间的员工能够轻松愉快积极地投入工作,将工作看成是一种快乐的、有吸引力的、有成就感的事业,从而为成为昆仑银

行(西安分行)的一员而感到骄傲和自豪,为实现分行的发展目标而努力工作。这就要求分行在人力资源管理中充分尊重和重视每个员工的劳动和价值,将每个员工看作是本行成功和发展的贡献者,对员工的努力给予承认、赞赏和奖励,给予每个员工公平的待遇;注重分行的各级领导者、管理者和员工的平等的沟通和交流,弱化职位和等级的差别,做好每个员工的思想方面的工作,关心和倾听员工的心声,让每个员工对工作和本行的发展充分发表自己的意见和建议,并对其中有益的可行的建议积极采纳;在员工之间形成一种互相关心、互相协调、互相配合,共同合作的家庭般的工作氛围,从而培养起集体协作的团队精神,使本行的竞争力因员工的努力工作和积极参与而日益提高,员工因此也得到物质上和精神上的双重激励。

3.优化分行组织结构,尤其要防止四种情况:一是防止核心低能,在配备分行领导班子一把手时,要坚持高能为核的原则,即选择高势能高素质的人才做领导。拿破仑有一句至理名言:“狮子领导的绵羊部队,能打败绵羊领导的狮子部队”。二是防止方向相对,尤其是管理层,如果方向不一致,管理者彼此之间有矛盾、有分歧、不团结,下属成员上行下效,整个西安分行就成为一盘散沙,无凝聚力可言,只有方向一致了,才能在分行形成整体合力。三是防止同型相斥,同型相斥指同一种类型的人相互排斥,要提倡互补型组合。无论是分行的管理层还是员工队伍,年龄和水平要互补。惟有如此,才能构成一个人际关系和谐的西安分行。

结论

昆仑银行(西安分行)应该清醒的认识到人力资源管理所面临的挑战与竞争,看清楚自身所存在的问题。只要不断地深化人力资源管理制度改革,努力培养高层次、高素质的金融人才,分行就有能力应对机遇与挑战,在同其他国有银行、股份制商业银行和外资银行的竞争中立于不败之地。

现阶段昆仑银行人力资源改革是一个系统而艰巨的工程,必须切实转变人才观念,从招聘政策、培训计划、绩效考核、激励制度等诸多方面做出切实有效的改革,建立现代银行人力资源管理制度,提高银行在人才方面的竞争力,从而提高自身的核心竞争力,促进昆仑银行长期持续发展。

参考文献

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[12]徐小莺.新形势下国有商业银行人力资源管理体系探注[J].金融论坛,2005年.

致谢

本文的所有研究工作从论文的选题、实现条件到论文的写作等阶段是在我的导师马勇教授的亲切关怀和悉心指导下完成的。他严肃的科学态度,严谨的治学精神,渊博的学术知识,诲人不倦的敬业精神,宽容的待人风范以及精益求精的工作作风,都深深地感染和激励着我。马勇教授不仅在学业上给我以精心指导,同时还在思想、生活上给我以无微不至的关怀,在此谨向马勇教授致以诚挚的谢意和崇高的敬意。

同时感谢在大学学习期间给我上课的老师们,感谢我认识的师兄弟、师姐妹们。需要一一感谢我的同学们,有幸与你们同学是我大学四年的最大收获。

在此,我还要感谢在一起愉快的度过大学生活4号楼502的各位同门,正是由于你们的帮助和支持,我才能克服一个一个的困难和疑惑,直至本文的顺利完成。

在论文即将完成之际,我的心情无法平静,从开始进入课题到论文的顺利完成,有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助,在这里请接受我诚挚的谢意!

最后,我要特别感谢我的家人,没有你们的支持,就没有今天的我。

愿把我的幸福和快乐都送给关心和支持过我的人,也愿他们一切如意!

(全文共计8973字)

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