李倩玲称自己并不是一个聪明的人：从台湾空降到大陆拓展业务时，宁愿开拓新市场也不带上自己的“嫡系部队”；从上任第一天就会主动考虑自己的接班人在哪里，还会跟自己的老板透明地讨论这个问题；在下属面前，她听的时间多于说的时间。当下属情绪的“发泄桶”？这也没问题。
如是，她做了许多看起来并非最聪明的职场选择。那些敢于将自己置于未知风险中的人常常被批评为盲目乐观。然而乐观的人有两种：一种可能是真的不聪明，看不到阴雨；而另一种则是对风雨无所畏惧。唯有足够强大的内心，才能对无论怎样的后果都无所畏惧，敢于信任和袒露。她称自己一直是个乐观的人，也希望自己总是朝乐观、阳光、正面的那个方向去做、去想、去规划。
这个中国最大广告购买公司群邑集团的掌门人、广告界的老兵，二十多年来不仅没有换行业，也不曾换过东家。她说这或许是从小形成的责任感—家里有个小她一岁半的妹妹和小她八岁的弟弟，父母一直对她灌输说，作为老大就要担负责任和义务。于是她从学校、到社团再到职场，总是希望对身边的人负责到底，承担一个始终尽心尽力的“女主人”角色。“当然，首先还得对自己负责。”她说。
空降兵可以孤军奋战
“面对环境的改变，我通常选择先放下自己，不要那么任性。”
《中欧商业评论》（以下简称CBR）：从台湾来上海开拓并不熟悉的大陆市场，是你主动请缨来的？一开始有把握吗？
李倩玲：确实是我自己请缨来的。我知道大陆市场可以做得很大，但真没有想到可以做到这么大。就连我们公司的人员都已经从97人增长到了1700多人。一些关于多个分公司、跨区域的管理，以及跨文化管理等经验都是来大陆之后逐渐积累起来，这些经历在台湾是没有的。
当时公司在物色合适的人选，半年过去了似乎也没有找到。我想可能是因为作为女性，我有家庭，是个不满三岁孩子的妈妈，因此如果我不主动举手，公司会认为我不愿意。但当时台湾整个广告业环境已经到瓶颈阶段，大陆却有难以想象的空间，自己才三十出头，可以再多一些历练，于是我决定自己请缨过来。
CBR：你一直是一个主动型的人吗？
李倩玲：我的个性是比较主动的，所以可能当我做到差不多的时候就会主动去找新机会，新突破。不一定要变更职位，但工作内容一定要有不同。到了一定年龄，还希望老板来请着我做事情就有点过分了，他没有义务一直对你负责，你要对自己的前途负责任。三十岁前怪父
母，三十岁后怪自己。
CBR：来大陆之后怎样面对空降兵难题？
李倩玲：之前在台湾我是从基层做起的。当时台湾的一线管理层几乎都是我一手带出来的，有着师徒一样的亲密关系。转战大陆开拓这个新市场，如果我想，完全可以带所谓的“嫡系部队”过来帮我，我的权限允许我这样做，而且他们也会愿意跟随我。但当时我没有带任何一个人过来，而选择自己一人重新开始。可能很多人觉得这样不聪明，但我觉得我根本不了解大陆这边的人才，首先应该给这边的人才一个机会，他们或许更适应当地环境的需求。
孤军奋战是需要勇气的。我并没有急于烧那新官上任的三把火，而是选择先沉潜三个月，把状况掌握得六七成，掌握公司要突破的瓶颈到底在什么地方，然后准备推出一些方案。那时在上海的传立只有97个员工，我给每一个员工发了一份问卷，请他们简单介绍自己，还附上照片，在还没有见到我之前大概先告诉我，他们认为现在上海传立最迫切需要解决的问题是什么，他们看到的机会是什么。所以我来之前就对当时的同事有了初步认识。之后就是一个一个谈，一个一个了解，每人聊一两个小时，透过他们去了解公司当时是什么状况，我们面对的竞争对手是什么态势。然后才带着他们一步一步地找出我们自己应该有的方向，由此出发。经过这些年，当时的好些员工都成长起来，身居要职。至今我也没有把台湾的一兵一卒带进来。
CBR：你是一个角色感很强的人吗？会根据环境的需要不断改变自己吗？
李倩玲：我二十多年来都在同一个公司，但换了不同的市场去开拓，换了不同的职位去担当。面对环境的改变，我通常选择先放下自己，不要那么任性，更倾向于先去了解新环境大概是什么样子，考虑我会用什么样的方式进到那个环境里面，用什么样的角色和身段，拿到新环境里更多的关键信息，帮助我在这个环境里工作得更顺畅。但某些个性不会因此改变。
从上任第一天起寻找接班人
“不需要对当下的职位那么在意。首先要明白，你一定要对自己负责任。”
CBR：为什么特别重视接班人问题？据说你在到新岗位的第一天起就开始思考自己的接班人问题？
李倩玲：对于接班人的看法在我1995年上任媒体总监的时候就开始形成。之后我每到一个新职位就会开始找接班人。因为我知道要有人来接我现在的位置，自己才能到下一个位子，如果没有人能接任，老板也不会放心让我去坐下一个位置。另一个原因是，我需要培养下属的使命感。虽然并不是每个人都有兴趣
顶替我的位置，但一定会有一两个人是有兴趣的，那我对他们就是有责任的。
这或许和我自小形成的责任感、使命感有关。我有一个小我一岁半的妹妹和小我八岁的弟弟，小时候父母就灌输我说，因为你是老大，所以有这个责任和义务要带着弟弟妹妹，这使得我总觉得有强烈的使命感。不管在学校、社团还是职场，对我要做的事和跟我一起合作的人我都会负责到底，当然首先还得对自己负责。
CBR：但可能会有时间差，当接班人准备好的时候，并不能保证那时一定有一个适合你的新位子出现。
李倩玲：我能不能有新机会是可以跟老板去商量的，甚至去创造。当下，我担任群邑的CEO也有5年了，其实我现在已经物色到合适的接班人了，还不只一个，我都已经在跟我的老板谈，这是一个很透明的对话。我如果还要继续留在这里，我会跟我的老板谈我是否可以去做比如说董事长，不经营具体事务，而做一些对政府的公关、对业界的公关，或者做更多的慈善事业。可能现在并没有这样一个现成的职位，但你仍旧可以主动去发掘，只要对集团有价值，老板其实会愿意跟你一起把这个路子开创出来，这样我就又找到一个新方向了，我现今的位子也可以让出来给准备接班的人了。当然这是两全其美的办法。但假设到了一个时间，公司没有开辟给我一个新位置，但后面的人已经准备出来了，那我就往公司外面去找，我相信是可以做得到的，不需要对当下的职位那么在意。首先要明白，你一定要对自己负责任，集团没有责任和义务要照顾你一辈子。
绝大部分的老板会避讳跟你谈接班人，他们担心你会揣测他是不是不满意你，影响你的工作热情，所以我会主动和老板提接班人的事情。其实很多时候，上级主管回避这个问题，我觉得并不必要如此，完全可以更开放透明地谈。
CBR：会有什么因素可能令你离开WPP集团吗？
李倩玲：正如前面说的，接班人起来了，而公司里面也没有什么新的角色是我可以胜任的，那个时候我就会欣然离开，因为我觉得这是对自己负责任，也是对集团负责任，我把这样一个发展非常健康的公司交给合适的人接管，我的离开就是问心无愧的。那个时间点我也不知道什么时候会到来，但是如果是那样一个局面，我会觉得其实很自然。
宣泄情绪是种信任
“我在家庭中管理这些情绪积累了更多经验，正好用在工作上了，而且还蛮管用的。”
CBR：你的员工称你是一个非常乐于放权的领导，很多事情都不需要你亲自确认？
李倩玲：我是比较愿意相信我的下属
员工，他们各自有分工，在各自的岗位上他们是足够专业的，他们自己可以来作判断，因而很多细节不需要我去一一确认，放手交给他们去处理会更好。如果作为一个领导者你不能给予其他人足够的信任，事事都要去干预，最后必定造成所有人做什么都揣摩你的个人喜好，一切都围绕你转，这肯定会影响客观性，不会得到最佳结果，这不是一个健康组织的管理行为。实际上，你放手让他们做了，他们也会更主动地承担起责任，因为在他们决定之后我不会再过问了。
CBR：你对他们的信任基于什么？
李倩玲：我听的时间会比我说的时间多，这很重要。他们觉得心里面有一些想法或者说有一些不愉快的情绪可以直接来找我。我感觉自己能成为他们的安全避风港，可以让他们把情绪发泄了，发泄完了我可以帮着他们或者引导他们找到一个比较好的解决方案。这样的沟通方式也能让我对他们非常了解。
CBR：但很少有下属会敢向上司发泄情绪，他们会隐藏，报喜不报忧。
李倩玲：确实。但我非常希望我们彼此之间有一个足够信任的关系，我很信任他们，我希望他们也能够信任我，这是相互的。事实上，他们敢不敢在我面前抒发情绪，也反映出他们对我信任与否。比如我的首席人才官，他就是一个典型例子。他事情非常非常多，我们一千多个员工，而人事、行政只有不到三十人，是很精简的团队。一遇到人的事情就会变得比较复杂，有时候其他同事的情绪也可能发泄在人事主管身上，所以当他的情绪累积到一定程度，就要找一个管道来宣泄，我就是这个管道。每隔一段时间他就会找我，面谈也好，电话也好，把他的压力释放出来，这是体现信任的一种方式。
CBR：应该说你是一个挺善解人意的人吗？能很敏锐地察觉到他人的情绪，是作为女性的优势吗？
李倩玲：可能你越来越多做管理工作时，在任何的情景之下，会议也好，或者其他互动也好，有很多的信息会透露出来，你想要不知道都很难，因为你一直在他们的前面，所以他们有很多信息透露出来，你自己都会接收到，不一定要很花力气观察也是可以嗅得出有状况发生。我们所在的这个行业因为是服务行业，还有很多时候要管理客户的情绪，女性在这个方面也许比较细腻吧。比如说我们转过来面对家人、亲戚，他们也有各种情绪，很多时候作为女主人必须要去处理这些，所以可能在这个方面，我在家庭中管理这些情绪积累了更多经验，也正好用在工作上了，而且还蛮管用的。