供应商协作整合解决方案 处于供应链中心的企业往往面对大量的供应商，供应商的水平和能力常常参差不齐，如何有效地整合和管理这些供应商，是Welink供应链协同软件在企业间供应链执行层面的重要应用。 供应商整合解决方案致力于帮助企业与贸易伙伴建立企业电子商务关系、执行供应链业务、优化供应链过程、实现KPI可视化、监控和提高供应链绩效。 Welink供应商协作整合解决方案包括： 1. 新型供应商门户网站：供应商门户快速整合。 2. 招投标和项目采购：管理招投标采购和项目类型的采购。 3. 代工和协同设计：与OEM商、供应商的产品设计协作。 4. 供应商代管库存(VMI)：供应商管理的库存形式。 5. 供应商电子数据交换：利用EDI与供应商直连。 6. 供应链可视化(SCV)：采购供应链的管理、监控和分析。 7. 物流供应商集成：与物流供应商的高效整合。 一、新型供应商门户网站 当您需要管理数十家乃至成百上千的供应商时，您是否为电话传真电子邮件发送订单不及时准确而烦恼?您是否为联系供应商确认交货时间到货时间而费尽心力?您是否愿意因为一个螺丝钉缺乏而影响您整台设备整个生产线?而作为供应商，您是否为订单满足率低而被降低供应商等级而有苦难言，您是否订单发票退回而延误收款而苦恼? 在互联网时代的今天，是时候用一些合适的方式来改变现在的企业间协作了，哪怕是微小的提高，只是减少了传真电话和邮件但往往意味着巨大的供应链效率的提升而带来的企业收益增加和成本降低。
中心企业采用B2B网上采购平台在线采购，管理产品主数据、价格、采购策略，同时快速有效的获取供应商的库存，实施有效的跟踪订单生命周期，实现个性化的社区管理和沟通协作。 1. 最低总体成本：使用Welink 商+1Web EDI门户系统无需支付高昂的软件开发，硬件投入，实施费用和管理维护成本。我们的设计宗旨是为您的业务增长助力而非让您花费巨大成本。 2. 快速使用：如果您采用人工集成方式，可以马上注册随时使用。如果您采用数据集成方式，一般会在1-2周之内实施完成（根据业务流程多少不同）。不用等待，您可以马上开始新的沟通协作方式。 3. 时刻保持沟通协作：新型企业间沟通工具，保持合作伙伴间时刻高效沟通。 4. 巨大变革提升：客户告诉我们，他们现在可以电子化的快速发送订单，随时获取订单确认情况并随时做出反应；可以实时了解供应商的设计生产发货状态；可以随时启动供应商代管库存VMI方式供货，也可以快速匹配供应商发票清晰结算；降低整体库存水平。我们希望您告诉我们更多。 5. 多语言支持：如果您的交易伙伴遍布世界各地，可使用英语等其他语言界面。 二、招投标和项目采购 基于文沥供应商协作整合系统构建的招投标和项目采购系统，帮助企业建立电子化的招投标和采购平台，管理与供应商之间的采购业务，提高工作效率、加强监管、降低采购成本，实现交易过程的公开、公平、公正、透明。实现采购任务执行过程的电子化、过程化，建立招投标采购应用体系，完善采购管理手段，保障采购业务的稳定有效运行。 1、系统实现涉及原材料采购、项目类采购、服务类采购等业务的全流程操作。实现网上公告、招标、投标、开标、评标等方面的业务处理。 2、招标采购任务全程跟踪和监管，通过网上询比价采购、竞价采购、招标采购、采购监管等功能，帮助部门、分公司、供应商等全部在平台上执行业务。
浅谈供应商质量管理---策略与方法 随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理（CQC）向全集团(含供应商)质量管理(GWQC)转变, 供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。 一、供应商开发选择的十大原则 供应商开发的基本准则是“原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 供应商选择的十个原则 总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协
议等方面可能影响供应链合作关系的方面。 ○系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。 ○简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 ○稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。 ○灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 ○门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。 ○半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。 ○供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。 ○供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 ○学习更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。 二、供应商质量管理十大原则 传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头
年年终总结2013 供应商指提供产品的组织或个人，可以是制造商、批发商或产品的零售商，也可以是服务或信息的提供者，本文所讨论的供应商泛指原材料类供应商。为什么供应商管理成为组织日益关注的重点?巧妇难为无米之炊，没有稳定的材料供应就不可能有稳定的生产线，不可能有稳定的产品产出。对于高科技、工艺复杂的微电子行业，材料质量尤为重要，比如：晶圆代工厂生产线有几百种原材料，任何一种材料发生异常，要从众多可能的因素中排查出真正的原因是一项工作量极大、需要付出极高非生产性成本的活动，而且不稳定的生产线也会造成客户的不信任，降低客户满意度。因此，做好供应商管理，选择合适的供应商，要求供应商持续改善，使之提供稳定的材料供应就显得尤为重要。供应商管理活动是一项动态的PDCA循环过程，其中的每一个子过程都是一个完整的PDCA循环， 如何进行供应商管理过程 供应商开发，即选择最好的候选者提供符合要求的产品，目的是得到一个能够在指定时间以合理的价格持续稳定地提供符合要求的产品的供方。在得到采购或工程部门的若干个提名之后(该提名的供应商是通过初步评估符合要求的)，组织的供应商管理部门从实物质量和质量系统两个角度来认证该供应商的符合性，这里的实物认证及质量系统认证的次序按实际情况可以颠倒或并列进行。实物质量认证过程主要是通过试生产来进行，各个行业的具体要求会有较大的差异这里不多介绍。而供应商质量系统认证方面基本每个行业具有共通性，如何选用合适的质量体系认证方式及认证过程中需要注意的细节是此环节的关键。 2．1供应商质量系统认证的重要性 因为每个组织是否能有效运行在某种程度上都依赖质量系统，所以它对保证产品的稳定性是至关重要的。通过对供应商质量系统的认证、组织可以达到以下目的： (1)评估供应商是否建立了适当的质量系统并且它是否有效运行着， (2)对认证过程中发现的存在问题提出改善要求，使之持续改善，达到共赢； 组织对供方的质量系统认证也是降低组织(3)． 内部生产成本的一种方式，因为可以把供方的质量系统看作是对组织系统的延伸进行管理，通过不断改善使供方建立完善的系统可以减少或略去对供应商已经验证了的产品进行检验的过程。也就是说，如果供方被证实已建立完善的质量 管理系统并运行着，那我们进料检验要求的项目可以做相应的调整以降低成本。 2．1．1供应商质量系统认证的两种方式 供应商质量系统认证可采用调查表提问或现场审核方式进行。调查表审核受到审核发现及审核证据获得的限制，只能从中了解供方是否有建立基本的制度要求，无法获得系统运行状态的有效性评估数据，有其局限性，而且在实际的运作中我们通常会发现，部分调查表提问方式所获取的信息有限，且通常与实际情况会有差距。以下案例就是发生在我们日常工作中的反面教材。供应商A提供
企业如何实现供应商动态管理 1 供应商管理模型 一般而言，企业的供应商管理模型如图1所示，企业的供应商管理主要由供应商准入、供应商评估、供应商合作、供应商退出四个部分构成，在供应商由准入到退出这一循环中，蕴含着供应商网络的动态性和供应商管理标准、制度的动态调整。 2 什么是供应商动态管理 如前所述，供应商动态管理贯穿于企业整个供应商管理过程中，是通过供应商的合理“新陈代谢”使原物料的供应商队伍满足企业不断发展的需要，具体而言，供应商的动态管理是指： 2.1 供应商的主动引入和主动退出：企业根据自身的发展战略、采购策略、采购原物料的特点、原物料供应商现状等制订供应商开发计划，并根据开发计划进行供应商开发工作，定期储备和引入一定数量的供应商，营造供应环境中的竞争氛围，提高供应水平。企业对于合作供应商开展日常考评和定期考评工作，并根据考评中发现的问题进行有针对性地供应商合作督促供应商加以改进，对于无法满足战略合作要求的供应商将其降级为普通供应商，对于符合企业供应商退出标准的供应商在不影响供货的情况下果断退出。实现原物料供应商发展同企业发展的动态匹配。 2.2 供应商管理办法的动态调整：随着企业竞争环境的改变、企业市场地位的变化、企业发展战略的改变、原物料供应市场的改变、企业采购管理模式的改变等企业内外部供应管理相关环境的变化，企业的供应商管理办法例如供应商准入评价标准、供应商日常考评标准、供应商定期考评标准、供应商退出标准、核心供应商评定标准等也需要进行检核和动态调整，以适应企业不断发展和内外部环境变化的需要。
3 企业为什么要进行供应商动态管理 “流水不腐，户枢不蠹”，“动”是世间万事万物的本质属性，对于供应商管理也是如此。企业与各类原物料供应商的关系要基于企业内外部环境的变化和企业自身的改变动态调整，具体而言： 3.1 由于企业规模的改变、企业战略的调整等企业自身的变化，企业需要动态调整与原物料供应商之间的关系，以满足企业发展的需要。 3.2 由于原物料供应市场环境的改变等企业外部环境的变化影响到企业与该类原物料 供应商关系的定位，影响企业对该类原物料供应商管理的侧重点，企业应该有针对性地调整该类原物料供应商的管理方法，以应对这一变化对企业的影响，实现对供应商的有效管理。 3.3 供应商动态管理是企业营造竞争性原物料采购环境的需要：企业在发展过程中，往往与一些供应商形成了长期合作关系，并与这些供应商有千丝万缕的联系，这些供应商可以推动企业不断发展、解决企业的燃眉之急，但同时一旦自身停滞不前、缺乏有效的质量管控等问题也会严重制约企业的发展，因此企业要想发展，必须营造公平竞争的供应环境，始终与最适合的企业合作，果断淘汰不合格的供应商。 4 企业如何实现供应商动态管理 企业要实现供应商的动态管理，首先要对采购原物料进行合理分类、界定各类原物料供应商关系类型，并制订相应的采购策略，然后在此基础上从供应商管理模型（如图1所示）的各阶段着手制订和完善相关的供应商管理制度，并有力执行、不断完善。 4.1 首先企业要根据原物料的供应风险和复杂性、对业务的影响等对原物料进行分类（如图2所示），并确定各类原物料的供应商关系类型，各类供应商的管理重点（如表1 所示），进而确定采购策略（如图3所示），指导供应商管理工作。
版本号：A/0 文件编号：GLWJ-F9-02-1611 供应商管理办法 （试行） 编制人： 审核人： 批准人： 2016年11月2日发布
1 目的 为进一步规范河公司（以下简称公司）工程、物资、服务供应商的管理，强化供应商准入、评价，完善供应商评价体系，维护公司合法权益，依据公司《招投标管理办法（试行）》《非招标形式采购管理办法（试行）》和其他相关法律法规，结合公司实际，特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于公司、公司全资及控股子公司和有实际控制权的公司范围内所有的工程、物资和服务采购业务供应商的全过程闭环管理。 3 术语及定义 3.1 供应商:指向公司提供商品或相应服务的企业，包括制造商、代理商和施工方； 3.2 代理商:指制造生产企业授权的在一定区域销售其部分产品或服务的供应商； 3.3 合格供应商:是指社会上具备资质及履约能力，通过一定程序评价，并经各级管理部门审批合格进入公司，可向公司提供符合质量、技术要求的产品和服务的供应商； 3.4 潜在供应商：是指有能力向公司提供符合技术规范要求的货物、工程或服务，但不在公司供应商库内的投标供应商。 4 职责 公司运营改善部为公司供应商管理的综合管理部门，下设招投标管理办公室（以下简称招标办）,负责供应商的日常
管理工作。 4.1 运营改善部职责 4.1.1 制（修）订供应商管理相关制度； 4.1.2 收录公司供应商信息； 4.1.3 建立公司供应商信息库，并对在库供应商进行动态管理； 4.1.4 负责供应商档案管理； 4.1.5 组织对供应商的月度和年度评价； 4.1.6 负责处理供应商的质疑和投诉； 4.1.7 供应商管理相关的其它业务。 4.2 采购主责部门职责 4.2.1 贯彻落实公司《供应商管理办法（试行）》； 4.2.2 供应商入库推荐和资质审核； 4.2.3 负责在库供应商的考评和日常监督； 4.2.4 协助招标办收录供应商信息。 4.3 采购需求单位职责 4.3.1 向采购主责部门推荐供应商； 4.3.2 参与对供应商履约情况的评价，并提出建议。 4.4 其他相关部门职责 4.4.1 审计处：审计过程中发现有违反《供应商管理办法（试行）》的情况，及时反馈给公司招标办。 4.4.2 法律事务部：负责收集与公司产生重大经济纠纷且进行恶意诉讼的供应商信息，通报涉案单位，并及时反馈给公司招标办。
目标： 1获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 2以最低的成本获得产品或服务 3确保供应商提供最优的服务和及时送货 4发展和维持良好的供应商关系 5开发潜在的供应商。 战略： 1设计一种能最大限度地降低风险的合理供应结构 2采用一种能使采购总成本最低的采购方法 3与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本，提高质量的长期合作关系。 二、供应商的评估和选择 1建立供应商评估和选择小组 2确定全部的供应商名单 3列出评估指标并确定权重 4逐项评估每个供应商的履行能力 5综合评分并确定供应商 方法： 三、供应商选择的评估要素 1技术水平，供应商提供的技术参数是否达到要求 ，供应商是否拥有技术队伍有能力去制造或供应所需的产品吗。供应商有产品开发和改进项目的能力吗。供应商能帮助改进产品吗。 2产品质量，供应商的产品必须能够持续稳定达到产品说明书的要求，供应商必须要有一个良好的质量控制体系，对供应商提供的产品除了子啊工厂内做质量检验外，还要考虑从实际使用效果，即检查在实际环境中使用的质量状况， 3供应能力＝生产能力，企业需要核准供应商是否具有相当生产规模与发展潜力，这就意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模，能够保证供应所需要要的数量的产品。 4价格，供应商应该能够提供有竞争力的价格，这并不意味着必须是最低的价格，这个价格是考虑了要供应商满足所需要的时间，所需的数量，质量，服务后确定的，供应商还应该有能力向购买方提供改进产品成本的方案。 5地理位置==紧缺时及时性，供应商的位置对库存量的管理有相当大的影响、，如果物品单价较高，需求量又大，距离近的供应商有利于管理，购买方总是期望供应商距离自己近一些，或至少要求供应商在当地建立库存，地理位置近送货时间就短。意味着紧急缺货时，可以快速送到。 6可靠性==信誉问题，在选择供应商时，应该选择一些有较高声誉的，经营稳定的以及财务
供应链管理中的财务问题研究 一、供应链及供应链管理 供应链是指一个企业与其供应商、供应商的供应商，以此向前直到最初的供应商，以及与其销售商、销售商的销售商，按此向后直到最终用户之间的关系网链。供应链包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户，它不仅是一条物流链、信息链、资金链，而且是一条价值增值链，能给相关企业都带来收益，因此，供应链是一个范围更广的企业结构模式。 供应链管理是市场渠道各层之间的一个联接，是控制供应链中从原材料通过各制造和分销层，直到最终用户的一种管理思想和技术。供应链管理也是一种新的管理策略，它强调供应链上各参与成员及其活动的整体集成。它把不同企业的目标集成起来，以增加整个供应链的效率。有效的供应链管理不仅可以降低成本，还可以提高整个生产和销售过程的有效性，同时还可以给客户增值。 供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性，使系统总成本达到最小，供应链管理的重点在于采用系统方法来进行供应链管理。供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，还包括以下问题：供应链产品需求预测和计划；战略供应商和用户伙伴关系管理：企业内部与企业之间物料管理、产品设计与制造管理、基于供应链的用户服务、企业间资金管理、内部与交互信息流管理等。 二、供应链管理对财务管理的影响 1、对财务管理目标的影响在知识经济时代，人力资本作为企业重要资源逐渐被人们所认同，加上理财主体的多元化发展，以“资本雇佣劳动力”模式的股东财富最大化的财务管理目标已受到挑战。企业是相关利益者间的“契约联结体”，是企业资本的所有者与人力资本的所有者共同拥有的，企业要实现其自身的可持续发展，就理应维护契约的公平性和有效性，使联结体中“各相关者利益最大化”，这是在知识经济时代财务管理目标的重新定位。在供应链管理形式下，企业的财务管理目标转换为以“相关利益最大化”的个体目标为导向，以“客户价值最大化”和“协同效应最大化”整体目标为辅助的三位一体化的目标。 2、对财务管理对象的影响从传统意义上讲，财管的对象是资金及其流转。资金流转的起点和终点是现金，其他资产都是现金在流转中的转化形式，因此，财务管理的对象也可说是现金及其流转。在供应链管理中，企业除了对资金流要倍加关注外，也要关注其信息流，供应链中的各企业的相互衔接是通过信息予以沟通的，基本资源的调度也是通过信息的传递来实现的。因此，对资金转化为各种形式后的实物流的控制必须以信息为基础。在研究资金流和信息流的基础上，着重关注存货流的管理质量的好坏，这是供应链管理下对财务管理对象的更切实的定位。
供应商管理策略方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，
供应商指提供产品地组织或个人，可以是制造商、批发商或产品地零售商，也可以是服务或信息地提供者，本文所讨论地供应商泛指原材料类供应商.为什么供应商管理成为组织日益关注地重点?巧妇难为无米之炊，没有稳定地材料供应就不可能有稳定地生产线，不可能有稳定地产品产出.对于高科技、工艺复杂地微电子行业，材料质量尤为重要，比如：晶圆代工厂生产线有几百种原材料，任何一种材料发生异常，要从众多可能地因素中排查出真正地原因是一项工作量极大、需要付出极高非生产性成本地活动，而且不稳定地生产线也会造成客户地不信任，降低客户满意度.因此，做好供应商管理，选择合适地供应商，要求供应商持续改善，使之提供稳定地材料供应就显得尤为重要.供应商管理活动是一项动态地循环过程，其中地每一个子过程都是一个完整地循环， 如何进行供应商管理过程 供应商开发，即选择最好地候选者提供符合要求地产品，目地是得到一个能够在指定时间以合理地价格持续稳定地提供符合要求地产品地供方.在得到采购或工程部门地若干个提名之后(该提名地供应商是通过初步评估符合要求地)，组织地供应商管理部门从实物质量和质量系统两个角度来认证该供应商地符合性，这里地实物认证及质量系统认证地次序按实际情况可以颠倒或并列进行.实物质量认证过程主要是通过试生产来进行，各个行业地具体要求会有较大地差异这里不多介绍.而供应商质量系统认证方面基本每个行业具有共通性，如何选用合适地质量体系认证方式及认证过程中需要注意地细节是此环节地关键.个人收集整理勿做商业用途 ．供应商质量系统认证地重要性 因为每个组织是否能有效运行在某种程度上都依赖质量系统，所以它对保证产品地稳定性是至关重要地.通过对供应商质量系统地认证、组织可以达到以下目地：个人收集整理勿做商业用途 ()评估供应商是否建立了适当地质量系统并且它是否有效运行着， ()对认证过程中发现地存在问题提出改善要求，使之持续改善，达到共赢； ()组织对供方地质量系统认证也是降低组织 内部生产成本地一种方式，因为可以把供方地质量系统看作是对组织系统地延伸进行管理，通过不断改善使供方建立完善地系统可以减少或略去对供应商已经验证了地产品进行检验地过程.也就是说，如果供方被证实已建立完善地质量个人收集整理勿做商业用途 管理系统并运行着，那我们进料检验要求地项目可以做相应地调整以降低成本. ．．供应商质量系统认证地两种方式 供应商质量系统认证可采用调查表提问或现场审核方式进行.调查表审核受到审核发现及审核证据获得地限制，只能从中了解供方是否有建立基本地制度要求，无法获得系统运行状态地有效性评估数据，有其局限性，而且在实际地运作中我们通常会发现，部分调查表提问方式所获取地信息有限，且通常与实际情况会有差距.以下案例就是发生在我们日常工作中地反面教材.供应商提供了第三方认证地证书，而且自评地调查表显示该供应商建立了完善地质量管理系统，但在现场审核该供应商工厂时发现质量管理体系有很多重大缺失，根本无法满足组织地要求，甚至部分地程序文件都是由第三方提供地；同时供应商也未能按照程序文件地要求执行，因为这些程序文件并不适用供应商地实际系统运行，而仅仅是为了完成认证过程而准备地“摆设”.从上述案例可以看出，只有通过对供应商地现场审核，才能准确地判断该供应商地质量管理系统是否满足要求.因此，建议对重要地原材料供应商，特别是质量风险较高(进料检验合格率低或在线异常率高)和中小规模地供应商，采用现场审核地评估方式.个人收集整理勿做商业用途 ．．供应商现场审核地评分法 如何对同类供应商进行管理体系地横向比较，如何评价供应商体系管理水平地变化状况，对
供应商控制程序 1.目的： 对供应商进行管理，以保证供应商能长期、稳定地提供质量优良、价格合理的物资。 2.适用范围： 适用于对给本公司提供生产所需物资的供应商的管理。 3.定义： 无 4. 职责分配： 4.1 采购部负责组织做好对供应商的评价和业绩考核工作。 4.2品质部负责供应商评价过程中物资的检验，负责做好对供应商的质量评价。 4.3研发部负责采购物资技术标准的制定和供应商样品的最终确认工作。 4.4工艺部负责供应商提供物资的相关工艺参数确定。 5. 过程分析乌龟图:
6. 流程图：
7. 程序内容： 7.1 供应商的选择和推荐 7.1.1供应商选择要求 1）原则上一种物料，需两家或两家以上的合格供应商；对于唯一供应商或者独占市场的供应商，可直接列入《合格供应商名单》；顾客指定的供应商，可直接列入《合格供应商名 单》。 2）一般物资供应商的选择评价需经过初审、样品评价两个阶段；重要物资供应商的选择评价需经过初审、样品评价、现场审核、小批量试用四个阶段。 7.1.2 采购部通过多种途径选择供应商。本公司鼓励供应商自荐或者品质部、研发部等部门推荐。 7.1.3 有合作意向的供应商填写《供应商基本情况调查表》，连同相关资料（营业执照、ISO9001、
IATF16949证书复印件等）、报价资料提供给本公司采购部。 7.2 供应商的初审 7.2.1 采购部填写《供应商选择建议表》，连同相关资料报送总经理进行初审。 7.2.2 初审通过后，供应商成为候选供应商，继续进行后续评价。 7.3 供应商的评价 7.3.1 样品评价 1）采购部向供应商提供采购技术文件，供应商根据采购技术文件的要求进行样品准备，完成后将样品和报价提供给本公司采购部。 2）采购部填写《样品送检申请单》，连同样品一起送品质部。 3）品质部对样品进行检验并出具《样品检测报告》，而后将《样品检测报告》送研发部确认。具体执行《样品确认管理规定》。 7.3.2 现场审核 1）采购部组织品质部、工艺部等部门的人员对供应商进行现场审核，按《供应商现场审核准则》的要求就供应商的质量保证能力、履约能力、后勤保障能力、服务和技术支持能 力四个项目进行综合评价。评价结论记录在《供应商现场审核评价表》中2）现场审核总符合率≥85%，且每个审核项目的符合率≥75%，则现场审核通过；75%≤总符合率<85%，限期整改，整改后重新审核；总符合率<75%，现场审核不合格。 7.3.3 小批量试用 1）采购部3个月内向候选供应商采购10批次以上物料进行试用，试用情况记录在《小批量试用记录表》中。 2）3个月（10批次以上）每批次物料检验合格，则小批量试用合格；如果有2批次以下不合格，但不存在导致生产线停产的情况，则应对该候选供应商再次进行现场审核，然 后重新进行3个月10批次以上物料的试用；如果有3批以上不合格，或者出现导致生 产线停产的情况，则取消该供应商的资格。 7.4 供应商入选审批 7.4.1 由采购部依据《供应商选择建议表》《样品检测报告》《供应商现场审核评价表》《小批量试 用记录表》，对供应商进行分析、比较、评价，选择合格供应商，填写《供应商入选审批 表》报总经理批准。 7.4.2 采购部将批准合格的供应商列入《合格供应商名单》中，并将新增供应商的情况及时通告 相关部门。 7.4.3 《合格供应商名单》是采购时选择供应商的依据，应随着新供应商的开发和供应商业绩的 评价来补充调整。 7.4.4 对已合格的供应商，若需扩充供货类别，则需重新评估，按7.3-7.4.1条款执行；若所供 零件类别没有变化，只是规格发生变化，则只需送检进行样品评价 7.4.5 根据采购物资的重要性，采购部应要求供应商与本公司签订必要的《质量保证协议》和《供 货保证协议》。 7.5 供应商的监督
战略供应商管理规定 一、总则 1.为了稳定战略供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本规定。 2.本办法适用于本公司战略合作供应商。 二、管理原则和体制 1.公司物资采供中心主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。 2.对选定的战略供应商，公司与之簦订战略合作协议，在该协议中具体规定 双方的权利与义务、双赢互惠条件。 3.公司定期对战略供应商进行评价，不合格的解除战略合作协议。 4.公司每年评定优秀供应商公司优先在战略供应商选取。 三、战略供应商的筛选 公司制定如下筛选与评定战略供应商级别的指标体系。 1.质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3） 样品质量；（4）对质量问题的处理。 2.交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样 品的及时性；（4）增、减订货的批应能力。 3.价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下 降空间。 4.技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3） 产品设计能力；（4）技术问题的反应能力。 5.后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。 6.人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。
7.现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占 比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。 筛选程序： 1.对每类物料，由品类经理调研后，各提出5~10家候选供应商名单； 2.由采购中心供方管理处调查供应商，对各候选战略供应商作考评，并计算 出总分排序后决定取舍。 3.物资采供中心战略采购处根据供方管理处考评结果，依据供应商人力资源、技 术能力等因素决定取舍。 4.报中心领导和公司分管采购副总经理审批。 四、核准为战略供应商的，签定战略供应商合作协议。 五、每年对战略供应商予以重新评估，不合要求的解除战略合作协议。 六、附则 本办法由采供部门解释、执行，经总经理批准颁行。
2013年年终总结 供应商指提供产品的组织或个人，可以是制造商、批发商或产品的零售商，也可以是服务或信息的提供者，本文所讨论的供应商泛指原材料类供应商。为什么供应商管理成为组织日益关注的重点?巧妇难为无米之炊，没有稳定的材料供应就不可能有稳定的生产线，不可能有稳定的产品产出。对于高科技、工艺复杂的微电子行业，材料质量尤为重要，比如：晶圆代工厂生产线有几百种原材料，任何一种材料发生异常，要从众多可能的因素中排查出真正的原因是一项工作量极大、需要付出极高非生产性成本的活动，而且不稳定的生产线也会造成客户的不信任，降低客户满意度。因此，做好供应商管理，选择合适的供应商，要求供应商持续改善，使之提供稳定的材料供应就显得尤为重要。供应商管理活动是一项动态的PDCA循环过程，其中的每一个子过程都是一个完整的PDCA循环， 如何进行供应商管理过程 供应商开发，即选择最好的候选者提供符合要求的产品，目的是得到一个能够在指定时间以合理的价格持续稳定地提供符合要求的产品的供方。在得到采购或工程部门的若干个提名之后(该提名的供应商是通过初步评估符合要求的)，组织的供应商管理部门从实物质量和质量系统两个角度来认证该供应商的符合性，这里的实物认证及质量系统认证的次序按实际情况可以颠倒或并列进行。实物质量认证过程主要是通过试生产来进行，各个行业的具体要求会有较大的差异这里不多介绍。而供应商质量系统认证方面基本每个行业具有共通性，如何选用合适的质量体系认证方式及认证过程中需要注意的细节是此环节的关键。 2．1 供应商质量系统认证的重要性 因为每个组织是否能有效运行在某种程度上都依赖质量系统，所以它对保证产品的稳定性是至关重要的。通过对供应商质量系统的认证、组织可以达到以下目的： (1)评估供应商是否建立了适当的质量系统并且它是否有效运行着， (2)对认证过程中发现的存在问题提出改善要求，使之持续改善，达到共赢； (3)组织对供方的质量系统认证也是降低组织 内部生产成本的一种方式，因为可以把供方的质量系统看作是对组织系统的延伸进行管理，通过不断改善使供方建立完善的系统可以减少或略去对供应商已经验证了的产品进行检验的过程。也就是说，如果供方被证实已建立完善的质量
采购供应商管理办法 第一章总则 第一条为进一步规范物资、设备采购供应商管理，打造公开、公平、公正的市场竞争环境，有效防控经营风险，保证采购质量，切实服务好安全生产和项目建设，结合企业实际，特制定本办法。 第二条本办法适用于迎驾公司范围内生产经营、基本建设及其他日常经营活动中所涉及物资采购供应商管理工作。 第三条迎驾公司对自购物资供应商实行归口统一管理，物资供应部门负责自购物资供应商建库及管理工作。 第四条供应商管理坚持以下原则： （一）荐优用优、准入审批、分级管理、动态维护原则； （二）供应商资源内部共享，在库供应商优先使用原则； （三）常用物资供应商入库为主原则； （四）数量控制，生产性企业为主原则； （五）公平、公正、公开录用，谁推荐谁负责、谁管理谁负责原则。 第五条战略供应商、内部供应商的管理严格按照河南煤化集团相应管理制度执行。 第二章管理机构和职责分工 第六条为加强供应商管理工作，成立统购物资供应商管理领导小组。 领导小组下设办公室，办公室设在物资供应部。 领导小组职责： 1、审定供应商管理相关制度与办法； 2、评定、审批自购物资供应商入库、退出； 3、审批在库供应商考评结果；
4、协调解决供应商管理过程中的重大问题。 第七条供应商管理职责划分 （一）物资供应部职责: 1、贯彻落实永煤控股供应商管理制度； 2、对统购物资供应商进行入库推荐和资质初审，推荐企业信誉好、产品质量可靠的供应商； 3、根据永煤控股安排组织或参与对拟入库统购物资供应商进行考察； 4、按照永煤控股要求做好在库统购物资供应商的考评和日常监督； 5、及时反馈统购物资供应商所供产品质量、售后服务等履约信息。 6、制定迎驾公司供应商管理制度，经领导小组审定后监督执行； 7、建立健全迎驾公司自购物资供应商信息库，组织对拟入库供应商进行准入审核，必要时参与考察； 8、收录和维护迎驾公司自购物资供应商信息，对在库供应商进行动态管理； 9、牵头组织对自购物资供应商进行定期评审，并实行优胜劣汰； 10、组织调查迎驾公司自购物资供应商的不良行为，提出处理意见和建议； 11、负责处理自购物资供应商的质疑和投诉。 （二）企管部职责： 1、参与制定裕东公司供应商管理制度； 2、参与裕东公司自购物资供应商入库准入审核工作； 3、参与裕东公司自购物资供应商评审； 4、其他相关工作。 （三）综合管理部职责： 1、监督裕东公司自购物资供应商入库推荐、考察和定期评审工作；
第二章供应商和顾客关系管理 第一节供应商管理 掌握供应商（供方）和供应链的概念 了解供应链发展 熟悉组织和供应商关系的典型模式 了解八项质量管理原则之一“互利的供方关系”在供应商管理中的体现 掌握供应商选择的质量控制方法 熟悉供应商管理的契约要求 掌握供应商业绩评定方法 了解供应商动态分级管理 一、供应链管理概述 （一）供应商和供应链 供方指：提供产品的组织或个人，本书中将其定义为供应商，可以是制造商、批发商、产品的零售商或商贩，也可以是服务或信息的提供者。 在商品经济发展过程中，一些组织放弃了传统的管理模式，结成利益共同联盟，从而形成了一条从供应商到组织再到分销商、零售商直到最终顾客，贯穿于全过程的“链”，由于“链”上相邻节点的不同组织以供需关系，依次连接起来，便形成了供应链。 供应链，有时被为价值链，包括顾客、供应商、过程、产品以及对向最终顾客交付产品和服务有影响的各种资源。 供应链管理通过计划、购买、制造、移动和销售等活动，来产生两方面效应：降低成本和增加价值。有效的供应链可为组织带来以下利益： 1、在供应链范围内改进战略、作业及财务绩效。 2、降低成本，有效管理周转资本。 3、原材料、在制品和制成品的有效管理。 4、降低交易成本，提高供应链成员间的交易效率 5、创造顾客化产品和服务，提供一揽子解决方案，为顾客创造价值。 6、增强平衡供需关系。 （二）供应链管理的发展阶段 1、传统物流管理阶段：集合了运输和仓储两大职能。 2、现代物流阶段：增加了制造、采购和订货管理职能，辅以EDI、世界范围的通信和高性能计算机的使用。 3、同步一体化供应链阶段：在原有供应链两端分别增加了供应商和顾客。一体化供应链涵盖了信息流、物流和资金流的管理。 （三）供应链管理的成功因素 1、关注顾客。始终把最终顾客的需要和期望视为最重要的，并尽力识别和理解最终顾客的需要和期望， 作为决策的主要依据。 2、先进信息技术的使用。 3、绩效定量管理。 4、跨职能团队，来自相关职能部门的团队紧密协作可以消除往常的组织界限并发现有益于整个供应链 的改进。 5、关注人力资源和动态组织，消除了人和人、部门和部门的框架，实现了整个供应链的协作。 6、对变化的环境做出快速反应，设计柔性供应链。 （四）提高供应链绩效的途径 1、减少供应商数量。 2、精减顾客。 3、在客户办公室派驻代表。 4、和供应商和顾客共享详细的信息。 5、供应商的早期参和，在新产品开发阶段，供应商的参和可显著缩短开发时间。
供应商管理方案 1
1．0目的:为明确规定公司的供应商管理程序,特制定本管理规定。 2．0适用范围:本管理手册适用于公司采购部门全体员工。 3．0相关文件 3．1 <采购部员工基本素质要求> GH-PU-OP-003 4．0名词解释 (无) 5．0职责 建立供应商管理规范,优化供应商结构,维护公司整体利益,提高供应商对店铺的支持,提升销售。 6．0作业程序 6．1 寻找优秀的供应商: 6．1．1 供应商的分类: A．按供应性质分类:制造商、代理商、批发商; B．按区域分类:全国性供应商、区域性供应商、本地供应商; C．按品牌分类:知名品牌供应商、一般品牌供应商、自有品牌供应商; 6．1．2供应商选择策略: A．全国品牌商品争取与制造商、地区总代理直接进货; 2
B．地方商品应与本地制造商直接进货; C．同一品类应有至少两家供应商供货,以获取较为低廉的供货价格, D．不引进只提供一种商品的供应商,除非特别情况,并经采购总监批准。 6．1．3 供应商应提交的资料: A．盖公章的企业营业执照复印件(并已办理当年度年检) B．盖公章的企业税务登记证复印件(并已办理当年度年检) C．企业法人代码证书 D．商标注册证明 E．代理、经销商的代理、经销许可(授权书) F．企业开户行资料 G．盖公章的增值税发票复印件 H．盖公章的商品报价表 I．其它相关资料 J．食品类商品供应商还应提供:食品生产企业许可证,食品卫生许可证,新产品批准证书防疫检测报告,销售地当地的卫生防疫检测报告,进口商品卫生许可证 K．药字号保健品供应商应提供:药品生产企业许可证,药品生产企业合格证,药字号保健品批准证书等。 6．2 供应商的谈判 3
【案例分析】供应链管理三大常见问题 管理提升应从问题解决入手，那么供应链管理中常见的问题是什么呢？主要以下三个： 问题之一：产销不协调 供应链管理中困扰企业的第一个问题就是“产销不协调”，这是在企业中最常碰到的，如图1所示： 图1 产销不协调的问题示意图 1.制造企业的双层流程 从以上的示意图中我们可以看到，制造型企业中有以下两个层次的流程： 主生产流程 这个流程是大多数制造企业所共同采用的，企业正是按照这种流程来安排其每天的各种活动：“市场预测”——“生产计划”——“采购计划”——“工单排程”。它主要涉及到企业的三个部门： ①销售部门，提出其对市场的预测； ②生产计划部门，制定整个工厂每一天的计划安排； ③采购部门，采购足够的原材料以确保生产过程不会中断。异常管理 在主生产流程层底下，制造企业通常还有另外一个流程——异常管理。所谓异常管理，就是对不正常的状况的处理过程，
由于企业主生产流程很难顺利地持续进行，总会有问题发生（如预测不准、计划时常改变而导致的生产波动、供应商配合不到位等）,因此，它反而是企业精力投入最多的方面。2.“产销不协调”的表现 正是由于以上问题的出现，才导致了“产销不协调”的现象。 这个问题在企业中通常的表现是：销售人员会埋怨生产制造人员总是无法生产所需要的产品，而生产制造人员则抱怨销售人员所提供的市场预测总是不准。 问题之二：无价值活动太多 供应链管理中困扰企业的第二个问题就是“无价值活动太多”，它反映的是两个企业之间合作的问题；而第一个问题则只局限在一个企业内部。 （一）企业间合作的传统模式 供应链中相互关联的企业其实有很多，为了简化问题，这里以两个角色的企业为例子：一个是生产制造企业，另一个是其供应商。 1.基本流程 这两类企业的合作基本流程如图2所示： 图2 上下游企业合作的基本流程示意图 【图解】 在这个图中，我们可以看到：
供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。 供应商的激励机制 要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。 合理的供应商评价方法和手段 要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。 本段在线供应商管理 高效的供应商管理不仅可以提高企业管理水平，而且能大幅提升企业的盈利能力。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。多数公司采用“六Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。但也有公司将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。“六Σ”供应商管理○识别对象：确定可选的供应商名单；○成本评估：确定目标与所需资源；○优先排序：找出可行的方案并排出顺序；○特性分析：分析选定的方案；○执行计划：完成项目；○成果评估：