各水电施工局情况一览表
坚持科学发展观推进企业体制改革开辟国际国内市场
加快实施水电四局可持续跨越式发展战略
—在局2007年工作会及八届四次职代会上的报告
(2007年2月27日)
王维斌
各位代表、同志们：
现在我代表工程局、局党委作2007年工作报告，请各位代表审议。
刚刚召开的集团公司第一次党代会和2007年工作会，是集团公司在改革和发展的关键时期召开的一次意义重大而深远的会议，为推进集团的改革和发展提供了坚强的政治保证，为我们在未来四年内全面贯彻落实集团?十一五?发展规划提供了强有力的思想保证，为全面推动建设具有较强国际竞争力的质量效益型跨国企业集团的进程、实现集团公司又好又快发展明确了目标，指明了方向，奠定了良好的思想基础。我们这次会议的主要任务是：全面贯彻落实集团公司?两会精神?，总结我局2006年工作，分析发展形势，安排部署2007年的主要工作任务，以科学发展观统缆全局，统一思想，明确任务，坚定信心，开拓进取，满怀激情地为建设具有较强国际竞争力的质量效益型跨国企业集团做出水电四局应有的贡献。
一、积极转变经济增长方式，努力提高经济效益，全面完成了2006年各项工作。
2006年，是集团公司开创新的工作局面的开局之年，按照集团公司跨越式发展的战略要求，工程局积极参与市场竞争，加快企业发展，企业综合实力持续增强，经济规模不断扩大，生产能力显著提高，全局政治稳定，经济发展，各项社会事业全面进步，在建设现代化一流企业的道路上取得了可喜的成绩。
（一）主要经济指标超额完成年计划，企业综合实力进一步增强。
2006年，全局完成企业总产值32亿元，比上年增长39.6%；全员劳动生产率为30.34万元，比上年提高45.7%；实现利润1.006亿元，比上年提高82.73%；职工人均收入为1.81万元，其中在岗人员年均收入1.99万元，比上年增长27.7% ；全局国内市场中标37个项目，中标额为13.24亿元，国外中标11个项目，中标额为8131万美元。
2006年，我局除市场开发指标未完成年计划外，其它各项指标均超额完成年计划，各主要经济指标均比2003年翻了两番以上，综合经济指标和实力显示水电四局已成为集团公司的支柱性企业。全年企业完成营业收入为集团公司下达指标26.5亿元的121%；实现利润为集团公司下达指标5300万元的190%；上缴投资收益2050万元，为集团公司下达指标的100%。
（二）全局利润首次突破亿元大关，管理效益年效果明显。
2006年，我局经营利润历史性地突破亿元大关，是2003年的十五倍。这一指标具有里程碑意义，是我局近年来经济快速、健康发展的基本特征，也是管理效益年成效的基本标志，表明我们在转变经济增长方式的道路上迈出了坚实的步伐。全局40个会计核算单位有31个单位不同程度实现盈利，其中，17个主生产经营单位盈利14家，盈利总额1.54亿元。
去年，按照管理效益年的定位，我们进一步提升管理理念、经营思想，建立和完善了管理制度系统，进一步强化了各项核心管理制度贯彻落实的管控机制，监督机制，考核机制。为了更有效地落实精细化管理的各项目标，在全局范围内实施企业目标管理，初步形成了以项目管理为主体、以各单位负责人和项目经理任期为重点、以综合管理目标为基础、以施工组织为主线、以经济效益为核心的目标体系。工程局对亿元以上项目全面实施项目评估工作。进一步推行和完善了财务预算管理和资金集约化管理， 2006年资金集中度达到86%。全局加快处理经济遗留问题，加大企业内部三角债的清理力度，努力实现企业积累。
（三）各主要在建工程进展顺利，核心竞争力进一步提高。
2006年，我局在建工程项目53个。所有项目合同履约率100%，质量事故率为零，单元工程优良品率全部达到和超过了工程局的质量目标。全局全年完成土石方开挖1504.4万m3，占年计划的114.8%；土石方回填343.3万m3，占年计划的108.4%；混凝土浇筑297.3万m3，占年计划的85%；金结制安3.59万t，占年计划的138.2%;钻灌23.2万m，占年计划的93%；发电机组安装共6台套108.5万千瓦，占年计划的100%。各在建工程项目没有发生重大机械、交通及群体性职业健康安全事故。
我局被授予青海省2006年度?质量管理小组活动优秀企业?称号和全国?质量管理活动优秀企业?称号。百色水利枢纽工程、周公宅水库工程、南水北调济平干渠工程分别被水利部水利系统授予文明建设工地。江口水电站、小峡工程、李家峡水电站分别获中国电力优质工程奖；公伯峡工程获青海省?三江源?杯奖；李家峡水电站荣获国家?鲁班奖?，为提升我局品牌、经营业绩和社会声誉起到了极大的促进作用。
（四）科技工作取得新成果，科技创新能力不断提高。
2006年工程局审定科技开发项目12项，投入资金136万元（未含二级单位）。全局用于信息化建设费用241.9万元，管理软件及硬件开发费用220万元。全年局科技实际直接投入636.9万元。2006年度获集团公司科技成果奖6项，其中特等奖1项，一等奖2项，三等奖3项；获集团公司组织的科技成果鉴定项目4项；6个QC小组获省QC小组成果奖。2006年各二级单位申报科技进步及合理化建议项目64项，局表彰奖励优秀科技开发及技术革新和合理化建议项目23项，这23个项目为企业创直接经济效益约482万元。我局在2006年度获建设部?十五?期间全国建筑业技术创新先进企业称号，获青海省?十五?期间科技工作先进集体称号。
（五）投融资战略稳步实施，多元化发展加快推进。
2006年，根据水电开发的基本形势，我们在继续开拓主业市场的同时，充分发挥和利用我局现有的资源优势和技术优势，加快培育和申报相关资质，培养技术骨干和队伍，尽快介入和扩大铁路、公路、城市公民建等基础建设市场。尤其是按照集团公司的统一要求，积极探索通过投融资等手段参与上述相关领域工程项目的建设途径。同时，我们进一步优化现有投资结构，跟踪和管理好现有投资，并积极研究和开发新的投资项目。2006年我局完成了对集团公司路桥公司1500万元的投资。到年底，我局长期股权投资达2.65亿元。目前实现三江公司投资收益5300万元，实现集团公司租赁公司投资收益400万元，投资建成的成都、涿州、昆明的三栋大楼增殖幅度较大，投资项目的经济效益开始显现。
（六）“走出去”战略加快实施，国际化经营有了新局面。
我们把国际经营作为当前和今后企业保持可持续发展能力、培育新的经济增长点和核心竞争力的重点。到目前，我局在海外市场承揽工程主要是埃塞泰克则工程和安哥拉基建工程。安哥拉基建工程已签合同额1.63亿美元。我们确定了每年要实现海外工程投标1亿美元的目标。去年以来，我们从管理体制、领导力量配备、人力资源分配、资金和技术支持等方面，努力形成跨国经营的一整套体系。在充分发挥和增强海外事业部综合实力的基础上，确定第五施工局要从技术、管理、资源配臵等方面做好充分准备，尽快参与海外工程施工。
（七）主辅分离、辅业改制取得重大突破，企业内部体制改革稳步实施。
一是主辅分离、辅业改制工作取得重要进展。我局原机电物资公司与2005年底注册为青海天金机电物资公司，实现改制分流，目前运行状况良好。明珠物业公司的改制条件基本具备，待时机成熟后立即进行改制。我局企业所办中小学全部移交地方管理，标志着企业办社会职能分离工作取得历史性突破。局第二批拟改制单位的基础工作稳步展开，改制工作将按总体部署积极稳妥的进行。
二是企业内部三项制度改革深入推进。分配机制重点完善了领导干部和专总年薪考核的各项指标，特别强化了年度综合考核力度。局机关强化了部门职能，工作人员完成定编定员定岗，以岗定薪，按月考核，进一步优化了激励约束机制。机关工作人员按10%的比例完成了年度与二级单位的交流。局属各二级单位的分配按工资总额控制、公平和效益兼顾的原则进行分配。全局实行全员劳动合同制度，确保企业人员流动按法定程序和市场经济原则合理流动、优化配臵。全年新签劳动合同1720人，解除劳动合同169人，终止劳动合同37人，办理自动离职177人。
三是企业内部体制改革开始实施。按照集团公司关于内部体制改革的总体部署和要求，我们已经开始了资源整合的探索和尝试。根据施工管理的具体情况，我们在对西南施工队伍资源整合的基础上，撤销了贵州分局、普教中心、建筑一分局。将各单位承担的海外工程的施工管理和资源划归局海外事业部统一管理和经营。
（八）党的建设、精神文明建设取得新业绩。
全局各级党组织发挥政治核心作用，深入开展?创先争优?活动，把党组织的政治核心作用、战斗堡垒作用和广大党员的先锋模范作用贯穿于经济工作的全过程，用开拓市场、项目管理、降耗增效、内部改革的成果检验党建工作的成效，推动党建工作与生产经营共同发展。以基层党组织建设为基础，建立健全党建工作的长效机制，进一步增强了党组织的凝聚力和战斗力。一年来，局党委新建直属基层党组织3个，增补基层党委委员19人，增补纪委委员10人。充分发挥党管干部的职能，以能力建设为重点，切实加强领导班子和干部队伍建设，为我局的跨越式发展提供了组织保证，全年共调整交流局管中层干部20人，提拔11人，到龄离岗2人，补充调整后备干部184人，基层领导班子的年龄结构、专业结构和知识结构日趋合理。党风廉政建设同反腐倡廉、生产经营和安全生产工作紧密联系，共同促进，初步形成了党风廉政建设的责任机制、保障机制和考核机制，突出教育、监督、预防并重的工作方法，为生产经营提供了良好的运行环境。一年来，局监察部会同有关部门开展执法监察13项，效能监察25项，在促进管理、提高效益方面发挥了积极作用。各级工会组织充分发挥民主管理企业的职能，大力推进职工素质工程，广泛开展劳动竞赛和?送温暖?活动。共青团组织深入开展?双争双创?活动，积极实施青工技能振兴计划，展现了团员青年在生产一线的青春风采。女工组织发扬?四自?精神，开展了对困难职工家庭的救助活动，团结带领广大女工为企业发展建功立业。
（九）企业各项事业全面进步。
2006年我局上缴税收9529万元，比上年增长27.9%。连续14年获得青海省?上缴税利大户?或?上缴税利先进企业?称号。连续14年荣获建设银行青海省分行?AAA?级信用等级。2006年在青海50强企业中我局排名前8位。工程局连续11年保持集团公司?文明单位?称号。局领导班子被集团公司授予?四好班子?荣誉称号。我局分别荣获国资委、青海省和集团公司纪检监察系统?先进集体?称号。
全年全局缴纳各类保险及住房公积金近9000万元，离退休职工工资按政策具体落实，补发2项统筹外费用8484.2万元，确保了离退休职工生活、医疗和各项文化活动正常开展。全局政治稳定、经济发展、改革深入、各项社会事业全面进步，和谐四局建设迈上新的台阶，可持续发展能力不断增强。
各位代表，同志们：过去一年工作取得的成绩是在集团公司的正确领导和支持下，经过全局广大干部职工的艰苦努力和辛勤劳动取得的。实践证明，只要我们方向明确、思路清晰、战略措施稳健务实，各项工作扎实有效，我们一定能够在前进的道路上迈出更加坚定的步伐。在此，我代表工程局、局党委向奋战在国内、国际市场上的全体干部职工表示衷心地感谢。
在全面推进企业发展战略、企业综合实力和市场竞争力不断增强的同时，我们也清醒地认识到企业发展进程中还存在的一些不足和问题。
1、干部职工的思想观念、思维方式同集团公司的长远发展战略仍有差距。对集团跨越式发展战略的认识和理解不够深入。传统的习惯思维和工作方式制约了工作的创造力、竞争力。对市场竞争、企业改制和调整的承受能力不足，改革意识、风险意识、危机意识和经营观念需进一步增强。
2、企业现存管理体制还不适应市场竞争的需要和现代企业制度的要求，管理链条过长、分散的矛盾仍比较突出，企业内部管理体制改革改制工作还需大力推进。尤其是施工要素的整合和管理队伍的调整、精简和优化亟待进行。管理工作还存在不严不细的问题，市场规模的扩张并未形成相适应的利润增长，企业盈利能力不高，个别项目亏损状况依然存在，科学管理的思想还不够深入，全面的精细化管理还没有真正、有效的落到实处。
3、工程局对各单位尤其是对施工项目的管控力还要进一步增强，企业监督约束机制和相适应的激励机制还要进一步规范和完善。企业各个层面严格执行核心制度和管控体系的管理水平需要不断增强。
4、科技创新能力不强，科技成果转化为现实生产力的速度还不高，企业核心竞争力、尤其是专业化施工的综合能力还需进一步增强。集团管控下的企业品牌建设的推广度、社会公认度及普及程度还需加强，水平还需加快提升。
5、人才队伍建设需进一步加大力度，尤其是专业化施工队伍的调整和整合力度还需加大。企业人才结构还不合理，特别是项目经理和经营管理人才、国际经营人才缺乏，需要进一步增强吸引各方面人才的优惠条件，大力营造各类人才发挥作用的工作平台，加大力度培训企业急需的经营、外语等各方面的综合人才队伍。
6、职工收入近年来逐年增长，但由于企业人员多、项目经济效益不高等原因，收入增幅仍然有限。由于企业收入水平不高而流失的人才在企业整个人才中占相当比例。
7、非水电产业市场竞争优势不足，尽管近年来我们在公路、铁路、桥梁等领域开展了大量的市场开发工作，但市场份额仍然有限，工程储量还不能满足生产力发展的需要。部分市场领域还未涉足，产业结构调整急待推进。
8、国际工程的管理体系、体制和机制还没有完全形成，还不能适应国际业务。在对外经济联系中，熟练运用国际商务规则执行合同的能力还要进一步增强。海外工程人力、设备等资源配臵在结构、物流等方面还存在薄弱环节。国际业务还不能形成重要的经济支撑，尚需快速推进。
这些不足和问题是在企业改革发展过程中显现的突出矛盾，是我们当前重点研究和解决的关键所在。
二、正确认识当前改革发展的新形势，牢牢把握集团公司跨越式发展战略的历史机遇，全力打造集团公司的主力团队和标杆企业。
纵观2007年到2010年这四年，无论从国家宏观经济的总体趋势还是集团公司改革发展的战略部署看，我们都将面临新的重要的挑战：一是国有经济布局战略调整的挑战；二是电力供需状况的挑战；三是企业不断提高效益的挑战；四是建立市场需求
的新机制和建立现代企业制度的挑战；五是人才队伍建设的挑战。我们必须看到我们遇到的挑战是在经济进入较快成长期后必然会遇到的矛盾，总的趋势是希望大于困难，机遇大于挑战。
从国家宏观经济环境的总体形势看：一方面，我国水能资源开发进入相对平缓时期，尽管国家仍将加快建设金沙江、雅砻江、澜沧江、黄河上游等水电基地以及溪洛渡、向家坝等大型水电工程，但水电建设规模已经达到阶段性高峰，电力发展速度有所回落，国家对水电开发的思路也从?十五?期间的积极开发转向?十一五?期间的有序开发。我们的核心竞争力必将面临?后水电时代?到来的系统性风险。但与此同时，国际水电市场正面临着广阔的发展空间，非洲、拉美以及我们的亚洲邻邦水电开发程度低，建设力量和技术能力相对薄弱，这为我们全面实施国际化经营战略提供了广阔的舞台。另一方面，?十一五?期间，国内交通、市政、环保等基础设施建设市场将保持较大幅度增长，铁路、公路建设总投资将达到2万亿元以上，并全面向建筑特级企业开放市场，大力开发和拓展非水电建筑市场将大有可为。
集团公司当前和今后几年的战略定位是：以科学发展观统缆全局，着力推进战略转型，着力创新发展模式，着力推进改革重组整合创新，着力推进国际业务优先发展，着力推进产业结构调整，着力提高发展质量效益，力争在2010年将集团建成行业领先，管理一流，品牌影响力明显，具有持续成长性和具有较强国际竞争力的质量效益型跨国企业集团。为了实现?中国水电第一品牌?以及确保进入国内100家具有国际竞争力的中央大型企业集团之一的战略目标，集团系统的战略重组已成必然趋势，各子企业内部体制改革要在今年上半年完成，集团将在系统内着力打造明星企业和主力团队，必将在条件成熟后实施区域性、专业性整合和重组，这种整合和重组将打破企业原有边界，进行同业板块集中的布局调整和组织架构及资源整合。因此，无论是当前的企业内部体制改革，还是今后的集团系统战略重组，我们都将历史性的从企业战略定位和布局、管理体制和机制、经营方向和目标等诸多方面面临重大而深层次的变革，从某种意义上讲，我们正面临着再造四局的历史性发展机遇和挑战，我们的使命神圣而艰巨。
面对这样的形势，基于这样的认识，我们必须进一步调整和明确企业可持续发展的战略定位，按照集团公司跨越式发展战略的总体要求和我局可持续发展战略的总体目标，坚定不移地走集团化发展道路，努力把水电四局打造成行业领先、管理一流、品牌影响力明显、具有持续成长型的集团标杆企业，这既是集团对我局传统优势、经营业绩以及企业综合实力的肯定和希望，也是我局进一步做强做大、实现可持续发展战略的科学定位，是新形势下全局广大干部职工肩负的神圣使命、共同选择、历史的使然。全局广大干部职工要坚定地树立集团意识，构建集团共有的价值观，同心同德，充满激情地像爱护眼睛一样，维护集团公司的整体利益和品牌形象，创建精诚团结、肝胆相照、攻无不克、和谐共赢的生命共同体，促进水电?巨人?快速成长。
努力成为集团公司的主力团队和标杆企业，我们的战略目标是：到2010年，工程局力争实现年营业收入50亿元以上，其中，国际经营收入占30%～50%，非水电营业收入力争达到20%；实现年经营利润亿元以上；企业总资产达到30亿元以上；职工
年均收入增长率实现同经济增长速度同步。基本完成企业公司制改造，初步建立现代企业制度，使水电四局真正成为具有较强创新能力、盈利能力、竞争能力的集团明星企业和主力团队，成为集团公司系统经济规模化、经营国际化、生产专业化、产业多元化的标杆企业。
实现上述目标，按照集团公司的总体要求，要加快推进发展模式及发展战略转型，实现五个转变：从传统的国有企业向跨国集团转变，从规模扩张型向规模与质量效益协调增长型转变，从传统的低端的施工生产经营型向总承包经营、资产经营和资本经营型转变，从传统的国内经营管理模式向国际化经营管理模式转变，切实把经济增长模式转入科学发展的轨道。
努力成为集团公司的标杆企业，我们要在充分发挥和放大传统优势的基础上，必须全面实施创一流同业对标工程，我们必须在行业内具备以下特征：一是管理方式一流，就是要紧密结合集团公司战略重组的步骤，完成和完善企业资源的整合和重组，形成更加有利于企业发展和市场竞争的管理布局，形成全面适应现代企业制度的管理体制和全资企业公司制法人治理结构。二是经济效益一流，就是要通过国内国际市场的精细化运营，实现规模扩张与经济效益的同步增长，实现产值规模、营业利润、职工收入、企业财富积累的协调增长，努力使我局创造的经营业绩和利润指标真正成为集团公司系统的支柱企业。三是装备水平一流，就是要通过有机的整合、优化和必要的投入，形成与生产规模和需求相适应，在集团公司系统更具市场竞争力的装备优势和相适应的资产管理水平。四是队伍结构一流，就是要通过企业内部体制改革和战略重组，形成组织结构、管理方式、技术特征以及经营机制更加清晰的专业化施工队伍，并使我局各类管理和专业技术人员占到企业在职职工总人数的绝对比例。实现作业层与劳务层分离，实现企业由生产型向经营管理型转变。五是企业品牌一流，就是要通过市场竞争和创新，使我局的砼高坝、机组安装、金结制造、大吨位岩锚等核心竞争力更加突出，科技创新能力、科研水平、科技成果转化为生产力的速度和能力、专利水平以及产品质量在行业内处于领先，并形成和完善更具水电四局特色的企业精神和文化。
努力成为集团公司的主力团队和标杆企业，这是我们在新的形势下对企业可持续发展的科学定位，实现这个目标，既取决于集团公司的战略重组和总体部署，更取决于我们要从经营理念、发展模式、经营机制、管理方式等方面进行脱胎换骨的改革和创新，这是全局干部职工担负的重大政治责任和历史使命。
三、坚持科学发展观，切实转变经济增长方式，全面落实企业发展战略，努力完成2007年各项工作任务。
2007年是我局改革发展进程中极为关键的一年。我们要努力在企业内部体制改革工作上实现重要突破；要在国际化经营战略上实现重要突破；要在产业结构多元化发展上实现重要突破；要在干部管理、队伍结构调整上实现重要突破。我们只有坚定信心、迎难而上、科学有序地组织实施各项即定目标，我们才能在全面落实企业发展战略、构建集团公司标杆企业的工作进程中迈出重要的、实质性的步伐。
2007年的主要经营目标是：
1、生产经营总产值确保34亿元；
2、新签工程合同额确保30亿元；
3、实现利润亿元以上；
4、固定资产综合折旧率不低于10%；
5、职工人均年收入在2006年的基础上提高8%；
6、各项技术、质量指标达到国家标准以上；安全生产指标控制在国家规定标准以内；
7、全面完成集团公司下达的各项经营指标。
2007年的主要工作措施是：
（一）全面推进企业内部体制改革。
按照集团公司各子企业内部体制改革的总体步骤和要求，今年我们要基本完成工程局组织结构、管理体制的改革重组，要本着整合资源、构建规模经济单位、减少管理层次、提高管理效率的原则，规范、严谨、公正、公平地有序推进我局内部体制改革。要按照加强与精简辩证统一的原则，?精‘官’简政、拆‘庙’重组、洗‘牌’整合?，创建更先进的生产关系，进一步解放生产力。我们要解放思想、思路超前、加大力度、加大步伐，强力推动，不走过场，务求实效。
1、整合资源，构建规模经营单位。按照2006年成都内部体制改革会议精神关于经营规模化、组织扁平化、机制市场化、管理规范化的?四化?要求，对我局现有的机构进行重组整合，初步设想为：对现行组织结构的整合分五个层面：一是对以土建为主体的施工队伍进行整合，组建3－4个具有综合施工能力的施工局。二是调整充实机电安装、金结制造、基础处理、勘测设计队伍，形成专业优势突出、经营规模提升的专业化分局和主业配套产业单位。组建后的综合施工局、专业单位年总产值达亿元以上。三是整合非水电及多经产业，拟组建以非水电和多种经营为特征的综合实业公司。四是联营体及项目部是阶段性临时机构，根据施工任务的需要动态组建，其管理归属原则上联营体归局管理，项目部分级管理。五是有关后勤保障单位按职能归属进行归并和整合。通过机构整合和后续的主辅分离工作，使全局的体制和机制更具活力，适应市场迎接挑战。
2、积极稳妥地推进主辅分离、改制分流工作。按国资委关闭企业再就业中心的改革要求，注册成立以社会化、市场化管理和运作为基本特征的劳务公司。劳务公司为独立法人实体，以规范、清晰的公司制运作体制，吸纳培养高素质的技能人才，为用人单位规范劳动用工提供有机平台。拟主辅分离的物业公司等单位要积极创造条件，争取国家相关的优惠政策，按国资委关于2008年前完成主辅分离的时限要求，分批实施分离分流工作。
3、释放人才资源，合理调剂和配置管理技术人才。机构整合和重组必然减少管理岗位，富余出来的管理人才按干部聘用的相关制度优化配臵，重点解决项目部、联营体管理人才总量严重不足的问题，充实和强化一线管理力量。其余富余暂未安臵干部
的待遇和使用三年内按工程局相关规定执行。整合重组后的二级单位和三级项目部班子，要真正形成岗位设臵充足合理、管理流程清晰流畅、管理人员精干高效的领导集体，着力解决好班子成员专业结构不合理，经营、财务、技术管理力量薄弱的状况。在管理人才的使用程序上，要有机地实施工程局直接聘用和公开竞聘相结合的用人机制，建立健全公开、公正的竞争淘汰机制，切实把具有组织管理能力、经营理财能力、统筹驾驭能力、靠得住、能干事、能共事的优秀人才选拔到各级领导岗位上来。
总之，今年我局企业内部体制改革的任务非常艰巨，也极具挑战性，改革不能削弱核心竞争力，不能降低生产能力，不能影响在建工程规模的组织机构需求。我们要进一步坚定信心，充分发挥创新思维和智慧，全面、科学、有组织地完成改革任务。
（二）优先拓展国际经营业务。
优先发展国际经营业务，这是集团公司在经济全球化趋势日益增强的形势下，为全面推进集团跨越式发展和打造跨国企业集团的重大战略举措，也是我局充分应对?后水电时代?的到来，实现可持续发展的重大战略举措。在培育、巩固国内水利水电建筑产业，大力拓展国内非水电建筑产业，积极稳妥地推进多元化发展的同时，优先发展国际经营业务已成为摆在我们面前的一项重大而紧迫的战略任务。
1、优先发展国际经营业务的总体要求：把国际业务优先发展的重点和落脚点放在扩大国际经营规模、提升国际经营质量上来，加大力度拓展国际市场，提高国际业务在总体业务中的比重。要从组织架构及体系的建设、内部制度的安排、国际化人才的多模式培养吸纳、机制的再造、市场营销的总体规划及区域板块集中经营、业务流程的创新设计、管理模式和手段的集成推广、经济政策的调整、激励与约束机制贴近国际经营并强劲有效九大方面来切实落实好国际业务优先发展战略。认真分析和把握我局发展的总体形势，毫不动摇地、全神贯注地发展国际业务。
2、国际经营业务的主要战略目标。坚持集团公司统一管理外经业务、统一配臵外经资源、统一使用集团品牌、统一开展外联与合作的?四个统一?原则，充分利用集团品牌和协调优势，积极发挥工程局的主观能动性，以非洲市场为主体，积极拓展拉美、东南亚市场。以承揽水电建筑工程为主体，大力拓展工民建等基础设施建设领域。积极稳妥地探索国际资本运作领域，在充分评估和防范风险的基础上，努力在更大范围、更广领域、更高层次上参与国际经营业务。海外市场年中标额力争实现1亿美元以上；年营业收入力争实现5000万美元以上；年利润额力争实现150万美元以上。到2010年，国际经营市场份额力争达到全局市场份额的50%，国际经营收入力争达到工程局总营业收入的30%～50%以上。基本形成较为完善和成熟的国际化经营管理团队、经营模式、企业品牌和管理方式。
3、扩大国际水电工程市场份额，提高国际竞争力。工程局作为集团公司有品牌影响力的单位之一，我们要在目前开展的国际业务前提下，积极参与国际水利水电工程的承包施工。目前，我们投标的南非抽水蓄能电站和安哥拉水电站项目正在评标定标
的过程中，中标的希望比较大，我们应从各方面做好充分准备，迎接国际水利水电工程的挑战，通过参与竞争和施工，展示我们的核心竞争力，为巩固中国水利水电国际领先做出努力。
4、建立国际化、系统化的支持体系，促进国际业务优先发展。国际经营业务采取工程局总部决策、海外事业部独立经营的组织模式，今年工程局依据集团公司的国际战略，重新研究我局的国际工程管理模式、方法和程序，制定出切实可行、高效快捷、运行有力、控制有效的适应国际惯例的体制和机制，支持国际工程快速发展。从人力资源、财务资源、技术和物质资源上，优先满足国际经营业务的需要。要对国际经营业务采取有效的政策倾斜和鼓励。全局各单位必须全力支持海外事业部对各类资源的调配，局总部质量安全、科技、法律、工会、共青团等职能部门都要积极主动地从各自的职能和业务领域支持国际经营业务。
5、建立健全国际经营管理体系和业务流程。海外工程的开发、经营和管理必须要用国际化的眼光和思路去审视。在充分依托我们自身的技术、能力和资源的前提下，广泛、深入地引进国际标准体系和管理模式，要以国际化的管理规则、标准化的管理和业务流程设计我们的组织结构和管理规范。要针对不同类型的项目，不同项目的规模，建立符合国际规则和通用模式的项目管理机构和资源配臵方式及程序。要建立和完善适合国际经营的后勤保障体系及流程，疏通集中、集约、高效的物流及供应链。要进一步规范劳务的组织和使用程序，建立健全适合国际经营的业绩考核指标体系和薪酬体系。总之，要从海外工程的投标，在建工程管理及施工的整个过程，形成较为完善的、清晰流畅的、系统规范的管理体系和流程，才能更加有效的落实国际化经营战略，才能做大做强国际业务，为我局的经济快速增长增加动力。
6、加大力度引进和培养适合国际经营的管理、技术高端人才。当前，我局国际化经营人才严重缺乏，适应国际化经营管理的高端人才更是极度短缺，大力引进和培养符合国际经营需要的管理、技术、商务、外语人才已成燃眉之急。要从根本上解决目前各类国际经营人才，要进一步解放思想，不拘一格地把国际经营突出的人才选拔到合适的岗位上来。必须按国际市场的规则，开阔用人视野，建立合理的薪酬机制，使用和聘用国际经营的高端人才，包括通晓国际技术标准体系和国际化语言的技术专家、商务专家以及外语人才等。我们要有海纳百川的胸怀，要有天下人才皆可为我所用的肚量和气魄吸纳人才，要坚持自主培养、社会吸纳、聘用高端的多元人才配臵方式，解决人才匮乏的问题。
（三）加快推进产业结构调整。
1、加快拓展非水电产业，积极稳健地推进产业结构调整。加快形成主业突出、结构合理、资源优化、相关多元的产业结构新格局，坚持全面提高国际化经营产业、巩固国内水利水电建筑产业、大力培育国内非水电建筑产业、积极稳健推进资本资产经营性产业?四大产业协同并举?、国际国内?两大市场?双向拓展、良性互动的产业成长模式。产业结构调整以相关产业多元化为原则，充分体现主业突出性和产业关联性、互补性和系统性。当前，争取更多的非水电项目的市场份额，是保持我局可持续发展的基本条件和重要途径，对我局今后的生存和发展意义重大。我们的工作重点是：一是结合工程局内部资源整合，调整、充实
和加强非水电工程承包的管理、经营和技术力量。市场开发部设立非水电市场投标的专门机构，集中力量专门进行非水电市场的协调和投标工作。工程局形成专门进行非水电工程承包的经营施工单位，集中管理、技术及装备的规模优势，承揽非水电工程的经营施工任务。二是采取多种有效方式参与非水电市场竞争，当前重点从四个层面努力实现突破：积极争取集团公司专业公司的统一协调项目；积极争取通过集团公司和地方相关部门和企业的投融资渠道带动非水电工程承包；积极争取与非水电建筑企业的联营项目；充分发挥工程局相关专业施工单位的专业、技术特点和优势，积极参与非水电工程项目的建设。三是加快进行非水电工程准入和承包的相关资质的申报和升级工作；加快进行非水电工程管理、技术力量的培训工作；加快提升工程局非水电市场的业绩水平和社会公认度。总之，通过积极努力，今年力求在公路、铁路、市场、工民建等非水电施工领域有新的突破。
2、进一步优化投融资战略，有效扩大资本资产经营规模。要按照集团公司投融资战略的总体规则和要求，在管理好现有投资项目的基础上，继续集中工程局有限资本，参与开发有稳定增值价值的项目，有效发挥资本的放大效应，取得更好的规模效益。要着眼国内国际两个平台，寻找短平快项目，尽快取得收益。要以优质项目做平台，争取银行资金支持，提高投资能力。今年要努力实现尼那电站整体收购，形成我局优良资产，通过我们自身的管理经营运作，优化我局产业链和投资结构，再造工程局新的经济增长力，实现更好的投资收益。
3、整合多种经营项目，提高市场竞争力。结合局企业内部体制改革，对多种经营单位进行科学合理的整合。要根据管理职能、经营范围，对业务相近和关联企业进行合并管理，多元经营；对部分无市场、无效益，处于停产或基本停产状态的工业、第三产业依法关闭；对具备改制条件的多经企业，加快进行股份制改造和分流。
（四）围绕战略布局，搞好市场开发。
现阶段，集团公司对各子企业大的工程局年度合同任务以25亿元的平均水平作为协调和平衡的主要指数，力求达到生产能力、产值规模、经济效益的和谐统一。因此，集团系统市场开发的协调力度仍将加大。我们要有机处理好集团公司统一协调、工程局和各二级单位积极主动投标的关系。
今年我们确定市场开发的合同目标为30亿元，基本策略是：以国内国际水电工程项目开发为龙头，水电市场合同额力争达到合同目标总额的70%；以国内国际非水电工程项目开发为支撑，非水电市场合同额力争达到合同目标总额的30%。以合同额1
亿元以上投标项目为主体，充分发挥和实现资源的集中优势和规模效益，同时兼顾市场开发前景良好中小项目。以工程局市场开发部组织投标为主体，同时充分发挥各二级单位的积极性和主观能动性参与市场营销和开发。有机地处理好工程局统筹协调与各二级单位积极竞争的关系，处理好综合因素和机会的关系，处理好大项目与小项目的关系。坚决克服二级单位在市场开发工作上
等靠要的消极态度，加快提升二级单位参与市场开发的能力，努力形成工程局与各二级单位作为市场开发的两个营销层面统筹协调、同舟共济、并驾齐驱的良好局面。
今年国内水电市场开发的重点项目是：金沙江流域大中型电站的前期工程；雅砻江官地水电站工程项目；大渡江沪定水电站工程项目；锦屏一级、二级水电站工程项目；黄河积石峡水电站工程项目；新疆伊犁什河温泉水电站工程项目等。
（五）加强精细化管理，提升管理水平，鼓励管理创新，致力管理图强。
经营管理从本质上说，就是通过对资源的有效配臵和充分运用，提高运营效率和经济效益。我们在认识上还存在偏差，理念、观念、手段和方法相对落后。各级领导要加快实现从生存型经营理念向发展型经营理念的转变，从制度建设入手，优化再造业务程序，规范管理行为，补强管理短板，弥补薄弱环节。要进一步强化和巩固管理效益年的各项成果，以全面实施精细化管理为核心，以加强项目管理为主体，以提高经济效益为目标，着力提高全局管理水平，形成和完善更加适应市场竞争的经营管理机制。
1、切实加强核心制度的贯彻落实。严格按各项管理制度规范生产经营行为，是实施精细化管理的基本要求和前提条件。要紧密结合企业内部管理体制改革，坚决地、下决心改变传统的、习惯的、粗放的管理思维和管理模式，依靠制度实现管理全过程控制，规范生产经营流程。进一步建立建全落实核心制度的保障、监督和考核体系，使各项制度真正成为各级管理机构和管理人员自觉遵守和执行的行为习惯。积极进行制度创新，要紧密结合市场规范、行业规则以及现代企业制度的基本要求，及时制定和完善强化企业管理的规章制度，进一步增强专业化经营、规范化管理、标准化服务水平，依靠创新增强企业生机与活力。
2、加强资产管理。建立健全适应工程局可持续发展战略的资产管理体系。积极探索资产经营的新途径，切实提高资产运营质量。进一步加大特种设备管理力度，确保使用安全及效率。加强设备采购管理及过程控制，严格执行设备采购的审批制度和招标程序，加强设备采购全过程的监督。严格设备大修程序及修理全过程监控，切实提高维修质量。严格控制废旧设备、库存积压物资的利用、调剂和处理流程，强化监管，防止资产流失。加快?帐销案存?资产的处理，全局?帐销案存?资产处臵必须于10月底全部完成。加大闲臵房产、地产的盘活利用，积极进行房地产遗留问题的处理。严肃、认真做好企业改制、机构整合单位的资产评估和检查工作。
3、加强财务管理。加强财务监督和风险控制，提高财务的监控力和执行力。深化财务预算管理，积极组织执行新的会计准则。要切实加强营业费用、管理费和人工成本的控制，不断提高经营运行质量。要采取切实有效的措施，加大对项目目标成本的监控，重点监控亏损单位和项目的成本管理。强化债权回收、债务清欠力度，合理调控企业负债规模，降低资产负债率。进一步加大企业内部三角债清欠力度。进一步加强财务信息系统建设，全方位健全财务资金风险预警机制和信息反馈机制，重点强化资金使用、投资、融资、信贷、担保等环节的风险防范，要特别重视国内、国际项目应收帐款、应收保证金演变为坏帐的风险。建
立健全严格的授权审批制度，规范操作程序。全面落实资金集约化管理，今年全局资金集中度必须达到90%。进一步加强银企合作，提高工程局融资、信用水平。
4、加强安全生产。加强安全生产是全面落实科学发展观的客观要求。各级领导、各管理部门要切实提高对安全生产重要性的认识，把安全生产放在更加突出的位臵。坚决落实集团公司安全生产工作基本原则，切实做到?一个强化?：强化以人为本，珍爱生命，安全发展的理念：?一个支持?：各级组织、各级领导要坚决支持员工对违章指挥、违章操作说?不?；?一个落实?：把安全管理落实到每一个项目、每一个部位、每一台设备、每一名员工；?三个反对?：坚决反对安全生产在不受控条件下的赶工抢工，坚决反对安全生产在不受控条件下的产值规模扩张；坚决反对企业减少必要安全投入形成非正常业绩利润。真正解决安全工作严不起来、落不下去的问题。要强化安全生产责任体系建设，层层落实安全生产责任制，使安全生产责任落实到全员、全过程。要实行重典治安，严肃责任追究，加大对违规生产者、违规决策者、违规作业者的处罚力度，要切实提高安全生产的工作水平。
（六）完善管控体系，提高工程局控制力。
1、调整和完善以经营业绩为主体的考核体系。实现利润最大化是企业的根本目的和宗旨，要进一步优化、强化各项考核指标，确立动态的、符合实际和先进的指标值，加大经济指标考核在各项考核指标中的权重，特别要注重经济效益指标的考核，进一步引导各级经营管理者树立正确的业绩观，努力使各级经营者的报酬与责任、风险、业绩相一致，激励和约束相统一。进一步深化经营业绩考核体系和责任落实压力传递工作机制，使压力、动力层层传递。全局各项工作要紧紧围绕经济工作展开，各项考核要紧紧围绕经济效益进行。
2、全面推行项目管理班子任期目标制度。今年要在项目管理班子这个层面实施任期目标，要根据项目工期，科学合理地确定项目经理及班子成员的施工组织目标、成本控制目标、经济效益目标、职工收入增长目标及队伍建设、精神文明建设目标，要把目标确定同项目评价体系紧密结合起来，形成实事求是、科学规范的任期目标体系。要与任期目标体系相配套，建立完善相应的考核、评价及奖惩体系。
3、强化内控管理机制。要形成有效的项目评估体系、风险防范监控体系，内部审计制度体系，责任追究体系，应急管理体系以及管理班子相互监督、相互制约的决策管理机制，要认真细致、脚踏实地地使各种控制体系真正落到实处，并以严格的程序形成长效机制。要采取有力措施，建立自强自律的市场经营模式，保证政令畅通，对内形成控制力和凝聚力，对外增强整体的竞争力。各单位要强化大局意识，诚信意识，坚决杜绝各自为政、自行其是、无序管理的不良行为。对少数管理者以个人意志代替集体决策、以个人意志代替规章制度、无视组织纪律、缺乏大局意识、甚至违规违纪的，要坚决予以撤换，并追究相关责任。