关于物料管理和物流规划的最佳实践体系-MMOG/LE
QAD中国公司
顾客寻求较短的前期准备时间和可靠的交付，这已经成为对整个供应链的所有供应层级，任何产品和
信息能夠更快速度、更具灵活性和更有效率流通的一种需求。
在竞争环境中，公司的后勤业务扮演着日益重要的角色，而且只有通过持续改进才能确保较低的成本，并增加顾客满意度。为了确保上述顾客的期望能夠被满足，并促使整个供应链的持续改进，对物流策划和
后勤过程实施控制和监督是不可或缺的。
那么如何来判定我们的供应链是高效而强健的呢？如何保证我们的物流管理和物流规划的持续改善是
在朝正确的方向前进并逐步达到行业最佳呢？这正是MMOG/LE文件要达到的目的。
1起源背景
汽车行业是现代工业体系中最具特色的一个行业。因为：
?产品复杂：一方面它是一种大型的高科技产品，其生产工艺要求高，产品非常复杂，(一辆汽车有超过30000个大大小小的零部件组成)；
?需求大：另一方面它又跟我们的生活密切相关，每个人都有购买的需要，需求量非常的巨大，2016年上半年国内乘用车销售1282.98万辆，增长8.14%；
?快速交付：而消费者个性化的需求要求企业能提供众多的选配属性，所以在最短的时间内，以最低的成本JIT生产出满足客户需求的个性化产品是汽车企业制胜的关键。
以上这些行业特色或者说挑战导致了一系列的汽车行业的创新业务流程，譬如EDI的应用， Lean、JITs制造， Barcode条码全程追踪，日程交付等等。绝大部分的这些流程的创新都是围绕着物流事务展开的。由此可见物流事务对汽车零配件企业的重要性，事实上汽车行业在经过近百年的发展尤其是最近20-
30年里快速发展后，利用ISO16949、VDA6.1等各种质量体系的严格管控后，产品的质量越来越好，而
质量控制之后的下一个重点自然而然就切换到了流程优化改进上来了。
而汽车零配件行业的物流不仅仅局限于企业内各部门之间，还包括来自不同的地域、不同的领域、使
用不同的应用工具参与产品开发和物料流转的公司成员，以及与外部企业、供应链上下游之间的合作与协同。所以在汽车零配件行业最典型的企业内部组织结构模型中必定包含了一个大物料的部门，这个部门往
往承担了企业对内对外所有跟物流有关的业务，对外负责协调客户和供应商的需求交付，对内则负责计划
和协调。
汽车企业的物流管理是如此的重要而又如此的复杂多变，有鉴于此，于上个世纪末，在北美汽车业行
动组AIAG、欧洲电信传输数据交换组织ODETTE和FORD、GM、Chrysler等整车厂以及BOSCH、JCI、Gates等零部件厂商的共同努力下，出台了一份用于协助汽车企业开发并实施一个世界级的物流策划和后
勤管理的体系文件，即MMOG/LE ( Materials Management Operations Guideline /
Logistics Evaluation )。
?AIAG：由美国三大汽车公司通用、福特和克莱斯勒共同创建，是全球公认的著名的非盈利组织。它为汽车整车制造商和零部件供应商提供了一个唯一的平台以共同处理和解决影响全
球汽车供应链的问题。
?ODETTE：是为汽车供应链上下游企业提供服务平台的遍布欧洲的协作组织，是代表欧洲汽车业利益的组织。
2目的和适用范围
这份体系文件的目的是为整个行业的物流运作提供一种参考或者说一种基准，这一行业基准通过六个
章节197条条款描述了一个企业在建立行业最佳的物流流程过程中必须要考虑的方方面面：
?包括不同的业务流程，譬如新产品实现或工厂变更的流程、企业内部周转器具的管理流程、原材料或产成品的包装材料的设计和管理等；
?包括了这些物流过程中需要考虑的KPI管理，譬如对客户需求满足方面的DIFOT、譬如生产计划的达成率、譬如供应商的需求满足率等KPI；
?还包括了为了达成物流目的所需要的各种资源的管理，譬如仓库面积大小、功能区域规划的流程、各种作业人员的技能满足和培训、生产设备产能的布局等。
如何利用这些最佳实践的条款要求，我们可以有两种选择：
1.在实践使用中，为物流程序提供准则，从为产品和服务供应商的物流管理系统建立了不可或
缺的基本架构的着眼点出发，可以让企业把它作为一种对于组织内所有物流策划和后勤过程，
进行行业对标和持续改进的一种有效实施工具。
2.而另一方面在外部也可作为对供应商的的一种开发工具。事实上在体系文件的要求中，本身
就具有相应的条款，要求把这一套体系应用到企业的供应链组织当中去。尤其是在汽车行业，
福特、一汽-大众、沃尔沃、通用、菲亚特-克莱斯勒等整车企业在全球范围内推行
MMOG/LE物流管理/物流评审认证，按照MMOG/LE的标准对供应商提出新的要求，要求
其供应商必须在通过MMOG/LE评审的A级认证。
当然，所有这些条款的要求都指出了你在规划自己的物流体系或者在优化自己的流程进行行业对标时需要的要素，但体系本身并没有给出具体的详细的流程步骤或KPI指标，譬如具体的发货的步骤必须是怎样的，或者你的DIFOT必须是100%。体系没有这样做的的原因是在于不同的企业，面临的不同的问题和挑战。即使是处在同一供应链中的同一层供应商，也会因为所生产的产品的不同而导致其流程和需求的不同；甚至是生产相同产品，面临相同客户的两个厂家，也可能由于其所在的地理区域的不同，其所面临的物流挑战也是不同的。
虽然这份文件是由汽车工业成员所开发，最早的时候主要是针对汽车行业的企业的，尤其是针对汽车行业中的制造业企业，即除了整车销售端除外的所有从OEM生产到一级供应商、二级供应商、一直到三级供应商。所以在里面的条款中有一些非常具有行业特色的条款要求，譬如对需求的描述着重体现了汽车行业中长周期需求日程和短周期交付需求想结合的特点、譬如对新产品PPAP的要求等内容。但现在随着譬如精益制造、按灯管理灯各种管理理论的普及，这套体系也慢慢地被汽车业以外的行业所接收并采用，尤其是在电子制造行业。
3如何使用
自1999年7月AIAG发布了第一版的MMOG/LE以来，MMOG/LE已经经历了4个大的版本的更新，最近的一次是在2014年发布的 MMOG/LE V4.0.
1)文件说明：
MMOG/LE体系文档是一个EXCLE的文件。最新的V4.0版本的文件包括16个子页面：版权、致谢、介绍和说明、评估文件、评估和差距分析、评分汇总-全部、评分汇总-基础部分、进度图、雷达图、雷达
图-按章节、术语、常见问题FAQ、详细信息、变更总结、具体变更信息、维护申请，
其中核心的内容就是评估和差距分析，其它重要的页面是评分汇总-全部、评分汇总-基础部分、进度图、雷达图、雷达图-按章节。
2)如何完成自评：
最新版本的该体系文件包含了一个覆盖企业内部外部所有对物流后勤事务相关的所有规范要求，这些
要求分6大章节，197条具体的条款要求。6大章节覆盖了战略与改进、工作组织架构、生产和能力计划、客户接口、生产和产品控制以及供应商关系等内容。
而为了后续获得最终的关于企业物流策划和后勤能力评价的评分，需要用户要完成文件中的所有章节
条款的回答，并提供相应的证据来说明
3)条款的权重F3，F2，F1：
MMOG/LE体系文档中的所有197条条款各自都具有不同的权重优先级，从高到低为：F3，F2，F1。
F3权重的条款表示这些规范要求是非常重要又非常基本的，如果你有任何一个F3条款的要求没有满足，说明你在这方面的物流流程或者管理规范上具有非常严重的缺陷，存有与顾客之间运营中断的高度风险，并且在短期间內会产生额外的成本。
F2权重的条款一般表明了一些比较重要的流程和要求，如果无法满足该要求，顾客的满意度和组织的绩效将受到严重的影响。
F1的条款往往指的是那些具备很优秀的管理的企业所具有的品种，任何一条F1条款的满足都说明你
在这一方面已经达到了行业领先的管理水平，而如果无法满足该要求，则顾客的满意度和组织的绩效将受
到严重的影响。
需要注意的是，任何F3条款的不满足都会导致你得不到A级的最终评分。
另外，50％的F3条款都是关于信息系统的，包括ERP，EDI/Web 以及条码系统。
4)评级分类A,B,C
在企业完成自评文件之后，系统会自动根据回答的内容给出最终的评分结果，然后根据评分结果给出
最终的评级，即A级、B级和C级。
评分结果完全是根据每一项条款的结果和条款的权重来计算的，
A级供应商说明你已经达到或接近“世界级”标准的90％或更高要求，不符合F2的问题要少于6个，并且F3问题全部都能符合。而接下来要考虑的是如何更好，如何更优。
B级供应商说明你在某确定范围或多个范围内无法达标, 满足标准的75－90％的要求，而且不符合F2问题要少于12个之间，且F3问题全部能符合。而接下来需要制定行动计划，并且相应的行动不会需要很
多时间来实施。
C级供应商说明你在一个或多个重要或有重要影响区域无法达标, 满足标准的少于75%的要求，而接
下来需制定行动计划确保对客户不会产生严重的，或其它延期影响。
就像前面讲的，如果你有一项F3的条款没有达标，那你就是C级供应商
5)差距分析以及雷达图的使用
MMOG/LE是通过自身评估来标识企业内部流程与行业基准间的差异。同时借助积分卡来帮助企业权衡与标准间的差异，从而帮助企业改善操作，所以持续改进是MMOG/LE最关键的功能。
在企业做完自评之后，系统给出评分及等级，同时企业还可以在雷达图、雷达图-按章节的两个子页面中分析具体的差异情况。
之后企业应该在评估和差距分析页中针对薄弱的条款建立有针对性的改进措施计划，并维护相应的目
标完成日期。企业可以利用自我评审的分析和加权准则来确定那些改进活动的优先顺序。上级管理部门可
以利用进度图子页面跟踪改进执行情况。
6)两大分支版本：
V4版本的MMOG/LE中根据不同的评估对象，把评估标准分成“完整版”和“基础版”，其中“完
整版”197项条款，“基础版”106项条款，但对于F3条款，“基础版”的F3条款（必须达标的条款）
与完整版是完全一致的，只是少了91个其它的F1和F2条款。
这样通过减少难度较高的F1和F2的条款，“基础版”大大降低了MMOG/LE的应用门槛。一般来
说“完整版”可以作为一级供应商的考核要求，这种供应商往往是世界级别的，而“基础版”的
MMOG/LE可以为更低级别的供应商（二级供应商），提供最基础、最关键的供应链诊断标准、优化工具；或者方便尚未应用该工具的整车厂/供应商分阶段实施MMOG/LE，并逐步向“完整版”的转变；
7)V4版本的更新
MMOG/LE 一般每三年做一个比较大的版本的更新，最近一次的V4.0版本在2014.5.推出，核心的改进点就在于风险的管控，从原来的2个小的条款变成单独的一个小结要求。具体包括：
二合一评估：
全面评估——197项标准
从第三次修订版中的206项标准精简为现在的197项。
标准权重变更中要考虑分类计算等级中的轻微变更
基础评估——106项标准
几乎是全面评估标准数量的一半
其中包括所有F3标准
评分原则与全面评估相同，但是细分了ZA、ZB 和ZC 分类。
评估和差距分析：两个工作表现在合并为一个。
评估
拨动选择“全面评估”或“基础评估”
评估可以用标题显示也可以不用标题显示
多重筛选选项
增加客户反应一栏，允许组织记录客户反馈。
现在在这一工作表中管理不适用标准（NAC），这一工作表提供用于从内部或通
过客户管理NAC 的流程。
差距分析
新增“业务职能”一栏，允许评审员记录各项标准分别询问了那个部门或哪个岗
位的员工。可以将这一栏筛选为评估过程中将要接受询问的业务职能部门/岗位和相关标
准。
评分汇总变更
评估评分将在工作表顶部显示
“全面”和“基础”部分单独评分汇总
“全面”分类仍然为A、B、C
“基础”分类将为ZA、ZB、ZC（与“全面”区分）
“基础”汇总部分显示在“全面”版本方面的进度。
“全面”和“基础”评分汇总包括相应的分类定义
进度图 – A “A 级”进度跟踪路线图
根据评估差距分析内输入的“目标日期”，进程图提供了一个对于“全面”和“基
础”评估的评分和分类进程的图形展示。这一功能目前实现全自动运行，并在每次访问工
作表时再次刷新。
如果目标日期超过12个月，将会在评估和差距分析工作表中会新增一栏显示最近的
目标日期。将每月跟踪总得分%的进度并以条形图上的线形图显示。
雷达图– A 评分汇总的可视化表述
评分汇总结果将自动转换到雷达图和雷达图——子章节工作表。
雷达图会根据选择的设置显示“全面”和“基础”部分的结果。此外，还可以通过选
中“勾选框”同时显示两部分的结果。
新标准中增加了“风险管理”——超出现有的“应急计划”。“风险评估和管理”作为一
个新增的指定子章节（2.5.1）。
4条款综述
根据业务场景和涉及到的组织对象，MMOG/LE把所有197条规范要求归纳为六大模块，分别为：
1.战略与改进 (Strategy and Improvement)
2.工作组织架构 （Work Organization）
3.生产和能力计划 （Production and Capacity Planning）
4.客户接口 （Customer Interface）
5.生产和产品控制 （Production and Product Control）
6.供应商关系 （Supplier Relationship）
而针对MMOG/LE自评估范围的六章内容，每章又分别由不同的明细子章节构成，各子章节彼此间互相依托，互为基础，形成金字塔结构，共同构成MMOGL/LE的规范要求体系。
简单地理解，整车厂商希望与之合作的供应商应该具备这样的特质：
1.具有长远的供应链管理策略，财务健康并具备全国性乃至全球供应的能力；
2.透明高效的客户沟通能力，对于整车厂商的配套需求能够做出快速响应；
3.透明高效的子供应商协同能力，能够快速地把整车厂商的需求和自身的产品生产计划分解为对
子供应商的供货需求，并有效地进行管理；
4.有效的生产计划管理能力，配合整车厂商的需求高效有序地安排生产；
5.产品管理能力，研发、销售、生产和采购能够有效地配合，高效地管理新产品投放和产品升级；
6.能够配合整车厂商的物流规划和生产模式，灵活地调整自身的生产和交付模式；
7.风险管理能力，这是最新的V4版本中特别强调的；
这些特质均体现在MMOG/LE规范条款之内，因此能够符合MMOG/LE的要求，在供应链管理上就
具备了与世界级整车厂商对话和沟通的能力。
5条款明细子章节概述
1.战略与改进 (Strategy and Improvement)
战略与改进一章，以供应链开发为基础，通过相应的行动计划的实施，进而持续改进，最终达到企业设定的战略和目标。
1.1愿景&策略（V ISION & S TRATEGY）：企业要有一个能确保达成物料策划和物流愿景的策
略；
1.2目标（O BJECTIVES）：与物流策划和物流职能相关的目标都已被定义，并已在企业内传达
和理解；
1.3测量、分析&行动计划（M EASUREMENT, A NALYSIS & A CTION P LANS）：对目标进行测量、
分析，必要时制定行动计划；
1.4持续改进（C ONTINUOUS I MPROVEMENT）：通过一个已完善建立的过程，驱使供应链中的
持续改进；
1.5供应链开发（S UPPLY C HAIN D EVELOPMENT）：采取行动以改善供应链中所有伙伴之间的
关系；
2.工作组织（Work Organization）：
工作组织一章定义了供应商为满足客户的要货需求，而必须的工作环境、人力资源，并通过合理资源规划，实现物流顺畅不延滞。
2.1组织流程（Organizational Processes）：对物料策划和物流过程的描述要从客户接口开
始，贯穿整个内部生产过程，一直到对供应商的接口；
2.2组织程序和作业指导书（Organizational Procedures and Work Instructions ）：组织
要有对物流策划和物流过程中所有职能的程序文件；
2.3资源规划（R ESOURCE P LANNING）：优化资源的弹性和可用性；
2.4工作环境&人力资源（W ORK E NVIRONMENT & H UMAN R ESOURCES）：具有控制和改进工
作环境的计划；
2.5风险评估和管理（R ISK A SSESSMENT AND M ANAGEMENT）：组织需要对企业生产交付的各
自风险进行界定评估流程和有针对性的控制计划和管理；
3.生产和能力计划（Production and capacity planning）
生产和能力计划一章，以客户的需求为基础，考虑本企业的生产计划、能力计划是否满足，从而确保物料能够按照客户的要求，及时装运、发送。
3.1产品实现（P RODUCT R EALIZATION）：企业的物料策划和物流的职能必须正式的参与产品
实现过程，其工作成果并与产品实现过程的成果一起接受结果验收；
3.2产能规划（C APACITY P LANNING）：企业必须将它的资源与顾客的长期、中期和短期需求
进行比较，及时规划、匹配产能。同时，必须有应急方案，以确保任何可能影响他们运作
的风险发生时，能快速的向客户沟通；
3.3生产计划（P RODUCTION P LANNING）：必须有一个过程用来制定生产要求的计划，并维护
生产计划系统的参数；
3.4系统集成（S YSTEMS I NTEGRATION）：顾客信息必须被每天处理，并直接输入企业的计划
和日程的系统中；
4.客户接口 （Customer Interface）
客户接口一章，主要描述以客户满意度和反馈为基础，协调企业的装运和运输流程，在管理产品包装的同时，实现与客户的信息沟通。
4.1沟通（C OMMUNICATION）：基于能够向双方提供准确、适当的信息，企业要维持一个流
程，以确保一种合作的沟通；
4.2包装和标签（P ACKAGING & L ABELING）：企业必须具有包装开发的程序，管理装载箱的流
程；
4.3装运（S HIPPING）：企业要控制装运的过程，以确保实际的运输货物符合客户的要求；确
保完善和精确的数据内容，并及时传送所有的先期装运通知。同时要按已计划的间隔时间，
检查和校验所有的装运数量确认设备，使之处于客户所规定的可接受的精确程度；
4.4运输（T RANSPORTATION）：企业必须确保完成品的运输满足客户要求，如运输工具、方
式、专用设备、负担成本的责任等。在供应链的设计阶段中，还应考虑运输能力的优化；
4.5客户满意&反馈（C USTOMER S ATISFACTION & F EEDBACK）：无论客户是否提供反馈信息，
企业都有一个评估客户满意度的过程；
5.生产和产品的控制（Production & Product Control）
生产和产品控制一章，描述了物料追溯性、产品工程变更、物料库存管理，以及物料准确标识等业务流程。
5.1物料识别（M ATERIAL I DENTIFICATION）：必须设定过程/方法，确保所有零件已被准确地
标识，并易于识别；
5.2库存（I NVENTORY）：企业应拥有库存和财务相整合的系统，系统中存取和管理各种类型
的库存，包括产成品、在制品和原材料。在实现优化物料流通的过程的同时，确保所有物
料记录都已被维护而且是准确的；并能够接受物料偏差调查和修正；库存业务流程管理中，
应兼顾调整供应商和客户的“淘汰”存货，即那些受工程变更和计划变更影响而被淘汰的
库存。同时，要有持续评估和优化库存缓冲量的过程。最后库存管理必须拥有可以及时的
识别和安排缺陷的/废弃的物料的解决方案，此方案必须确保缺陷的/废弃的物料被隔离和
适当处置，如返工或报废；
5.3工程变更的控制（E NGINEERING C HANGE C ONTROL）：企业必须有书面的程序文件以管理
客户、供应商和内部变更的工程修改版本；要管理所有工具的使用寿命，以确保在所有生
产阶段的客户要求；当产品或流程已不同于当前已批准PAP状态的时候，必须利用流程
以获得顾客对于偏离许可的书面授权；
5.4可追溯性（T RACEABILITY）：当法规和/或客户对追溯性有要求时，必须有一个系统能支持
对某批次和/或连续的可追溯性。
6.供应商关系（Supplier Interface）
供应商关系一章中，在实现供应商评审的基础上，对供应商物料接收、物料运输、包装流程等实现管理。通过在供应商、分销商和物料公司之间有效的沟通，完成供应商选择，制定物料计划。
6.1供应商选择（S UPPLIER S ELECTION）：当为新的或现有的产品或服务选择供应商或其他业
务合作伙伴时，要考量物料策划和物流的准则；
6.2供应链物流协议（S UPPLY C HAIN M ANAGEMENT A GREEMENT）：与供应商和分销商/外协加
工厂商之间，必须有一份关于物料策划和物流的书面协议；
6.3沟通（C OMMUNICATION）：在供应商、分销商和物流公司之间存在一种沟通的方式，包
括对日常问题和紧急情况的沟通；必须实施与供应商和物流公司之间的信息交换流程；
6.4包装和标签（P ACKAGING & L ABELING）：拥有对包装开发的文件化程序；采用高效率的方
式来管理和控制包装；
6.5运输（T RANSPORTATION）：具有描述关于进货运输管理和成本优化的流程文档；
6.6物料接收（M ATERIAL R ECEIPT）：确保在物料接收部门中有足够的能力和适当的设备，并
使其达到优化；具有根据采购零件的物料策划和物流的要求来验证标签和文件的流程；
6.7供应商评审（S UPPLIER A SSESSMENT）：依照规定流程，定期地对供应链中合作伙伴（供
应商、分销商和物流公司）进行评审。
6MMOG/LE评审与信息系统的关系
从本质上来说，MMOG/LE是一个关于物流体系的规范要求，着眼的是物料管理和物流事务的流程。当然现代企业管理和物流执行是离不开信息化系统的，很多的物流管理控制需要借助于现代化的信息系统的支持，就象前文中提到的那样：MMOG/LE规范中50％的F3条款都是关于信息系统的，包括ERP，EDI/Web 以及条码系统 。
这些信息化功能中重点的包括：
? EDI电子数据交换：支持行业标准的EDI技术，实现上下游企业电子数据交换
? 批序号管理：批序号管理覆盖整个业务流程，利用条码系统来减少错误提升效率
? 精益生产：Kanban，拉式补货，JITs准时化供货和顺序化供货
? 日程管理：针对N天/周滚动计划的供应商日程和客户日程
? 可视化排产工作台 MSW/PSW：方便安排生产计划,产能情况一目了然
? 可视化的供应链门户：减少与供应商的沟通成本,高效准确
? 工程变更 ECC：变更需求，计划安排到最终的过程管控
? 寄售管理：供应商寄存管理，客户寄售管理
? 成本管理：标准成本管理，成本核算，成本模拟，成本维护与更新
? 包装材料的管理：合适的包材、容器能及时地提供。
? 业绩考核 ：Operation Matrix； 商务智能，强大数据分析挖掘工具
? 质量管理体系
? 设备资产管理
7实施MMOG/LE评估的经验借鉴
实施MMOG/LE评估并进行相应的持续改进给企业带来的好处显而易见，譬如能提高企业的客户满意度进而进一步增加企业的市场份额；能利用信息的及时沟通和快速反应提高库存周转率增加仓库利用率；
能极大地提升与供应商之间的合作降低相应的额外运费；同时能在大幅增加企业业务规模的同时不使我们
的团队、库存等相应的同比例增加，。。。
那么如何能有效地开展实施MMOG/LE的评估工作呢，以下是一些有效的借鉴：
? 组织 ：要有效地开展MMOG/LE的评估工作，必须要得到管理层的支持。同时必须是供应链/物流经理倡导并推行具体的MMOG/LE评估工作，千万不能是管理体系的同事来主导这项工作。
? 业务流程 ：整个MMOG/LE其实都是在讲企业的业务流程，而条款要求里面最多出现的一个词就是文档化的流程说明，即我们需要有明确的落到实处的流程说明书，操作说明书；而且这些流程是
需要有不断更新验证的环节，即实践验证改进改善也是作为流程的一部分。
? 执行（会议、邮件、报告等）：一次完善的MMOG/LE的评估不是简单地落在字面上的，不是就在MMOG/LE的Excel文档中填几个勾就可以了，我们更多地是需要我们实际执行过程中体现的
证据、痕迹，譬如我们的会议纪要、邮件通知、红头文件等。
? 考核指标 ：尽管MMOG/LE规范要求里面没有出现过哪怕一个具体的KPI，但考核指标仍然是一项非常重要的管理要求。体系甚至化了几个小结的内容都在规范要求必须要有可实践的考核指标的
要求，并且需要针对这些考核设定考核的流程、考核的监控以及考核的跟进后续改善。
? 改善计划(流程、人员和时间) ：当MMOG/LE作为一个持续改善的工具来优化企业自身以使达到业界最佳的时候，我们在强调持续改进，不断改善。而当MMOG/LE作为考核下级供应商的时候，我们同样要求供应商对不合规条款的改善计划。所以改善计划很重要，我们需要明确改善的流程要
点、需要明确谁以及什么时间里面去改善。
物流部工作手册 目录 一、物流部组织结构图............................. 错误!未定义书签。 二、物流部岗位工作职责 (2) (一)物流部经理职务说明书 (2) (二)物流部经理助理职务说明书 (3) (三)物流主管职务说明书 (4) (四)物流专员职务说明书 (5) (五)仓储主管职务说明书 (6) (六)成品仓管员职务说明书 (8) (七)发货专员职务说明书 (9) (八)五金仓管员职务说明书 (10) (九)物料仓管员职务说明书....................... 错误!未定义书签。 (十)叉车司机职务说明书......................... 错误!未定义书签。(十一)搬运工职务说明书......................... 错误!未定义书签。 三、物流部相关作业流程 (14) ( 一) 成品仓库入库作业流程..14 (二)五金、物料仓库入库作业流程 ................ 错误!未定义书签。 (三)五金、物料仓库内部出库作业流程 ............ 错误!未定义书签。 (四)物流部发货流程1 ............................ 错误!未定义书签。 (五)物流部发货流程2 (17)
(六)成品不良品出库流程 (19) 四: 物流部管理相关规定 20 (一)总则 (20) 1、目的 (20) 2、适用范围 (20) (二)内容 (20) 1、劳动纪律管理规定 (20) 2、安全管理规定 (21) 3、仓库管理规定 (22) 4、物流管理规定 (23) 五、会议制度汇编................................. 错误!未定义书签。
某企业物流中心治理手册 目录 序言 (2) 第一章“某品牌”区域配货中心职能 (2) 一配货中心职能 (2) 二“某品牌”配货中心组织机构示意图 (3) 三配货中心组织与客户关系分析 (3) 四本手册治理设计原则与方法 (4) 第二章配货中心部门职能与岗位职
责 (5) 一总经理 (5) 二产品开发部 (6) 三市场部 (9) 四销售部 (13) 五财务部 (19) 六行管部（兼人力资源部） (22) 第三章“某品牌”配货中心各部门相关流程与图
表 (26) 一“某品牌”配货中心相关流程 (26) 二“某品牌”配货中心相关表格 (39) 第四章“某品牌”羊毛衫配货中心治理规定 (60) 一配货中心"5S"治理制度 (6) 二职员礼仪和5S检查标准 (62) 三公司职员礼仪制度 (65) 四人事治理规章制度 (67) 五公司出入治理制度……………………………………………………………………
(77) 六电话治理规定 (78) 七机要文书保密制度 (78) 八计算机安全治理制度 (80) 九办公用品治理制度 (82) 十公物使用治理规定 (84) 十一成品仓储治理制度 (84)
十二客户投诉治理制度 (88) 第五章述职 (92) 一首次述职…………………………………………………………… (92) 二定期述职…………………………………………………………… (93) 三特不述职…………………………………………………………… (94)
“某品牌”配货中心治理手册 序言 羊毛衫品牌的区域配货中心，在严格意义上来讲是该品牌的特许区域代理或特许经销商为拓展和服务本区域内客户而组建的一个盈利性组织。它以公司法人组织的名头出现，发挥权利，履行义务，并承担责任。因为羊毛衫行业的特性，也能够讲是总公司在该区域的全权代理，发挥产品开发、市场开拓与治理、客户服务、物资配送、财务等等公司职能。因此，配货中心的经营治理就需要以当地的市场需求为中心，服务于区域市场。 由于配货中心的独特性，组建配货中心就需要对配货中心的职能进行明确，并按职能进行部门与组织设计，构建岗位职责，幸免组织机构的繁冗，以提高运做效率为目的。
物流方案策划与设计学习心得通过这次的物流方案策划与设计课程的学习，我的感觉是听过课后，以前的理解误区豁然开朗，有许多不懂的地方经过老师的细心讲解都知道该怎么做了。让我了解到物流规划不仅仅只是算是根据几个公式算结果那么简单，要考虑很多的因素。因此在我拿到物流方案策划与设计材料及指导书做的第一件事情是先将所有的数据都浏览一遍，将如何做好物流方案策划与设计的思路梳理清楚，然后再根据理清的思路开始做策划。 在第二次世界大战中，美国的反法西斯战线拉得很长、很宽，在某种意义上说，美国庞大的军事后勤补给决定了战争的胜负。美军方邀请著名的管理学家、运筹学家、军事专家共同组成课题组，研究军事物资采购、运输、储存、分配、保养以及废弃物处理的一体化方案，并把此方案称为logistics即“后勤学”。其基本思想是把战争物资从供应地到作战前线的整个流通过程作为一个系统，把各个环节，如军用物资仓储、运输、保养、运送到各个战区等作为子系统，研究如何提高效率、降低成本，从而能及时而准确地发挥军用物资在战争中的作用。他们提出的logistics的基本原则、运行的规律、措施和方法构成了物流的基本思想和理论框架。 。我同时也了解到物流的概念从美国和日本传入我国。随着我国的经济发展和科学技术的进步，物流理论研究和物流实践活动在我国逐渐展开。物流产业作为一个新的行业，在我国的经济生活中越来越显示其重要性。进入21世纪，国家、地方政府以及工商业界，已把物流作为提高竞争力的重要手段。现代物流理念、先进物流技术、各种物流经营管理模式逐渐进入生产企业、流通企业和物流企业中。 目前，我国已出版并发表了大量有关物流的书籍和文章，绝大多数的书籍和文章讲的是物流的概念、功能、作用、意义以及物流的分类、各种运输方式和仓储等有关物流理论的内容。这在物流发展的初期是完全必要的。但是，物流是一门实践性科学，物流在实践中产生，在实践中发展，物流科学的重要作用是指物流实践，工商企业界更关注的是物流的实践。实践出真知，通过亲自动手制作，使我们掌握的知识不再是纸上谈兵。 在课程设计过程中，我们不断发现错误，改正，领悟，获取。这次课程设计终于顺利完成了，在设计中遇到了很多问题，最后在老师的指导下，终于获得了成功。记性好不如烂比头。记笔记是一种良好的听课习惯，好笔记不是全记，不是漏记，不能只听不记，更不能只记不听。可以记在课本上、教学内容附近，这样记录的内容不易丢失，又易和教学内容相联系，既实用，又利于今后复习。在今后社会的发展和学习实践过程中，一
2010年工作手册物流部
目录 第一部分：基本内容..................................................................................................... - 4 - 第二部分：单据应用及工作流程................................................................................. - 4 - 第三部分：用友软件及报表的制作............................................................................. - 4 - 第一部分：基本内容..................................................................................................... - 4 - 一、仓库的基本制度 ....................................................................................................... - 4 - 二、单据的管理 ............................................................................................................... - 4 - 三、岗位设置 ................................................................................................................... - 4 - ⑴负责收料的职责...................................................................................................... - 4 - ⑵负责电子的职责...................................................................................................... - 4 - ⑶负责机壳的职责...................................................................................................... - 5 - ⑷负责包材+螺丝的职责............................................................................................ - 5 - ⑸负责不良品的职责.................................................................................................. - 5 - 四、日常单据................................................................................................................. - 5 - ⑴送货单 ....................................................................................................................... - 5 - ⑵送检单 ....................................................................................................................... - 5 - ⑶物料入库单 ............................................................................................................... - 5 - ⑷材料领用单 ............................................................................................................... - 6 - ⑸手工领料单 ............................................................................................................... - 6 - ⑹退料单 ....................................................................................................................... - 6 - ⑺销售单 ....................................................................................................................... - 6 - ⑻紧急放行单 ............................................................................................................... - 6 - ⑼借条 ........................................................................................................................... - 6 - ⑽调拔单 ....................................................................................................................... - 6 - ⑾盘点单 ....................................................................................................................... - 6 - 第二部分、单据应用及工作流程................................................................................. - 6 - ⑴送货单...................................................................................................................... - 6 - ⑵送检单 ....................................................................................................................... - 6 - ⑶采购入库单 ............................................................................................................... - 7 -
物流部管理体系手册
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***公司营销中心 物 流 部 管 理 手 册
分目录 第一章组织定位与职能 (2) 一、组织定位 (2) 二、物流部职能 (2) 第二章组织结构与岗位描述 (2) 一、物流部组织结构 (2) 二、物流部岗位职责描述 (2) 1、物流部经理岗位职责 (2) 2、订单业务主管岗位职责 (3) 3、储运主管岗位职责 (3) 4、订单业务员岗位职责 (3) 5、仓管员岗位职责 (4) 6、导购员岗位职责 (4) 7、出库编号员岗位职责 (4) 8、出库检验员岗位职责 (4) 9、司机(送货员)班长岗位职责 (5) 第三章物流业务管理规范 (5) 一、订单处理 (5) 二、储运管理 (5) 三、退货管理 (6) 第四章物流业务流程 (7) 一、订单处理流程图――办事处订货 (7) 二、订单处理流程图――物流商、专卖店订货 (8) 三、订单处理流程图――经销商自提 (9) 四、成品库入库流程图 (10)
***公司营销中心 物流部管理手册 第一章 组织定位与职能 一、组织定位 营销中心物流部是公司实现商品、包装物、宣传促销品等实物资源向销售终端合理配送的功能性、服务性部门。 二、物流部职能 1、保持物流系统运作的高效率，与营销中心各部门紧密协同，对各办事处、物流商、直供经销商等销售一线提供货物配送服务与监控。 2、科学合理地进行商品物资的调配、储存、运输，不断降低运营成本，减少货损。 3、组织好商品售后退回工作，协助售后服务。协同销售计划部做好要货计划管理工作，提高要货计划的预见性和准确性。 第二章 组织结构与岗位描述 一、物流部组织结构 二、物流部岗位职责描述 1、物流部经理岗位职责 (1)、行政隶属 上级主管：营销副总经理 (2)、主要职责 A ．全公司物流管理工作计划与费用预算的制定、审批与实施工作。 B ．公司物流系统的设计、调整，协助各办事处及物流商对货物储存、运 营销中心 物流部 销售计划部 发货单处理储 运业 务公司办事处 各地物流商 直供经销商
物流配送中心区域规划设计方案物流一班范秋静200908320124 一、规划目的 二、规划原则 三、规划要求 四、配送中心内部规划 五、配送中心的作业区域 六、规划平面图
一、规划目的 （1）有效地利用空间、设备、人员和能源； （2）最大限度地减少物料搬运； （3）简化作业流程； （4）缩短配送周期； （5）力求投资最低； （6）为职工提供方便、舒适、安全和卫生的工作环境。 二、规划原则 （1）根据系统的概念、运用系统分析的方法求得整体优化。同时也要把定性分析、定量分析和个人经验结合起来；
（2）以流动的观点作为设施规划的出发点，并贯穿在设施规划的始终，因为企业的有效运行依赖于人流、物流、信息流的合理化； （3）从宏观（总体方案）到微观（每个仓库、进货区、存货区、发货区），又从微观到宏观的过程。例如布置设计、要先进行总体布置，再进行详细布置。而详细布置方案又要反馈到总体布置方案中去评价，再加以修正甚至从头做起； （4）减少或消除不必要的作业流程，这是提高企业配送效率和减少消耗最有效的方法之一。只有在时间上缩短作业周期，空间上少占有面积，物料上减少停留、搬运和库存，才能保证投人的资金最少、生产成本最低； （5）重视人的因素。作业地点的设计，实际是人一机一环境的综合设计。要考虑创造一个良好、舒适的工作环境。 物流配送中心的主要活动是物资的集散和进出，在进行设施规划设计时，环境条件非常重要。相邻的道路交通、站点设置、港口和机场的位置等因素，如何与中心内的道路、物流路线相衔接，形成内外一体、圆滑通畅的物流通道，这一点至关重要。 三、规划要求 根据企业的经营目标和生产纲领，在已确定的空间场所内，按照从原材料的接收、零件和产品的制造，到成品的包装、发运的全过程，
物流管理部工作手册格 式 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
某某集团营销总部 物流管理部工作手册 部门职能及组织机构--------------------------------74 岗位职责与聘用条件--------------------------------75 工作计划与资金预算--------------------------------77 运输管理-----------------------------------------------78 仓储管理-----------------------------------------------80 售后服务-----------------------------------------------84 货物防损管理办法-----------------------------------86 巡查制度-----------------------------------------------88 附则-----------------------------------------------------89
部门职能及组织机构 物流部职能 保持物流系统高效率动作，及时为一线销售提供所无原则的货物及商品。 科学合理地进行商品物资的调配、储存、运输，不断降低运营成本，减少货损。 组织好商品的售后组装和售后维修工作，兑现售后服务承诺，树立良好的品牌和企业形象。 组织机构
岗位职责与聘用条件 物流部经理 各大区售后储运主管进行业务上的指导与帮助。 全公司物流管理工作计划与资金预算的制定、审批与实施。 全国物流系统的设计、调整、管理，包括货物储存、运输、调拨等工作。 负责售后服务工作的指导及工作的改进与提高。 对各大区物流及售后储运工作的指导与检查。 聘用条件：年龄在40岁以下，当地正式户口，身体健康，精力充沛，木材加工专业大本以上文化，个人素质好，有组织管理能力，五年以上物流管理经验。 货物主管 货物库存量的管控。 货物动态信息管理。 货物在大区间调拨的管控。 货物盘点管理与防损管理。 仓库租用的控制与实施 聘用条件：年龄在40岁以下，当地正式户口，身体健康，大专以上文化，熟练使用电脑，四年以上物流管理工作经验。 业务主管
武汉物流系统规划与设计 武汉（Wǔhàn 市之一，是全国七大中心城市之一，全市常住人口897万人。为华中地区最大都市，中国华中地区的金融中心、交通中心、文化中心，长江中下游特大城市。 随着经济全球化及信息技术的快速发展，现代物流业在全球范围内迅速成长为一个充满生机并极具发展潜力的新兴服务业，其发展程度已成为衡量一个城市综合实力的重要标志之一，也成为全国大城市在新一轮竞争中积极抢占的制高点。武汉作为国家确定的物流中心枢纽城市，现代物流业已进入新的发展阶段。但是与国内沿海城市相比，与现代物流业固有的要求相比，我市还存在明显的差距。 当前武汉物流业发展的基本情况以及与上海、深圳等地比较分析 现代物流是原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程。它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机整合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合性服务。从总体情况看，我市现代物流的发展正处于起步阶段，与发达国家和国内先进地区相比还存在着很大差距，但市场潜力和发展前景十分广阔。 （一）物流市场业务量大，但物流处理信息化程度偏低，必须加强物流信息化建设 作为华中地区的中心城市与重要的商品集散地，我市具有物资流通量大、周转量大的特点。 （二）物流设施资源丰富，但综合服务功能不够完善，亟待整合存量，引导需求。 （三）传统物流企业点多面广，但缺少具有带动效应的现代物流龙头企业，必须加快龙头企业的引进、培育。 （四）发展现代物流已引起各级的重视，但规划、实施还相对滞后，应进一步加大组织推动力度 而武汉作为国家确定的物流中心枢纽城市，现代物流业已进入新的发展阶段。为了促进武汉市物流业的发展，因此对其进行规划与设计。 规划背景 武汉物流总体发展水平与质量不断提高，区域、城市物流资源与服务整合能力进一步增强，为进一步发展创造了较好条件。但从发挥武汉物流业发展优势、实施“建设全国重要物流中心”战略要求衡量，仍存在着一些问题，制约了物流业的进一步提升、扩张与辐射发展。同时，也有以下优势：经济发展优势、区位竞争优势、服务聚集优势、运作效率优势、发展水平优势。 总体思路：
***公司物流部工作手册2010年12月
分目录 第一章组织定位与职能 (2) 一、组织定位 (2) 二、物流部职能 (2) 第二章组织结构与岗位描述 (2) 一、物流部组织结构 (2) 二、物流部岗位职责描述 (2) 1、物流部经理岗位职责 (2) 2、订单业务主管岗位职责 (3) 3、储运主管岗位职责 (3) 4、订单业务员岗位职责 (3) 5、仓管员岗位职责 (4) 6、导购员岗位职责 (4) 7、出库编号员岗位职责 (4) 8、出库检验员岗位职责 (4) 9、司机(送货员)班长岗位职责 (5) 第三章物流业务管理规范 (5) 一、订单处理 (5) 二、储运管理 (5) 三、退货管理 (6) 第四章物流业务流程 (7) 一、订单处理流程图――办事处订货 (7) 二、订单处理流程图――物流商、专卖店订货 (8) 三、订单处理流程图――经销商自提 (9) 四、成品库入库流程图 (10)
物流部管理手册 第一章组织定位与职能 一、组织定位 营销中心物流部是公司实现商品、包装物、宣传促销品等实物资源向销售终端合理配送的功能性、服务性部门。 二、物流部职能 1、保持物流系统运作的高效率，与营销中心各部门紧密协同，对各办事处、 物流商、直供经销商等销售一线提供货物配送服务与监控。 2、科学合理地进行商品物资的调配、储存、运输，不断降低运营成本，减少 货损。 3、组织好商品售后退回工作，协助售后服务。协同销售计划部做好要货计划 管理工作，提高要货计划的预见性和准确性。 第二章组织结构与岗位描述 一、物流部组织结构 二、物流部岗位职责描述 1、物流部经理岗位职责 (1)、行政隶属 上级主管：营销副总经理 (2)、主要职责 A．全公司物流管理工作计划与费用预算的制定、审批与实施工作。 B．公司物流系统的设计、调整，协助各办事处及物流商对货物储存、运输、调拨等工作进行管理。
供应链管理在中国汽车制造业的成功应 用案例 一、引言 今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。 一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。 经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。 风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。 二、风神公司的供应链系统 风神供应链结构 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、
大连港物流园区规划设计 方案 大连港鸟瞰图 大连港 团队负责人：崔林林 小组成员：李霞、倪贺、杨亚、蔡鹏、崔林林
简介： 大连港是中国大连的港口，建于清末1898年，是一个天然不冻的良港，亦是中国南北水陆交通运输枢纽和重要国际贸易港口之一。在国际贸易和国内物资交流方面起着重要的作用。大连现有7个专业装卸作业区，共48个泊位，最大水深为17.5米。大连港口水域310多平方公里，陆地面积为4.7平方公里，仓库40座，面积27,000平方米，货场86,000平方米。自开港以来，几经扩建改造，容纳船只通过能力有了很大的提高，已成为大规模、现代化的综合性港口。目前，大连港与世界上160多个国家和地区的港口建立了业务往来。其港口吞吐量迅速增长，由1980年的3200多万吨，到2008年的2.5亿多吨。 引言： 在经济全球化的背景下，国内外实践证明，现代物流业发展已成为提升一个城市、一个地区乃至一个国家综合经济竞争能力的有效手段；物流服务水平和物流成本已经成为投资环境的重要影响因素。为此，国家各有关部门及省市对物流业的发展高度重视，许多省市地区依据自有的区位条件和交通条件将物流业列为支柱产业或优先发展产业。处在辽宁最南端的大
连在国家振兴东北老工业基地的基础上，也迎来了发展机遇。加快发展了物流园区这一建设。 一、大连港物流园区物流现状： 置身于东北亚经济圈内，大连港是东北腹地走向东南沿海和国际市场的主要通道和重要枢纽，其良好的自身优势，旺盛的航运市场需求和东北地区的未来发展前景，促使大连港有条件、有能力、有必要加快发展，为东北地区的对外开放和经济发展作出应有的贡献。 1.大连港物流产业发展现状： 大连港自1899年建港以来，先后建成了大连湾港、大窑港湾、鲇鱼湾油港、大连湾渔港、和尚岛煤
物流服务项目建议书草案 二零一四年八月十一日 概述 第一部分 1.1.1项目客户基本信息 第二部分项目管理方案 2.2.1 项目成员及联络方式 2.2.2 运作流程及相关要求 2.2.3 岗位操作要求及事项 2.2.4 KPI考核指标 2.2.5项目投诉处理及联系方法 第一部分:1.1.1 项目客户基本信息 减速机集团集团有限公司创始人为XXX。是一家民营集团企
业，注册资金元人民币。公司拥有员工多人，于全国各省市拥有多家分公司。集团公司为中国减速机械民营企业之一，主要从事减速机的设计开发、生产制造、经销、零售等，总部和生产基地设在。 1.1项目范围定义 1. 1.1产品特点： 减速机属于机械小型设备。 1.1.5客户产品图片如下： 1.1）：综合项目对接洽谈贵司全年运费预估3000万运费额；1.2）：货物运输方式：国内汽运； 1.3）：产品在我物流行业康属设备通用件货物，偏重货类别；1.4）：运输范围：全国制造行业； 1.5）：运输方向：全国经济发展前沿地区辐射各县市制造业； 2.1）XX物流平台运作优势； 整合优势 物流资源、物流功能有机整合，强强联手，形成一体化的资源优势。 规模优势
400家物流企业网点加盟，120条自营精品专线：自备车辆30余辆，可调度车辆500余辆，日吞吐量1000立方。 价格优势 去掉三方物流代理发运环节，挤掉运作成本费用，降低运营成本，为企业真正做到降本增效，提高统一管理水平，得到看得见摸得着的物流费用下降。 2.2）XX物流客户属性对比；根据我司平台客户分类如下：中韩冰箱、汽车配件、艾玛电动车、灵通展柜集团、医疗器材等大型企业；货物结构对比，统一规格、标准纸箱、货物比例在1T/8m3；属于轻泡货物，与贵司货物形成配载发运全国各地；基本形成配载优化。 2.3）XX物流成本分析对比； 2.4）XX物流网络服务体系； 服务方式 一站式服务，省心又省钱； 服务标准化，时效有保证； 一路信息化，随时能掌控； 管理方式
分目录 第一章组织定位与职能 (2) 一、组织定位 (2) 二、物流部职能 (2) 第二章组织结构与岗位描述 (2) 一、物流部组织结构 (2) 二、物流部岗位职责描述 (2) 1、物流部经理岗位职责 (2) 2、订单业务主管岗位职责 (3) 3、储运主管岗位职责 (3) 4、订单业务员岗位职责 (3) 5、仓管员岗位职责 (4) 6、导购员岗位职责 (4) 7、出库编号员岗位职责 (4) 8、出库检验员岗位职责 (4) 9、司机(送货员)班长岗位职责 (5) 第三章物流业务管理规X (5) 一、订单处理 (5) 二、储运管理 (5) 三、退货管理 (6) 第四章物流业务流程 (7) 一、订单处理流程图――办事处订货 (7) 二、订单处理流程图――物流商、专卖店订货 (8) 三、订单处理流程图――经销商自提 (9) 四、成品库入库流程图 (10) 第一章组织定位与职能 一、组织定位 营销中心物流部是公司实现商品、包装物、宣传促销品等实物资源向销售终端合理配送的功能性、服务性部门。
二、物流部职能 1、保持物流系统运作的高效率，与营销中心各部门紧密协同，对各办事处、 物流商、直供经销商等销售一线提供货物配送服务与监控。 2、科学合理地进行商品物资的调配、储存、运输，不断降低运营成本，减少 货损。 3、组织好商品售后退回工作，协助售后服务。协同销售计划部做好要货计划 管理工作，提高要货计划的预见性和准确性。 第二章组织结构与岗位描述 一、物流部组织结构 二、物流部岗位职责描述 1、物流部经理岗位职责 (1)、行政隶属 上级主管：营销副总经理 (2)、主要职责 A．全公司物流管理工作计划与费用预算的制定、审批与实施工作。 B．公司物流系统的设计、调整，协助各办事处及物流商对货物储存、运输、调拨等工作进行管理。 C．保证物流部所属两个部门正常运作的准确无误与高效率，对相关业务信息及时向销售计划部、客户服务部、财务部与各办事处、物流商进 行反馈。 D．组织对订单的分解、处理工作，办理好销售计划部、客户服务部确认的退换货业务。 E．协助销售计划部对各办事处的物流储运工作进行指导与检查。
仓储物流规划方案设计
仓储物流规划方案设计 仓储设计方案在不同的行业和不同企业都有不同的方法，不过整体的设计思路基本上都是相通的。下面请看小编带来的仓储物流规划方案设计！ 仓储物流规划方案设计仓库设计所有的的应用都是基于数据的，没有数据是无从设计，盲目拍脑袋有可能导致决策失误，造成重大的经济损失。因此，在做整体仓储设计时，首要任务就是要拿到供仓库设计的基础数据。 一般情况下，进行仓库设计，需要掌握以下基础数据： 1、产品明细：产品SKU物料号、长宽高、重量、堆码标准、储存要求 2、产品出库数据：入库明细、出库明细 3、历史库存数据：建议拿1年的历史库存数据 4、仓库硬件设计图纸：库内平面图、作业门/柱子/作业码头分布图、消防设备/照明设备分布图、仓库硬件参数：承重、地面类型等。 5、未来仓库业务变化趋势：可以根据行业看1-3年或1-5年变化趋势。 仓库最基本的功能就是进行产品的储存和出入的作业。进行仓库设计时，首先是要对产品进行分析，不同的产品对储存模式、拣选模式、仓储系统都会有不同的要求。 在产品分析中，需要明确：
对产品进行ABC分析。通过这些分析，我们可以明确产品周转率、sku流量和储存量。 在仓储设计中，数据的处理和分析是最基本但却最重要的一环，网上有很多关于EIQ分析法的教程，大家可以深入研究学习。另外，数据处理和分析，如有条件建议采用软件，目前市面上也有很多专业数据处理软件。 在工业生产作业中，每个环节每个步骤都是严格遵循生产作业流程的。仓储作业也是如此，按照工业产生理论，从货物入库，到库内处理，再到产品出库，也是一次严格的生产作业过程。因此，在仓库设计过程中，需要进行仓库作业流程的设计。 库内作业流程包括： 1、入库流程设计：入库卸货如何作业，如何上架 2、盘点流程设计：日盘、周盘、月盘、盘点方式 3、出库流程设计：补货流程、拣货流程、装车流程 4、单据传递流程设计：入库单据、拣货单据、出库单据、提货单据如何传递 不同行业对功能区域设计要求不同，例如快消品行业对于电商仓会有不同的功能区域要求。同时，相同行业不同的仓库类型区域功能又会不同，例如中央分销中心和区域分销中心。 仓库功能区域的规划，需要明确功能设计的原则，功能
XX公司物流仓储规划方案及建议书
目录 仓储规划设计方案.................................. 错误!未定义书签。第一部分公司简介. (3) 1.1公司组织结构 (3) 1.2 公司人员构成 (4) 1.3公司硬件设施设备 (4) 第二部公司仓储规划方案 (5) 2.1公司仓储布局规划 (5) 2.1.1 仓储布局规划总图 (5) 2.1.2 物流流向图 (6) 2.1.3 人流流向图 (7) 2.2业务流程规划 (8) 2.2.1公司整体业务情况 (8) 2.2.2入库业务流程 (9) 2.2.3在库业务流程 (10) 2.2.4出库业务流程 (12) 2.3 信息系统规划 (13) 2.3.1.公司信息系统概述 (14) 2.3.2 拓扑图 (14) 2.3.4 信息系统功能 (15) 第三部分各部门岗位职责及相关管理制度 (15) 3.1入库管理制度 (15)
3.2仓库保管制度 (16) 3.3补货管理制度 (17) 3.4盘点管理制度 (17) 3.5出库管理制度 (17) 3.6配送管理制度 (18) 3.7仓库管理员的岗位职责 (18) 第四部分物流成本及财物分析 (19) 4.1仓储成本的计算表 (19) 4.2装卸搬运成本计算 (20) 4.3运输配送成本计算表 (21) 4.4分拣成本计算表 (21) 4.5流通加工成本计算表 (22) 第五部分附件：相关单据 (22)
第一部分公司概况 本公司成立于2001年。业务围涵盖：普通库房存储与配送、恒温库房存储与配送、低温冷冻存储与配送、长途冷藏运输、恒温货物运输、市配送、货物分包服务及停车服务等综合性物流服务项目。注册资金400万元，经过五年的发展，现资产总额已达到4000万元。中心占地200余亩，库房面积5万余平方米，货棚一万平方米，有一座高温冷库容量可达5000吨。主营业务：蔬菜在冷库中的存储与配送及蔬菜的保鲜、恒温仓库里日用百货的存储与配送，恒温货物运输、市配送、货物分包服务及停车服务等综合性物流服务项目 1.1公司组织结构 公司现下设总经理办公室、财务部、人力资源部、信息技术部等职能部门以及仓储部、运输部、加工配送部等业务部门，并下设仓库一、仓库二、冷库、车队一、车队二。公司部推行OA办公自动化系统，有效提高了工作效率及公司信息化作业水平；实行现代化人力资源管理，充分调动了员工的积极性和能动性。公司管理层力求逐步完善标准化的业务流程，创造独具特色的物流服务模式及企业文化。
***公司营销中心 物 流 部 管 理 手 册
分目录 第一章组织定位与职能 (2) 一、组织定位 (2) 二、物流部职能 (2) 第二章组织结构与岗位描述 (2) 一、物流部组织结构 (2) 二、物流部岗位职责描述 (2) 1、物流部经理岗位职责 (2) 2、订单业务主管岗位职责 (3) 3、储运主管岗位职责 (3) 4、订单业务员岗位职责 (3) 5、仓管员岗位职责 (4) 6、导购员岗位职责 (4) 7、出库编号员岗位职责 (4) 8、出库检验员岗位职责 (4) 9、司机(送货员)班长岗位职责 (5) 第三章物流业务管理规X (5) 一、订单处理 (5) 二、储运管理 (5) 三、退货管理 (6) 第四章物流业务流程 (7) 一、订单处理流程图――办事处订货 (7) 二、订单处理流程图――物流商、专卖店订货 (8) 三、订单处理流程图――经销商自提 (9) 四、成品库入库流程图 (10) ***公司营销中心 物流部管理手册 第一章组织定位与职能
一、组织定位 营销中心物流部是公司实现商品、包装物、宣传促销品等实物资源向销售终端合理配送的功能性、服务性部门。 二、物流部职能 1、保持物流系统运作的高效率，与营销中心各部门紧密协同，对各办事处、 物流商、直供经销商等销售一线提供货物配送服务与监控。 2、科学合理地进行商品物资的调配、储存、运输，不断降低运营成本，减少 货损。 3、组织好商品售后退回工作，协助售后服务。协同销售计划部做好要货计划 管理工作，提高要货计划的预见性和准确性。 第二章组织结构与岗位描述 一、物流部组织结构 二、物流部岗位职责描述 1、物流部经理岗位职责 (1)、行政隶属 上级主管：营销副总经理 (2)、主要职责 A．全公司物流管理工作计划与费用预算的制定、审批与实施工作。 B．公司物流系统的设计、调整，协助各办事处及物流商对货物储存、运输、调拨等工作进行管理。 C．保证物流部所属两个部门正常运作的准确无误与高效率，对相关业务信息及时向销售计划部、客户服务部、财务部与各办事处、物流商进 行反馈。
物流管理部工作手册 年月 目录 第一章部门职能及组织机构--------------------------------74 第二章岗位职责与聘用条件--------------------------------75 第三章工作计划与资金预算--------------------------------77 第四章运输管理-----------------------------------------------78 第五章仓储管理-----------------------------------------------80 第六章售后服务-----------------------------------------------84 第七章货物防损管理办法-----------------------------------86 第八章巡查制度-----------------------------------------------88 第九章附则-----------------------------------------------------89 第一章部门职能及组织机构 第一条物流部职能 1、保持物流系统高效率动作，及时为一线销售提供所无原则的货物及商品。 2、科学合理地进行商品物资的调配、储存、运输，不断降低运营成本，减少货损。 3、组织好商品的售后组装和售后维修工作，兑现售后服务承诺，树立良好的品牌和企业形象。
第二条组织机构 总经理 库管工 库管工 库管工 业务主管 货物主管 售后储运主管 大区经理 物流部经理 大区总监 销售总监 第二章岗位职责与聘用条件 第三条物流部经理 1、各大区售后储运主管进行业务上的指导与帮助。 2、全公司物流管理工作计划与资金预算的制定、审批与实施。 3、全国物流系统的设计、调整、管理，包括货物储存、运输、调拨等工作。 4、负责售后服务工作的指导及工作的改进与提高。 5、对各大区物流及售后储运工作的指导与检查。 聘用条件：年龄在40岁以下，当地正式户口，身体健康，精力充沛，木材加工专业大本以上文化，个人素质好，有组织管理能力，五年以上物流管理经验。 第四条货物主管 1、货物库存量的管控。 2、货物动态信息管理。