XX集团公司财务规划与资本运作方案
目录
第一部分XX集团公司财务规划 (4)
一、XX集团公司总体财务现状及财务管理状况 (4)
(一) XX集团公司总体财务状况 (4)
(二) 财务管理现状 (4)
二、财务战略规划 (5)
(一) 财务战略 (6)
(二) 财务目标 (9)
三、财务职能战略 (16)
(一) 财务机构的角色定位及功能界定 (17)
(二) 机构设置与职能划分 (19)
(三) 组织结构设置的原则 (26)
(四) 在调整期间的过渡方案 (26)
四、财务管理的集分权模式 (27)
(一) 对集团公司财务管理模式的认识 (27)
(二) 考虑的关犍因素 (28)
(三) 未来阶段性方案 (28)
(四) 主要财务权限划分 (29)
五、财务管理体系 (31)
(一) 总体框架 (31)
(二) 全面预算管理 (31)
(三) 融资规划及资金管理 (38)
(四) 资产管理 (42)
六、财务人员管理 (45)
(一) 两个阶段性目标 (45)
(二) 财务人员培养选拔的两个纬度 (46)
(三) 对下属分/子公司的财务人员管理 (46)
第二部分XX集团公司总公司资本运作规划 (47)
一、资本运作概述 (47)
二、资本运作的比较优势 (48)
三、各业务板块资本运作规划 (49)
(一) 商贸板块 (49)
(二) 物流板块 (57)
(三) 国际业务板块 (58)
(四) 投资板块 (58)
(五) 房地产板块 (61)
四、如何提高资本运作能力 (61)
(一) 树立资本运作的观念和激励机制 (62)
(二) 建立负责资本运作的组织机构，配备相关的专业人才 (62)
(三) 打造资本运作平台，丰富资本运作工具和手段 (63)
(四) 建立风险控制和防范体系 (64)
(五) 整合运用社会中介机构的力量 (64)
第一部分XX集团公司财务规划
一、XX集团公司总体财务现状及财务管理状况
(一) XX集团公司总体财务状况
XX集团公司(以下简称“XX集团公司”）在2004年正式划入国资委管理，成为国资委下属的大型商贸企业之一，2003年以营业收入263亿元名列中国500强企业第63位。
在新华信项目组的大量访谈调研中发现，XX集团公司的总体财务状况仍存在以下问题：
公司整体净资产收益率低，盈利能力不高，不能持续稳定地为公司外部扩张贡献所需的现金流；
公司净资产规模小，融资渠道单一，财务结构不合理，以高负债方式进行的快速扩张，加大了财务风险；
公司整体资产质量不断提高，但占资产比重大的商贸板块、工业板块的盈利能力不高，甚至亏损；
现有各业务板块之问盈利能力差异大，发展速度不均衡，对公司实现三年既定目标形成制约；
公司整体营运能力有所下降，存货周转速度及预付帐款周转速度有所放慢。
(二) 财务管理现状
总公司的高层领导从2001年以来充分认识到资金管理对XX集团公司这样一个大型商贸企业的重要性，成立清欠办公室，大力清理应收帐款，加强资金管理的职能，在现阶段取得了显著的成效，累计收
回欠款6.68亿元，资产质量逐步提高。
然而，XX集团公司长期在行政计划管理体制下，缺乏作为独立运作的企业集团应有的战略管理能力，因此缺乏相应的财务战略能力和管理能力，财务目标、规划，财务管理模式及体系亟待明晰、健全和完善。目前总公司的财务机构仅停留在传统的会计记录、核算和监督的职能，没有更妤的发挥监控经营、防范风险、支持决策的职能。
上述分析，是新华信为 XX集团公司制定财务战略及规划的基点，据此，再根据外部环境的分析和预测，将为 XX集团公司制定出一套适合未来发展的财务战略及规划。
二、财务战略规划
由资产、资金、财务信息以及财务人员等构成的财务资源是 XX 集团公司未来发展的重要资源之一。因此,XX集团公司的财务战略应该是为了适应公司未来发展战略，在内外部有效地配置、使用及管理财务资源，迫求符合集团公司价值最大化的一系列目标、规划和措施。
对 XX集团公司的财务战略产生重大影响的因素主要包括内外部环境因素:
根据外界的机会和挑战，以总体战略为基点制定财务战略，如：宏观经济环境、市场环境、法律法规等政策环境；
根据公司内部发展需要及具备的各项资源和财务管理能力进行财务规划选择，如: 企业自身的经营管理特点，各板块的业务发展规划。
新华信在平衡这两方面的因素的基础上制定适应 XX集团公司发展要求的财务战略及规划，促进公司整体战略的实现。
(一)财务战略
1、第一阶段混合型财务战略
XX集团公司在2004一2O06 年应该采用混合型的财务战略，即扩张型和混合型并行。
(1) 本阶段XX集团公司的特点适合采用混合型财务战略
XX集团公司 2004 年与铁道部脱钩使得原有的铁路市场业务存在潜在风险，仅仅是大宗铁路物资供应商的地位受到威胁，迫切需要XX集团公司积极寻求在社会市场上开拓新业务，要求采取积极扩张的财务战略；
长期在铁道部的行政计划体制下，各业务板块之问发展不均衡，需要一段时问进行业务重组、提高资产质量和盈利能力。因此在一定程度上又需要根据战略调整和业务重组的要求采用调整型的财务战略。
(2) 扩张型财务战略的表现形式
A)扩张目标
XX集团公司力争在收入规模上 3 年内进入中国企业500强的前50位。
B)扩张方式
不能单纯依靠集团内部积累式发展，还要积极采取资本运作的方式扩大公司总资产及净资产规模恩
C)扩张速度
为实现进军中国500强企业前50名的目标，XX集团公司应采用以3年内年均 17%的速度扩大收入规模，高于中国企业 500强第 50位13.3%的年均增长速度。
D)关注的主要财务指标
收入规模及年均增长率、资产规模及年均增长率。
（3）调整型财务饯略的表现形式
A)调整目标
通过调整集团公司战略布局和业务重组，调整资产结构，提高资产质量，降低运营风险; 分散母公司投资的风险，追求母公司资产的最佳组合。
B)调整方式
各业务板块的调整方式、力度是不同的，有侧重点的。目前物流、房地产作为新组建的业务调整不大。工业、商贸、进出口板块需要分阶段调整：随着工业作为主辅分离的试点，将逐步采取战略性退出的策略, 迸行资产请理、资产剥离，甚至出售; 商贸、进出口板块也将在业务重组同时，采取全面预算管理控制经营风险、降低费用、加强内部控制等。
C) 关注的主要财务指标
利润总额及年均增长率，销售利润率及投资收益率、资产负债率及资产周转率等。
2、第二阶段积极扩张型财务战略
在第二阶段， XX集团公司应该采取积极扩张型财务战略，并逐步向稳固发展型财务战略转变。
(1) 本阶段XX集团公司的特点适合积极扩张型财务战略
在2006年之后，各业务板块的业务重组基本完成，内部管理体系建立完善，资产质量和盈利能力有所提高，为继续采取扩张型财务战略奠定了良好的基础。
XX集团公司外部竟争环境加剧，如: 2006 年成品油市场开放等以及国资委对中央大型企业的要求使得XX 集团公司仍要向着成为国内大型生产资料流通行业内的领先者，并逐步进军国际市场的目标努力。
(2) 扩张型财务战略的表现形式
A)扩张目标
XX集团公司力争3年内在收入规模上进入中国企业500强的前40位。
B)扩张方式
仍然采取内部积累和外部并购两种方式，在条件成熟的情况下，并购将成为主要的扩张模式。
C)扩张速度
为了达到进军前40位的目标，XX集团公司在收入、资产规模上的增长速度应该分别快于第一个阶段的17%和5%, 同时也快于 2003 年第40位 12%的收入增长速度。
D) 关注的主要财务指标
收入规模及年均增长率、资产规模及年均增长率；利润总额及年均增长率，销售利润率及投资收益率、资产负债率及资产周转率等。
(二) 财务目标
财务目标是 XX集团公司财务战略具体化、数宇化的表现形式。
1、第一阶段财务目标
(1) 经营规模
2006 年主营业务收入突破 420亿元, 年均增长率不低于17%，
进入中国500强企业前50位；总资产规模突破150亿元，年均增长率为5%；
(2) 盈利能力
在保证以上收入实现的前提下，2006年利润总额突破2.7亿元，销售利润率达到0.64%; 3年平均增长率为 57%，3年平均销售利润率达到0.48%;
(3) 净资产规模及投资收益能力
在实现上述目标的前提下，实现2006年净资产规模达到45亿元，净资产收益率达到6%；3年平均净资产收益率达到4.6%；
(4) 财务风险及经营风险
公司整体资产负债率逐年降低，2006年降低到70%；整体的资产周转率逐年降低，2006年降低到35.7%；
(5) 主营收入结构
2006年铁路专供市场的业务收入比重下降为47%，社会市场的业务收入比重上升为53%: 商贸、物流业务收入比例保持在97%，是公司的核心业务。
表1:2004年一2006年XX 集团公司整体财务目标
金额单位：亿元
表2: 2004年-2006年XX集团公司各业务板块经菅目标金额单位: 亿元
表3: 2004年一2006年XX集团公司商贸板块经菅目标金额单位: 亿元
2、第二阶段财务目标
(1) 经营规模
2009年的主营业务收入突破750亿元，年均增长率为 21l%，进入中国 500 强企业前40位; 总资产突破200亿元，年均增长率为10%。
(2) 盈利能力
在盈利能力上在实现上迷收入目标的前提下，2009年实现利润总额突破9亿元，销售利润率达到1.2%;3年平均增长率为 49%,3年平均销售利润率为0.98%。
(3) 净资产及投资收益能力
在实现上迷目标的前提下，实现2009年净资产规模达到 75亿元, 净资产收益率达到 12%；3年平均净资产收益率达到10%；
(4) 财务风险及经营风险
公司整体资严负债率逐年降低, 2009年降低到62.5%; 整体的资
产周转率逐年降低， 2009 年降低到26、7%；在收入结构上，2009 年铁路专供市场的业务收入比重下降为 31%，社会市场的业务收入比重上升为 69%；商贸、物流业务收入比例保持在 92%，是公司的核心业务。
(5) 主营收入结构
表4: 2007年一2009年XX集团公司整体财务目标
金额单位：亿元
表5： 2004年一2006年XX集团公司各业务板块经菅目标金额单位: 亿元
表6： 2007年一2009年XX集团公司商贸板块经菅目标金额单位：亿元
三、财务职能战略
对XX集团公司来说, 集团公司的财务职能战略是在财务战略、目标的前提下，确定集团公司对财务战略、目标的前提下，确定集团公
司对财务机构进行角色定位、功能界定、机构设置、职能划分，以及确定财务管理的目标、模式及体系。
(一) 财务机构的角色定位及功能界定
XX集团公司财务机构在长期的行政计划体制下，功能定位吏多的是基于行政管理基础上的, 而不是产权制度下的集团财务管理模式及管理体系，功能单一，不能适应总公司提出的“二次创业，快速发展”的要求，需要进行调整。
1、财务机构角色定位的调整
原来财务机构的角色定位是财务数字驱动的守护者，较少参与到价值实现与创造的过程中，核心功能是财务会计的记录、核算与内部监控；
随着XX集团公司改制工作的椎进及业务规模的迅猛扩张，迫切需要财务机构转变为业务驱动的进取者，核心功能扩展为经营服务、监控与风险防范以及决策支持等，向全面参与价值实现和创造的终极目标迈进。
图 1: 财务机构目标、角色、功能转变
角色定位
提供信息、支持决策
监督运营、防范风险
参与经营、创造价值
企业财富的守护者
终极目标
核心功能
2、财务机构功能界定的调整
（1）财务战略、规划及相关的政策、制度的制定
制定集团统一的财务战略及规划以及各业务板块不同的财务分战略和规划; 通过财务政策与制度指导、约束各业务板块的成员单位实现集团共同的财务目标； （2） 战略及经菅决策支持
通过对各经营实体经营情况的分析，为集团的战略决策层及各业务板块的经营决策提供信息支持； （3）监督、控制及协调
通过投融资方式管理集团内部有限的财务资源监控战略的实施执行、 控制经营风险; （4） 为经菅管理服务
负责不同会计主体的基本核算、准确、全面地记录。 3、 中体物资在调整转型过程中的阶段性目标 (1) 在第一阶段 (2004一2006年)
在集团公司内部明确财务机构的角色定位和核心功能，在统一强化会计核算功能，构建信息化处理平台的基础上，推行全面预算管理，
角色定位 传统目标 核心功能
强化资金管理及资产管理; 为从传统的守护者向进取者转变莫定基础。
(2) 在第二阶段 (2007一2009年)
在全面预算管理顺利实施的基础上，强化内部控制及风险防范机制，使各项功能逐步健全完善，全面参与公司的战略管理及经营管理过程，提供信息, 支持决策; 监督运营，防范风险; 参与经营，创造价值。
(二) 机构设置与职能划分
1.机构设置
图2: XX集困公司财务机构设置图
从集团公司内部产权关系看，XX集团公司的财务机构分为两个层次: 总会计师和母公司的财务部、资金管埋中心是为集团公司及作为出资人的母公司整体利益服务的；而业务板块公司、下属经营单位的财务部门主要是对各层经营者提供服务和监控的。由于服务、监控的对象不同，就决定了各自的目标、职能、权限的差异。
(1) 母公司的财务机构
集团母公司财务机构的目标是：形咸对子公司的财务激励与约束，确保母公司对子公司所投资本的保全和增值。为母公司作为出资者实现投资收益最大化, 对其所投资金或资产进行监控，调整存量资本结构、配置财务资源, 成为集团公司实现整体战略的重要支持部门。
(2) 业务经营公司的财务机构
企业财务管理战略的规划方案(doc 6页)
企业集团财务管理战略规划的一种构建方法 随着我国市场经济体制的逐步完善和我国经济的发展，原来的计划经济体制所形成的卖方市场已一去不复返，企业间由低级局部的产品竞争、质量竞争、价格竞争上升为品牌竞争、企业形象竞争，竞争逐步升级。现在企业间的竞争已全面升级为整体长远的战略竞争。尤其是一些名牌企业和大企业集团，已经把战略提到企业生存发展的重要位置，如广东科龙公司高薪聘请罗兰。贝格国际管理咨询公司中国董事宋新宇博士出任战略总监，在企业界引起不小的反响。在这种市场背景下，企业战略问题成了企业管理的热点问题，目前的探讨主要是集中在集团经营战略方面，而对各种支持性战略（如财务管理战略规划）的探讨显得不够充分，无法满足对集团全面战略咨询和集团战略管理工作者的要求。我们通过对战略咨询实战经验的总结，归纳出集团战略中财务管理战略规划的一种新构建方法———“三步六分法”，希望能为实际工作者提供一些有益的参考和借鉴。 1企业集团与集团财务管理的关系定位 企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集
2企业集团战略与财务管理战略的关系 定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。 集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞
财务计划书模板 篇一：计划书模版 大学生创业计划书范文 创业计划是创业者叩响投资者大门的“敲门砖”，一份优秀的创业计划书往往会使创业者达到事半功倍的效果。 一、创业计划书 是创业者计划创立的业务的书面摘要。 它用以描述与拟创办企业相关的内外部环境条件和要素特点，为业务的发展提供指示图和衡量业务进展情况的标准。 通常创业计划是市场营销、财务、生产、人力资源等职能计划的综合。写好创业计划书要思考的问题： （一）关注产品 （二）敢于竞争 （三）了解市场 （四）表明行动的方针 （五）展示你的管理队伍 （六）出色的计划摘要 二、创业计划书的内容 一般来说，在创业计划书中应该包括创业的种类、资金规划及基金来源、资金总额的分配比例、阶段目标、财务预估、行销策略、可能风
险评估、创业的动机、股东名册、预定员工人数、具体内容一般包括以下十一个方面： （一）封面 封面的设计要有审美观和艺术性，一个好的封面会使阅读者产生最初的好感，形成良好的第一印象。 （二）计划摘要 它是浓缩了的创业计划书的精华。 计划摘要涵盖了计划的要点，以求一目了然，以便读者能在最短的时间内评审计划并作出判断。 计划摘要一般包括以下内容： 公司介绍； 管理者及其组织； 主要产品和业务范围； 市场概貌； 营销策略； 销售计划； 生产管理计划； 财务计划； 资金需求状况等。 摘要要尽量简明、生动。 三）企业介绍 这部分的目的不是描述整个计划，也不是提供另外一个概要，而是对
你的公司作出介绍，因而重点是你的公司理念和如何制定公司的战略目标。 （四）行业分析 在行业分析中，应该正确评价所选行业的基本特点、竞争状况以及未来的发展趋势等内容。关于行业分析的典型问题： （1）该行业发展程度如何？现在的发展动态如何？ （2）创新和技术进步在该行业扮演着一个怎样的角色？ （3）该行业的总销售额有多少？总收入为多少？发展趋势怎样？（4）价格趋向如何？ （5）经济发展对该行业的影响程度如何？政府是如何影响该行业的？ （6）是什么因素决定着它的发展？ （7）竞争的本质是什么？你将采取什么样的战略？ （8）进入该行业的障碍是什么？你将如何克服？该行业典型的回报率有多少？ （五）产品（服务）介绍 产品介绍应包括以下内容：产品的概念、性能及特性；主要产品介绍；产品的市场竞争力；产品的研究和开发过程；发展新产品的计划和成本分析；产品的市场前景预测；产品的品牌和专利等。 在产品（服务）介绍部分，企业家要对产品（服务）做出详细的说明，说明要准确，也要通俗易懂，使不是专业人员的投资者也能明白。一般地，产品介绍都要附上产品原型、照片或其他介绍。
集团公司财务计划 、严格遵守财务管理制度和税收法规，认真履行职责，组 凭证的录入，到编制财务会计报表； 从各项税费的计提到纳税申 报、上 缴；从资金计划的安排，到各项资金的统一调拨、支付等 等，每位财务人员都勤勤恳恳、任劳任怨、努力做好本职工作， 性。 二、以实施ERP 软件为契机，规范各项财务基础工作用 在经过两个月的ERP 项目的筹建和准备工作后， 财务部按 项目销售管理、采购管理、 合同管理、库存管理各模块的初始化 工作。对供 应商、客户、存货、部门等基础资料的设置均根据实 际的业务流程，并针对 平时统计和销售时发现的问题和不足进行 了改进和完善。如：设置“存货调价单”， 使油品的销售价格按 财务部的主要职责是做好财务核算， 进行会计监督。财务 部全体人员一直严格遵守国家财务会计制度、 税收法规、集团总 公司的财务制度及国家其他财经法律法规， 认真履行财务部的工 作职责。从收费到出纳各项原始收支的操作; 从地磅到统计各项 基础数据的录入、统计报表的编制; 从审核原始凭证、会计记账 处理和传递的及 ERP
照即定的流程规范操作；设置普通采购订单和特殊采购订单， 范普通采购业务和特殊采购业务的操作流程；在配合资产部实物 管理部门对所有实物资产进行全面清理的基础上，将各项实物资产分为9大类，并在此基础上，完成了ERP系统库存管理模块的 初始化工作。在8月初正式运行ERP系统，并于**月初结束了原统计软件同时运行的局面。目前已将财务会计模块升级到统中并且运行良好。 ERP系 三、制订财务成本核算体系，严格控制成本费用 根据集团年初下达的企业经济责任指标，财务部对相关经 济责任指标进行了分解，制订了成本核算方案，合理确认各项收 入额，统一了成本和费用支出的核算标准，进行了医院的科室成 本核算工作，对科室进行了绩效考核。在财务执行过程中，严格 控制费用。财务部每月度汇总收入、成本与费用的执行情况， 月中旬到各责任单位分析经营情况和指标的完成情况，协助各责任单位负责人加强经营管理，提高经济效益。 四、资金调控有序，合理控制集团总体资金规模由于原材料市场的 价格不稳定，销售市场也变化不定，在 油品生产与销售方面需要占用大量的资金。为此，财务部一方面 及时与客户对账，加强销售货款的及时回笼，在资金安排上，做到公正、透明，先急后缓；另一方面，根据集团公司经营方针与
财务管理创业项目计划书 学生姓名：周银 学号：20080209 学院：贸易与行政学院 专业：市场营销一班 摘要 目录 1. 公司介 绍 ............................................................................. . (1) 1.2 公司简 介 ............................................................................. .. (1) 1.3 公司战 略 ............................................................................. .. (1) 1.4 价值评 估 ............................................................................. .. (1) 1.5 公司管 理 ............................................................................. .. (1) 1.6 知识产权策 略 ............................................................................. (1) 2. 市场分 析 ............................................................................. .. (1) 2.1 市场介 绍 ............................................................................. .. (1) 2.2 目标市 场 ............................................................................. .. (2) 2.3 顾客的选择服务标 准 ............................................................................. (2) 2.4 市场渗透战 略 ............................................................................. (2) 3. 竞争性分 析 ............................................................................. . (3) 3.1 竞争
东浩集团资本运营规划 一、背景 为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。随着国有大中型企业改革的深入以及企业破产、兼并、重组的发展，企业集团的形成和规模扩张的速度逐渐加快。 东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由政府牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。 尽管几年来集团取得了长足的发展，但随着国有企业改革的不断深入，特别是面对“两会”后国资体制的重大变革以及上海新一年国有资产重组的大潮，上海的国有企业特别是国有大型企业集团的格局将会在未来不长的时间内发生重大变化，以集团目前的经济和实力，也面临着何去何从的问题。2003年4月上海四大国有商业集团合并组建上海百联集团已经发出了明显的信号，将引发我们更多的思考。
在集团所处的外经贸系统中，外经贸委提出了关于系统企业改革的“三化”要求，即集团功能化、二级公司多元化、三级公司民营化，并要求集团成为以资本经营和资产管理为主的贸易型集团。而集团过去虽然在产品经营上有较大的发展，但在资本经营方面，尽管已做出了一些努力和工作，但总体上发展还相对滞后。因此，如何通过资本经营加快集团发展，跨大步、跨快步，进一步增强企业实力，使集团在新一轮的改革和发展中处于比较主动的地位，已成为摆在我们面前的一项重要课题。 另一方面，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，资本市场的迅猛发展，也出现了越来越多通过资本运营迅速发展壮大的企业集团，例如上实集团、华润集团、德隆集团、复星集团。这些集团中既有国有大型企业集团，也有民营企业集团，既有上海本地的集团，也有其它地区的集团。他们不仅通过资本运营获得了超常规的发展，更重要的是获得了可持续的超常规发展。他们在规模扩张的同时也注重核心产业竞争力和总体效益的提高，没有因为过渡的多元化导致集团规模扩张的同时效益大幅下降，也不是完全依赖二级市场的炒作而形成的短期的规模膨胀。因此他们资本运营的成功经验，对东浩集团如何开展资本运营将起到很大的借鉴作用。 本篇报告将对这四大集团的发展历程和资本运营模式进行深入的研究和探讨，挖掘这些企业集团资本运营成功的共同因素，同时结合东浩集团自身的资本运营经验和能力，总结出既符合东浩集团实际的，又具备集团资本运营成功普遍特征的资本运营模式，并提出相应的举措，以指导集团新三年改革中的资本运营行动计划。
财务工作规划 一前言 通过与陈总一席交谈，我感触很深，公司业务发展和前景令人深受鼓舞。而且陈总为人真诚豁达，强烈事业心和责任心感染我，说实在话，有如曾遇到梦中知音的感觉。 尽管公司财务管理某些方面需要健全完善，但是公司发展的业务态势非常好。由于我没有深入了解公司管理现状和发展实际情况，只能根据陈总的介绍和管理思路要求，结合自己以前管理理念和领悟，对公司未来财务工作规划做些探讨，为以后进一步交流做铺垫。 随着公司业务的扩张和集团规模化的拓展，业务趋向多元化，产业整合逐步深入，业务网络遍及全国，在新的形势下财务工作面临发展的机遇和新的挑战，财务如何主动服务支持监控业务开展，建立集团规范的财务管理体系，减少降低经营风险和财务风险，保障公司资产安全与完整，保证资金链条环环相扣，做到服务、把关和理财有机结合。这是财务工作重新定位思考的问题。 二目前财务工作可能存在的问题 由于企业发展比较快，企业由小到大，经营区域走出安徽，走向全国，业务相关多元化和跨地发展，使原来的财务管理面临挑战，某种程度上讲，需经历脱胎换骨自我破茧的过程，相对而言，目前财务可能存在的问题表现以下几个方面：1 传统会计观念阻绕财务工作的开展 会计人员参与管理意识淡薄。会计人员认为自己把帐做好就行了，其他事情与自己无关紧要，思维仍停留在传统的事后记帐和报帐的模式，观念的狭隘导致会计自身对工作定位不清，职责不明，成为信息被动的接受者，从原始凭证的取得、整理到记帐环节的帐务处理都比较粗放，报销单据的缺失、单据本身不完整和内部报表传递不及时和错误的发生，这一切导致会计基础工作显得薄弱 2 会计核算体系需要进步系统化 由于公司发展比较快，子公司逐渐增多，会计工作核算质量参差不齐，再加上人员素质不齐。子公司核算几乎各自为政，没有集团层次财务系统指导检查，没有一套健全的集团会计核算制度来遵循，常常出现帐帐、帐表和表表数据不一致。
DＸ集团一线ＥＲP财务治理详细解决方案(中 ) 下面是本公司的ERP前的业务现状 所有付款,按X公司付款规定，只有所有批准手续完备、原始单据合法完整的付款申请方能准许付款。 采购员提出请款要求，部门领导与财务领导依照资金打算等情况进行审批，决定是否付款。但由于决策所需的信息比较缺乏、难以及时得到，审批主观决定色彩较浓。采购员不能实时了解已付款信息,口头沟通较多,要准确、及时地回答供应商的问询有难度。关于需分次付款的情况,财务处难以了解累计请款情况，监控职能较弱。 问题 当前由于手工处理付款业务,不能详细查到发票的信息,付款不能针对发票；在发票与付款单据不完全同步时，付款只能针
对供应商、更不能指定到具体供应商的具体采购业务和发票,不利于合理的策略性的付款,也不利于进行帐龄分析。 解决方案 本项业务是由采购付款流程的在系统中输入付款并与采购发票进行匹配节点处理的，由应付会计负责。 ＥＰR应付业务子系统中关于应付款的核销具有较严谨要求： 只有完全审核无误的发票，方可进行付款核销业务。关于不符合审批条件的发票会在发票审核时提供暂挂缘故以供查询与处理。有多样化的付款方式可供选择,包括现金、支票、汇款等。 提供灵活多样的付款条件设置，如收货后立即付款、收货后一个月付款或西方国家盛行的现金折扣设置如2％10,Net 30等。 对需分期付款的发票,能按分期要求设置付款日期和金额。 关于每一笔付款业务,EPR应付帐款中要求必须提供帐户信息、单据信息逐笔进行维护。 6.EＰR系统的集成性、信息的共享性能够使您通过权限、职责的设置，相关领导检索到相关的信息。
外币业务处理 业务现状 Ｘ公司无外币业务。 解决方案 基于Ｘ公司的现状,考虑到企业以后进展的需要，可能会有少量的外币业务发生,对此外币业务折算成人民币入帐，能够大大简化财务和业务部门的操作复杂性,减少工作量。 应收应付抵帐业务 业务现状 目前，X公司存在少量的既是供应商又是客户情况;关于这种情况,会存在着应收与应付业务互相抵消的处理。通过应收与应付的抵消来冲减应付款也核销应收款，而不需产生现金的流出与流入。 解决方案 本项业务是由采购付款流程的在系统中输入付款并与采购发票 进行匹配节点、销售收款流程的输入收款信息和核销到发票共同处理的，由应付会计和应收款会计共同负责。 关于既是供应商又是客户的业务，EＰR提供“客户供应商净额报
目录 1总述 1.1集团财务管理模式 1.2集团财务管理方式 1.3集团财务管理内容 1.4集团与子公司管理职责划分 2集团财务管理模式设计 2.1模式设计目的 2.2财务管理的结构和原则 2.3财务体系组织架构图 2.3.1集团财务岗位设置与职责 2.3.2各子公司财务部门岗位设置及职责 2.4集团财务管理内容 2.5梳理制度及流程 3财务体系团队建设规划 3.1财务负责人绩效考核 3.2财务人员培养 3.2.1专业培训， 3.2.2专业发展方向培训重点 3.2.3培训方式
工作推进计划4． 4.1梳理财务标准，推进财务体系标准化建设4.2认真组织会计核算，严格控制成本费用4.2.1严谨组织会计核算 4.2.2建立成本费用核算控制休系 4.3资产管理 4.4资金管理 4.5建立集团公司全面预算管理 4.6经营信息管理
陕西天宇长安集团财务发展规划纲要 1总述集团化财务管理主要体现在财务政策的统一、信息反馈渠道建 财务对集团战略发展的支持性和对集团整体经营发展计划性及指设、导性，主要通过加强集团整体的预算管理、资金管理、税收筹划、标有利于集团整准体系、资产管理和日常财务监督体系的建立来实现，的资源配置、经营活动和投资发展。 1.1集团财务管理模式 集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个子公司 又要调动所既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，的积极性，在财务管理上要适时地运用集权与属公司的主动性和创新性。因此，分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具方式和方法，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。 集团公司需要整体组织协同发展。集团需要调动、发挥包括集团总部在内的各个所属子公司的积极性，既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动所属子公司的主动性和创新性。因此，在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团各所属子公司主要是具体性的、战术性的问题，如：成本管
集团公司资本运营规划 一、背景 为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。随着国有大中型企业改革的深入以及企业破产、兼并、重组的发展，企业集团的形成和规模扩张的速度逐渐加快。 XX集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由政府牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。 尽管几年来集团取得了长足的发展，但随着国有企业改革的不断深入，特别是面对“两会”后国资体制的重大变革以及上海新一年国有资产重组的大潮，上海的国有企业特别是国有大型企业集团的格局将会在未来不长的时间内发生重大变化，以集团目前
的经济和实力，也面临着何去何从的问题。2003年4月上海四大国有商业集团合并组建上海百联集团已经发出了明显的信号，将引发我们更多的思考。 在集团所处的外经贸系统中，外经贸委提出了关于系统企业改革的“三化”要求，即集团功能化、二级公司多元化、三级公司民营化，并要求集团成为以资本经营和资产管理为主的贸易型集团。而集团过去虽然在产品经营上有较大的发展，但在资本经营方面，尽管已做出了一些努力和工作，但总体上发展还相对滞后。因此，如何通过资本经营加快集团发展，跨大步、跨快步，进一步增强企业实力，使集团在新一轮的改革和发展中处于比较主动的地位，已成为摆在我们面前的一项重要课题。 另一方面，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，资本市场的迅猛发展，也出现了越来越多通过资本运营迅速发展壮大的企业集团，例如上实集团、华润集团、德隆集团、复星集团。这些集团中既有国有大型企业集团，也有民营企业集团，既有上海本地的集团，也有其它地区的集团。他们不仅通过资本运营获得了超常规的发展，更重要的是获得了可持续的超常规发展。他们在规模扩张的同时也注重核心产业竞争力和总体效益的提高，没有因为过渡的多元化导致集团规模扩张的同时效益大幅下降，也不是完全依赖二级市场的炒作而形成的短期的规模膨胀。因此
一、财务战略及财务规划 由资产、资金、财务信息以及财务人员等构成的财务资源是中铁物资未来发展中重要的资源之一。因此，中铁物资的财务战略应该是为了适应未来公司的发展战略，在企业内外部有效地配置、使用及管理财务资源，追求符合集团公司价值最大化的一系列目标和措施。 对中铁物资的财务战略产生重大影响的因素主要包括内外部的环境因素，一方面需要根据外界的机会和挑战，以总体战略为基点制定财务战略，如：宏观经济环境、市场环境、法律法规等政策环境；另一方面，则根据公司内部发展需要及具备的各项资源和财务管理能力进行财务规划选择，如：企业自身的经营管理特点，各板块的业务发展规划。平衡这两方面的因素，制定适应中铁物资发展要求的财务战略及规划，促进公司整体战略的实现和未来发展。 考虑到上述因素，制定出中铁物资的财务战略： 1、第一阶段：－，中铁物资应采用混合型的财务战略：即调整型和扩张型并行。 在本阶段，中铁物资的内外环境及自身状况具有以下特点决定了混合型的财务战略是适合的： 1)中铁物资与铁道部脱钩使得原有的铁路市场业务存在潜在风险，仅 仅是大宗铁路物资供应商的地位受到威胁，迫切需要中铁物资积极 寻求在社会市场上开拓新业务，要求采取积极扩张的财务战略； 2)长期在铁道部的行政计划体制下，各业务板块之间发展不均衡，需 要一段时间进行业务重组、提高资产质量和盈利能力。因此在一定 程度上又需要根据战略调整和业务重组的要求采用调整型的财务战 略。 采用扩张型的财务战略主要表现在： ?扩张目标上，中铁物资力争在收入规模上3年内进入中国企业500强的前40位；
?扩张方式上，不能单纯靠集团内部积累式发展，还要积极采取资本运作的方式扩大公司总资产及净资产规模； ?扩张速度上，中铁物资应高于中国企业500强第40位－的平均增长速度11％，3年以年均17％的速度扩大收入规模； ?关注的财务指标为：收入规模及年均增长率、资产规模及年均增长率； 采用调整型的财务战略主要表现在： ?在调整目标上，通过调整集团公司战略布局和业务重组，调整资产结构，提高资产质量，降低运营风险；分散母公司投资的 风险，追求母公司资产的最佳组合； ?在调整方式上，各业务板块的调整力度是不同的，有侧重点的； 目前物流、房地产作为新组建的业务调整不大；需要分阶段调 整工业、商贸、进出口板块；随着工业作为主辅分离的试点， 将采取逐步战略性退出的策略，进行不良资产清理、资产剥离， 甚至转让股权等；商贸、进出口板块也将在进行业务重组同时， 采取全面预算管理控制经营风险、降低费用、加强内部控制等； ?调整型的财务战略主要关注的指标是：销售利润率及投资收益率、资产周转率及资产负债率等。 在第一阶段，财务目标是： ?在经营规模上，主营业务收入突破420亿元，年均增长率不低于17％，进入中国500强企业前50位；总资产规模突破150 亿元，年均增长率为5％； ?在盈利能力上，在保证以上收入实现的前提下，利润总额突破 2.7亿元，销售利润率达到0.64％；3年平均增长率为57％，3 年平均销售利润率达到0.48％； ?在实现上述目标的前提下，实现净资产规模达到45亿元，净资
集团公司财务管理办法 第一章总则 1.1 集团公司财务管理办法(以下简称本办法)，是根据《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》和行业财会制度，财政部《关于企业制定内部财务管理办法的指导意见》，结合集团公司实际情况制定，并报主管财税机关审核备案。 1.2本办法是规范集团公司及其所属分公司和全资子公司(上述单位以下简称公司)的会计核算程序和财务管理工作的管理办法。 1.3各公司按照本办法规定执行集团公司统一制定的财务管理办法和实施细则。 第二章财务管理组织机构 2.1集团公司实行统一领导、分级管理的内部财会管理体制。 集团公司及其全资子公司是独立的企业法人，自主经营、自我发展、自负盈亏、自我约束，依法享有法人财产权和民事权力，承担民事责任。但经营、财务上实行统一管理。 2.2集团公司的分公司及其所属子公司下属的分公司，不具有企业法人资格，其民事责任由上级公司承担。 2.3公司财务人员在财务会计管理上的权责是： 1、主持财务部的工作,完成各项会计业务工作；
2、对集团公司财务部门下达的财务、费用、利润等考核指标落实并完成。； 3、参与公司发展新项目、重大投资、重要经济合同的可行性研究，提供财务意见； 4、负责编制会计报表，组织清产核资； 5、贯彻国家有关财经政策和规定，坚持原则，增收节支，提高经济效益； 6、监督、检查资金使用、费用开支及财产管理，严格审核原始凭证及帐表、单证，杜绝贪污、浪费及不合理开支； 7、接受财政、税务、审计机关的监督。 8、调各单位、各部门与财务部门的关系。 2.4公司财务人员按规定对本单位实行财务会计监督，主要内容是： 1、对不真实、不合法的原始凭证不予受理并向集团财务负责人报告；对记载不准确、不完整的原始凭证予以退回，要求更正、补充； 2、发现帐簿记录与实物、款项不符的时候，应当按照有关规定进行处理，无权自行处理的，应当立即向集团财务负责人报告，请求查明原因，作出处理； 3、除法定的会计帐册外，不得另立会计帐册。公司的资金不得以个人名义开立帐户存储； 公司财务部门应对本公司的支款与用款，包括费用支出的用款进行全过程监管：
DX集团一线ERP财务管理详细解决方案(中) 下面是本公司的ERP前的业务现状 所有付款，按X公司付款规定，只有所有批准手续完备、原始单据合法完整的付款申请方能准许付款。 采购员提出请款要求，部门领导与财务领导根据资金计划等情况进行审批，决定是否付款。但由于决策所需的信息比较缺乏、难以及时得到，审批主观决定色彩较浓。采购员不能实时了解已付款信息，口头沟通较多，要准确、及时地回答供应商的问询有难度。对于需分次付款的情况，财务处难以了解累计请款情况，监控职能较弱。 问题 当前由于手工处理付款业务，不能详细查到发票的信息，付款不能针对发票；在发票与付款单据不完全同步时，付款只能针对供应商、更不能指定到具体供应商的具体采购业务和发票，不利于合理的策略性的付款，也不利于进行帐龄分析。 解决方案 本项业务是由采购付款流程的在系统中输入付款并与采购发票进行匹配节点处理的，由应付会计负责。 EPR应付业务子系统中对于应付款的核销具有较严谨要求：
只有完全审核无误的发票，方可进行付款核销业务。对于不符合审批条件的发票会在发票审核时提供暂挂原因以供查询与处理。 有多样化的付款方式可供选择，包括现金、支票、汇款等。 提供灵活多样的付款条件设置，如收货后立即付款、收货后一个月付款或西方国家盛行的现金折扣设置如2％10，Net 30等。 对需分期付款的发票，能按分期要求设置付款日期和金额。 对于每一笔付款业务，EPR应付帐款中要求必须提供帐户信息、单据信息逐笔进行维护。 6．EPR系统的集成性、信息的共享性可以使您通过权限、职责的设置，相关领导检索到相关的信息。 外币业务处理 业务现状 X公司无外币业务。 解决方案 基于X公司的现状，考虑到企业未来发展的需要，可能会有少量的外币业务发生，对此外币业务折算成人民币入帐，可以大大简化财务和业务部门的操作复杂性，减少工作量。 应收应付抵帐业务 业务现状 目前，X公司存在少量的既是供应商又是客户情况；对于这种情况，会存在着应收与应付业务互相抵消的处理。通过应收与应付的抵消来冲减应付款也核销应收款，而不需产生现金的流出与流入。 解决方案 本项业务是由采购付款流程的在系统中输入付款并与采购发票进行匹配节点、销售收款流程的输入收款信息和核销到发票共同处理的，由应付会计和应收款会计共同负责。 对于既是供应商又是客户的业务，EPR提供“客户供应商净额报表”反映其实际
复星集团资本运营分析报告 集团简介： 上海复星高科技（集团）有限公司创建于1992年11月，1994年成为上海第一家民营高科技集团型企业。自创业以来，复星集团在社会各界的关心和帮助下，通过十年坚实的发展，在现代生物与医药、房地产、信息、商贸流通、金融、钢铁等产业领域，取得了良好的业绩。2002年，复星集团在中国企业500强中名列197位，同时名列全国民营企业10强第7位。 集团股权结构：有否股权比例
集团核心业务：
公司围绕“打造生物与医药联合舰队，成为医药新经济代表”的战略目标，以药店与医院为终端客户，经过上市以来快速、稳健地发展，已经形成医疗诊断产品、药品制造及销售、医疗器械三大具有核心竞争力和行业地位的主营业务板块。 发展历程： 1992年11月广信科技咨询公司成立，主营业务市场调查和咨询 1993年，广信更名复星 1995年，PCR乙型肝炎诊断剂成功，盈利1亿元 1998年，复星实业改制上市，募集资金亿 2000年9月，复星实业参股上海雷允上北区医药股份有限公司 2000年10月11日，友谊复星成立于，注册资本4亿元，其中上海友谊集团占52%股权，复星集团占48%股权。 2000年11月底，上海友谊复星(控股)有限公司控股上海友谊(集团)。 2001年8月，复星集团完成复星实业———友谊复星———友谊股份———联华超市的控股链。 2001年2月，复星实业收购河南信阳信生制药有限公司%的股权，间接持有羚锐股份（第二大股东）。 2001年5月，复星实业参股天津药业集团有限公司，间接控股天药股份。
2002年5月,复星实业所属上海复星医药产业公司参股武汉中联药业。 2002年6月,复星实业在渝合资组建的重庆药友制药有限责任公司和重庆医药工业研究院有限责任公司。 2002年6月，复星实业收购豫园商城，间接控股上海童涵春制药厂 2003年1月16日，复星集团和中国医药集团总公司共组注资组建国药集团医药控股有限公司。 关键事件： 1995年，PCR乙型肝炎诊断剂成功，盈利1亿元，完成了复星集团壮大的资本原始积 累，为日后公司的改制上市奠定了坚实的基础。 1998年，复星实业改制上市，募集资金亿，为复星实业的急剧扩张提供充实的资 金来源。 2001年8月，复星集团完成复星实业———友谊复星———友谊股份———联华超市
Making a comprehensive plan from the target requirements and content, and carrying out activities to complete a certain item, are the guarantee of smooth implementation.集团公司财务中心工作计 划正式版
集团公司财务中心工作计划正式版 下载提示：此计划资料适用于对某个事项从目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划类文书，目的为完成某事项而进行的活动而制定，是能否顺利和成功实施的重要保障和依据。文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。 XX年财务中心将在继续严格执行原各项财务制度的基础上，针对不同的经营机制制定和完善相应的财务制度，规范财务行为，加强财务核算和财务监督，在完成集团公司日常各项财务核算工作时，进一步加强财务管理，严格审核报销凭证，坚决执行审批程序，有效控制各项费用开支，为领导及时提供有关财务信息。具体工作有以下几个方面： (一)首先在年初完成上年决算和审计工作，做好年度帐务结转工作。根据集团公司总体经营目标和任务做好当年财务预
算，合理安排，实行科学预算，有效控制各项费用的不合理开支。为一年的工作打好基础。 (二)由于门票收入由景区调入集团，要同税务机关积极协调，做好帐务及企业所得税调整工作。由于已结束，在年末对全年已发生的业务进行调整难度非常大，有大量的业务需要从年初开始调整，我们决定先自行查账调整，待中介进入后，邀请国税、地税相关人员共同参与，一次完成此工作，以求调整后的帐目能满足审计、税务各方面的要求，经得起以后各相关部门的检查。 (三)在4-5月主要任务是作好的企业所得税汇算清缴工作，深入研究税收政
精心整理企业集团财务管理试题 一、判断题【正确的在括号内划“√”，错误的在括号内划“×”。每小题1分，共10分） 1．在企业集团中，母公司作为企业集团的核心，具有资本、资产、产品、技术、管 2 3 4 5 6 7 8 9．“投入资本总额”是指某一时点对企业资产具有利益索取权的各类投资者（如债权人和股东）为企业所提供的资本总额。( √ ) 10.根据国资委相关规则，国有企业平均资本成本率统一为7.5%。( × ) 二、单项选择题（将正确答案的字母序号填入括号内。每小题2分共20分）
11．当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业20%以上但低于50%的表决权资本时，会计意义的控制权为( A．重大影响 )。 12.产业单一型企业集团中，组建横向一体化企业集团的主要动因是( C．谋取规模优势 )。 13.在分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在( D．子公司或事业部 14. 16 测 17 18 19 ) 20. 的字母序号填入括号内。多选或漏选均不得分。每小题2分，共10分） 21．企业发展的基本模式有( )。 B．内源性发展 D．并购性增长 22．影响企业集团组织结构选择的最主要因素有( )。 A．公司战略 E．公司环境
23．企业集团战略可分的级次包括有( )。 B．集团整体战略 C．职能战略 D．经营单位级战略 24.企业集团下属成员单位预算是集团下属成员单位作为独立的法人实体，根据集团 战略与各自年度经营计划，就其生产经营活动、财务活动等所编制的预算。主要包括有( )。 25. 0.5 20 27．（本题20分）某企业集团是一家控股投资公司，自身总资产为3000万元，资产负债率为28%。该公司现有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为2000万元，对各子公司的投资及所占股份见下表： 假定母公司要求达到的权益资本报酬率为15%，且母公司收益的80%来源于子公司的投
当今世界经济格局已进入以大公司、大集团为中心的时代。我国“十一五”规划已经明确以发展具有国际竞争力的大型企业集团作为今后企业改革与发展的重点,中国企业正面临以增强核心竞争力为基础的战略转型期。诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过:纵观世界上著名的大企业、大公司,没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的,也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。随着国内市场的进一步成熟以及竞争的进一步加剧,传统的企业增长方式已无法跟上发展的步伐。只有把企业的各种要素,包括产品、技术、设备、厂房、商标、战略、服务、文化、管理团队等等,以资本的形式，进行流动、整合和重构,进一步优化配置，形成合力,才能实现新的突破。一些在改革开放中发展壮大的企业集团,为应对开放的世界市场经济的挑战，提升国际竞争力，把公司做大做强，借鉴一些发达国家跨国公司的发展经验,采取了与众不同的资本运营模式，增强核心竞争力，以谋求拥有独特的战略地位。 什么是真正意义上的资本运营?资本运营的“魔力”何在?如何选择适合企业本身的行之有效的资本运营方式?这都是值得所有追求财富的人们关注的问题。本文就这一问题进行深入探讨，并提出亨达集团资本运营的战略选择框架。?一、资本运营的含义 一般意义上的资本运营，是指通过以货币化的资产为主要对象的购买、出售、转让、兼并、托管等活动，实现资源重新配置，从而达到企业利益的最大化包括实现利润最大化、扩大市场占有率、降低风险等。它是市场经济的产物，是企业继生产经营、商品经营之后，以拥有的资本为对象，通过资本更大范围的流动来实现内外部资源的优化配置,提升企业竞争力的经营活动,是企业发展中的一个重要层次，企业通过运用资本杠杆，可以在最短的时间，以最小的成本，实现快速扩张。?资本运营相对于生产经营来说，可以说是一种全新的理念： 一方面，资本运营是以资本导向为中心的企业运作机制,它要求企业在经济活动中始终以资本保值增值为核心，注重资本的投入产出效率,保证资本形态变换的连续性和继起性,以实现资本最大限度的增值。?资本运营是一种开放式经营，要求最大限度地支配和使用资本，以较少的资本调动支配更多的社会资本，因此企业家不仅要关注企业内部的资源,通过企业内部资源的优化组合来达到价值增值的目的,还要做到利用一切融资手段、信用手段扩大利用资本的份额，通过兼并、收购、参股、控股等途径,实现资本的扩张，使企业内部资源与外部资源结合起来进行优化配置,以获得更大的价值增值。这种开放式经营，使企业家面对的经营空间更为广阔，它要求打破地域概念、行业概念、部门概念和产品概念，将企业不仅看做是某一行业、部门中的企业,不仅是某一地域中的企业,也不仅是生产某一类产品的企业，它是价值增值的载体，企业面对的是所有的行业，所有的产品，面对的市场是整个世界市场,只要资本可以产生最大的增值即可。 另一方面,资本运营非常注重资本的流动性，企业资本只有流动才能增值，资产闲置是资本最大的流失。这首先要求通过兼并、收购、租赁等形式的产权重组,盘活沉淀、利用率低下的资本存量,使资本不断流动到报酬率高的产业和产品上，通过流动获得增值的契机。其次，要求缩短资本的流通过程，以实业资本为例由货币资本到生产资本、由生产资本到商品资本、再由商品资本到货币资本的形态变化过程,其实质是资本增值的准备、进行和实现过程。因此，要求加速资本的流通过程，避免资金、产品、半成品的积压。 再者，资本运营通过资本组合回避经营风险,由于外部环境的不确定性,为了保障投入资本的安全,要进行＂资本组合",避免把鸡蛋放在同一个篮子里,不仅依靠产品组合，而且靠多个产业或多元化经营来支撑企业,以降低或分散资本运营的风险性,同时资本运营是一种结构优化式经营,它通过结构优化,对资源进行合理配置。结构优化包括对企业内部资源结构如产品结构、组织结构、技术结构、人才结构等的优化；实业资本、金融资本和产权资本等资本形态结构的优化;存量资本和增量资本结构的优化;资本运营过程的优化等等。?综合上述，资本运营最重视的是资本的支配和使用,它将资本运用看得比资本占有更为重要,因为利润来源于使用资产而非拥有资产。因此，它注重通过合资、兼并、控股、租赁等形式来获得对更大资本的支配权，即把"蛋糕做大＂，注重通过战略联盟等形式与其他企业合作开拓市场,获取技术,降低风险,从而增强竞争实力,获得更大的资本增值,同时我们也必须注意到资本
新公司财务工作策划方案 目录 第一项、公司注册期业务规划……………………………………………2-5 第二项、公司财务制度和岗位职责规划………………………………5-7 第三项、公司初始财务建账规划…………………………………………7-9 第四项、简单会计核算工作流程…………………………………………9-11 第五项、简单纳税申报工作流程…………………………………………11-12 第六项、其他与财务相关工作的策划………………………………… 12-13
第一项、公司注册期业务规划 一、公司注册及办证流程 1、选择公司经营形式 2、公司核名 准备法人和股东的身份证复印件、公司名称、经营范围，出资比例（60字以内）去工商局填写企业（字号）名称预先核准申请表，并办理企业名称预先核准通知书，一般三个工作日完成。 3、编写公司章程，并由全体股东签字 4、刻法人章 5、去银行开立公司验资户 在会计师事务所领取“银行询征函后，带上公司章程、工商局发的核名通知、法人代表的私章、身份证、用于验资的钱、空白询征函表格，到银行去开立公司验资账户，把股东的出资额存入公司账户。 如果实物、房产等作为出资的，需要到会计师事务所鉴定其价值后再以其实际价值出资 6、验资 银行出具的股东缴款单、银行盖章后的询征函，以及公司章程、核名通知、房租合同、房产证复印件，到会计师事务所办理验资报告。 7、申领营业执照 去工商局领取公司设立登记的各种表格，包括设立登记申请表、股东（发起人）名单、董事经理监理情况、法人代表登记表、指定代表或委托代理人登记表。填好后，连同核名通知、公司章程、房租合同、房产证复印件、验资报告一起交给工商局，一般3个工作日后可领取。 8、刻公章、财务章 凭营业执照，到公安局指定的刻章社，刻公章、财务章等。 9、办理代码证 凭营业执照到技术监督局办理组织机构代码证，凭预先受理代码证明文件，办理后面的税务登记证、银行基本户开户手续，拿到证需半个月。 二、公司纳税登记流程
编号：YB-JH-0871 ( 工作计划) 部门：_____________________ 姓名：_____________________ 日期：_____________________ WORD文档/ A4打印/ 可编辑 集团公司财务中心工作规划范 本(新编版) Frequently formulating work plans can make people’s life, work and study more regular, and develop good habits, which is a habit necessary for success in doing things
集团公司财务中心工作规划范本(新 编版) 摘要：经常制订工作计划，可以使人的生活、工作和学习比较有规律性，养成良好的习惯，因为习惯了制订 工作计划，于是让人变得不拖拉、不懒惰、不推诿、不依赖，养成一种做事成功必须具备的习惯。本内容可 以放心修改调整或直接使用。 20XX年财务中心将在继续严格执行原各项财务制度的基础上，针对不同的经营机制制定和完善相应的财务制度，规范财务行为，加强财务核算和财务监督，在完成集团公司日常各项财务核算工作时，进一步加强财务管理，严格审核报销凭证，坚决执行审批程序，有效控制各项费用开支，为领导及时提供有关财务信息。具体工作有以下几个方面： (一)首先在年初完成上年决算和审计工作，做好年度帐务结转工作。根据集团公司总体经营目标和任务做好当年财务预算，合理安排，实行科学预算，有效控制各项费用的不合理开支。为一年的工作打好基础。 (二)由于门票收入由景区调入集团，要同税务机关积极协调，做