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基于价值链的房地产公司核心竞争力分析

基于价值链的房地产公司核心竞争力分析
基于价值链的房地产公司核心竞争力分析

文章编号:1001-148X (2005)14-0135-03

基于价值链的房地产企业核心竞争力分析

周森锋1

,谢岳来

2

(清华大学房地产研究所,北京 100084)

摘要:运用价值链分析与竞争优势理论方法分析房地产企业创造价值活动的过程,提炼房地产企业创

造价值的战略环节和保持竞争优势的源泉,进而归纳和总结了房地产企业的核心竞争力,即战略规划能力、资源整合能力和创新能力。

关键词:房地产;价值链;竞争优势;核心竞争力中图分类号:F293130 文献标识码:A

Core Competence of R eal Estate E nterprises B ased on V alue China ZH OU Shen 2feng 1

,XIE Y ue 2lai

2

(Real E state Research Institute ,Qinghua Univer sity ,Beijiang 100084,China )

Abstract :This presents the value chain analysis and com petitive advantage theory ,and concludes the process by using value chain method how real estate enterprises creates value.I t generalizes the strategies for these enterprises and the approaches to get the com petitive advantages.I t lastly clarifies core com petence covers strategic programming power ,res ource integrity ability and innovative capability.

K ey w ords :real estate ;value chain ;com petitive advantage ;core com petence

 收稿日期:2004-03-31

作者简介:周森锋,清华大学房地产研究所,硕士

研究生。 一、引言

核心竞争力即核心能力或核心专长,它是企业独有的,为消费者带来特殊效用,使企业在某一市场上长期具有竞争优势,获得稳定超额利润的内在能力资源,是竞争对手在一段时间内难以超越的竞争力,能使企业保持较高的增长势头。

房地产业作为我国新的经济增长点和国民经济支柱产业,将会在中国的城市化进程中面临前所未有的发展机遇;与此同时,房地产行业具有资金投入大、运作周期长等特征,房地产开发企业也面临着市场消费主体、市场供求关系、消费者需求等方面的不断变化,经营风险不容小视,常常令房地产企业有如临深渊、如履薄冰之感。机遇与挑战并存,房地产企业单凭某项专长和特点将无法获得持续的发展,甚至难保生存。这要求房地产开发企业在经营管理方面进行全面的改造和升级,特别是应以市场为导向,寻找、积累、整合资源,并形成核心竞争力。

笔者从价值链分析与竞争优势理论开始,用价值

链的理论方法分析了房地产企业创造价值活动的过程,提炼房地产企业创造价值的战略环节,并由此分析房地产企业得以保持竞争优势的源泉,进而归纳和总结了笔者认为至关重要的房地产企业的核心竞争力。

二、房地产企业价值链分析(一)价值链理论

价值链概念是美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔?波特教授提出来的,他认为一个企业盈利能力的关键,是企业是否能创造买方所需要的价值,并确保这种价值不落入他人的手中。价值是买方愿意为企业提供的产品所支付的价格,如果企业所得的价值超出了创造产品所花费的各种成本,那么企业就赢利。因此,分析竞争地位时必须重视使用价值,而不是成本,这构成了应用价值链方法的理论基础。

波特把企业内所有价值增加的活动分为基本活动和辅助活动,其中基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务;辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等,基本活动和辅助活动共同构成了企业的价值链。

中国经济出版社,19981[2] 王晓芳1中国金融发展问题研究[M]1北京:中

国金融出版社,20001[3] 张兴胜1经济转型与金融支持[M]1北京:社会

科学文献出版社,20021[4] 韩廷春1金融发展与经济增长[M]1北京:清华

大学出版社,20021[5] 帅勇1金融深化的第三条道路:金融约束[J ]1经

济评论,2001,(5)1

[6] 陈柳钦1金融发展理论与我国金融体系改革

[E B ΠO L ]1http :ΠΠw w w 1e5211com 1

(责任编辑:古 岩)

2005Π14 总第322期

商业研究

 COMMERCIAL RE S E ARCH

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竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。每一种价值活动如何与经济效果结合,将决定一个企业成本的高低;每一种价值活动如何进行,也将决定产品对买方需要的各种贡献。由此,竞争优势归根结底只有两种:成本领先和差异化。而竞争优势有两个主要来源:价值活动本身和价值链的联系,其中后者显得尤其重要。价值链的联系为企业带来竞争优势的方式主要有两种:最优化和协调。波特所创立的上述价值链分析方法,揭示了企业竞争的内涵,为分析企业的竞争优势、确定企业的战略提供了分析工具。

价值链分析,可以在战略上分析行业价值链,以了解企业在行业中的位置;可以分析企业内部的价值链,以了解自身;可以分析竞争对手的价值链,以了解对手,从而达到知己知彼。价值链分析主要应用在三个方面:(1)通过与竞争对手价值链的比较,揭示企业竞争优势———核心能力的所在;(2)通过每个价值链单元的成本、效益分析以及流程再造的过程,优化价值链,大力发展成本领先的价值链,改造或放弃非优势价值链;(3)进行组织再造,确保组织结构与价值链相适应,增进部门之间的信任、协调与合作,提升企业运行的整体效果。

(二)房地产企业的价值链构成

房地产开发企业的开发投资过程一般说来包括8个步骤,即投资机会寻找与筛选、细化投资方案、可行性研究、合同谈判、正式签署有关合作协议、工程建设、竣工投入使用、房地产资产管理等。从某种意义上来看,房地产企业的本质就是一个“系统集成商”,是将资金、土地、设计、工程建设、物业管理、环境等多种因素组合成自己的产品,并且通过广告、营销、租赁等服务最大限度地实现自己的市场价值。

房地产企业的价值链构成同样遵循价值链理论的基本结构,即整个价值链系统由基本活动和辅助活动两部分组成。

基本活动包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五部分。内部后勤是指企业进行的设备购置、市场预测、投资机会寻找与筛选、细化投资方案等活动;生产经营是投资开发活动的关键部分,包括项目的经济技术可行性研究、谈判签约、工程施工建设等内容;外部后勤包括企业进行的工程建设招投标、获取贷款和金融服务支持,选择中介顾问公司以满足技术需要等内容;市场销售环节是企业获取利润的关键环节,包括企业为项目所进行的营销推广、市场定位、产品定位、广告策划、销售、租约谈判和租赁管理等活动;服务部分是指销售活动以后交房、客户入住以及后期的物业管理、设施管理和资产管理等内容,作为房地产企业活动价值链环节的延续,房地产的资产管理对于企业获取超额利润、延长获利周期越发显得重要。辅助活动是指企业基础设施、人力资源、技术开发和材料采购等四部分,基本与其他公司相同。只有某些特定的价值活动才真正创造价值,它们构成了价值链上的“战略环节”。企业要保持竞争优势的关键,实际上在于保持“战略环节”上的优势。通过对行业特点的分析,笔者认为,市场分析研究、产品设计管理、生产营销组织是房地产企业价值链的“战略环节”。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的“战略环节”上获得重要的核心能力,以形成和巩固企业的竞争优势。

三、房地产企业竞争优势的源泉

房地产企业获取长期竞争优势的源泉至少有两个,即资源和知识。

(一)房地产企业竞争优势的资源基础

11人力资源。有价值、稀缺、难于模仿的人力资源将为房地产企业带来长期竞争优势。高水平的工作团队对于房地产企业获取与保持竞争优势的作用是非常明显的。当前的房地产行业内,人员流动非常频繁,高素质的员工更加成为市场追逐的宠儿,而企业需要建立更加有效的薪酬体系和培训激励体系,从而确保获取和保持企业人力资源的竞争优势。

21有形的专用性资产———土地资源。土地资源是房地产企业的命脉,具有不可替代、不可再生性。不存在可以完全相互替代的地块,并且土地资源的使用是一次性的,同一块土地不可能短期内进行重复开发和利用。如果一个房地产企业没有土地资源的储备,即使这个企业拥有先进的机制、优秀的人才和充足的资金,那么土地资源的枯竭也会使其处于闲置的状态。在我国独特的市场环境中,房地产企业的土地资源存量具有历史形成的特点,其获取路径极难模仿,可以为房地产企业带来一定时期内的竞争优势。但随着土地出让的市场化,未来在土地资源的获取上,房地产企业将享有机会上的公平。这就使得投机机会选择、土地资源识别和资本实力等土地资源相关能力越来越体现出重要性。

31房地产企业的品牌资源。品牌是企业包括内部因素和外部关系在内的整体实力的象征。有人指出,凭借“可口可乐”的品牌,即使可口可乐公司在一夜之间化为灰烬,第二天早上仍然可以在世界各地重新开张。而房地产企业的品牌本质是有价值的承诺,通过承诺,最大限度地克服开发商与用户之间的信息不对称,并在此基础上构建知名度与美誉度。品牌资源可以为房地产企业获取成本领先、产品差异化两方面的竞争优势。

(二)房地产企业竞争优势的知识基础

无论是成本领先还是产品差异化,都需要企业建立相关的能力,都需要知识的组合。传统观点认为,企业核心竞争力的本质是知识。不同企业内部知识存量及其结构的差异决定了企业内各种资源发挥效能的差别,决定了企业之间在发现和利用市场机会能力以及获取和配置外部资源能力的不同。因此,知识,特别是价值链中的“战略环节”———市场分析研究、产

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 ?商业研究2005Π14

品设计管理和生产营销组织的知识积累,是房地产企业获取竞争优势的又一源泉。

11房地产企业基本活动中的知识。主要是房地产项目策划的知识、项目开发过程控制及质量管理的知识、房地产市场营销的知识和与房地产开发销售有关的政策法规、公共关系等方面的知识。此外,还包括资产管理、物业管理和金融投资等方面的知识。

21房地产企业辅助活动中的知识。主要包括判定行业发展趋势的有关知识,企业文化和企业组织结构建设的知识,人力资源开发培训、员工薪酬体系和激励机制等方面的知识,同时还包括获取新技术、新产品、新材料和新的营销策略方面的知识。

四、房地产企业的核心竞争力

与其他行业相比,房地产行业具有资本密集、内外部环境复杂、高收益性与高风险性共存、行业关联度大等特点。此外,房地产行业虽然能够很好地体现其他行业技术创新的成果,但该行业本身,却往往并不是技术创新的源泉。房地产行业的上述特点,决定

(一)房地产企业核心竞争力的特征

11价值性。核心竞争力,作为房地产企业获取持续竞争优势的基础,必须特别有助于实现其用户所看重的价值。此外,还应包括企业对用户价值的维护和增值。对房地产企业而言,体现在所开发项目的保值、增值和对用户新需求的预测、识别和满足上。

21难于模仿性。一切只是提供短暂的优胜地位的竞争优势不可能是企业的核心竞争力,如建立在产品设计和独特操作方式基础上的竞争优势极易受到模仿,如新材料的使用、新的营销策略的采用等。房地产企业的核心竞争力必须包括专用性资产与企业管理模式,使其既具有技术性又具有组织性,由此才会让竞争者很难完全了解和复制。

31组织依赖性。房地产企业在其各个价值环节中存在大量知识,只有通过组织的整合,这些知识才能够成为有机的组合,并与房地产企业的专用性资产紧密结合,从而大大超越员工个人能力与企业单项能力的简单叠加。企业组织效率的高低,决定了核心竞争力向竞争优势转化的效率。

(二)房地产企业的核心竞争力

基于前面的分析,笔者认为,房地产企业的核心竞争力是以企业资源和知识为基础的一系列能力的组合,具体来说,主要表现为战略规划能力、整合能力、创新能力。

11战略规划能力。战略规划能力决定了企业对其总体发展的把握。从组织结构上看,这种能力主要存在于企业决策层,内容一般包括设定战略意图的能力、战略性决策的能力、识别组织所需的战略性资源的能力、评价战略环境的能力、中长期计划能力等,对于房地产企业,还包括地块价值与潜力的识别能力、前期论证与可行性研究的能力、认识市场需求的能力、建立核心业务能力等内容。这种能力的基础是关于房地产行业发展趋势的知识和高素质的管理团队。

21资源整合能力。从某种意义上,可以将房地产企业看作“系统集成商”,看作是将资金、土地、设计、工程、物业管理、环境等多种因素组合成产品的组织。相对于战略规划能力,资源整合能力处于战略实施的层次,主要表现为管理整合与资源知识整合。

(1)管理整合。房地产企业的管理整合能力指房地产企业对其内部经营管理要素进行整合,通过高层管理与中层管理、职能部门之间以及对基层的整合,形成独特的内部环境,以“合力”的形式推动企业战略发展的能力。这里的“内部环境”主要包括企业文化环境和企业制度环境。其中,前者的核心是企业价值观,渗透于企业各方面的活动之中,后者是一个制度体系,是各项管理制度的有机结合。这种能力的基础是组织共同意愿以及组织结构、财务管理、人力资源管理、质量管理等方面的知识及其组合。通过管理整合,房地产企业可以建立知识学习与扩散机制,迅速提高管理水平。需要强调的是,某一特定的制度或观念不能构成这方面的核心竞争力,因为它并不一定依赖于具体的企业组织且极易被模仿。

(2)资源知识整合。房地产企业的资源知识整合,就是企业促进其内部知识与资源匹配的过程。资源知识整合将有助于房地产企业建立适于特定时间、区域、目标市场的开发理念与团队,最终决定企业对特定地块的开发方式与开发结果,进而决定房地产企业的创新能力,构成房地产产品差异的来源。这种能力可能具有某种历史路径依赖性,即企业必须通过持续的积累、提炼才能获得,如万科公司在开发城市周边地块中所表现出来的独特能力。

31创新能力。应该说市场竞争优势与前面所述的两种能力都是一个阶段性概念,只有创新才是企业真正的核心竞争力所在,是企业生命的源泉。只有积极创新才能极大地提高企业的市场适应能力和竞争能力。可以说,创新是一种虚拟的生产力。如深圳的万科,最早重视物业管理,在环境设计上较早体现以人为本的理念,最早推出会员制———组建万客会,探索住宅产业化发展的模式。万科正是凭借不断努力创新,以变应变,才日益提升了品牌,赢得了行业龙头的地位。创新不能够停留于意识范畴,企业只有坚持创新,才能最大限度地发掘企业潜力,最终有效提高企业经济效益和市场占有率。创新包括较为广泛的内容,如技术创新、产品创新、工艺创新、知识创新、管理创新、制度创新、文化创新,等等。然而,企业提高创新能力的关键,是要从观念和制度上为企业的创新服务,创造鼓励创新的环境氛围。这里观念创新是创新的源泉,而制度创新则是为了找到规范和自由的最好结合点,更好地发挥人的创造力。

五、结论

笔者从引入价值链分析与竞争优势理论开始,用价值链的理论方法分析了房地产企业创造价值活动的

总第322期周森锋:基于价值链的房地产企业核心竞争力分析?137

 ?

文章编号:1001-148X (2005)14-0138-04

中国移动通信双寡头市场结构及企业行为的博弈分析

李华威1

,杨 舟

2

(11武汉理工大学管理学院,湖北武汉 430070;21河北邮电规划设计有限责任公司,河北石家庄 050021)

摘要:随着移动通信业务在整个电信业务中所占的比重日益增加,移动通信业的发展状况也倍受世人

关注。运用博弈论的相关基本原理,对中国移动通信市场的双寡头垄断结构以及企业的行为进行微观分析,从而为其培育竞争优势、提高核心竞争力提供理论依据,同时为应对加入世贸过渡期后国际移动通信业巨头的竞争提供政策建议。关键词:移动通信;双寡头;博弈中图分类号:F62613 文献标识码:A

The Analysis With G ame Theory on “Tw o -oligopoly ”Model and E nterprises

B ehavior in China Mobile T elecommunication Market

LI Hua 2wei 1

,Y ANG Zhou

2

(11School o f Management ,Wuhan Univer sity o f Technology ,Wuhan ,Hubei 430070,China ;

21Hebei Post and Telecom Planning and Designing Co 1Ltd 1,Shijiazhuang ,Hebei 050021,China )

Abstract :With the increased propotion of m obile telecom in the whole telecom ,the development of m obile telecom has drawn much m ore attention than before 1This paper presents a microcosmic analysis on “tw o -olig opoly ”m odel and enterprises behav 2ior in China m obile telecommunication market with game theory ,aiming to set up the theoretical foundation to foster the com 2petitive advantages and prom ote their core com petence.I t w orks out s ome suggestions on how to face the com petition with large foreign m obile telecom enterprises after the entry into the WT O 1K ey w ords :m obile telecom ;tw o -olig opoly ;game theory

 收稿日期:2004-04-13

作者简介:李华威(1980-),女,福建南安,武

汉理工大学管理学院硕博连续研究生。 一、中国移动通信市场双寡头垄断存在的历史合理性

(一)中国移动通信市场双寡头垄断的形成

所谓寡头垄断是指一种同时包含垄断因素和竞争因素,但更接近于完全垄断的市场结构,由少数几家厂商控制着整个市场产品的生产和销售的市场组织。通常为了便于分析,假设市场上只有两个相互竞争的生产者,这便构成了双寡头垄断的市场结构。形成寡头市场的主要原因包括:某些产品的生产必须在相当大的生产规模上进行才能达到最好的经济效益;行业中几家企业对生产所需的基本生产资源的供给的控制;政府的扶植和支持等。1994年中国联通公司成立标志着由邮电部独家垄断中国电信市场的局面开始改变。之后,随着中国移动通信从中国电信中分离并在香港成功上市,经历了改革与重组,拆分与合并的国内移动通信市场目前已形成了中国移动与中国联通双寡头垄断的市场格局。据两大运营商上市公司部分2003年业绩显示(见表1)。

过程,提炼房地产企业创造价值的战略环节和保持竞争优势的源泉,进而归纳和总结了房地产企业的核心竞争力,即战略规划能力、资源整合能力和创新能力。值得注意的是,房地产企业必须协调发展上述三项基本能力,才有可能成功地获取核心竞争力。此外,房地产企业必须重视对核心竞争力的管理,特别是识别、培育、创新、提升等环节,以使核心竞争力为企业带来持续竞争优势。参考文献:[1] [美]迈可尔?波特Π陈小悦译:竞争优势[M]1北

京:华夏出版社,19971

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略[J ]1城市开发,2001,(11)1[4] 金永利1价值链在企业中的应用与发展[J ]1财

经问题研究,2003,(3)1[5] 陈伟1基于价值链管理的现代企业竞争优势研

究[J ]1工业技术经济,2002,(5)1[6] 王宇1论房地产企业的核心竞争力[J ]1经济体

制改革,2002,(5)1

(责任编辑:吕洪英)

2005Π14 总第322期

商业研究

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经营现状与核心竞争力分析

第三部分宝铁经营现状与核心竞争力分析 一、宝铁总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜,既要全面审视自身所面临的外部环境,还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点,只有这样企业才能扬长避短,趋利弊害,在竞争中始终处于有利的地位,乃至挑战行业领导者的地位。 (一)分析方法简介 宝铁总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”(Strengths)、“劣势”(Weaknesses)、“机会”(Opportunities)和“威胁”(Threats)四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括,进而分析企业的优劣势,面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 (二)宝铁经营现状分析 ◆S:优势(Strengths) 优势,并不是指企业具有什么能力,而是指企业较之竞争对手在某些方面 ....所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力 ....;一个企业的优势,不仅是指能做什么,更重要的,是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 宝铁优势分析: (1)宝铁管理比较规范。宝铁沿用宝钢集团的管理模式,一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产,宝铁于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。 (2)宝铁业务高效。宝铁拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货

一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 (3)仓储规模较大。在规模上,宝铁处于行业竞争者的地位,仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强,具有较大的回旋余地。 (4)宝铁服务功能比较齐全。除仓储外,宝铁已有较为系统的加工1、运输、维修能力,能为用户提供一些辅助的服务,逐步实现钢铁物流供应链一体化管理,逐步 减少流通中间环节,逐步减少重复运输,为用户降低物流成本。 (5)宝铁每年的储运来源较为稳定。宝铁每年的储运来源为:宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨,宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨, 外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 (6)领导创新意识强。在交大欧姆龙宝铁项目组与宝铁领导的多次交谈中,可以深刻地感受到宝铁的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的领 导队伍,他们对自身的能力充满信心,愿意为宝铁的进一步发展承担责任和风险。 (7)设备能力较同行业的民营企业强。宝铁是国有企业,资金实力相对雄厚,它的设施配备比较齐全、先进,无论从量上,还是质上都比民营企业要占优势。 (8)宝铁拥有良好社会信誉。宝铁是从宝钢集团中分出来的,以宝钢多年的优秀品牌,再加之宝铁十年来兢兢业业的努力,宝铁已在客户的心目中树立了良好的形象。 (9)宝铁是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝铁资金、技术以及业务上的大力支持,同时宝钢国际优秀的品牌给宝铁提供了一项重要的无形资产。 (10)宝铁具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。宝铁在地理位置上紧靠宝钢股份,这一点对宝铁给宝钢股份提供便利快捷的物流服 务提供了优惠的条件。 (11)宝铁拥有部分素质的较高的员工。宝铁有136名员工来自宝钢股份,他们参加过宝钢85.9投产,十分了解宝钢股份生产工艺,非常熟悉宝钢股份产成品储运质 量要求且经过严格考核上岗。这是宝铁优良的人力资源。 ◆W: 劣势(Weakness) 所谓劣势,指的是企业较之竞争者在某些方面 ....的缺点与不足。劣势是多方面的,如规模小、产品品种少、市场面狭窄、资金不足、产品粗糙、促销不力等。 1包括冷轧、热轧和酸洗,目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。

打造企业价值链 提升核心竞争力

打造企业价值链提升核心竞争力 以网络经济、知识经济和电子商务革命为特征的新经济大潮扑面而来,商业环境、管理模式的变革与全球化的竞争使中国企业面临着前所未有的机遇与挑战。作为社会经济活动基本单元的企业,尤其是在国民经济中占有举足轻重地位、关乎国家经济命脉的大中型企业,在这一真实而强大的知识浪潮冲击之下如何应付?大中型企业的所处的竞争环境、管理模式、管理手段发生了那些变化?需要什么样的管理软件来适应这一切,才能抓住机遇,求得发展?站在世纪门槛,如何利用先进适用的管理方法和信息技术建立竞争优势是每一个企业必须面对的严肃而紧迫的课题。新世纪,中国的大中型企业渴盼新一代管理软件。 一.差异化竞争时代全面来临 当今社会日趋激烈的竞争、技术的飞速发展和知识传播手段的不断改进使产品的更新周期越来越短,差异越来越小,而同值性越来越大。尽管企业在努力提高产品创新能力,但产品持续领先的现象越来越少。哈佛商学院教授、《哈佛商业评论》主编李维特曾说:“现代竞争并不在于各家公司在其工厂里生产什么,而在于他们能为其产品增加什么内

容。”面对消费者日渐成熟的消费观念和苛刻的眼光,企业必须寻求管理模式、营销手段、品牌、服务等非产品层面的独有优势。竞争的内涵和外延都在放大,差异化竞争的时代已经来临。 1、竞争核心——从产品竞争到服务竞争 传统工业时代企业关注如何扩大生产规模,提高生产效率,降低生产成本来生产出更多的产品来,企业之间的竞争完全是产品的竞争,现在的企业关注的是如何以更短的时间适应用户多元化的需求,如何在提高个性化服务水平的同时降低成本,服务竞争已经超越产品竞争。市场竞争主要表现在对客户的全面争夺,是否拥有客户取决于顾客在消费由企业所提供的产品和服务过程中所体验到的满意程度来决定,客户满意程度越高,企业竞争力越强,市场占有率就越大,企业盈利自然就越丰厚,先进的服务手段已成为制胜的关键。 2、竞争范围——从单个企业竞争到供应链竞争 企业与企业之间竞争演变为企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争,企业管理的范围不但包括自身的资源,

企业核心竞争力的研究.doc

企业核心竞争力的研究- 摘要:随着科学技术的日新月异,管理理念的不断更新与深化,人的综合素质不断的提高,经济全球化,市场国际化,企业面临的竞争异常激烈,企业的寿命也越来越短。我国加入WTO 以来,面对国外企业强劲涌入我国市场,我国企业的长期生存与发展面临着严峻挑战。面对现状,我国企业寻求长期生存与发展之路尤为紧迫。面对全球经济的一体化,我国企业有挑战,也有机遇。抓住机遇,充分利用国外先进的设备、技术和管理思想打造我国企业自身的竞争优势,去迎接挑战,成为我国企业界研究的重要课题之一,也成为时代关注的焦点之一。 关键词:核心竞争力;创新 自中国加入世界贸易组织之后,加上全球经济一体化的深入发展,这为中国企业的生存、发展,带来了更多的机遇和挑战。中国企业面临着巨大的市场环境的变化,伴随着我国对外开放程度的加深,有越来越多的外国大企业入住本国,这些企业所带来的全球新的管理模式和方法,对我国企业的管理方法与体制的革新有着深远的影响。如何才能确保企业在众强林立的市场环境中更好的生存发展,关键点就是要提升企业的核心竞争力。 针对企业核心竞争力的探讨和研究已经成为全球性的一个热门话题,现代企业面临的市场竞争,归根结底就是核心竞争力的竞争。核心竞争力拥有五个特点,即:价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性。一个企业要想培育自身组织的核心竞争力就需要从内部培养和外部获取两方面入手。内部培养这一块主要的就是要不断对企业内部职能各个领域的优势和劣势进行综合评价和整合,从而明确企业的竞争地位,进而帮助企

业管理者在生产和产品设计研发决策中提供相关的参考。核心竞争力可以帮助一个企业快速的适应不断变化的市场环境,帮助企业迅速的整合相关资源,进而完成组织既定战略目标。 一、企业核心竞争力的内涵及特征表现 “核心竞争力”的概念首次出现在1990年《哈佛商业评论》中,核心竞争力是一个组织累积性资源和学识,特别是那些灵活运用、整合这些资源的独特能力。企业赖以生存、发展、壮大之基就是核心竞争力,它主要具有以下几个基本特质。 首先,它具有异质性,它组织内独一无二,有别于其它的。核心竞争力的评价在不同的行业、不同的企业有不同的表现和认定,如联想的核心竞争力就是刷新理念,华为的核心竞争力是技术优先,中集集团的核心竞争力是物美价廉等。而核心竞争力还表现为一个行业、一个企业内的独有性,它是其他行业、企业所买不到、偷不来、带不走的有形或无形的企业财富。 其次,它具有不易识别性。它可能是有形的,可度量的,也可能是无形的,不可度量的。通常核心竞争力比较容易从企业外部得到评价,常用的一种做法,称为“对标”,即企业将自己的产品及经营管理方式与先进的企业进行对比,通过一堆堆的数据分析,以帮助企业找出差距,精确获得核心竞争力,从而提升企业竞争力。而选定的一系列对比分析指标可以是公司规模、持续盈利能力、持续发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力等方面。 另外,它具有动态性。核心竞争力也是一个不断发展、动态着的过程,同一企业在不同的发展阶段,会有不同的核心竞争力。尤其在企业有一定的全方位积累之后,企业如何发展,如何培养其新的核心竞争力,这就要涉及规模效益、产品差异化水平、

浅谈企业核心竞争力

浅谈企业核心竞争力 摘要 在现代市场经济社会中,培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的,这常常关系的企业的生死存亡,只有形成企业核心竞争力,那么企业才会拥有属于自己的战略资产.本文首先阐述了企业核心竞争力的概念,然后强调企业核心竞争力的重要性,再介绍企业核心竞争力的内容,最后提出打造企业竞争力的途径。 关键字:市场经济核心竞争力战略 abstract In the modern market economy, society, nurture and develop core competencies for an enterprise is crucial, which often involves the company's survival, only the formation of core competitiveness of enterprises, then the business will have their own strategic asset. this paper first describes the concept of core competitiveness of enterprises, and stressed the importance of core competitiveness of enterprises, and then describes the content of the core competitiveness of enterprises, and finally proposes ways to build the competitiveness of enterprises.

装饰公司的核心竞争力分析

装饰公司的竞争力在那? 企业竞争力,就是在相同产品质量前提下有价格优势,在相同价格前提下有产品质量优势,在相同产品质量和价格前提下有服务优势。 装饰行业市场分析 建筑装饰行业已经成为建筑业中的三大支柱性产业之一,是一个劳动密集行业。建筑装饰行业是随着房地产热潮的逐步兴起,快速成长起来的朝阳产业。近些年来,伴随中国经济的快速增长以及相关行业的蓬勃发展,建筑装饰行业愈加显示出了其巨大的发展潜力,市场增长空间以平均每年20%左右的速度递增。 随着房地产行业的迅速发展,装饰行业发展速度也异常迅猛,出现了许多全国连锁的家装集团公司,包括龙发、东易日盛、轻舟、今朝等等知名品牌,市场竞争的激烈程度可想而知。如何在竞争中胜出,了解到装修业主最关心的问题,掌握他们选择装修公司的标准,成为竞争中最关键的问题。 装修行业快速发展,业主装修观念也是不断更新,他们关注的不再仅仅是价格和工程质量,包括设计能力、环保标准、资质水平、经营状况、装修公司整体规模等也统统进入了业主的考察视线。 几家相对比较有实力的装饰公司,从品牌到设计,谁也不敢说业主眼中哪家最强,而且规模化、集团化的装修公司,在控制成本和工程管理方面也都在伯仲之间、难分高下,造成了很多业主都是靠朋友介绍,或是看周边业主的实地装修状况来选择装修公司。 在品牌宣传上,各家公司宣传套路几乎一致,一般都是设计展,电视媒体植入及平面媒体、网络媒体广告。社会活动方面,也多是针对新楼盘业主设计的一些装饰交流会,采取一对一的方式,希望通过华丽的外表,加上销售员和设计师的战略战术拿下订单,但是业主在签订合同之前往往疑虑重重难以决断,导致这种活动签约率并不是很高,有些业主即便签订了合同也会心有疑虑,回家又通过网络等再次调查签约公司的口碑、履约状况。 深入分析业主的心态,男性业主往往相对理性,对公司细节状况关注较多,包括装修公司的品牌、管理,以及交流过程中的人员素质;而女性业主则较为感性,往往更为关注自己喜欢的设计风格,在装修设计中局部的完美便可以将其征服,只要对设计满意,价格就只是签订合同前的一个必然过程而已。从中我们可以看出,无论男性业主还是女性业主,他们最大的共性或者说是共识都集中在细节和局部的完美。但是大多数装修公司,始终都是在努力的宣传自己的设计水准,设计理念,通过电视、平面、网络等媒体为了宣传品牌而宣传品牌。事实上这些问题最终反映到业主心目中都只是档次定位,在业主心目中处于某一档次的装修公司,无论你怎么宣传,在他心目中的定位都是一样的,业主并不会相信你的设计水准,你的品牌价值以及你的工程管理水

华为公司的核心竞争力分析

华为公司核心竞争力分析 一、华为公司的核心竞争力主要表现在以下几个方面: 1、先进的技术。华为是全球领先的电信解决方案供应商,行业的特点要求其必须具备先进的技术,华为公司具有强大的研发团队(近40000名研发人员),保证了其先进的技术,先进的技术是其产品质量的根本保证,先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。 2、良好的企业文化。华为人普遍认为,资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下,只有靠文化资源,靠精神和文化的力量,才能战胜困难,获得发展。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活,为人们提供最先进的电信设备和服务,成为全球最先进的电信解决方案供应商;使命是聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值;战略是以客户为中心。华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上,主要有:成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐。华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础,最大限度地减少了内耗,使得协同效应达到最大化,大大提高了管理的效率,,推动了华为公司的发展。 3、合理的组织结构。华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构,研发和市场各占40%,行政和生产人员只占20%;在华为公司内部实行二维结构,即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司,同时又建立了完善的沟通机制,保证了组织的灵活性。这样构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力,而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力,极大地推动了华为公司的发展。 4、最普遍的客户关系,即卓越的客户响应。华为公司把战壕修到离客户最近的地方去,在每个地市建立客户服务中心,加强在地市一级城市的营销服务网络,以前的销售经理转变为客户代表,也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。客户一有问题,就能在身边和华为的工程师沟通,每当集中采购时,需要地市公司这些使用单位提出需求和意见,构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系,成功地构建了卓越的客户响应机制,最大限度地赢得了客户,推动了华为公司的发展。 5、低成本研发。华为是全球化的电信解决方案供应商,其主要竞争对手是全球先进的电

海尔的核心竞争力

海尔企业核心竞争力的案例 一、海尔企业核心竞争力的建设背景 下面让我们来审视一下海尔核心竞争力的发展,在许多业内人看来,海尔有许多可以受人称赞的优点:管理上的日清日高,“斜坡球止”理论张瑞敏本人的优秀,还有优质的服务等等。也有人认为,海尔的成功显示的是,它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合,使它能够获得超额利润。海尔的核心竞争能力,是它通过服务来支撑品牌的那些经验,是技能与知识的综合能力。就从其竞争发展的历程看,或许后一种表述更能支撑海尔的发展。从深层次看,这也是对海尔在技术、管理和企业文化上的综合描述。 探索海尔发展成功的轨迹,首先是其管理优势所在。青岛海尔公司建立22年来持续发展已走出了一条适合中国环境的企业管理模式。从84年开始的名牌战略阶段:中国冰箱第一、多元化战略阶段:中国家电第一、国际化战略阶段:美国建厂等一直到2006年的开始宣布进入全球化品牌战略阶段,通过在战略、观念、人力资源、文化、技术、质量、市场、服务的创新,塑造了海尔今天的成就,使名牌战略、多元化战略和国际化战略得到成功,并创造用户的绝对忠诚度。在其辉煌发展过程中,海尔二十多年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系是海尔持续发展的不竭动力。 从海尔发展的历程和现状来看,其核心竞争力在产品方面,已经从单一的家电产品向多元化产品(计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房)扩展,已进入了一个多元化产业经营的格局时代。主要经过了从寻找提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)、到充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房),再到创造未来的名星项目(生物制药等)之间的一种协调发展之路。在此过程中,海尔不仅保持原有产品的发展,同时还加大对第二、三类型业务的投入,因为只有这样,才能从产品和技术层面上保持其核心竞争优势地位。 然而,海尔在产品多元化发展中承担了巨额损失。海尔认为,全球化时代浪潮中,单一产业无法存活。因此,海尔进入医药领域,随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。然而,海尔药业至今依然亏损;海尔投资的‘海尔大嫂子面馆“连锁店,目前大多数已经关门;海尔在电脑行业就栽了一个不小跟头,电脑行业是一个高科技的行业,明显与现在的海尔品牌营销运营的理念和模式不符,海尔电脑自上市以来就一直持续亏损。海尔手机在科键、波导、厦新等品牌面前也几乎一败涂地。可以说,海尔的多元化,把自己带入了一场迷失品牌的可怕危机当中,就像一场迷局,海尔陷入了困境。 在服务模式上海尔实现了先行与品牌操作系统,这种核心竞争能力具有一定的延伸性,影响着海尔的持续发展、发展的方向和范围。这种延伸更多的是在面上的延伸,即与多元化经营战略相匹配的延伸。从海尔的企业理念来看,那种“对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系,对外实行以消费者为中心的服务体系”的经营哲学更多的强化了其核心竞争力。同时,海尔将其“企业忠诚”的价值体系上升到“中国造”的位置,为其核心竞争能力的延伸架构了一个广阔的、高远的空间。 总之,海尔在核心竞争力的构建过程中,以自身的企业文化为首,大胆创新,勇于尝试多元化发展模式,以超前的服务理念赢得了自身的竞争优势,成为诸多企业学习的案例。 二、海尔核心竞争力的构成 (一)品牌核心竞争力 从1985年之后,海尔始终把名牌战略作为自己的基本战略之一,并且随着时间的推移和情况的变化,不断丰富和发展其中包含的内容。海尔通过品牌外延变化:冰箱名牌——家电名牌——中国名牌——世界名牌和内涵变化:质量高——服务好——个性化——速度快的一次又一次的成功,使其从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为世界级企业。 海尔的发展无疑是个奇迹,海尔的品牌建设之路对于所有想建立品牌战略的企业来讲都有学不完的东西,我们选择海尔,是因为海尔在二十多年的发展中摸索出提高品牌核心境争力的成功经验,并且在经济环境发生剧烈变化的条件下实现品牌核心竞争力的成功转换,对于此类经验的深入认识、总结无疑将提高我们对品牌内涵和外延的认识,从而更好的完善企业的核心竞争力都大有裨益。 纵观海尔发展史,我们可以清楚的看到海尔的核心竞争力突出的表现为制度和企业文化,而这两点的核心是创新。这种创新实质是集体学习的能力。1995年海尔创造出了OEC管理模式,在实践的成功使其获得“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖,在2001年4月22日上海举行的“企业家活动日”上,中国企业联合会向海尔集团颁发第七届“全国企业管理现代化创新成果”证书。海尔集团的“以…市场链?为纽带的业务流程再造”获得特等奖。以观念创新为先导、以战略创新为保障,以市场创新为目标,员工主动参与为主体的企业文化指引企业发展壮大。 海尔品牌的核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大;是人的能力不是物或可以继承资产;是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势,海尔品牌的核心竞争力的培养是一个不断学习的过

企业核心竞争力简介

企业核心竞争力又称核心能力,是美国著名管理学着普拉哈德和哈默尔在1990年提出的。他们认为:随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强,企业间的竞争力会逐渐加剧,产品的生命周期也会相应缩短,企业的成功不再归因于偶然的产品发展或者灵机一动的市场战略,而是企业核心竞争力的外在表现。他们认为:“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力。” 核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和教授加里?哈默尔(Gary Hamel)在其合著的《公司核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation)一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从

与产品或服务的关系角度来看,核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能,或者知识和技能的集合体。 起源发展 在普拉哈拉德和哈默尔看来,核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场,它应成为公司扩大经营的能力基础。其次,核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大,它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益,而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后,公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如总裁张瑞敏所说的那样:“创新(能力)是海尔真正的核心竞争力,因为它不易或无法被竞争对手所模仿。” 核心竞争力是一个企业(人才,国家或者参与竞争的个体)能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的或能力。 核心竞争力,又称“核心(竞争)能力”、“核心竞争优势”,指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争,并且取胜于竞争对手的能力的集合。 核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合,是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。 特征来源 为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径(延展性);为顾客带来较大的最终用户价值(有用性)。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势,最终还要由企业的上帝——顾客来评判。一切归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求,都必须使产品具有顾客认可的实用价值;不易被竞争对手模仿(独特性)。一般来说,企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒,核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大,企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势;叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加,可能会派生出一种新的,而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加,这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。 企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前,请先问自己几个问题:1.企业是如何成长的?2.有没有核心业务?3.过去的是什么?4.今天的核心业务是什么?5.明天的是什么?中国的许多企业都陷入了这样一个误区,就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产,所以今天做饮食,明天出售,后天又经营,结果企业没有核心业务,经不起市场风险。 构成要素

XX经营现状与核心竞争力分析报告

更多免费资料,尽在 宝钢经营现状与核心竞争力分析 一、宝钢总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜,既要全面审视自身所面临的外部环境,还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点,只有这样企业才能扬长避短,趋利弊害,在竞争中始终处于有利的地位,乃至挑战行业领导者的地位。 (一)分析方法简介 宝钢总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”(Strengths)、“劣势”(Weaknesses)、“机会”(Opportunities)和“威胁”(Threats)四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括,进而分析企业的优劣势,面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 (二)宝钢经营现状分析 ◆S:优势(Strengths) 优势,并不是指企业具有什么能力,而是指企业较之竞争对手在某些方面 ....所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力 ....;一个企业的优势,不仅是指能做什么,更重要的,是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 宝钢优势分析: (1)宝钢管理比较规范。宝钢沿用宝钢集团的管理模式,一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产,宝钢于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。

(2)宝钢业务高效。宝钢拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 (3)仓储规模较大。在规模上,宝钢处于行业竞争者的地位,仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强,具有较大的回旋余地。 (4)宝钢服务功能比较齐全。除仓储外,宝钢已有较为系统的加工1、运输、维修能力,能为用户提供一些辅助的服务,逐步实现钢铁物流供应链一体化管理,逐步 减少流通中间环节,逐步减少重复运输,为用户降低物流成本。 (5)宝钢每年的储运来源较为稳定。宝钢每年的储运来源为:宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨,宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨, 外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 (6)领导创新意识强。在交大欧姆龙宝钢项目组与宝钢领导的多次交谈中,可以深刻地感受到宝钢的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的领 导队伍,他们对自身的能力充满信心,愿意为宝钢的进一步发展承担责任和风险。 (7)设备能力较同行业的民营企业强。宝钢是国有企业,资金实力相对雄厚,它的设施配备比较齐全、先进,无论从量上,还是质上都比民营企业要占优势。 (8)宝钢拥有良好社会信誉。宝钢是从宝钢集团中分出来的,以宝钢多年的优秀品牌,再加之宝钢十年来兢兢业业的努力,宝钢已在客户的心目中树立了良好的形象。 (9)宝钢是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝钢资金、技术以及业务上的大力支持,同时宝钢国际优秀的品牌给宝钢提供了一项重要的无形资产。 (10)宝钢具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。宝钢在地理位置上紧靠宝钢股份,这一点对宝钢给宝钢股份提供便利快捷的物流服 务提供了优惠的条件。 (11)宝钢拥有部分素质的较高的员工。宝钢有136名员工来自宝钢股份,他们参加过宝钢投产,十分了解宝钢股份生产工艺,非常熟悉宝钢股份产成品储运质量要求 且经过严格考核上岗。这是宝钢优良的人力资源。 ◆ W: 劣势(Weakness) 所谓劣势,指的是企业较之竞争者在某些方面 ....的缺点与不足。劣势是多方面的,如规模1包括冷轧、热轧和酸洗,目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。

基于价值链的ZJ公司核心竞争力分析

目录 第一章绪论 (1) 1.1 研究背景及意义 (1) 1.1.1 研究背景 (1) 1.1.2研究目的及意义 (1) 1.2 理论基础 (2) 1.2.1 企业核心竞争力理论综述 (2) 1.2.2 企业价值链理论综述 (5) 1.2.3价值链与核心竞争力的关系 (6) 1.2.4评价方法 (7) 1.3 研究思路 (8) 1.4 可能创新之处 (9) 第二章ZJ公司竞争环境分析 (11) 2.1 ZJ公司基本情况 (11) 2.2 商品混凝土行业概况 (12) 2.2.1 商品混凝土行业发展历程 (12) 2.2.2国内商品混凝土行业特征 (14) 2.3 ZJ公司五力模型分析 (18) 2.3.1供应商的议价能力 (18) 2.3.2 购买者的议价能力 (19) 2.3.3 潜在竞争者的威胁 (20) 2.3.4潜在替代品的威胁 (20) 2.3.5现有竞争者的威胁 (21) 2.4 ZJ公司面临的主要问题 (22) 2.4.1市场份额下降 (22) 2.4.2利润率下滑 (23) 2.4.3 环保压力剧增 (23) 第三章基于价值链的ZJ公司核心竞争力构成要素分析 (24) 3.1 商品混凝土企业价值链构成 (24) 3.1.1基础性经济活动 (24) 3.1.2支持性经济活动 (25)

3.2 商品混凝土企业核心竞争力构成要素 (26) 3.3 ZJ公司及竞争对手核心竞争要素现状 (27) 3.3.1原材料采购能力 (28) 3.3.2生产与运输能力 (30) 3.3.3市场营销能力 (31) 3.3.4技术服务能力 (33) 3.3.5科技研发能力 (34) 3.3.6人力资源管理能力 (34) 3.3.7整体管理水平 (36) 第四章ZJ公司核心竞争力综合评价 (39) 4.1 综合评价模型构建 (39) 4.2建立综合评价指标体系 (40) 4.2.1 建立原则 (40) 4.2.2确定评价指标体系 (40) 4.2.3各项评价指标的含义 (42) 4.3确定指标权重 (46) 4.4 单因素评价 (50) 4.5 模糊综合评价 (55) 4.6评价结果分析 (55) 4.6.1 混凝土企业核心竞争力的关键能力 (55) 4.6.2 ZJ公司核心竞争力优劣势分析 (55) 第五章提升ZJ公司核心竞争力的对策及建议 (59) 5.1保持市场营销能力 (59) 5.2推进全面信息化 (60) 5.3 强化资本运作能力 (62) 5.4 提升绿色发展水平 (63) 5.5 提高原材料采购能力 (63) 5.6 提升科技研发能力 (64) 5.7 加强人力资源管理 (64) 结论与展望 (66) 致谢 (68) 参考文献 (69) 附录 (71)

如何构建企业的核心竞争力(doc8)(1)

如何构建企业的核心竞争力 山东艺术学院饮食服务中心高元波 企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地,最有效也是最关键的一点,即提升企业的核心竞争力。那么,如何构建企业的核心竞争力呢?笔者认为,人力资源的开发和管理、企业文化的建设、名牌战略的实施这三个方面缺一不可。 一、人力资源开发与管理 1、人力资源的开发和管理是构建企业核心竞争力的前提 人是企业中最有价值的组成部分,人力资源是企业的第一资源,如何不断优化人力资源,更好地发挥万物之灵的作用和价值,已成为管理者思考的重要问题之一。著名管理顾问尼尔森认为,未来企业经营的重要趋势,即是管理者不再像过去那样扮演权威角色,而是必须设法以更有效的方法,间接引爆员工潜力,创造企业最佳效益。 人力资源是企业拥有的特殊资源,也是企业获取和保持竞争力的重要资源。现代管理大师彼得.德鲁克曾经说过“企业只有一项真正的资源:人。”IBM公司总裁华生也说过:“你可以搬走我的机器,烧毁我的厂房,但只要留下我的员工,我就可以有再生的机会。”由此,可以看出:人力资源管理对企业管理是具有关键性意义的。它是企业

发展动力的源泉,是企业可持续发展的根本保障。随着企业对人力资源的利用和开发,使得企业管理层的决策越来越多地受到人力资源管理的约束,人力资源管理正在被逐渐纳入到企业的战略规划之中,成为企业竞争力至关重要的因素。 2、企业如何实施人力资源开发与管理战略 办企业就是办人。人力尤其人才是利润最高的商品,谁能开发人力,拥有人才并用好人才,谁就是最终的大赢家。未来世界的竞争是人才的竞争,所以,企业若想构建和提升核心竞争力,必须实施人力资源的开发与管理战略。 (1)树立“以人为本”的现代人力资源管理思想 从观念上,把人力资源视为最宝贵的资源,不分身份等级,将企业中的所有成员均看作待开发利用的资源;从主次关系上,把人的开发、利用和培训视为管理的重心,注重完善竞争机制和激励机制,挖掘人的潜力;从地位上,把人力资源管理者纳入决策层,鼓励全体成员参与管理,重视人的存在和人的价值,形成尊重人、理解人、关心人、培养人的良好氛围;建立起提高企业职工素质的教育培训机制,加大教育投资,形成国家、企业、劳动者个人的多元化投资主体。重视职业教育和技术培训,并设立教育培训、技术改造和发明创造基金,提倡边干边学,充分挖掘现有潜力,不断提高职工人力资本的存量和综合

顾客价值的企业核心竞争力分析

顾客价值的企业核心竞争力分析 随着市场竞争的日益激烈和顾客价值选择的变迁,企业越来越认识到争取 市场、赢得并长期保留住顾客的重要性,这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视顾客价值的研究。然而,在企业的实际经营运作中,往往会将绝大部分注意力集中在企业内部的职能过程上,而将顾客当成与企业无关的资源,从而忽视了企业的战略目标,即满足和留住顾客。这种对于顾客的漠视态度使得企业一方面不能正确识别顾客需求的变化,无法开拓新的市场,另一方面也使得原有顾客的满意度下降,失去现有市场份额。结果是企业在激烈的市场竞争中败下阵来。因此,为顾客提供优异的顾客价值是企业竞争优势的根本所在,研究顾客价值对企业核心竞争力的 影响,对于企业的发展具有重要意义。 1.对顾客价值概念的界定 关于顾客价值的研究,兴起于20 世纪90 年代。目前对于顾客价值的定义还没有统一的认识,不过大体可以认为,顾客价值指的是顾客感知价值(Customer Perceived Value) ,是感知利得( Perceived Benefits) 与感知利失(Perceived Sacrifices) 之间的权衡〔1〕。感知利得包括物态因素、服务因素及与产品使用相关的技术支持等质量要素;感知利失则包括顾客在购买时所付出的所有成本,如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。如此一来,提升顾客价值可以经由增加感知利得或减少感知利失来实现。而对顾客价值进行权衡和评价,目的是寻求顾客的真正价值所在,为企业构筑自身的核心竞

争力提供新的途径。构筑与强化核心竞争力是企业生存和发展的必要条件。从表面上看,一家企业的竞争力来自产品或服务的价格与品质,然而能在全球竞争中得以成功的企业,不论是西方公司还是亚洲新兴企业,均有能力发展出类似的成本水准和品质标准,彼此间并无太大差异,无法形成重大的优势,因此,从长期发展的角度而言,一个企业竞争力的强弱,关键取决于该企业是否有能力发掘或培养自身核心竞争力,并在动态的竞争中强化这种专长,通过将这些核心竞争力运用于各种不同的业务之间来发现新的市场机会,以比竞争对手更快的速度占领有利的战略位置。 2.顾客价值与企业核心竞争力之间的关系 顾客价值为企业核心竞争力在企业开拓市场的过程中提供了发挥独特作用的空间 顾客价值概念的提出是社会不断进步、市场经济充分发展的产物,它与以往的大量营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全不同的理念。由于顾客价值概念的提出,企业的核心竞争力第一次成为企业创造顾客、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。企业的核心竞争力、最终客户产品与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带,不仅可以制造较大的市场赢利空间,同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。顾客价值将企业的核心竞争力作为细分目标市场和造就新兴市场所考虑的第一重要因素。目前很多跨国公司在其创造新的市场需求和新的客户群体的过程中,首先考虑的就是自身核心竞争力能否在现有

企业核心竞争力的三个来源

企业核心竞争力的三个来源 在当今竞争激烈的形势下,企业要想求得生存与发展,必须提升企业核心竞争力。提升企业核心竞争力必须了解企业核心竞争力的来源,而一个企业的核心竞争力主要来源于以下三个方面。 一、来源于企业核心技术的创新 所谓企业核心技术!是指企业所有相关技术群中能够保持企业在市场竞争中具有竞争优势的最关键技术。企业在市场上的竞争,表面上看是产品的竞争,实际上是技术的竞争。因此,要培育企业核心竞争力,必须以核心技术创新为重点。在提升企业核心竞争力过程中,核心技术的创新是至关重要的,没有核心技术上突破性的创新,所提升的企业核心竞争力的价值也将是十分有限的。这就必须从以下两个方面努力: 第一,勇于自主创新。自主创新是指企业依靠自己的力量独立完成创新工作,技术创新所需资源由企业投入,企业对创新独自进行管理。自主创新可以使企业在激烈的市场竞争中占据非常有利的地位。这是由于新技术的模仿、解密等都需要一定时间,再加上法律对这些专有创新和专有技术的保护,使自主创新企业在新技术的持有上具有较强的壁垒,因而能在一定时期内独立地控制某项产品或工艺的核心技术。同时,自主创新企业由于是新市场的开拓者,因而还可能较早地建立起原料供应和产品销售网,率先占领产品所需的稀缺资源,从而在竞争中处于有利地位。夏普公司在自主创新过程中,逐渐确立了以液晶技术为中心的光电子领域作为企业的核心技术专长,多角度地进行企业的技术研究与开发。目前我国一些成功企业也非常重视技术创新,如联想、海尔、春兰等都建立设施一流的技术研究院,并与著名高校合作科研,做到“生产一代,研制一代,开发一代,储备一代”。自主创新虽具有较强的竞争优势,但同样也具有较高的技术风险和市场风险,研究与开发投入的比例相对比较大,企业需要有较强大的资金实力和承担失败的能力。 第二,坚持持续创新。随着现代科学技术发展与企业经营日益国际化,使产品的生命周期不断缩短。过去要几年、几十年才更新的产品,如今可能在短短几个月中就会淘汰。这种日新月异的变化,给企业的技术创新带来了威胁———新产品加速老化。也许企业还来不及尽情品尝自己技术创新成果的甘甜,技术创新利润就已经在无情的市场竞争中消失了。可见,企业拥有了核心技术并非一劳永逸,只有通过坚持不懈地持续创新,才能延长产品的生命 周期,保持竞争优势。例如,微软公司的成功在于电脑操作平台的核心技术,不断开发系统和产品,并始终将其作为公司的永久性发展主业。 二、来源于企业核心业务的整合 所谓企业核心业务,是指那些直接开发、设计、制造、营销和服务的业务,也就是企业的产品或服务的直接增值过程,是企业利润的源泉。整合企业的核心业务,是提升一个企业核心竞争力的又一个战略措施。由于科学技术突飞猛进,产品技术结构日益复杂,产品生命周期不断缩短,投入成本不断增加,所以企业不会再愚蠢地去追求这种全能的过程,而是集中兵力于若干环节,培育并增强自己的核心竞争力。 整合企业核心业务的第一步,是要明确企业的核心业务,突出企业的核心业务。价值链上游环节经济活动的中心是产品,与产品的技术性紧密相关;价值链下游环节的中心是顾客,成败优劣主要取决于顾客特点。结合企业的业务发展目

浅析企业核心竞争力

浅析企业核心竞争力 关键字:价值经营企业产品核心品牌竞争消费者竞争力 摘要:品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑,没有品牌战略,就难以形成持久的企业核心竞争力。本文探讨了企业品牌经营与核心竞争力二者之间的关系和我国企业品牌经营的误区,并提出了树立我国企业品牌及提升企业核心竞争力的有效途径。 关键词:企业;品牌经营;核心竞争力 品牌是一种产品乃至一个企业区别于其它产品和企业的标志。对企业而言,它代表了一种潜在的竞争力与获利能力;对消费者而言,它是质量与信誉的保证,减少了消费者的购买成本和风险。因此,品牌为企业带来的利益是内在而持久的,品牌经营与品牌战略应成为企业发展的根本任务。品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑,没有品牌战略,就难以形成持久的企业核心竞争力;一般竞争力的企业未必要有品牌战略,但没有核心竞争力的企业则必然是没有品牌战略的企业。 1.概念的澄清——品牌、品牌经营与核心竞争力 (1)品牌。营销大师菲利普·科特勒认为:“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用,其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品,并使之同竞争对手的产品区别开来。”从感性角度看,品牌是一个产品或一个企业在视觉、情感、理念和文化等方面的综合形象,当你见到IBM你会联想到“大蓝”或蓝色巨人,见到Mcdonald会想起快乐。从品牌的定义可以得出品牌的如下特点: ①特定的品牌只和特定的产品或企业联系在一起,品牌具有排它性。品牌表达的理念和价值取向对具有相同理念和价值取向的消费者有“锁定效应”,当消费者在同种或同类产品中进行挑选时,对一种品牌的认同意味着对其它品牌的不认同。 ②品牌具有品牌价值。美国可口可乐公司董事长伍德鲁福曾说:“只要‘可口可乐’这个品牌在,如果有一天,公司在大火中化为灰烬,那么第二天早上,全世界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着向‘可口可乐’公司贷款”。这正

第五章 价值链与竞争优势

第五章价值链与竞争优势 学习目标 1、描述价值链理论的产生及主要内容 2、理解价值链与竞争优势之间的关系及应用 3、掌握竞争优势通过价值链而实现递增的效应 4、了解虚拟价值链的含义及应用 5、了解“2+1”价值链精益管理的应用

一、价值链的概念 ?价值链:按照创造价值关系所形成的企业活动体系。 ?价值活动:创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类:基础活动和支持性活动。 ?价值系统:前后相连的价值链所形成的价值链系统。 ?价值链分析的目的: *价值来源; *价值传递; *优劣势——与竞争者对比。

支基础结构利 持HRM 活R&D润动 采购利 基本进货生产发货营销服务润 活动后勤运营后勤销售

价值链举例 某复印机生产企业的价值链 内在结构(组织结构、管理、领导、CI、财务、公关、政府 事务、法律事务等) HR招聘、培训招聘招聘利 管理 R&D*自动化系统*元件/机器/总装线*信息系统*市场研究*销售*服务手的设计设计*检测*能源开发支持*技术文献册和程序 *运输服务*原材料/能源/物资*计算机服务*中介机构服务*设备件润采购/电力/电子部件/其*运输服务*物资供应*出差 它部件的供应*出差和津贴*津贴*进货材料*部件装配*定单处理*广告*服务信誉 搬运*总装*装运*促销*备用件利*进货检验*调节和检测*销售队伍系统 *部件检验设备作业 和交货润 进货后勤生产与运营发货后勤营销销售服务

二、价值链分析 价值链分析包括以下内容: ?识别和界定活动 ?分析活动的意义和效率 ?需求提高活动效率或重组的途径

识别活动 ?如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”,分析将过于繁杂并失去战略意义。 ?区分开对价值(满足顾客需求)有独特贡献的活动 ?区分开占成本比重大的活动 ?区分开成本正在迅速上升的活动 ?区分开“经济性”不同的活动

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