[写在前面~^_^]
1.学术部整理了以下这份师兄师姐为大家留下的管理学资料，希望能够为大家的管理学学
习带来一点帮助！
2.如果在参考的过程中发现任何错漏或者有任何意见或建议都欢迎联系岭院学生会学术
部的任何一位成员！^-^
CHAPTER 1 管理与组织导论
一、什么是管理？
1、管理(management)：我们将管理定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和
有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
2、效率（efficiency）：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指的是“正确
的做事”，即不浪费资源。涉及做事的方式。
3、效果(effectiveness)：通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达
到其目标，涉及结果，或者说达到组织的目标。
两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
二、管理者作什么？
1、管理职能和过程
（1）基本职能
a、法约尔五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制
（管理学之父——法约尔）
b、基本职能：计划、组织、领导、控制
（计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。）
（2）管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。
2、管理角色
明茨伯格：10种角色。可组成三方面：人际关系（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递（监听者、传播者、发言者）、决策制定（企业家、混乱驾御者、资源
分配者、谈判者）
3、管理技能
（1）卡茨：管理者需要三种基本技能或者素质：技术技能、人际技能概念技能（对复杂情况进行抽象和概念化的技能）
（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：
①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
4、管理系统观念
系统观点可用来描述管理者做什么，因为组织是一个开放系统，由相互关联和
相互依赖的部分组成，在系统中，管理者协调各种工作活动以便实现组织的目标。 5、在不同的变化的环境中管理 权变观（情境方式）：因为组织不同，他们所面对的情境不同，因此可能要求不同的管理
方式
6、关于管理工作的多种观点的总结
职能观、角色观、技能观、系统观、权变观
7、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）
① 成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；
而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
② 两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制 、而从事更少领导。 8、 管理者工作的普遍性
(1) 管理具有某些一般的性质：
①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。
③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。
三、什么是组织？
1、组织的定义及三种特征
（1）定义：组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目标。 （2）特征：明确目的、人员组成、精细结构 2、传统组织与新型组织的区别
稳定性——动态的、缺乏灵活性——灵活的、管住职位——关注技能、根据职位定义工
作——根据任务定义工作、个人导向——团队导向、永久性职位——临时性职位、命令导向——参与导向、有管理者作决策——雇员参与决策制定、规则导向——顾客导向、相对均质的员工队伍——多样化的员工队伍、工作日由上午9时至下午5时——工作日长度没有限制、等级关系——横向的和网络化的关系、在上班时间利用组织设施从事工作——在任何地点、任何时间工作。 3、为什么组织不断变化
世界在不断变化，社会的、经济的、全球的和技术的变革不断改变着组织所处的环境。
CHAPTER 2 管理的昨天与今天
一、科学管理
1．泰罗（科学管理之父）——米德维尔钢铁厂
四条管理原则：a 、对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验
方法；
b 、科学的挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；
c 、与工人们衷心地合作，以保证一些工作都按已形成的科学原则去办；
d 、管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把
自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。
局体步骤：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准，挑选员工------管理人员配
合，督促，完成自己的工作。
2．吉尔布雷斯夫妇
研究了如何消除多余的手和身体的动作，并设计了17种手的动作，将这套体系称为动
作分类体系。
作用：①促进机器和设备的改良
②通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率 ③标准时间可以作为奖励工资的基础 ④作为制定标准劳务费，各种计划的基础
3．甘特
甘特图：在y 坐标表示出 计划的工作和完成的工作，在x 坐标表示过去的时间。 作
用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。
4、科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。
5、历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可能；从一种凭感觉的活动，发展成
一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平。
二、一般行政管理 1．法约尔
14条管理原则 2．穆尼、赖莱 3．韦伯
描述了一种理想的组织类型，称为“官僚行政组织”，其特征是一句劳动分工原则，具有清除定义的层次，详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。 4．巴纳德
5．厄威克、古利克
（1、3都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性） 三、理解组织行为
（构成当前人力资源管理领域和激励、领导、信任、团队运作，以及冲突管理的现代观
点大都来自组织行为的研究） 1、 先驱
罗伯特·欧文、雨果·芒斯特伯格、玛丽·福莱特、切斯特·巴纳德、莉莲·吉尔布雷斯 均提出：人是组织最重要的资产 2、 霍桑研究（梅奥）
4条结论：a 、员工是社会人的；
b 、在组织中存在着非正式组织；
c 、新型领导的能力在于提高员工的满足；
d 、存在着霍桑效应。 四、当前影响管理实践的趋势、问题 1.全球化(机遇与挑战) 2.劳动力多元化
多元化、老龄化、面临的问题、解决方式。 3.创业精神
定义；追求机会；创新；增长。 4.在电子企业领域进行管理
电子企业 电子商务 电子企业进入三个领域（电子企业增强型、电子企业使能行、成为全部电子化的企业） 5.对创新与弹性的需求 6.质量管理
全面质量管理(TQM);全面质量管理(TQM)内容 全面质量管理（ＴＱＭ）（戴明）
含义：①强烈地关顾顾客 ；②坚持不断的改进；③改进组织中每项工作的质量 ；④
精确的度量 ；⑤向雇员授权。 7、授权&工作人员的两极化
授权——管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率
和复员的责任感加强。
工作人员的两极化——从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。 8、学习型组织和知识管理
原因：管理者所面对的环境正在以前所未有的速度发生着变革，世界正更加混乱，许
多过去的管理指南和原则不再适用。
定义：应该具有发展持续学习和适应变革的能力。 与传统组织的区别：（对变革的态度、对新思想的态度、谁对创新负责、主要的担心、
竞争优势、管理者的职责）
管理者的责任与任务：一个主要责任就是培育学习的环境，以建立整个组织得学习能
力，包括从组织的最底层到组织得最高层和组织的所有领域。
知识管理：包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识和与
其它组织成员共享它，以便取得更好的绩效。
管理者的作用、办法 ：管理者在计划、组织、领导、变革方面发挥重要总用，同时也
应不端改进自己的管理方式，将自己的角色从上司转变成为团队的领导者。
9、工作场所的精神境界对管理实践的冲击
工作场所精神境界：是一种对生命内在意义的认识，这种认识培育了团体环境下工作
的意义，同时也受到后者的滋养。
为何需要a 、人们希望从生活中得到更多的东西而不仅仅是工作和工资，而他们在工
作场所中度过了每天除吃饭睡觉外的大部分时间；
b 、来自组织所面对的变化和不确定性的环境。 对管理的影响
CHAPTER 3 组织文化与环境：约束力量
一、组织文化
1、组织文化的概念、特征 （1）组织文化的概念
a 、文化:组织文化是组织成员共有的价值和信念体系。
b 、文化的特点：①文化是一种感知；②组织中的个人往往采用相似的术语来描述组
织的文化；③组织文化是一个描述性术语。
c 、文化的任务 （2）、组织文化的特征
①成员的同一性 ②团体的重要性 ③对人的关注 ④单位的一体化 ⑤控制 ⑥风险承受度 ⑦报酬标准 ⑧冲突的宽容度 ⑨手段——结果倾向性 ⑩系统的开放性 2、组织文化的结构、基本要素 （1）组织文化的结构
a 、潜层次的精神层
b 、表层的制度体系
c 、显现层的组织文化载体
由七个维度构成：创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、
进取性和稳定性。
（2）组织文化的基本要素（内容）
a 、价值观
b 、精神
c 、伦理规范
d 、形象 （3）组织文化类型
a 强文化：强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化；
b 弱文化
雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强；
一个组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的前列程度；
当组织文化变得更强时，它将对管理者的行为产生更大的影响。
（选择企业的文化：①有特点适合企业；②体现文化宗旨；③与员工素质相适应；④反应员工情感。）
3、组织文化的功能、塑造途径 （1）组织文化的功能
a 内聚
b 改造
c 调控
d 完善
e 延续 （2）组织文化的塑造途径
a 选择价值观标准
b 强化认同感
c 提炼定格
d 巩固落实
e 丰富完
善
4、文化的来源
组织现行的习惯、惯例，以及通常的做事方式在很大程度上归因于组织过去的行为以
及这些努力所取得的成功程度。 5、员工如何学习文化
多种途径，其中最为重要的是故事、仪式、信条和语言。 二、环境
1、环境的定义
（1）外部环境：指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，由具体环境和一般环境
两个要素组成。
（2）具体环境：顾客;供应商;竞争者;压力集团
（3）一般环境：经济条件;政治/法律条件;社会文化条件;人口条件;技术条件;全球条件
（一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然）
2、环境对管理者的影响
环境的不确定性：由组织环境的变化程度（指不可预测的变化，分为动态环境和稳态环境）
和复杂程度两个维度决定。
↓
环境复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。 3、利益相关者关系管理
外部利益共担关系的性质是环境影响管理者的另一途径。
（1）利益相关者：组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。（既包括组织内部
的群体也包括外部的）
（2）管理利益相关者的重要性：可以带来其他的组织成果，且这是应该做的“正确”的事。 （3）如何管理这些关系
a 、四个步骤：①确定谁是组织的利益相关者；②有管理者确定这些利益相关者可能存
在的特殊利益或利害关系是什么；③管理者确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键；④决定通过什么具体的方式管理外部利益相关者关系。
b 、重要但不关键（不确定性高）——跨域管理：
重要但不关键（不确定性低）——扫描和监控环境；
重要而又关键（不确定性高）——利益相关者伙伴关系； 重要而又关键（不确定性低）——利益相关者管理。
CHAPTER 4 全球环境中的管理
一、你持有怎样的全球观
1、民族中心论：一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的。
2、多国中心论：认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。
3、全球中心论：一种全球取向的观点，其核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。 二、在全球环境中进行管理 1、法律——政治环境 2、经济环境
最显著的三个焦点是波动的汇率、通货膨胀率和不同的税收政策。 3、文化环境
（1）民族文化：是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们
看待世界的方式。
（2）霍夫斯泰德：民族文化四维度
①个人主义与集体主义（个人主义指一种松散结合的社会结构，在这一结构中人们
只关心自己的和直系亲属的利益；集体主义社会一种紧密结合的社会结构为特征，在这一结构中人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们。）；
②权力差距（衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度。）； ③不确定性规避（衡量人们承受风险和非传统行为的程度的尺度。）；
④生活的数量和质量（强调生活的数量的文化表征为过分自信和追求金钱和物质财
富；强调生活的质量的文化中是人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。）。
（3）美国文化的特征：高度个人主义，低于平均水平的权利差距和不确定性规避，以及较
高的生活数量。
CHAPTER 5 社会责任与管理道德
一、什么是社会责任
（1）两种观点：古典观点：企业的深灰责任仅仅是股东财务回报的最大化。 社会经济观：企业应对更大的社会负责。（包括保护和增进社会福利） （2）赞成和反对社会责任的争论
赞成企业承担社会责任的论据：公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、更好
的氛围、较少政府调节、责任与权力的平衡、股东利益、资源占有以及预防社会弊端的优越性。
反对的一方认为：承担社会责任违反利润最大化目标，淡化组织的使命，成本太大，
给予企业太多的权利，要求企业并不具备的技能，缺乏明确规定的责任，缺乏公众的广泛支持。
（3）从义务到响应
社会义务：企业仅仅实现其经济和法律的责任。
社会响应：一个企业对社会压力作出反应，并用社会准则作为指导的能力。
社会责任：企业对于有利于社会的长远目标的追求，超越了社会义务，要求企业探
索基本的道德真理，决定什么是对的什么是错的。
二、管理道德
（1）道德管理的七个特征：①既是获利手段又是责任；②遵循道德规范；③考虑相关者利
益；④怎样管人（是手段还是目的）；⑤超越法律标准；⑥ 自律的表现：自觉地用道德规范自己；⑦用价值观引导，提高员工素质。
（2）七种商业道德观：①功利观（后果）②权利观（个人权利）③公平（正）理论④社会
契约理论（组织与经营所在社区的道德标准之间隐含的契约）⑤道义观（动机）⑥相称理论（动机、结果）⑦显要义务论
（3）影响管理道德的因素：
1、管理者道德发展阶段（前习俗——习俗——原则）
2、个性特征：①每个人的价值观
②两种影响人们行为的个性变量：自我强度（衡量个人自信心强度的
个性尺度）
控制点（衡量人们相信自己掌握命
运程度的个性特征）
3、结构变量（组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为）
4、组织文化（最有可能形成高道德标准的组织文化是一种高风险承受力，高度控制，
并对冲突高度宽容的文化）
5、道德问题强度（决定的六个特征是危害的严重性、队部道德的舆论、危害的可能
性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性）
（4）道德行为的具体体现：①企业对环境的责任；②企业对员工的责任；③企业对顾客
的责任；④企业对竞争对手的责任；⑤企业对投资者的责任；⑥企业对所在社区的责任
（5）提高员工道德素质的途径（改善道德行为）
①挑选高道德素质的员工；②建立道德守则和决策规则；③在道德方面领导员工（高
层管理的领导）；④设定工作目标；⑤对员工进行道德教育（显性&隐性）；⑥对绩效进行全面评价；⑦进行独立的社会审计；⑧提供正式的保护机制。
CHAPTER 6 制定决策：管理者工作的本质
一、决策制定过程
（1）决策的特征：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性 （2）决策制定过程（八个步骤）：①诊断（识别决策问题）；②确定目标（确认决策标准）；
③为决策标准分配权重；④拟订备选方案（开发备择方案）；⑤评估备选方案（分析备择方案）；⑥选择备选方案
（最优、次优）；⑦实施备选方案；⑧评估决策结果。
（3）影响决策的因素：①环境；②过去决策；③决策者对风险的态度；④伦理；⑤组织文
化；⑥时间。
二、作为决策者的管理者
（1）制定决策：理性、有限理性和直觉
1、理性假设：理性的决策者被假定为清楚地了解问题，不存在目标冲突，知道所有
的选择，具有清晰的优先次序，始终保持优先次序不定，没有时间和成
本的约束，最后的选择可以使其回报最大化。
2、有限理性：他们的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度
的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。
3、直觉的作用：管理者通常运用直觉来帮助他们改进决策的制定，直觉决策是一种
潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。
（2）问题和决策的类型
结构良好的问题vs.程序化决策
结构不良问题vs.非程序化决策
（3）决策制定条件
确定性、风险性（期望值收益决策法）和不确定性（大中取大、小中取大、最小最大后
悔值法）。
（4）决策风格
1、决策风格可以描述为个人的思维方式（理性或直觉的）以及对模糊的承受力（低承受
力或高承受力）。
2 、
3、对管理决策的总结
CHAPTER 7 计划的基础
一、为什么管理者要制定计划
（1）计划的目的
①计划指明了方向；②减少了环境变化的冲击；③最小化了浪费的重叠；④设立了控制的标准。 （2）计划和绩效
计划与绩效的关系：①正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率，以及其他积极
的财务结果；②计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大；③正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的；④计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响。
二、管理者如何制定计划（5W1H ） （1）目标和计划在计划工作中的作用
1、目标：目标是个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量
标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。
计划：计划是一种文件，它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实
现目标的必要行动。
2、目标的类型：①单一目标；②多重目标；③陈述目标；④真实目标。
3、计划的类型：①按时间分类：（长、中、短）；②按职能分类：（业务、财务、人事）；③按综合
性程度分类：（战略、战术）；④按内容明确性分类：（具体、指导性）⑤按程序化程度分类：（程序性、非程序）；⑥按范围分类：（上、中、基层）；⑦按内容分类：（专项、综合）；⑧按使用频率分类（一次性、持续性）。
4、计划的层次体系（计划的表现形式）
①目的或使命（任务）purposes or missions ；②目标 objectives ；③战略 strategies ；④政策 policies ；⑤程序 procedures ；⑥规则 rules ；⑦方案（规划）programs ；⑧预算 budgets (2)设立目标
1、设立目标的方法：目标可以按传统的目标设立方式或是目标管理方式来制定。
a 、传统的目标：传统的目标设定方式是由最高管理层制定目标，然后按照每一个管理层次将不妙
逐层分解为子目标。
b 、目标管理（MBO ）：目标管理是一个管理系统，雇员与他的上司共同制定具体的绩效目标，定
期地评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励。它包含四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。
2、设计良好目标的特征：它是以结果而不是行为来表示的，是可度量的和可量化的，是实践架构
清晰的和具有挑战性但是可以达到的，是书面的以及与组织成员充分沟通的。
3、目标设立的步骤：①审视组织的使命，也就是组织的目的；②评估可获得的资源；③在制定目
标时同时考虑相关的因素；④写下你的目标；⑤评估结果以判断目标是某达到。
（3）开发计划
1、计划工作的权变因素：组织的层次（高——战略，低——运营）、环境的不确定性（高——具
体灵活），以及未来投入的持续时间（影响大——计划时间结构长）。
2、计划工作的方法：
①传统方法是由最高管理层在正式计划部门的辅助下制定计划，计划是由上而下制定的，在每
一个组织层次上按照特定的需要进行裁减。
②另一种方法是吸收更多的组织成员参与计划过程，计划的编制不是逐级向下编制，而是由不
同层次和不同部门的成员在一起按照特定的需要共同编制。
CHAPTER 8 战略计划
一、战略管理过程
③和⑤即SWOT 分析，SWOT 分析是指分析组织内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁，以便发现组织能够开发的市场区隔。 二、组织战略的类型 （1）公司层战略
1、公司层战略寻求决定公司应当从事什么事业，以及计划从事什么事业。
2、公司大战略涉及稳定性、成长和紧缩。追求稳定性战略的企业不进行任何重大的变革；增长战
略意味着企业不断地提高经营的层次；当一个企业遵循紧缩战略时，它是要克服企业的劣势这种劣势导致了绩效的下降。
3、公司业务组合分析（BCG 矩阵）
（2）事业层战略
1、事业层战略决定组织应当如何在每一项事业上展开竞争。
2、当一个组织有多种不同业务，每一种业务又相对独立和有自己的战略时，通常称这样的部门为
战略事业单位。
明星( )
问号现金牛( )
瘦狗
3、竞争优势是组织有别于竞争对手的地方，是它的竞争特色，它之所以重要是因为一个组织应当
能够有效地开发它的资源和潜能，以及开发它的核心能力，从而保持它的优势。
4、
产业中的五种竞争力量包括新加入者的威胁、替代威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力，以及现有的竞争对手。新加入者的威胁取决于进入障碍，这些障碍包括规模经济、品牌忠诚或者资本需求等因素；替代威胁包括诸如转换成本或购买者忠诚等因素；购买者一家能力包括市场中消费者的数量、消费者掌握的信息以及替代品的可获得性等因素；供应商的议价能力包括供应商的集中度、替代收入的可获得性等因素；现有的竞争对手包括产业市场的增长率、需求增长还是下降，以及产品的差异等因素。
5、三种基本的竞争战略包括成本领先、差异化以及聚焦战略。成本领先战略时组织试图成为产业
最低成本生产上的战略；差异化战略是组织试图在顾客重视的基本价值方面与众不同的战略；
聚焦战略时公司寻求在狭窄的产业市场区隔上追求成本优势或差别化优势的战略。
（3）职能层战略
职能层战略寻求如何支持事业层战略。
CHAPTER 9 计划工作的工具和技术
一、分配资源的技术
1、资源是一个组织的资产，包括财务资源、物质资源、人力资源、无形资产和结构/文化资产。
2、在分配资源方面有四种重要的技术，即预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划。
（1）预算
1、预算时一种数字型的计划，用以对特定的活动分配资源。
2、预算包括开发预算和数字化的计划以便将资源分配给具体的活动。
3、预算时一种普遍应用的计划工具，因为货币史一种通用的计量单位，预算可以用于各种类型的
组织和各个层次的管理者。
4改进预算过程：①保持灵活性；②是目标驱动预算，而不是预算驱动目标；③在整个组织范围内协调预算；④在适当的条件下应用预算/计划软件；⑤记住，预算只是一种工具；
⑥记住，利润来自机智的管理，而不是因为用预算框住了它们。
（2）排程
1、排程包括详细确定需要从事哪些活动，这些活动完成的顺序，谁负责哪项活动以及每项活动什
么时候完成。 2、甘特图和负荷图
甘特图和负个图都是一种排程工具，这两种图形都是一种样条图，但甘特图是在整个期间监控
计划和实际活动的执行过程，而负荷图则通过监控部门或具体的资源聚焦于能力的利用问题。
①开发PERT
完成顺序；c用流程图的方式从项目的开始到结束描述整个活动的流程；d估计完成每项活动所需的时间；e利用网络图确定进度计划，包括每项活动的开始和结束时间以及整个项目的开始和结束时间。
②构建PERT网络需掌握四个术语：
事件：它是一个节点，代表了主要活动的完成；
活动：代表了从一个事件到另一个事件的进展，它需要花费时间和耗费资源；
松弛事件：是单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟完成的最大时间；
关键路线：是PERT网络图中占用时间最长的一系列相互衔接的事件，处于关键路线上的事件，其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完成，即关键路向上活动的松
弛时间为零。
4、盈亏平衡分析
（1）盈亏平衡分析是一种广泛应用的资源分配技术，它可以帮助管理者确定盈亏平衡点。（2）盈亏平衡点可借助图形或公式来计算。
公式：盈亏平衡点（EV）=全部固定成本（TFC）/[单位价格（P）-单位可变成本（VC）]
结论：1、当我们已超过全部单位可变成本的价格销售产品时，在盈亏平衡点上全部收入等于
全部成本；
2、销售价格与可变成本的差异乘以销售的单位数等于固定成本。 5、线性规划
为了应用线性规划方法，资源分配问题必须符合下述条件：具有有限的资源，一个追求最大化
的目标函数，资源组合的可供选择的方案，以及变量之间的线性关系。
CHAPTER 10 组织结构与设计
一、组织结构的定义
1、组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。管理者在发展
或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计，组织设计涉及六方面关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。
2、结构与设计之所以对一个组织如此重要，是因为它明确了什么是期望完成的工作；将工作予以
合理划分，以避免重复、浪费、冲突和资源的滥用；规定工作活动的合理流程，建立沟通渠道；提供协调机制；使各项工作活动专注于完成目标；强化计划和控制。 （1）工作专门化
1、工作专门化描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度（将工作细分为若干步骤，每一步
骤有一个单独的个人来完成） 2、优点：提高效率
缺点：过度分工导致效率低下。 （2）部门化
1、部门化反映将若干职位组合在一起以完成组织目标的方式。
2、五种类型：职能部门化，产品部门化、地区部门化、过程部门化、顾客部门化。
4、近期两种趋势：①顾客部门化愈来愈得到普遍使用；
②跨职能团队愈来愈受到管理者青睐。
（3）指挥链（已不太重要）
1、指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。
2、指挥链涉及三个概念：职权、职责和统一指挥。
3、职权关系：直线职权（直接的指挥命令权）、参谋职权（参谋和建议）、职能职权（在职能范围内提供建议，需授权） （4）管理跨度
1、管理跨度指一位管理者有效监控的直接下属人数。
2、宽跨度较有效率，但跨度过大时，会导致管理效果降低。
3、有许多因素影响着一个管理者能及有效率又有效果地管理的下属人员的核实数量，包括管理者
和下属人员的技能和能力，以及所要完成的工作的特性，下属工作任务的相似性、任务的复杂性、下属工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理风格等等。 4、近几年的趋势是朝着加宽管理跨度的方向演进。 （5）集权与分权
1、集权化反映决策集中于组织中某一点的程度，分权化则指低层人员提供决策投入或者实际作出
决策的程度。
2、当前出现的一个明显趋势是下授决策权。
3、影响集权与分权度的因素
（6）正规化
1、正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
CHAPTER 11 管理沟通与信息技术
（KEY：沟通的基本范畴，种类，障碍及改善；
人际沟通过程模型；主要采用语言沟通，结果是要改变人的行为，会
出现特殊沟通障碍；各种种类（重点是非语言沟通）的范畴）
第一节沟通的基本范畴
一、沟通的内涵
沟通（communication）即联络、通讯、交往、交流的意思。
沟通----就是信息交流（意义的传递和理解—教材）
＊机—机沟通—通讯工具之间的沟通，这是通讯科学研究的问题；
＊人—机沟通—这是工程心理学研究的问题；
＊人—人沟通—这是社会心理学研究的问题；
＊企业内人与人的信息交流—这是管理学研究的问题。
本章既研究人际沟通，也研究组织沟通。
沟通的定义：是将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的过程。
管理沟通就是指在管理工作中发生的、两个或两个以上的人或群体，通过一定的联络渠道，传递和交换各自的意见、观点、思想、情感与愿望，从而达到了相互了解，相互认识的过程
二、沟通的过程
?沟通的基本要素：
1、信息发出者——信息沟通的主体，是有目的的信息传播人；
2、信息——是沟通的内容，表达沟通主体的观念、需要、意愿、消息等等；
3、讯道——是信息传递的途径，即传递媒介，或载体，如人、动物、书、报、影视、声、光、
电等等；
4、信息接受者—信息传递的终端；
5、人际沟通过程模型
该模型包括七个构成部分
三、人与人之间沟通的特殊性
1、主要通过语言来进行；
2、不仅限于信息的交流，而且也包括了情感、思想、态度、观点等的交流；
3、在人与人之间的信息沟通过程中，交流的动机、目的、需要彼此了解对方进行信息交流的动
机与目的，而信息交流的结果，是要改变人的行为；
4、在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。
四、信息沟通的重要性
1、信息沟通是决策的依据；
2、信息沟通是实施科学管理的基础；
3、信息沟通是改善人际关系的重要保证；
第二节沟通的种类
一、沟通的种类
1、按沟通的目的来划分：工具式的沟通和满足需要的沟通；
2、从组织层次的角度来划分：个人与个人、个人与团体、团体与团体的沟通；
3、按组织系统来划分：正式沟通与非正式沟通；
4、按信息流动的方向来划分：下行沟通、上行沟通、平行沟通、斜向沟通；
5、按沟通者有无地位来划分：单向沟通和双向沟通；
6、按是否经中间环节：直接沟通与间接沟通；
7、按语言沟通的形式：口头沟通、书面沟通与混合沟通；
8、按是否使用语言分类：语言沟通和非语言沟通；
二、沟通的类别
1、人际沟通-----目的：建立良好关系
核心：关系导向
2、工作沟通-----目的：做好工作
核心：准确与效率
3、商务沟通-----目的：赢得顾客
核心：目的导向
三、沟通的范畴
1、语言沟通；
2、非语言沟通；
3、电话沟通；
4、文字沟通；
5、公众沟通；
6、现代科技手段
四、非语言沟通
五、组织沟通的网络
六、沟通效果的评价标准
1、速度的快慢
2、准确性
3、领导者的产生
4、成员的满意度
第三节沟通的障碍及其改善
一、造成沟通障碍的主要因素
1、语义上的障碍；
2、知识经验水平的限制；
3、知觉的选择性障碍；
4、心理因素引起的障碍；
5、组织结构层次的影响；
6、信息过量的影响。
二、信息沟通的障碍
1、噪声—一切对接受理解造成干扰和影响的障碍因素统称为“噪声”。既可以来自外部，
也可以来自内部。
2、信息发送方面的障碍技能：知识、态度、社会文化系统
3、信息传递中的障碍
①信息传递是通过合适的渠道并以某种特定的网络连接方式来进行。
②传递中的障碍主要是技术性障碍，但技术性障碍是可以预防和改变的，即其中有人为的因
素。
4、信息接收（受）方面的障碍
（解码过程也受到接收者的技能、知识、态度和社会文化背景的影响。）
①技能—接受者要擅长于听或读，并具备相应的逻辑推断能力，同时要善于反馈。
②知识—接受者必须具有与发送者编码时所认定的或设定的知识水平
③态度—先入为主、缺乏信任、紧张、嫉妒、恐惧等都会影响接收效果
④社会文化系统—在权力地位差距很大的组织中，上下级之间的信息沟通就经常容易出现失真。
二、改善沟通的方法
1、重视双向沟通；
2、重视面对面的沟通；
3、重视利用附加信息的沟通；
4、正确使用语言文字
三、良好沟通的“十戒”
1、沟通前先澄清概念
2、检查沟通的真正目的
3、考虑沟通时的一切环境情况
4、计划沟通内容时，应尽可能取得他人的意见
5、沟通时应注意内容，同时也应注意语调
①尽可能传送有利的信息
②应有必要的反馈跟踪与催促
③沟通时不仅要着眼于现在，还应着眼未来
④应该言行一致
⑤ 应该成为一个好听众
CHAPTER 13 变革与创新管理
一、什么是变革
组织变革即在人员、结构或技术方面的任何改变。
变革目的：①提高组织效率；②使组织顺利成长和发展；③提高组织竞争力。 变革是有竞争力的表现 二、变革的类型
（程度、速度：渐进vs.激进 对象：结构vs.技术vs.人员 经营环境状况：主动vs.被动）
1、结构变革（改变职权关心、协调机制、集权化程度、职务再设计及其他结构变量）
2、技术变革（改变工作开展的方式、所使用的方法和设备的改变等）
3、人员变革（改变员工的工作态度、期望、认知和行为） （组织变革有时也用以泛指所有类型的组织改变，但更通常的是侧重于借以改变人员及人际间工作
关系的本质和性质的各种方法和方案） 三、创新的激发与培育 1
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