2015年注会考试公司战略与风险管理分析-战略分析
第二章战略分析
考情分析
本章是对制定企业战略时应考虑的环境要素（内、外部环境）及有关手段方法的介绍，内容有一定难度，考点较多。考生应按照外部环境中的宏观环境、产业环境、竞争环境及市场需求环境四个方面，内部环境中的资源能力、价值链、业务组合分析等具体掌握有关内容及考点。在此基础上特别注意PEST分析、产业生命周期、五力分析模型、波士顿矩阵、SWOT分析，以及资源分类、基准分析、价值链。
主要考点（难点或重点）
·PEST模型
·产品生命周期
·五力模型
·资源分类
·核心能力（基准分析）
·价值链分析
·波士顿矩阵
·SWOT分析
第一节企业外部环境分析
本节主要知识点：
·宏观环境分析
·产业环境分析
·竞争环境分析
·市场需求分析
【知识点】宏观环境分析（PEST分析）（★★★，掌握，客观题和主观题）
PEST模型：政治和法律环境因素、经济环境因素、社会和文化环境因素、技术环境因素。
宏观环境要素主要分析内容
政治法律环境因素政治因素
■企业所在国家和地区的政局稳定状况
■政府行为对企业的影响（如何对待国家所拥有的资源）
■执政党所持的态度和推行的基本政策（如产业政策、税收政策、
进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性
■各政治利益集团对企业活动产生的影响。体现在两个方面，一
方面通过立法影响；一方面通过舆论影响
法律因素（简
单了解）
■保护企业，反对不正当竞争（反垄断法）
■保护消费者（食品安全法）
■保护员工（劳动合同法）
■保护公众权益免受不合理企业行为的损害（直销管理条例）
法律环境因素分析主要分析以下四个因素：
（1）法律规范
（2）国家司法机关和执法机关
（3）企业的法律意识
（4）国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境
政治法律环境因素的特点
（1）不可测性
（2）直接性
（3）不可逆转性
经济环境因素■社会经济结构：是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例及排列关联的状况，主要包括：产业结构（最重要）、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构
■经济发展水平：是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平，主要指标：国内生产总值、国民收入、人均国民收入和经济增长速度
【人均GDP】：
【汽车】达到1000美元时，汽车开始进入家庭，达到3000美元的时候，私人购车将出现爆发性增长。
【旅游】达到1000美元时，观光游剧增；达到2000美元时，休闲游骤升；达到3000美元时，度假旅游旺。
【房地产】
达到300美元时，住宅产业开始起步；在600-800美元时，住宅业就会进入高速发展
期；到1300美元时，进入稳定的快速增长期；到8000美元左右，就进入住宅业平稳
发展期。
经济体制：国家经济组织的形式，规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济
部门之间的关系
■ 宏观经济政策：是指实现国家经济发展目标的战略与策略，包括综合性的全国发
展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等，（实务中的
表现：货币政策＋财政政策＋收入分配政策＋对外经济政策）
■ 当前经济状况和其他经济影响因素（包括：税收水平、通货膨胀率、贸易差额和
汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等）
■ 其他一般的经济条件和趋势（例如工资、供应者及竞争对手的价格变化以及政府
政策等）
社会和文化环境因素 ■人口因素：企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。对
人口因素分析的指标：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、平均寿命、年龄地区
分布、民族性别比例、教育水平和生活方式的差异等
■社会流动性：社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之
间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域（城市、郊
区及农村地区）的人口分布等
■消费心理（从众、求异、攀比、求实）
■生活方式变化
■文化传统
■价值观
人口因素的举例：
【小链接】2001年底，我国的社会阶层
1.国家与社会管理者阶层
2.经理人员阶层
3.私营企业主阶层
4.专业技术人员阶层
5.办事人员阶层
6.个体工商户阶层
7.商业服务人员阶层
8.产业工人阶层
9.农业劳动者阶层
10.城乡无业失业半失业者阶层
这10个阶层又分属五种社会地位等级，分别是：上层、中上、中中、中下和底层。文化传统的举例：
技术环境因素■基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析
■新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加■技术进步可创造竞争优势
■技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期
■新技术的发展使企业可多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长等问题
【例题·多选题】（2010年）甲公司为国内上市的电信公司。甲公司正在研究收购某发展中国家的乙移动通信公司。下列各项因素中，属于甲公司在PEST 分析中应当考虑的有（ ）。
A.甲公司收购乙移动通信公司符合其总体公司战略
B.乙移动通信公司所在国政府历来对企业实施高税收政策
C.甲公司在国内提供电信服务积累的经验与技术有助于管理乙移动通信公司的业务
D.乙移动通信公司所在国的电信行业十年来发展迅速，移动通信业务过去10年增长了300倍
『正确答案』BD 『答案解析』选项A 和C 属于企业的内部环境分析，而PEST 分析的前提是分析企业的外部环境，因此选项A 、C 应该首先被排除。则本题只能选择选项B 、D 。
【例题·单选题】（2011年）商界有句名言“女人和孩子的钱好赚”。从战略分析角度来看，该说法主要分析的因素是（ ）。
A.人口因素
B.价值观
C.生活方式变化
D.消费心理
『正确答案』D
『答案解析』本题考核社会和文化环境因素。女人和孩子的钱好赚反映的是消费心理。
【例题·简答题】（2012年综合题）建辉公司是一家民营科技型小企业，由张伟和李杰于2007年成立。由于张伟和李杰多年在电力行业工作，对农作物秸秆等生物质能源转化和利用领域比较熟悉，准备进入这一领域。
两位年轻人用了一年时间做调研，进行战略分析，结果如下。
2006年国家颁布了《可再生能源法》，2007年又颁布了《关于可再生能源的中长期发展战略规划》，为新能源产业发展奠定了法律框架。
中等发达国家有一个人均能源消耗的数量指标，即人均4吨标煤，而国内目前人均消耗2吨多标煤。2050年中国要达到中等发达国家的水平，靠目前的能源储备是根本无法实现的，唯一的出路就是开发新能源。 现在农村能源消费结构与三四十年前相比，发生了根本性的变化。40年前，农村能源主要是秸秆，用它做饭和取暖。改革开放30多年来，农村开始烧煤、烧气、用电。上述情况带来两个问题：一是农村人对煤、气、电等能源需求量迅猛增长；二是秸秆随地乱扔，或者就地烧掉，造成新的环境污染。
用秸秆作为再生能源的技术在国内已经开始采用。主要使用者是国家电网、发电集团等。这些企业直接从国外引进技术，其基本工艺就是“固化压缩成型”。但是，直接运用国外技术存在很大问题：其一，秸秆资源的多样性、季节性强、分散、单位体积热值低等自然性状特征，难以满足“工厂式”的集中加工方式对其稳定、连续、规模化等工业化生产的要求；其二，原状秸秆收集难、运输难、储存难，物流成本高，安全隐患大，这是世界性的难题。相对于发达国家大规模、高度专业化和机械化的农业经营模式，国内至今仍是小农经济为主的农业经营模式使得上述问题更为突出。 要求：运用宏观环境分析中的4个关键要素，分析建辉公司所面临的宏观环境。
『正确答案』
政治与法律环境：国家已经颁布了关于可再生能源领域的政策与法规，为发展可再生能源和新能源奠定了一个基础的政策和法律环境。
经济环境：国内人均能源消耗水平与中等发达国家的差距较大，仅靠目前的能源储备无法达
到中等发展国家水平，唯一的出路就是开发新能源。
社会文化环境：国内农业人口能源消费结构发生巨大变化，农作物秸秆已经成了废物，这就带来两个问题：一是农村人对煤、气、电等能源的需求量迅猛增长；二是秸秆随地乱扔，或者就
地烧掉，造成新的环境污染。
技术环境：直接从国外引进的技术，无法适应国内至今仍是小农经济为主的农业经营模式。
【知识点】产业环境分析（★★★，掌握，客观题和主观题）
产业环境涉及三大知识点：产品生命周期；产业五种竞争力（五力模型）；成功关键因素分析。其中，产品生命周期和产业五种竞争力（五力模型）是复习重点。
【知识点】产品生命周期
产品生命周期有4个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这里的生命周期指的是产品的市场生命周期。
上图主要是通过销售曲线和利润曲线来展示产品生命周期。
产业生命周期各阶段特征如下（重要的考点）
（复习主线：产品技术特点→销量→成本→利润→竞争→经营风险→战略目标→战略路径）
导入期【产品技术特点】：产品质量有待提高。产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。
【销量】：产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。
【成本】：为了说服客户购买，导入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高。
【利润】：产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。企业的规模可能会非常小。
【竞争】：只有很少的竞争对手。
【经营风险】：非常高。
【战略目标】：扩大市场份额，争取成为“领头羊”。
【主要战略路径】：投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。
成长期【产品技术特点】：各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。（利用差异化来增强竞争）
【销量】：产品销量上升，产品的销售群已经扩大。消费者对质量的要求不高。【成本】：广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。
【利润】：产品价格最高，单位产品净利润也最高。
【竞争】：市场扩大，竞争加剧。
【经营风险】：仍然维持在较高水平，但有所下降。（与导入期相对比）
【战略目标】：争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。
【主要战略路径】：市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。
成熟期 【产品技术特点】：产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。
【销量】：新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。市场巨大，但已经基本
饱和。
【成本】：生产稳定，局部生产能力过剩。
【利润】：产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。
【竞争】：竞争者之间出现价格竞争。
【经营风险】：进一步降低，达到中等水平。销售额和市场份额、盈利水平都比较
稳定，现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时
间，以及总盈利水平的高低。
【战略目标】：重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。
【主要战略路径】：提高效率（指经营效率），降低成本。
衰退期 【产品技术特点】：各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。为降低成本，
产品质量可能会出现问题。
【销量】：客户对性价比要求很高。
【成本】：产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。
【竞争】：有些竞争者先于产品退出市场。
【利润】：产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望
上扬。
【经营风险】：进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。（相对
于前三个阶段来说，经营风险最低）
【战略目标】首先是防御，获取最后的现金流。
【战略途径】控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就
应采用退却战略，尽早退出。
生命周期四阶段主要特征横向比较的总结
导入期成长期成熟期衰退期产品特
征
不成熟差异化标准化差别小销量小，增长慢销售群扩大稳定，基本饱和下降
竞争企业数量少竞争加剧价格竞争（最激烈）有些竞争者先于产品退出市场
利润净利润较低净利润最高毛利率和净利润率都下降，
利润空间适中
产品的价格、毛利都很低
经营风
险
非常高高中低
【细小知识点】：运用产品生命周期理论受到的批评
（1）各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不清楚。这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。
（2）产业的增长并不总是呈“S”形。
（3）公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。
（4）与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。
【例题·单选题】在激烈的竞争环境中，处在同一产业的企业纷纷通过市场营销争取某产品的最大市场份额，这种情形标志着该产业已进入生命周期的（）。
A.导入期阶段
B.成长期阶段
C.成熟期阶段
D.衰退期阶段
『正确答案』B
『答案解析』成长期的企业战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。主要战略路
径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。选项B正确。
【例题·单选题】（2013）关于产品生命周期，以下表述正确的是（）。
A.从产业环境与从国际生产要素组合不同角度分析，产品生命周期的内涵是一致的
B.从产品研发和生产角度考察，产品生命周期可以划分为导入期、成长期、成熟期和衰退期4
个阶段
C.在衰退期后期，多数企业退出后，产品价格可能上扬
D.产品生命周期可用于分析所有产业的发展规律，但各阶段的持续时间随着产业不同而不同
『正确答案』C
『答案解析』从产业环境角度分析，产品生命周期可以分为导入期、成长期、成熟期和衰退期，
从国际生产要素的组合角度分析，产品生命周期可以分为创新阶段、成熟阶段和标准化阶段，所
以选项A、B错误。波特的产品生命周期总结了常见的关于产业在其生命周期中如何变化以及它们
如何影响战略的预测，选项D的说法不正确。
【知识点】产业五种竞争力
波特五力分析模型：（1）行业潜在进入者的威胁；（2）替代品的威胁；（3）购买者的讨价还价能力；（4）供应者的讨价还价能力；（5）产业内现有企业的竞争。
1.五种竞争力分析。
（1）潜在进入者的进入威胁：
·潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格——成本差（利润）。
·进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍（结构性障碍）与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击（行为性障碍），统称为进入障碍。
决定进入壁垒高度的主要因素
结构性障碍 规模经济——成本
现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技
术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制） 现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策） 行为性障碍（或战略性障碍）
限制进入定价——降低价格
进入对方领域——围魏救赵
生产能力 实际产量 累计产量 2009
15万 10万 10万 2010
15万 15万 25万 2011
20万 18万 43万 2012 25万 24万 67万
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。
学习曲线又称经验曲线，是指当某一产品累计生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。它与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。
区分由于学习曲线所产生的学习经济和由于规模而产生的规模经济是很重要的。规模经济使得当经济活动处于一个比较大的规模时，能够以比较低的单位成本进行生产；学习经济是由于积累经验而导致的单位成本的减少。即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸如铝罐制造这样的额简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
（2）替代品的替代威胁 —— 间接替代
①直接产品替代：即某一种产品直接取代另一种产品。
②间接产品替代：即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。
·老产品能否被新产品替代主要取决于两种产品的性能—价格比（价值=功能／成本）的比较。
·替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。
（3）供应者、购买者讨价还价的能力。
买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小
购买者集中度高，业务量大，议价能力强
供应者集中度高，议价能力强 产品差异化程度供应者的产品存在着差别化，议价能力强
与资产专用性程度 供应者的产品是标准化产品，或者没有差别，议价能力弱
供应者的产品高度专用化，议价能力强
纵向一体化程度 如果购买者实行部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，议价能力强
当供应者表现出前向一体化的现实威胁，议价能力强
信息掌握的程度 购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，
购买者将处于更为有利的位置
如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本
（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的
能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的
供货条件
（4）产业内现有企业的竞争。
同业竞争者的竞争强度影响因素 产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
产业发展缓慢 顾客认为所有的商品都是同质的 产业中存在过剩的生产能力
产业进入障碍低而退出障碍高
2.五力模型的局限性 （细小知识点）
（1）该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。
（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。
（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。
（6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。
哈佛商学院教授大卫·亚非提出第六个要素——互动互补作用力：任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。
在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。
随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，还可以考虑采用捆绑式经营（存话费送手机）或交叉补贴销售（打印机与墨盒）等策略。
【例题·多选题】（2012年）根据波特的五力模型，下列各项中，可以提高购买议价能力的原因有（ ）。
A.购买商主要为零散的个人，但是通过协议方式进行集体大量购买产品
B.市场上的替代产品多
C.购买商对于产品的性能、规格、质量以及售价信息很了解
D.购买商对于产品的供应时间要求迫切
『正确答案』ABC
『答案解析』当购买者的购买力集中或者对卖方来说是一笔很可观的交易时，会增加购买者的讨价还价能力，选项A正确；如果供应者的产品是标准的或者没有差别，会增加购买者的讨价还价能力，替代产品多说明供应者的产品是没有差别的，选项B正确；当购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应商的成本等方面信息时，要比在信息贫乏的情况下掌握更多的讨价还价的筹码，选项C正确；购买商对于产品的供应时间要求迫切会降低购买者的议价能力。选项D不正确。
【例题·多选题】（2010年）按照波特的五力分析模型，下列各项因素中，可能对某家航空公司获取行业竞争优势产生不利影响的有（）。
A.进入航空业需要大量的资本投入
B.航空产业的行业增长率开始处于下降趋势
C.由于廉价航空公司兴起，使得机票价格大幅降低
D.由于许多大型国际企业采用视频会议管理跨国业务，使得商务航空服务需求降低
『正确答案』BCD
『答案解析』进入航空业需要大量的资本投入，可以有效抵御潜在的新进入者威胁，因此会产生有利影响。航空产业的行业增长率开始处于下降趋势，意味着行业增长速度变慢，业内竞争会日趋激烈，不利于该公司获得行业竞争优势。选项C廉价航空公司兴起，使得机票价格大幅降低，以及选项D替代品的出现造成需求下降都会使得业内竞争激烈，不利于该公司竞争优势的形成。
【知识点】成功关键因素分析
确认产业的关键成功因素必须考虑：
（1）顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？
（2）产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？
（3）产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？
·随着产品寿命周期的演变，成功关键因素也发生变化。
·随产业的不同而不同。
·即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重。
【知识点】竞争环境分析（★★，理解，客观题）
（一）竞争对手分析
此部分内容建议主要掌握竞争对手分析的基本框架，教材介绍的细节内容通读。
竞争对手对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位
的未来目标 以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业
战略行为的敏感性
对竞争对手未来目标分析从以下3个方面展开：一是竞争对手目标分析对本公司
制定竞争战略的作用；二是分析竞争对手业务单位（包括其各个公司实体）的
目标的主要方面；三是多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响
竞争对手的假设 假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。了解
竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图
竞争对手的现行战略 对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么 在对竞争对手目标与假设分析的基础上，判断竞争对手的现行战略就变得相对容易了。非常有用的一种方法是，把竞争对手的战略看成业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求各项职能的相互联系
竞争对手的能力 （1）核心能力
（2）成长能力 （3）快速反应能力 （4）适应变化的能力
（5）持久力
【例题·单选题】（2013年）2008年美国次贷危机爆发，波及中国大部分金融企业。在此期间，国外投行K 预计其竞争对手中国的甲银行将会逐步降低权益类投资，并逐渐降低对客户的理财产品的收益率。投行K 对甲银行进行的上述分析属于（ ）。
A.财务能力分析
B.快速反应能力分析
C.成长能力分析
D.适应变化的能力分析
『正确答案』D 『答案解析』次贷危机爆发，投行K 预计其竞争对手中国的甲银行将会逐步降低权益类投资，并逐渐降低对客户的理财产品的收益率，投行K 对甲银行的上述分析属于适应变化的能力分析。
（二）产业内的战略群组
战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
1.战略群组的特征。
用于识别战略群组的特征可以考虑以下一些变量：（通读）
（1）产品（或服务）差异化（多样化）程度；
（2）各地区交叉的程度；
（3）细分市场的数目；
（4）所使用的分销渠道；
（5）品牌的数量；
（6）营销的力度（如广告覆盖面、销售人员的数目等）；
（7）纵向一体化程度；
（8）产品的服务质量；
（9）技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）；
（10）研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；
（11）成本定位（如为降低成本而作的投资大小等）；
（12）能力的利用率；
（13）价格水平；
（14）装备水平；
（15）所有者结构（独立公司或者母公司的关系）；
（16）与政府、金融界等外部利益相关者的关系；
（17）组织的规模。
选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。
2.战略群组分析
（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。
（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。移动障碍即一个群组转向另一个群组的障碍。
（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
【例题·单选题】（2012年）甲企业生产中档电动自行车。在以下4类企业中，甲企业的直接主要竞争对手是（）。
A.生产高档电动自行车的企业
B.属于同一战略群组的电动自行车生产企业
C.生产低档电动自行车的企业
D.属于同一战略群组的环保车生产企业
『正确答案』B
『答案解析』同一战略群组中的企业之间是主要的竞争对手。
【知识点】市场需求分析（★，了解，客观题）
（一）市场需求的决定因素
市场需求=人口×购买力×购买欲望。
·人口和购买力是生产厂商难以控制的因素，对这两方面因素的研究一般作为进入一个新市场的考察依据。
·消费者购买欲望这一因素则是生产厂商可以把握的因素，也是众多厂商市场营销策略的着眼点。
（二）消费者分析
消费者分析可以从三个战略问题展开：即消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。
1.消费细分。此部分内容简单了解。以第三章第三节营销战略相似内容为重点复习。
企业通过市场调研，依据消费者在消费需求的某些特征或变量上的明显差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。
（1）市场细分——消费者市场细分
可归纳为地理细分、人口细分、心理细分和行为细分。
（2）产业市场细分——生产商市场和中间商市场
2.消费动机：动机引发行为。
3.消费者未满足的需求：对企业意味着机会和竞争威胁。（引导需求+创造需求）
【考试小贴士】
·本节主要知识点如下：
·各知识点复习建议：
o PEST分析：熟练掌握四要素的具体内容，选择题和主观题，重点内容
o 产品生命周期：准确区分四个阶段的特征，选择题和主观题，重点内容
o 五力模型：能够针对五种力量进行分析，选择题和主观题，重点内容
o 竞争对手分析：掌握分析基本框架即可，选择题，概率较小
o 战略群组：理解，选择题和主观题，概率较大
o 消费细分：概率较小，与第三章相关内容协调复习
第二节企业内部环境分析
本节主要知识点：
·企业资源与能力分析
·价值链分析
·业务组合分析
【知识点】企业资源与能力分析
（一）企业资源分析（★★★，掌握，客观题和主观题）
企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识等。按照竞争优势的资源基础理论，企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。
1.企业资源的主要类型（选择题为主）
有形资是指可见的、能用货币
直接计量的资源，主要
包括物质资源和财务
·物质资源包括企业的土
地、厂房、生产设备、原
材料等，是企业的实物资
·资产负债表所记录的账面价值并不
能完全代表有形资源的战略价值
·具有稀缺性的有形资源能使公司获
源资源源
·财务资源是企业可以用
来投资或生产的资金，包
括应收账款、有价证券等
得竞争优势
无形资源·是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至
无法用货币精确度量的资源
·通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企
业文化及组织经验等
技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指
专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、
独创性和独占性等特点
·资产负债表中的无形资产并不能代
表企业的全部无形资源
·无形资源一般都难以被竞争对手了
解、购买、模仿或替代，因此，无形
资源是一种十分重要的企业核心竞
争力的来源
人
力
资
源
组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。
2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准。（注意出现在主观题）
（1）资源的稀
缺性
（2）资源的不可模仿性①物理上独特的资源：物质本身的特性所决定的。
②具有路径依赖性的资源：必须经过长期的积累才能获得的资源。
③具有因果含糊性的资源：有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。
④具有经济制约性的资源：企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。
（3）资源的不
可替代性
（4）资源的持
久性
【例题·多选题】（2011年修改）甲公司是一家国际知名的快餐连锁企业。下列各项中，属于甲公司战略分析时必须关注的企业资源有（）。
A.自动化生产线
B.独特的企业文化
C.协调、配置各种资源的技能
D.作为商业秘密保管的食品配方
『正确答案』ABD
『答案解析』企业的资源包括有形资源、无形资源和人力资源，选项A属于有形资源中的物质资源；选项B和D都属于无形资源。按照11年教材，选项C属于组织资源。14年教材改为人力资源，因此选项C不是正确答案。
【例题·多选题】（2010年修改）下列关于企业资源的表述中，正确的有（）。
A.企业文化和组织经验属于企业的人力资源
B.员工向企业提供的技能、知识以及推理和决策能力属于企业的无形资源
C.企业的无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代
D.企业的有形资源列示在资产负债表的公允价值不能完全代表其战略价值
『正确答案』CD
『答案解析』选项A企业文化和组织经验属于企业的无形资源；选项B员工向企业提供的技能、知识以及推理和决策能力属于企业的人力资源。
【例题·单选题】（2011年）甲公司是某省唯一一家风力发电企业，另外两家发电企业是火力发电企业。与其他两家发电企业相比，甲公司具有一定的经营优势，包括：（1）风力发电站设在本省最适宜设立风电厂的出口，该出口常年具有风力发电所必需的有效风速；（2）风机和风车等风力发电设备全部从国外进口；（3）拥有省内水平最高的风电工程师；（4）享受国家对风电企业给予的税收优惠政策。与省内其他两家发电企业相比，甲公司核心竞争力的资源是（）。
A.先进的风力发电设备
B.正在享受的税收优惠政策
C.地理位置和风力资源
D.拥有省内水平最高的风电工程师
『正确答案』C
『答案解析』选项A、B、D属于可以被模仿或复制的资源，不属于核心竞争力。选项C属于建立竞争优势和不可被模仿的资源，是核心竞争力。
（二）企业能力分析（★，了解，客观题）
1.企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。
2.能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合。
名称内容具体指标
研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量
生产管理能力生产活动是企业最基本的活动
主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理
营销能力产品竞争能力
产品竞争能力主要可以从产品市场地位、收益性、成
长性等方面分析
·产品的市场地位：市场占有率、市场覆盖率等指标
衡量
·产品的收益性：利润空间和量本利进行分析
·产品的成长性：销售增长率、市场扩大率等指标进
行比较分析
销售活动能力
销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠
道、销售计划等方面的综合考察
·销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销
售管理等基础数据的评估
·销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率
为主要内容
·销售渠道分析则主要分析以下内容：销售渠道结构
（如直接销售和间接销售的比例）、中间商评价和销售渠道管理
市场决策能力市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结果为依据的，是领导者对企业市场进行决策的能力
财务能力筹集资金的能力＋使用和管理所筹集资金的能力
组织管理能力职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构（直线职能、事业部等）；管理层次和管理范围的匹配
（三）企业的核心能力（★，了解，客观题）
所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。
1.核心能力的辨别
根据核心能力的概念，企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力：
（1）它对顾客是否有价值？
（2）它对企业竞争对手相比是否有优势？
（3）它是否很难被模仿或复制？
辨识方法（掌握名称，了解内涵）
（1）功能分析。
（2）资源分析。分析实物资源比较容易，而分析无形资产则比较困难。
（3）过程系统分析。过程涉及企业多种活动从而形成系统。
2.核心能力的评价
（1）评价的基础与方法。
①企业的自我评价。
②产业内部比较。
③基准分析。
④成本驱动力和作业成本法。
⑤收集竞争对手的信息。
（2）基准分析概论与实践。
基准分析。即分析同产业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。
基准对象：（1）占用较多资金的活动；（2）能显著改善与顾客关系的活动；（3）能最终影响企业结果的活动。
基准类型：（★★，掌握，客观题）
·内部基准：企业内部之间互为基准进行学习与比较。
·竞争性基准：直接以竞争对手为基准进行比较。
·过程或活动基准：以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是两者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。
·一般基准：以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。
·顾客基准：以顾客的预期为基准进行比较。
直接竞争关系职能领域（2）竞争性基准√√
（3）过程或活动基准×√
（4） 一般基准
× ×
【例题·单选题】（2012年）迅驰电梯公司是世界上最大的电梯、自动扶梯和自动走道的制造、安装和服务公司。2003年公司总裁鲍博在主持公司年度会议时，为迅驰电梯公司提出了一个愿景：超越自己，在提供卓越服务方面成为世界范围内所有公司——不仅仅是电梯公司——公认的领袖。为了追求服务卓越，迅驰电梯公司未来的参照标准是像UPS 这样具有类似核心业务的公司。从基准分析方法判断，鲍博的观点是基于（ ）。
A.竞争性基准
B.过程或活动基准
C.一般基准
D.顾客基准
『正确答案』B
『答案解析』基准类型：
·内部基准：企业内部之间互为基准进行学习与比较。
·竞争性基准：直接以竞争对手为基准进行比较。
·过程或活动基准：以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是两者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。
·一般基准：以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。
·顾客基准：以顾客的预期为基准进行比较。
3.企业核心能力与成功关键因素。
成功关键因素应被看作是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。
【知识点】价值链分析（★★★，掌握，客观题和主观题）
（一）价值链的两类活动（重点内容）
波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。 五种基本活动的内容：
名称 解释 具体活动形式
（1）内部后勤（进货物流） 与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动 原材料的装卸、入库、盘存、运输
以及退货等
（2）生产经营 将投入转化为最终产品的活动 机加工、装配、包装、设备维修、
检测等
（3）外部后勤（出货物流） 与产品的库存、分送给购买者有关的活动 最终产品的入库、接受订单、送货
等
（4）市场销售
与促进和引导购买者购买企业产品的活动 广告、定价、销售渠道等 （5）服务
与保持和提高产品价值有关的活动 培训、修理、零部件的供应和产品的调试等
四种支持活动的内容： 名称 解释 具体活动形式
（1）采购管理 采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身 采购是广义的，既包括生产原材料的采购，
也包括其他资源投入的管理
（2）技术开发 可以改进企业产品和工序的一系列技术活动 广义的概念，既包括生产性技术，也包括
非生产性技术
（3）人力资源管理 是指企业对职工的管理 企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动 （4）基础设施 企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动
企业高层管理人员
【疑难问题】
●价值链分析中的内部后勤和采购管理的区分？
内部后勤涉及物流，采购管理涉及商流
●价值链分析中的内部后勤和外部后勤的区分？
内部后勤涉及原材料、零配件等物质实体由外至内转移，外部后勤涉及产成品物质实体由内至外转移
（二）价值链确定 （了解）
价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动。活动被分离的基本原则是：（1）具有不同的经济性；（2）对产品差异化产生很大的潜在影响；（3）在成本中比例很大或所占比例在上升。
公司全面风险管理策略 国电财务有限公司全面风险管理策略 第1章总则 第1条为加强国电财务有限公司（以下简称“公司”）全面风险管理能力，提高公司经营管理水平和风险防范能力，增进各项经营活动的有效实行，根据《中央企业全面风险管理指引》、《企业内部控制基本规范》、《ISO31000风险管理标准》、《企业团体财务公司风险监管指标考核暂行办法》等的相干要求，制定本策略。 第2条风险管理策略是公司根据风险管理目标，针对不同类型风险的属性特点，采取风险承当、风险规避、风险转换、风险控制、风险转移、风险对冲和风险补偿等单1策略或组合策略，并根据风险与收益相平衡的原则，进1步肯定风险管理的优选顺序，明确风险管理所需人力和财力资源等的整体安排。 第3条制定全面风险管理策略财务公司的动身点是基于 财务公司风险管理具有的5大特点：（1）财务公司监管政出多门，管理难度大；（2）财务公司面对的固有风险小，几近不面临客户的主观道德风险；（3）资金归集难度大，成员单位在考核时点附近容易出现资金大进大出现象，活动性冲击极大；（4）存贷款业务客户集中，客户类型同质化，集中度风险较高，行业风险极难分散；（5）客户范围、资金来源与资金应用均受限，受利率市场化要挟较大。 第4条风险管理策略应明确哪些风险是公司不可承受的，并根据内外部情势的变化作相应调剂。 第5条风险管理策略由风险管理与法律事务部制定，经风委会进行评估后肯定。公司风险管理策略需落实到公司制度和流程管理中，完善各项业务制度和流程，并对风险管理策略的实行情况和效
果进行检查和评价。 第6条现有风险管理策略、制度和流程的可行性或有效性，如因内外部环境产生变化而遭到严重影响，应及时进行修订和调剂。 第7条公司在实行风险管理策略的进程中，应建立和不断完善授权体系，公司所有部门必须在公司授权范围内展开工作。并建立有效的信息沟通机制，使风险信息能够及时传递到相干的部门和公司领导。 第2章信誉风险管理政策 第8条信誉风险定义：信誉风险是指交易对手无力履约的风险，即1旦交易主体与交易对象构成了书面或口头等情势的交易契约后，履约责任方没法依照约定实行交易契约而构成的风险敞口均视为信誉风险。目前财务公司所面临的信誉风险主要来自信贷管理部与计划投资部。 第9条信誉风险管理的具体内容： 公司应建立信誉风险预警监测指标：根据《国电财务有限公司风险指标管理办法（试行）》，进1步细分出信誉风险预警监测指标，包括：贷款范围、不良贷款率、资产损失准备充足率、贷款损失准备充足率，并根据业务发展的需要做出适当的调剂。 公司应建立企业客户的信誉评级指标体系与计分标准：根据《国电财务有限公司授信业务管理办法》，有针对性地细化公司贷款客户类型的信誉评级体系，以增加信誉评级的准确性和 可参考性，有效下降信誉风险。根据客户的经营能力，对客户的授信总额、资产负债指标、盈利指标、活动性指标、贷款本息偿还情况、关键管理人员的信誉状态设置授信风险预警线，信贷管理部
工程项目风险管理案例分析 风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环 境（HSE）和资源供应等风险。 一、工程概况：指在施工程项目的基本情况,其主要内容包括:建设单位、单位、单位、施工单位、工 程地点、工程总、施工条件、开竣工日期、面积、 形式等。（自己写写就OK） 二、不确定分析（看着加吧） （1）费用不确定：在工程还未完工之前，该工程所花费的具体数额是不能确定的。 （2）进度不确定：工程完工之前，需要多长的工期因为众多因素的不确定而无法确定。 （3）质量不确定：我们只能尽量保证工程质量符号标准，而无法确定工程在未完工之前的质量。 （4）水文地质不确定：在勘察和实际所面临的水文地质等可能因为时间的改变而改变，无法准确定位。 （5）工程收益不确定：收益总是改变的，且具体数额不可能提前预知。 （6）移民拆迁等不确定 三、风险清单（看着加吧） （1）不可抗力：不能预见、不能避免和不能克服的
客观情况 （2）资源供应：包括人力资源、财力资源、物质资源和技术信息资源。 （3）法规变更：新的规范、规定。 （4）行政风险：新的行政命令。 （5）利率风险：利率变化使工程的实际收益与预期收益或实际成本与预期成本发生背离，使其实际收益低于预期收益，或实际成本高于预期成本，从而使工程遭受损失的可能性。 （6）通胀风险：投资行为所面临的系统风险，指因通货膨胀引起货币贬值造成资产价值和劳动收益缩水的风险。 （7）技术风险：是指伴随着科学技术的发展、生产方式的改变而产生的威胁人们生产与生活的风险。技术风险可依据工程项目风险定义进行等级区分。通常分为低、中、高风险三个等级。 低风险是指可辨识且可监控其对项目目标影响的风险；中等风险是指可辨识的，对工程系统的技术性能、费用或进度将产生较大影响的风险，这类风险发生的可能性相当高，是有条件接受的事件，需要对其进行严密监控。高风险是指发生的可能性很高，不可接受的事件，其
2019年度企业全面风险管理报告 一、企业全面风险管理工作基本情况 （一）全面风险管理组织体系 机构设置情况： 风险管理领导小组及工作组成员 组长： 成员： 领导小组下设办公室，办公室设在AAA部，全面贯彻执行风险管理领导小组的各项决策，组织协调工作，及其他联络事项。 办公室主任： 成员： 以上人员岗位变动时，由原岗位接替人员自动递补。 二、2018年度企业全面风险管理工作回顾 （一）企业全面风险管理工作计划完成情况。 1.简要说明本企业2018年度全面风险管理工作计划完
成情况。 2.企业董事会开展全面风险管理工作主要情况。 2018年度XXX公司全面风险管理工作在XXXXX集团的正确领导下，XXX公司明确党政职责，认真贯彻落实相关管理工作任务和要求，通过党总支前置程序、总经理办公会充分研判生产经营过程中发生风险的可能性，并对可能性进行预案准备，根据企业风险管控现状和企业改革发展需要，摸索与实践，为企业建立全面风险管理体系和运行机制提供具体参考，同时促进企业经营方式、管理方式、控制手段转变。 总经理办公会充分重视企业全面风险管理体系建设，开展“两金管理”、企业安全生产管理、企业“双控”体系建设等专项风险管理制工作；修订水电气应收账款风险管理办法及考核办法；制定全面风险管理体系建设的工作计划与工作目标；组织召开全面风险管理专题会议；加强风险防控学习与风险管理交流，树立风险意识和危机意识，提前做好重大风险的预防工作，管理效果明显。 3.企业董事会对年度工作的评价。 2018年度XXX公司对重大风险管理采取提前预防、重
点控制、专人监控、专项处理的管理策略。全年对风险控制措施得当，运行有效，未发生合同管理、生产经营、安全事故、财务、信用、法律、廉洁风险事件。 2018年度XXX公司企业全面风险管理有效。 （二）企业重大风险的管理情况。 1. 2018年度本企业重大风险的管理情况。 2. 2017年XXX公司报送的企业重大风险事件的后续。 QQQ公司多年来水电应收账款???余万元，2017年底公司向当地法院提出起诉，2018年7月调解结案，XXX公司胜诉。法院判决：QQQ分两年（第一年还欠款总金额的一半，第二年到期前还完全部欠款）偿还XXX公司全部水电欠款。
项目风险管理案例分析 1公司背景简介 河北H-A会计师事务所是河北省财政厅对国有大中型企业进行社会审计的试点所，承担省直大中型企业的审计工作。具有丰富工作经验，拥有一批具有丰富实践经验的注册会计师。 河北省某研究所是省直科研单位，现有50多位员工。在基于WINDOWS平台开发软件方面，具备较丰富的实战技能。河北H-A会计师事务所在审计工作中发现，很多企业都采用了会计电算化软件，对审计工作提出新的要求。社会审计工作的需要，对开发计算机辅助审计软件的愿望越来越强烈。所以就联合河北省某研究所进行联合开发 2实际项目分析 2.1项目介绍 该系统基于windows和sql server进行开发，开发工具是powerbulider。项目开发过程中，共生成程序源代码约数万行，项目开发的难度和源代码行数都比预计的要多。 计算机辅助审计软件具有工作底稿制作能力和查证功能；数据可传递，能自动生成和人工输入相结合，产生合并抵销分录；能自动产生勾稽无误的审计报告和会计报表附注；有灵活开放的系统，方便用户进行二次开发等特点。 2.2开发队伍的风险 开发团队维持在10人上下，事务所提供3人，开发单位6-7人，有一些人员只能部分时间工作，开发人员能够自始至终地参加整个项目的工作。开发人员的流动基本能保证工作的连续性。 2.3技术风险 数据结构复杂，关联比较多。需要创建新的算法或输入,输出技术；软件需要与其他软件产品的数据库系统接口；客户能确定所要求的功能是可行的。同时，由于当时审计软件在国内的应用尚处于起步阶段，开发人员普遍对该系统比较陌生，这也带来了相当的技术风险。 2.4客户相关风险 用户对自己真正的需求并不是十分明确，他们认为计算机是万能的，只要简单的说说自己想干什么就是把需求说明白了，而对业务的规则、工作流程却不愿多谈，也讲不清楚。有的用户日常工作繁忙，他们不愿意付出更多的时间和精力向分析人员讲解业务，这样加大分析人员的工作难度和工作量，也可能导致因业务需求不足而使系统风险加大。 2.5项目按时完成的风险 另外，这个项目也像许多其它软件项目一样，面临着竣工日期带来的巨大压力。 3实际的风险管理状况 凭借公司在以往的经验，在此软件项目的整个生命周期中，任何阶段都有可能有风险存在，WBS是完整表示项目，且伴随整个项目生命周期的项目要素，所以以WBS为基础进行风险管理，既可以方便地识别，标识相应的风险来源，又方便和项日其他工作一起，统一管理。 在软件项目中，各阶段主要工作简述如下：
2017年度全面风险管理报告 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 2015年度全面风险管理报告 一、2011年度企业全面风险管理工作回顾 （一）企业全面风险管理工作计划完成情况 在上年开展企业全面风险管理工作基础上，进一步加强公司全面风险管理体系的建设，制订了公司全面风险管理制度和办法，公司根据上市要求和集团公司关于加强内部控制要求以及公司实际需要成立了审计部，审计部为全面风险管理的专职部门。按照集团公司要求，
结合公司的经营运作、岗位设置等实际情况，在全公司范围内对各部门积极开展全面风险管理的各项工作，各部门查找提出自身存在的风险点，并对其加以识别，再组织各部门领导汇总、归纳、整理出公司风险点，对其进行识别、评估，经过对风险成因分析，找出策略和解决方案。并将各类风险管理责任落实到相应部门及个人。编制了风险管理网络图，把公司所有风险点纳入到管理体系中。明确公司全面风险管理职责分工，相关问题由部门提出，专职部门提出审核意见，报总经理办公会讨论，进一步细化了各层级和各部门的职责分工。 从全年全面风险管理工作计划执行情况来看都较好的完成了目标任务，全年没有出现一般以上的风险因素，全面完成了公司经济效益和预算目标任务。 （二）企业重大风险管理情况 2011年公司全年整体运行良好，公司在不影响正常生产经营的前提下，采取多种措施，加大管理力度，出台一系列政策、办法、措施，有针对性的解决，把问题消灭在萌芽状态，坚决杜绝各类事故、问题的发生，通过对重大、重要风险辨识、评估，采取应对措施，对防止风险、稳定质量、提高效率、减少损失、增加效益，促进公司又好又快发展起到了积极作用。全年没有发生重大风险事故。 （三）重大风险管理解决方案的监督检查情况 通过对重大风险管理解决方案的实施情况进行监督，并对风险管理有效性进行检验。公司每年根据公司实际生产经营中存在的风险种类根据类别、轻重来重新划分等级或重点，有针对性的加以重点控制和管理，根据新发生风险的可能性采取措施，进行监督检查落实，以
1.2011年3月15日，据央视曝光，尽管双汇宣称“十八道检验、十八个放心”，但按照双汇公司的规定，十八道检验并不包括“瘦肉精”检测，尿检等检测程序也形同虚设。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪顺利卖到双汇集团旗下公司。该公司市场部负责产品质量投诉及媒体宣传的工作人员则向记者回应说，原料在入厂前都会经过官方检验，央视所曝的“瘦肉精”事件，公司正在进行调查核实。与此同时，农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，严格整改，切实加强监管，并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作。农业部还表示，将在彻查的基础上，责成有关地方和部门对相关责任人员进行严肃处理，并随后向社会公布结果。受此影响，15日下午，双汇旗下上市公司双汇发展跌停，并宣布停牌。17日晚间，双汇集团再次发表公开声明：要求涉事子公司召回在市场上流通的产品，并在政府有关部门的监管下进行处理。据了解，截至3月17日，已经控制涉案人员14人，其中养猪场负责人7人、生猪经纪人6人、济源双汇采购员1人。对于双汇发展的投资者来说，不幸只是刚刚开始，复盘后的双汇发展更是连续两天跌停。瞬时间，双汇被推到风口浪尖之上。作为国内规模最大的肉制品企业，“瘦肉精”事件令双汇声誉大受影响。继三鹿之后，又一国内重量级公司面临着空前的危机。 要求：请结合该案例，试分析内部控制对企业的重要性，并阐释内部控制的现实意义。 1.分析提示： （1）内部控制是由企业董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。可见，一个健全的内部控制体系是由多方实施，为了多方利益的一个过程。双汇“瘦肉精”事件的发生很大程度上正是由于企业内部控制缺失，存在重大盲点或漏洞，才造成了目前这种境况。形同虚设的检测程序只会成为不法分子的通道，因此一个企业要想做大做强，一个健全的内部控制系统不可缺少，不能因为短期利益而牺牲企业长久的发展。只有这样才能避免类似案件的再次发生，真正为企业、为更多利益相关者带来真实的益处。 （2）实施内部控制有助于提升企业管理水平。企业内部控制的完善程度反映了企业管理水平的高低，而内部控制体系的建设也是提升管理水平的有效手段。双汇拥有18道安检程序，却没有对瘦肉精的检验，让其内部控制程序形同虚设。这说明从企业管理层内部就有漏洞和弊端，管理水平需要提高。严格管理企业，实现管理创新，促进传统的管理模式向现代企业管理过渡，加强内部控制是企业实现管理现代化的科学方法，建立和健全内部控制是企业发展的必然要求。 （3）实施内部控制有助于提高企业的风险防御能力。内部控制的核心是控制影响目标实现的风险，防范企业经营活动偏离企业目标的一切可能性。正是在安检这个最重要的风险防范点上出现了问题，才造成双汇成为了众矢之的。如果一个企业拥有健全的防范风险的内部控制系统，任何的差错都会得到很好的监控，更不会造成如此大的影响和损失。 （4）实施内部控制有助于维护社会公众的利益。在整个瘦肉精事件中，最大的受害者还是社会
公司层面的风险分析 ——全面风险治理 课程：财务经济学与财务治理 姓名：陈宇董曲琰唐琳琳 刘丽洁张闻 院系：工商治理学院 专业：市场营销&旅游治理
公司层面风险治理 ——全面风险治理 [摘要]：本文从制定通用的风险模型、有效的组织层面操纵架构、业务流程操纵三个方面对现代企业风险治理方法 (全面风险治理)进行了详细探讨。 [关键词]：全面风险治理业务流程操纵战略风险运作风险财务风险 前言 （一）风险 确实是指在一定条件下和一定时期内，由于各种结果发生的不确定性而导致行为主体遭受损失的大小，以及这种损失发生可能性的大小。企业的风险是指企业在经营中由于各种不确定因素而招致企业经济损失或收益率负向波动的可能性。 （二）风险治理 风险治理包含四个方面的含义:
（1）风险治理是指风险测量，包括收集数据、识不并量化各种类不的风险； （2）风险治理是指以监控风险为目的的风险操纵； （3）风险治理包括依照风险治理方针，对各业务单位的经营行为进行监督，并为改变公司的风险状况而实施某些行为或措施; （4）风险治理将企业的经营绩效、风险治理与企业的进展战略结合起来，为企业内部资本配置提供指导方针。 综上所述，风险治理包括了风险辨识、风险测量、风险操纵、风险决策，目的在于调整和改变企业的风险、收益均衡状况。 当今的商业社会变化是多样的，其变化速度亦是令人难以可能的。随着人类进入知识经济时代，信息技术的高度发达及在商业领域的广泛和深入应用，以及金融创新的不断出现，企业的经营模式也不断变化，所有这些变化在意味着巨大财宝机会的同时，也形成多种新的商业风险。风险已成为新时代的重要特征；风险治理也成为企业追求长期进展的核心竞争力。 在国内，随着经济体制改革的深入，众多国有企业现代体制的逐步建立，国有资产产权改革的力度加大，民营企业的日益兴起以及WTO规则对本土企业的阻碍日益体现，所有这一切经济领
第8 章项目风险管理案例 项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划，保证项目顺利的进行。 8．1 案例一：风险分类 阅读以下关于信息系统项目管理过程中人群风险分类方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 8.1.1 案例场景 某公司召开会议，商量是否实施ERP项目，三个部门主要负责人就此问题发表自己的看法。 甲：我们公司不应该实施这个项目。现在我们刚把办公自动化系统搞好，还没有适应，工作效率也没提高多少，再上ERP 有些不适应，而且这个ERP项目花费太大。ERP在国内很多企业都搞失败了，成功的几率不会多大。如果我们也失败了，会给公司带来灾难性的后果。利用搞ERP的这些钱我们可以做一些短、平、快的项目，多招一些开发高手，提高公司的收益，而不是搞这些无端的风险投资。 乙：不应该一棒子打死ERP，ERP是一种新兴事务，ERP不是万能的，但是不上ERP 又是万万不行的。企业规模到了一定程度，管理和决策就是一个重要的问题。ERP是知识经济时代的管理方案，是面向供应链和“流程制”的智能决策支持系统，其先进的管理思想可以帮助企业最大限度地利用已有资源，解决管理和决策问题。但是实施ERP 风险很大，很多企业都失败了，主要原因在于项目实施的管理问题，没有及时识别项目中的风险并及时处理，项目监控机制不好，高层支持不够，老员工的适应性差等，最终导致“ERP天折”。我们公司以后想获得更大发展，应该实施ERP ，现在有些条件不够，整体上ERP不太可行，我们可以分步实施。我们可以借鉴其他企业实施ERP 的经验，先进行小范围ERP试验、积累经验，等以后时机成熟了，我们就整体实施ERP 。 丙：ERP 应该上，而且要迅速上，不应该等。如果其他企业都上了ERP，那么我们公司再依靠ERP获得收益就没有什么希望了。ERP本身就是一把双刃剑，虽然有风险，但是收益也大，现在我们的目标是收益，对于风险要想法化解。项目实施中要注意借鉴其他企业的经验，摸着石头过河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和决策水平，争取把公司做大做强。小的、可以自己解决的风险自己处理；难以处理的、不确定的风险进行外包，实施风险转移；如果管理有问题的话，可以从专业咨询公司招聘顾问来担当项目经理的职务。总之，尽一切可能实施ERP，实现收益最大化。 【问题1】如图8-1所示，横轴表示项目投资的大小，纵轴表示项目成功的概率，A、B, C代表三种不同应对风险的人。请写出A,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、乙、丙分别属于哪一种对象(250字左右)。
目录 导言 (01) 一、2010年度企业全面风险管理工作回顾 (01) 二、2011年度企业全面风险管理工作有关情况 (02) （一）战略投资风险 (02) （二）人力资源风险 (03) （三）采购及仓储风险 (04) 1.请购环节 (04) 2.采购环节 (05) 3.验收环节 (06) 4.仓储环节 (06) （四）安全生产风险 (07) （五）质量管理风险 (09) （六）销售风险 (10) （七）财务风险 (13) （八）合同风险 (14) （九）知识产权风险 (15) （十）网络信息风险 (17) 三、全面风险管理定量分析及坐标图 (19) 四、全面风险管理内部控制系统及信息系统建设情况 (20) 五、全面风险管理文化的建设情况 (20)
我公司为实现“十二五”期间跨越式发展，全面落实各级领导要求的加强全面风险管理的指示精神，进一步贯彻落实科学发展观，持续深化公司全面风险管理工作，全面提升风险管理工作水平，确保公司持续健康快速发展，现对我公司全面风险管理工作报告如下： 一、2010年度企业全面风险管理工作回顾 我公司是具有一定研发实力的生产制造类企业，主要产品为煤矿机械和钢构产品，产品种类相对比较单一，受国家政策、市场变化的影响比较大。但公司自重组以来，稳步前进，一年一个新台阶，重要的一点原因就在于能够始终注意业务流程当中的风险控制，实施有效的风险管理。公司在各业务流程中从实际出发，初步建立了一套风险管理体系，实行风险管理制度，加强风险的日常监控和风险应对措施的落实，积极培育风险管理文化，大大增强了公司抵御风险的能力。 2010年，我们对公司内外部政策和经营环境信息、风险管理案例以及制度、流程进行了全面、系统的梳理和分析，深入各个业务部门进行了实地调研，组织公司中高层管理人员及业务骨干进行了风险专项分析及风险评估，对公司风险环境进行了研究分析，提出了公司需要重点防范的五大风险：战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。针对不同的风险，相关部门提出了相应的可行性策略，包括风险管理原则、目标和管理工具，指出公司风险管理工作要实现“效率、效益、效果”的综合平衡，确定了风险管理工作的损前和损后目标，提出了应对具体风险的措施，强调应对措施的选择应突出重点，综合考虑，不同的风险采取不同的方法，实施后初见成效。公司
作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。 现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。我们有必要了解沃尔玛。 天天低价的背后 沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。 那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢 规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。 分析： 进货量巨大、现金结算、帮助供应商进入世界市场都表现出沃尔玛以购买者身份的强大的议价能力。 正所谓“财大气粗”，巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上拥有绝对的优势。也给予给沃尔玛带来重要竞争优势的积极因素和独特能力。 在固定成本一定的情况下，生产量越大，单位成本也就越低。巨大的规模分摊了沃尔玛的各项成本和费用，使其单位成本较低，从而为其“天天平价”提供了后盾。这就是所谓的规模经济。 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个
公司全面风险管理实施细则 1 目的 为规范××××公司（以下简称公司）的风险管理，建立规范、有效的风险管理控制机制，提升风险管理能力，促进公司持续、健康、稳定发展，根据相关文件，结合公司实际，制定本实施细则。 2 适用范围 本办法适用于本公司。 3 引用和参考文件 3.1 引用文件 《中央企业全面风险管理指引》 《集团公司全面风险管理办法》 《集团公司系统全面风险管理大纲（试行）》 3.2 参考文件 《中华人民共和国公司法》 《企业国有资产监督管理暂行条例》 《企业内部控制基本规范》 4 定义及缩略语 4.1 术语 下列术语和定义适用于本程序。 a) 风险：指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。 b) 战略风险：战略环境和战略管理过程的不确定因素对实现经营目标的影响。常见的战略风险有宏观政策及形势把握风险、战略选择风险、重大投资风险、海外投资风险、多元化经营风险、新产品开发投入风险、并购风险、声誉风险等。 c) 财务风险：融资安排、会计核算、财务报告等财务管理活动中不确定性因素对实现经营目标的影响。常见的财务风险有：财务报告风险、财务控制风险、现金流风险、应收账款风险、盈利能力风险、资金管理风险、资本运作风险、税收风险、借贷风险、对外担保风险等。 d) 市场风险：市场环境的不确定因素对实现经营目标的影响。常见的市场风险有：需求风险、价格风险、竞争风险、原材料供应风险、供应商产品质量风险、客户与供应商信用风险、利率与汇率风险、产品研发、更新与升级风险等； e) 运营风险：内部流程和系统、人为或外部等不确定性因素对实现经营目标的影响。常见的运营风险有：公司治理风险、人力资源风险、流程管理风险、管理模式风险、技术风险、产品质量风险、安全环保风险、稳定风险、信息管理风险、外部事件风险等； f) 法律风险：法律环境以及相关利益主体法律行为等方面不确定因素对实现经营目标的影响。常见的法律风险有：国内外政治法律环境及政策风险、合同风险、企业环境、信息披露风险、法律纠纷风险、知识产权风险、员工劳动关系风险、第三方责任风险等； g) 安全风险：设备、人员、管理等方面不确定因素对安全的影响； h) 工程建设风险：工程建设过程中的不确定因素对工程项目的影响。常见的工程建设风险有：工程进度风险、工程质量风险、工程投资控制风险、工程采
2015年注会考试公司战略与风险管理分析 一、考试情况分析 二、2015年教材情况 三、2015年考试题型 四、2015年复习建议 一、考试情况分析 ·采用案例形式：分析与默写各占一部分，阅读量较大，对做题速度有较高要求。 ·出题较为灵活。 ·机考：覆盖面广，知识点分散，要求全面复习。 二、2015年教材情况 1.教材结构变化 2014年2015年 第一章导论第一章战略与战略管理 第二章战略分析第二章战略分析 第三章战略选择第三章战略选择 第四章战略实施第四章战略实施 第五章风险与风险管理第五章风险与风险管理 第六章风险管理框架下的内部控制第六章公司治理 第七章风险管理框架下的内部控制 第八章管理信息系统的应用与管理 2.教材主要内容变化 第一章：章名发生变化，由原来的“导论”改为“战略与战略管理”，新增了一些案例。 第二章：新增和删除了一些案例，没有实质性变化。 第三章：调整相对较大，每节都有新增的点。 第四章：新增和调整了一些案例，没有实质性变化。 第五章：新增了第六节“风险管理的其他相关问题”的内容，该节内容包括原第一节“风险管理的成本与效益”、“风险管理的文化”内容，同时新增了“风险管理的障碍与关键挑战”的内容。 第六章：公司治理为新增内容。 第七章：在原教材第六章基础上进行了调整，其中第一节的内容全部删除，新增“第一节内部控制概述”和“第二节内部控制的要素”的内容。原“内部控制评价”一节改为“内部控制评价与审计”，增加了“内部控制审计”的内容。 第八章：管理信息系统的应用与管理，为新增内容。 3.整体结构 全书共8章，可以分为四大块复习，分别是战略管理、风险管理、内部控制和管理信息系统。 第一大块：战略管理 第一章：对战略和战略管理进行了总括介绍。 第二章～第四章：战略管理三大步骤 第二大块：第五章（风险与风险管理） 第三大块：第六章和第七章（公司治理与内部控制）
项目风险管理案例分析 一．项目风险管理 项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。项目风险管理的重要性很大程度上就是避免资源的浪费。 二．企业进行项目管理案例分析 （一）案例背景简介 河北H-A会计师事务所承担省直大中型企业的审计工作。具有丰富工作经验，拥有一批具有丰富实践经验的注册会计师。 河北省某研究所现有50多位员工。在基于WINDOWS平台开发软件方面，具备较丰富的实战技能。河北H-A会计师事务所在审计工作中发现，很多企业都采用了会计电算化软件，对审计工作提出新的要求。社会审计工作的需要，对开发计算机辅助审计软件的愿望越来越强烈。所以就联合河北省某研究所进行联合开发 （二）实际项目分析 1．项目介绍 该系统基于windows和sql server进行开发，开发工具是powerbulider。项目开发过程中，共生成程序源代码约数万行，项目开发的难度和源代码行数都比预计的要多。 计算机辅助审计软件具有工作底稿制作能力和查证功能；数据可传递，能自动生成和人工输入相结合，产生合并抵销分录；能自动产生勾稽无误的审计报告和会计报表附注；有灵活开放的系统，方便用户进行二次开发等特点。 2．开发队伍的风险 开发团队维持在10人上下，事务所提供3人，开发单位6-7人，有一些人员只能部分时间工作，开发人员能够自始至终地参加整个项目的工作。开发人员的流动基本能保证工作的连续性。 3．技术风险 数据结构复杂，关联比较多。需要创建新的算法或输入,输出技术；软件需要与其他软件产品的数据库系统接口；客户能确定所要求的功能是可行的。同时，由于当时审计软件在国内的应用尚处于起步阶段，开发人员普遍对该系统比较陌生，这也带来了相当的技术风险。 4．客户相关风险 用户对自己真正的需求并不是十分明确，他们认为计算机是万能的，只要简单的说说自己想干什么就是把需求说明白了，而对业务的规则、工作流程却不愿多谈，也讲不清楚。有的用户日常工作繁忙，他们不愿意付出更多的时间和精力向分析人员讲解业务，这样加大分析人员的工作难度和工作量，也可能导致因业务需求不足而使系统风险加大。 5．项目按时完成的风险 另外，这个项目也像许多其它软件项目一样，面临着竣工日期带来的巨大压力。
目前，海底捞公司在全国的１５座城市有７１家门店。在外部行销方面：该公司通过广告宣传、承诺服务等实行差异化服务：在海底捞用餐，消费价格算中上；但是走进餐厅，服务员会为坐在等待区，等叫号排队的顾客送上免费水果、饮料、零食，以及扑克牌、跳棋之类的桌面游戏，供大家打发时间；餐厅还主动提供免费上网、美甲、手部护理、擦皮鞋等服务。用餐时，除了给客人眼镜布、手机袋，长发女性送上橡皮筋、孕妇送靠垫，婴儿还提供婴儿座椅、老人有轮椅，加上不停地换毛巾、甚至剥虾壳外，连上厕所都有专人替顾客开水龙头，顾客也许还会意外收到餐厅赠送的鲜花、冰淇淋、果盘等。海底捞员工介绍，海底捞从不考核各 分店的营业额、获利率，考核标准只有员工满意度和顾客满意度，以及员工的创意服务点子。 在内部行销方面：海底捞做到了感动每一位员工，该公司将“人情管理”运用到了极致。除了高额奖金利诱，三分之一员工来自老板张勇的老家四川；店长、老板身先士卒，尊重员工，更重要的是，企业为员工提供各类奖励，内部提供晋升制度、设立学校让员工子女免费就学、给员工父母“发工资”、建立爱心基金扶助员工家属就医等激励，都大幅提高员工的忠诚度。一线员工也被授予据说两百元人民币以下的权限，可以为顾客免单、送菜、打折及赠送小礼物等，这些都是其他地方大厅经理才有的授权。 在互动行销方面：正因为海底捞公司做到了感动每一位员工，所以只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息—— —安检员（职责相当于电工）在上客高峰期端盘子传菜；传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子；收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子—— —这种效率只有在麦当劳有过；店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方，干起活来比很多熟练员工还麻利。很多时候我都感叹：这是一个什么企业啊，他们简直是在创造奇迹！而最让我惊奇甚至不解的是：在经过长时间、高强度的工作以后，员工还能保持心情愉快，甚至面带笑容。这样才能感染每一位顾客。 海底捞的核心理念—服务高于一切，非标准化的顶尖服务：下面我将从ＳＷＯＴ模型进行分析。 从上面ＳＷＯＴ中可以看出，该公司积极的员工群是该公司重要的优势之一，那该公司的员工是怎么样的呢？他们又是如何做到别的公司所不能的呢？他们又是如何成为该公司的核心优势的呢？正式通过“感动每一位员工”，该公司才可以使员工达到上述要求。情感服务不是靠高标准要求出来的，也不是上级能够培训出来的，而是传递的—— —将别人对自己的情感传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客，这才是情感服务。要传递就要有来源，谁来给员工情感？谁来感动员工？海底捞的管理者来感动每一名员工，将情感传递给每一位员工，再通过员工传递给每一位顾客。那海底捞是如何来做的呢？ １、新员工入职培训：海底捞的工作时间是相当长的，工作强度也很大，新员工一来就工作可能会受不了。在培训期间，每天只上６个小时的课，内容也很简单，吃得不错，住宿环境也不差。这对很多农村来的新员工来说，就跟度假似的。新员工接受入职培训以后底气更足。 ２、新员工所受到的礼遇：新员工到店后的待遇，只能用“礼遇”一个词来概括，而不能用其他词。首先，店里所有领导都要轮流接待新员工。其次，新员工提前下班，单独吃饭。新员工这几天受到的这些“礼遇”，至少可以激励他们充满激情的工作一个月。而一个月以后就习惯了，就融入这个团体了。 ３、协作比分工更重要：海底捞不同部门员工的上班时间都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上 夏玮１，２ （１，东南大学经济管理学院，江苏南京２１００９６；２，南京银行股份有限公司，江苏南京２１００００） 海底捞公司企业战略管理分析 摘要：四川海底捞餐饮股份有限公司是一家走服务差异化战略，始终秉承“服务至上，顾客至上”的理念，提倡个性化的服务。本文将从外部、内部和互动行销方面和五力模型和ＳＷＯＴ模型等方面分析海底捞的成功之处。 关键词：海底捞；差异化服务；人情管理；绩效激励 中图分类号：Ｆ２７１文献标识码：Ａ文章编号：１００８－４４２８（２０１４）０５－２０－０２ 20 --
战略管理分析框架 经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。 战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。
一、外部环境分析 企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。 （一）行业结构分析 在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。 （A）现有竞争对手分析 1、信息收集 在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息： ?研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道 ?收集竞争对手领导层的公开讲话 ?收集专业机构的统计数据 ?接触竞争对手的广告机构、咨询机构等 ?进行一定范围的实地调查 ?接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客 ?收集竞争对手的公开报表 ?访问竞争对手的网站 2、竞争对手分析框架 在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。其分析模式可以用下面的图示加以说明。 （1）综合目标研究： 我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：?竞争对手的财务目标 这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增 长与利润分配之间的权衡 ?组织结构及关键性决策的责任和权力分配 这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略 重点。
XXXXXXX公司 20XX年全面风险管理工作方案 根据自治区国资委关于《加强全面风险管理工作的指导意见》（桂国资委[20XX]X号）精神，为进一步贯彻落实集团公司《关于印发集团公司20XX年全面风险管理工作方案的通知》（桂建集团法字[2010]1号）要求，切实提高公司全面风险管理水平，促进企业依法、健康、持续发展，现结合企业实际，制定公司20XX年全面风险管理工作方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，围绕公司的发展战略和规划，以建立健全风险防控体系为核心，推行全面风险管理为重点，在经营和管理的关键环节与重要领域加强风险防控，形成有效的风险防控体系，不断提高公司风险管理水平，确保公司依法、健康、快速、有序地发展。 二、工作目标 本年度全面风险管理的目标是：在公司和分公司建立、健全风险管理制度，逐步形成有效的风险管理防范机制，设置风险管理机构，明确公司各单位、各部门、各岗位的风险管理职责与范围，培育良好的风险意识，提高风险防控能力，确保企业经营和管理行为符合国家法律、法规和政策要求，确保企业风险可防、可控、可承受，确保公司的发展战略和经营目标能全面、充分实现。 三、工作原则 （一）合法性原则。依法依规办事，即企业经营决策、经营活动与管理行为不仅要符合法律、法规、国家政策及规定，也要符合集团管理规定和公司的相关管理规定。 （二）全面性原则。企业的风险管理应形成全部门覆盖、全流程控制，全员参与的格局。企业风险管理的范围涉及到公司各单位、各部门、各项目部，贯穿于各个控制流程。同时，企业风险管理也需要公司全体员工的积极参与。 （三）动态性原则。公司应根据自身面临的内部环境、外环境等风险因素的变化，适时、适势地对企业风险进行定期评估、分析，并及时地调整风险应对方案。 （四）相互配合原则。风险管理贯穿于公司决策和经营管理的各个环节，而且有些风险在公司各环节中存在相互重叠和转换的情形。公司各单位、各职能部门只有加强协调配合，多管齐下，标本兼治，才能妥善应对、化解公司所面临的风险。 （五）结合实际原则。全面风险管理工作应根据公司的发展战略、经营目
项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生项目风险管理流程的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。 国际工程项目风险管理案例分析 在国际工程项目中，风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环境（HSE）和资源供应等风险。 1、成本超支和工期延误风险 对于施工项目，承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，如果低估了工程量和资源数量，以及通货膨胀或变更（不管是否有业主或工程师的变更通知）的影响，成本超支就可能发生。管理成本超支风险主要存在以下几个方面： 人工、机械设备、材料的成本以及日常费用（包括维护与更换成本）；相关法律、法规规定的费用；贷款的利息额支付；应上缴的地方和国家税收；变更及索赔；通货膨胀、工资上涨以及重要进口物资的汇率波动；处理建筑垃圾和受污染土地的费用；现金流（资金的减少、如周转不灵，就会影响分包商和供应商的工作状况）；不必要的或过高的施工保函或担保；雇佣了不得力的分包商；不充分的现场调查等。 项目没有在合同规定的竣工日期钱完成（考虑协商同意或通知的工期延长）就是工期延误，该风险与施工合同条款密切相关，如果是由于承包商的失误造成的工期延误，承包商就需要支付违约赔偿金或罚金。施工阶段特别是施工前期导致工期延误的主要原因有：合同不公平，合同管理不规范、设计或图纸的错误、变更过多或图纸供应延误、施工现场用地获取延误、施工错误（特别是设计复杂的情况下）、分包商或供应商的过失、恶劣的天气、未预计到的现场地质情况或设施供应情况、施工方法或设备选择错误、争端、材料短缺、人员、机械设备或事故、规划许可或审批延误。 成功案例：某公司实施伊朗某大坝项目我国某公司在承包伊朗某大坝项目时，风险管理比较到位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行分析： ①合同管理：
案例二： 某联合体承建非洲公路项目的失败案例我国某工程联合体（某央企十某省公司）在承建非洲某公路项目时，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重，同时也影响了中国承包商的声誉。该项目业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国监理公司。 在项目实施的四年多时间里，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，但由于种种原因，合同于2005年7月到期后，实物工程量只完成了35％。2005年8月，顷目业主和监理工程师不顾中方的反对，单方面启动了延期罚款，金额每天高达5000美元。为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。2006年2月，业主致函我方承包商同意延长3年工期，不再进行工期罚款，条件是中方必须出具由当地银行开具的约1145万美元的无条件履约保函。由于保函金额过大，又无任何合同依据，且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复，为了保证公司资金安全，维护我方利益，中方不同意出具该保函，而用中国银行出具的400万美元的保函来代替。但是，由于政府对该项目的干预往往得不到项目业主的认可，2006年3月，业主在监理工程师和律师的怂恿下，不顾政府高层的调解，无视中方对继续实施本合同所做出的种种努力，以中方不能提供所要求的1145万美元履约保函的名义，致函终止了与中方公司的合同。针对这种情况，中方公司积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低，但最终结果目前尚难预料。 该项目的风险主要有：外部风险：项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组织活动活跃；当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；该国政府对环保有特殊规定，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低，这些都给项目的实施带来了不小的困难。 承包商自身风险：在陌生的环境特别是当地恶劣的天气条件下，中方的施工、管理、人员和工程技术等不能适应于该项目的实施。 在项目实施之前，尽管中方公司从投标到中标的过程还算顺利，但是其间蕴藏了很大的风险。业主委托一家对当地情况十分熟悉的英国监理公司起草该合同。该监理公司根据非常熟悉当地情况，将合同中几乎所有可能存在的对业主的风险全部转嫁给了承包商，包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。中方公司在招投标前期做的工作不够充分，对招标文件的熟悉和研究不够深入，现场考察也未能做好，对项目风险的认识不足，低估了项目的难度和复杂性，对可能造成工期严重延误的风险并未做出有效的预测和预防，造成了投标失误，给项目的最终失败埋下了隐患。 随着项目的实施，该承包商也采取了一系列的措施，在一定程度上推动了项目的进展，但由于前期的风险识别和分析不足以及一些客观原因，这一系列措施并没有收到预期的效果。特别是由于合同条款先天就对中方承包商极其不利，造成了中方索赔工作成效甚微。 另外，在项目执行过程中，由于中方内部管理不善，野蛮使用设备，