整合动力
1、资源整合即将为你创造的价值：
资源整合让你更轻松、快速地整合到所缺的资源。
资源整合颠覆你的思维模式，从一个埋头创造资源的人，变成一个灵活整合资源的人。
资源整合让你有更高更远的业绩目标。
资源整合成就你多年未能达成的梦想。
资源整合，为你的事业燃起重生的希望。
资源整合，将你从平凡引向出众。
资源整合，让你的理想和价值观更上一层楼。
资源整合，给你的未来创造无限机会！
2、缺少资源惹的祸——民营企业家目前面临的五大困境……
困境一：想把企业做强做大，却缺少很多资源，更缺乏一套将所缺资源整合回来的思维和方法。
困境二：有好项目，却缺政府资源、银行资源、资金资源、媒体资源等高端人脉资源。
困境三：想把企业做的更强更大更轻松，却缺少优秀人才。
困境四：你有好产品、有大市场客户强烈需要，你却缺营销、品牌、渠道团队。
困境五：人力资源成本增加\原材料成本增加\人民币升值\人工成本增加\价格战导致同行竞争加剧\利润空间大幅度减小。
3、你必须加入资源整合平台的十大理由！
理由一：如果你有好项目缺资金，你需要学习整合资金的策略和方法。
如果你没有掌握整合资金的方法，再好的项目也是纸上谈兵，无法开展。
理由二：如果你有好项目有资金缺人才，你需要学习整合人才的策略和方法。
如果你没有掌握整合人才的方法，你只能自己干，并且永远干不大。
理由三：如果你有好项目缺政府资源，你需要学习整合政府资源的策略和方法。
如果你没有掌握整合政府资源的方法，你很难做强做大、基业长青。
理由四：如果你有资金有团队缺好项目，你需要学习整合项目的策略和方法。
如果你整合不到好项目，你的资金很难获得高回报。
理由五：如果你有好产品缺营销，你需要学习整合营销的策略和方法。
如果你整合不到好的营销，你的好产品永远变不了利润。
理由六：如果你有好产品缺渠道，你需要学习整合渠道的策略和方法。
如果你整合不了好渠道，你只能自己慢慢建渠道，产品很难达到快速销售。
理由七：如果你有好产品缺代理商，你需要学习整合代理商的策略和方法。
如果你整合不到好的代理商，你只能慢慢做直营。
理由八：如果你想把企业做强做大，你一定缺很多资源，你需要学习整合未来所缺资源的策略和方法。
如果你不能整合资源，你就永远做不大。
理由九：如果你想把企业做强做大，你必须与人整合，你需要学习如何整合及整合后如何做到融合与契合。
如果你与人整合后不能做到融合与契合，你将为此付出巨大的代价。
理由十：如果你想把企业做得轻松，你一定缺很多帮你做事的高手，你需要学习如何整合帮你做事的高手。
如果你不能整合到高手，你就永远做不大并且不能脱身。
整合信念
1、诚信
2、付出
3、利他
4、共赢
资源整合初探
1. 什么是资源整合？
资源整合是快速轻松达成目标的工具。将其定义为“工具”，是因为工具的特点
简单明了，一听就明，一学就会。就像飞机是快速轻松到达目的地的交通工具，手机是方便快捷的通信工具，一听一看就知道它是干什么的。资源整合是干什么的？是为达成目标服务的。它有什么特点呢？如果你在达成目标的过程中，用资源整合这个工具的话，它会让你比较快速轻松地达成目标。
2. 资源整合的两大误区
误区一：资源整合就是收购和兼并：“资源整合”与“收购和兼并”相当与“马”与“白马”的关系，白马是马的一种，但不能说马=白马。收购和兼并只是资源整合的
形式之一，除此之外，资源整合还涉及很多领域，比如，怎样整合资金、整合人才、整合人脉等……可以说，资源整合的理念涉及企业及人生的方方面面。
误区二：资源整合只有大企业才能用，小企业用不着：资源整合是一个帮助我
们快速轻松达到目标的工具，它是无处不在的。不管大企业还是小企业都可以应有这个工具。尤其是小企业正处于起步阶段、什么都缺的时候，就更需要资源整合的策略来帮助其生存和进一步发展。
3. 资源整合的三个步骤
资源整合不是单一的整合，它本身有一个完整的体系，有一个必要的过程即：整合——融合——契合三步骤。（这里把联想整合IBM的案例铺一下。）
4. 资源整合的四个阶段：1+1=？
管理大师彼得·圣吉做过一个调查，得到的结果是：一个团队里面，如果团队成员的平均智商是120，组合在一起，团队的智商却只有62。这是一个很典型的1+1＜2的案例。之所以会有这样的结果，是因为这个团队内部根本不是在算加法，也就是，团队内部的团队配合做得很差，以至于给内个人的能力都打了大大的折扣。
资源整合做得好不好，你的整合水平处于哪个阶段，也可以从1+1=？来直观地判断。
初级阶段：1+1=2
中级阶段：1+1＞2
高级阶段：1+1=11
顶级阶段：1+1=王
如何理解这四个阶段呢？就像两个人合伙做生意：初级阶段之时利用双方的资源，赚了点钱；中级阶段利用双方的资源，赚了点钱，还学会了对方采用的方法策略；高级阶段不仅赚了钱，学会了方法策略，同时还整合了对方背后的人脉资源，为自己以后做生意打通了路，双方一有机会还可以再合作；顶级阶段赚了钱，学会了方法策略，整合了对方的人脉资源，通过这次合作，彼此非常认可，还决定共同用毕生精力去做一件事业，共同实现各自的人生价值。
5. 资源整合的五大内涵
如果要更深刻地理解资源整合，还要知道它的五大内涵：
第一，资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。
第二，资源整合就是要优化资源配置。
第三，资源整合就是要有进有退、有取有舍、有合有分。
第四，在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。
第五，战术上，资源整合是活用资源，获得整体的最优。
6. 资源整合六步走
成功者开始于自我分析，领导者诞生于自我反省。要想有效地进行资源整合，
就要走好六大步。
第一步：明确目标
第二步：必须具备的资源。
第三步：分析已有资源
第四步：还缺哪些资源
第五步：缺少的资源在谁手里
第六步：如何将缺少的资源整合回来
7. 资源整合的最高境界
资源整合的最高境界是：你的，就是我的；我的，就是你的。
8. 想达到最好的整合状态，就要明确整合的前提和关键
整合的前提是了解，关键是信任。
如果整合者之间没有互相了解，不明确对方拥有的和缺少的资源，那两者间的整合就无从下手。
一旦了解了对方拥有的资源和缺少的资源，就能够有针对性地进行资源整合。但是，如果不与对方建立良好的信任关系，就不能顺利地进一步整合。从这里，我们就可以看到“诚信”在整合中的重要性。如果你的诚信记录非常良好，必然会大大增加整合的成功率，相反，就会大大减低整合的成功率。
民企的未来
民营企业未来的三条路；民营企业家未来的三种选择
从资源整合的角度来思考，在未来，民营企业无论如何发展都只有三条道路：
一、整合别人、做强做大（资源整合做得很好的）；
二、被人整合、退休养老（资源整合做得不好，但自己的专业做得很好的）；
三、淘汰倒闭、遗憾终生（不做资源整合或者资源整合做得不好，自己的专业也做得不好或者已经跟不上时代的）。
民营企业家未来的三种选择：
一、升级（企业家思维升级带动企业设备、技术、服务、营销等方方面面的升级）；
二、改行（当新兴行业逐渐变成传统行业，没有任何竞争优势的时候，很多人会选择转行，在新的市场空白中寻找利润空间，但这只是暂时的，因为新的总会变成旧的，也一定会重蹈原来的覆辙）；
三、退休（思想跟不上时代不能很好地升级、转行又担心新行业会遇到更多问题，那么最好的选择就是急流勇退。拿着变现的钱退休享福总比亏光了钱无奈退休要好）。
做最好的整合者
谁来充当整合者的角色？
最好的领导者就是最好的整合者。在今天这个社会，一个企业90%的资源来自
整合，而这90%的资源要依靠一个企业的领导人来整合回来，所以，一个好的企业
领导人必须是一个整合高手。
第一，因为整合到了优秀的人才帮他们干活，他们才能有更过的时间休闲。
第二，由于经常出来和优秀的社会精英们在一起，能不断地从别人身上学到很多重要的企业经营经验及做人做事的思维。
第三，关键的是，社会上中亚的资源都掌握在这些成功人士的手里，与成功人士相处时间长了，彼此有了信任，他们更愿意把自己的资源拿出来与朋友一起共享，这样，大家都能为企业引进更多更好的资源，企业的发展也就快了。
整合秘诀
如何把你缺少的资源整合回来——资源整合的秘诀
资源整合的秘诀可以总结为3个词：人、资源、价值观。
在资源整合的过程中，你会发现，你所有的资源都掌握在人的手里，你要从别人那里拿到你想要的资源，就必须配合别人的价值观，给他所想要的，别人才会给你想要的。
资源类型
资源的四种类型
从资源整合的角度来对资源分类，可以大体上分为以下四种：
类型一：一次性的资源或多次性的资源
类型二：过时的资源或永久的资源
类型三：贬值的资源或升值的资源
类型四：独家的资源或大众的资源
整合思维
1. 整合思维与一般思维的区别
先看看下表：
一般思维整合思维
创造整合
先获得先付出
自己为中心对方为中心
先拿自己想要的先给对方想要的
自己欠对方的对方欠自己的
对方非自愿对方自愿
很难整合回来很易整合回来
这里最大的差别就是：一个人在知道自己想要的资源以后，整合思维是以对方为中心，研究对方想要什么，然后给对方想要的，获得对方的信任和认可，对方自愿给你想要的。
归纳起来，知道自己想要的自愿，了解别人想要的资源，给别人他所想要的资源，他就给你想要的资源，这就是整合思维。
2. 如何理解整合即是利用
资源整合，在一定意义上就是互相利用资源。
“利用”这个词，听起来好像过于功利，而人际关系心理学家认为，互利是人际
交往的一个基本原则。人之所以需要与人交往，很多时候是想通过交往对象实现自己的某些需求，这种需求，既有精神上的，也有物质上的。
有人说，我这辈子最讨厌的就是被人利用。答：被人利用证明你有价值，如果你想被人利用，而别人不想或者不愿利用你，那才是最大的悲哀。
人类是群体动物，天生就是利用别人和被人利用的，离开了利用，人类根本无法生存。你一定要在善于利用别人的同时，乐意被人利用，只要你愿意、乐意被人利用时，才能更好地活下去，才能成就事业。
弱者整合之道
弱者如何整合？强者可否为我所用？
《荀子》一书里说，“人，力不若牛，走不若马，而牛马为用，何也？”在力量
和速度方面，我们人类和牛马相比是绝对的弱者，但是，人类却整合了牛马为我所用，为什么呢？这说明，只要一个人善于思考，善于利用，就可以让别人帮助自己，完成自己所完成不了的事。所以，如果你处于一个弱势的地位，也并不等于你不能整合到强者为你所用。
钢铁大王卡内基说，“和比自己强的人合作，而不是和他战斗。”弱者与强者整
合的方法不外乎将自己主动整合到强者的势力范围内，通俗地说，就是找靠山。
我们知道一滴水很快就会干枯，能让一滴水永远存在的方法，就是把它融入大海。
所以，一个人、一个企业、一个团队或者一个组织，只要善于整合强者，为我所用，在遇到巨大困难的时候，整合强者或被强者整合，就可以生存下去并得到发展，而且还有可能成为区域内或者某方面的强者。
明白你缺的资源
如何判断你缺的资源
很多人在谈到资源整合时，一头雾水，甚至不知道自己现在缺些什么资源。我们可以通过两个方法来判断自己缺少的资源：
方法一，在微小曲线上找出我们所需要的上下游方面的资源：假如我们是制造企业，那么上游我们需要产品研发、原辅材料等资源，下游我们需要客户、品牌、物流等资源。这些上下游配套资源就是我们想要的资源。
方法二，列出资源表，将资源分门别类，看看需要什么。
以小换大--租用
如何以小代价换取大用途
租用。
作为资源整合的高手，当我们发现我们所需的资源是，首先要考虑的并不是需不需要购买，而是可不可以租用。
从资源整合的角度来看，租用的最大好处就是：以小代价换取大用途，推动企业进一步发展。按照租用资产所有权有关的风险和报酬的归属分类，租用可分为融资性租赁和经营性租赁两大形式。
融资租赁是具有融资性质和所有权转移特点的设备设施租赁业务，其目的是为拥有该固定资产，只是由于价格太高而采用了类似分期付款的方式。
经营性租赁的目的仅仅是为了满足一时生产经营之需，因此它不是企业的资产，企业不进行核算和管理，只付租金便可以了。
并购须知
并购需要注意以下几点
并购是资源整合的一种有效方式，能够快速整合所需资源进行跳跃式发展，但
并购不成功的案例也很多，因此，在并购的过程中，除了考虑高效整合资源以外，我们要注意以下几点：
首先，并购要有合理的商业目的：任何并购一定要给予公司发展的需要，具有很明确的商业目的。这个商业目的可能是生产能力，可能是品牌，也可能是渠道等。
其次，前期的调查准备工作一定要充分：对于被收购方来说，由于信息的不对称，在前期一定要对目标公司进行充分的调查取证。这样可以规避很多风险，避免以后发生纠纷和减少不必要的损失。对买方来说，其所购买的是一个能够运转的整体业务，而不仅仅是简单的资产总和，因此，并购之后要充分考虑被收购企业的运营、人事、组织结构、管理制度等各方面的运作。特别是在企业文化的融合方面，由于前期文化的不一致，有时候能不能有效地进行企业文化的融合，会成为决定并购成败的关键。
人才整合
1. 整合人才——聘用之道
资源都是以某种载体的形式出现的，特别是技术、渠道、信息、人脉等资源，往往依附在人的身上。在整合人才的过程中，企业可以采用高薪聘用的方式。由于这些有资源的人大多在原有公司中任高管，如何把这些人挖过来，就需要我们动点脑筋。在这个过程中，猎头公司扮演者很重要的角色。
当然在采取聘用这种方式时，我们还需要注意几点：要避免“光环效应”；别自
我推销太多；在招聘时要对该职务的未来做一个很好的规划；不要忽视对方雇主的挽留；要注重实际能力；注重与本企业发展相适应。
同时，我们也要善于发挥自身优势，有效地利用企业有限的资源，以各种方式努力创造吸引人才的条件：
条件1，运用薪资、福利
条件2，运用职位
条件3，运用股权
条件4，运用企业文化
2. 老板应该做事还是用人？
越是大老板，他们反而越闲，会有越多的空闲时间休息和思考，企业也越做越好；而越是相对较小的企业老板，就越忙越累，什么事都一手包办，不仅没有时间休息，也失去了思考的时间，企业的发展也举步维艰。
做事的老板用人的老板
有限发展无限发展
忙闲
劳累轻松
小规模大规模
企业经营最重要的是人才的整合，这是毋庸置疑的。企业经营的最大障碍是：老板对人才不够重视，不会用人。为什么这么说呢？因为企业所有的事情都是人做出来的。
老板是企业家，而一个成功的企业家，关键在于用人。所以，聪明的老板不是做事之人，而是用人之人。只有借用人才之力，才能将企业做大做强。
3. 整合人才的前提是什么？
整合人才的前提是：慧眼识英才。
整合人才，发现人才需要具有放眼全球的用人思维，也就是用天下人才的思维。我们很多民营企业家在人才的使用上有些放不开，他们只能用局部区域的人才，这样一来，你的企业可能也就局部区域化了。
2008年的金融危机给民营企业带来了很多麻烦，同时也带来了很多机会，其中最好的机会就是很多发达国家的经济不景气，很多留学生开始回流，全世界很多人才也开始流向中国。这些现象给我们国家带来了好处，在使国家富强的同时也使民营企业的低位得到了提升。历史给了我们可以使用全球人才的机会，当然也得改变我们过去的用人思维，大胆地使用不受地域限制的人才。
4. 知人善用：天下无不用之人。
识人之后，最重要的就是善于用人。拿破仑说过：“最难的倒不是选拔人才，
难点在于选拔后怎样使用人才，即让他们的才能发挥到极致。”这是因为，发现人才、识别人才、选拔推荐人才，都是为了善用人才。
首先，我们要大胆地整合比我们自己有能力的专业人才。以往的成功者，最大的特点就是他们敢于整合那些在某些方面比他们自己厉害的人才。日本“经营之神”
松下幸之助就是一个善于整合人才资源的大师。松下主张任用强过自己的人，他说：“员工某些方面能力强过自己，领导者才有成功的希望。即时是一个才智超群的人，也无法胜任所有的事情，所以只有善于用人的领导者，才能完成超过自己的伟大事业。”
善于用比自己强的人，才能获得巨大的成功。能够用好相对较弱的人，同样也是善用人才。美国柯达公司在生产照相感光材料时，工人需要在没有光线的暗室里操作，为此培训一个熟练的工人需要相当长的时间，并且没有几个工人愿意从事这
一工种。但柯达很快发现，盲人在暗室里能够行动自如，只要稍加培训和引导就可以上岗，而且他们比常人熟练的多。于是，柯达大量招聘盲人来从事感光材料的制作工作。这样柯达充分利用了盲人的特点，把原本处于弱势的盲人群体安置于适合他们的岗位，既为他们提供了就业机会，也大大提高了柯达公司的工作效率。
由此可见，整合者只要用人得当，缺点也可以变成优点。事实上，一个人的优点和缺点并非一成不变的，而且长处和短处是相伴相生的，我们常见到有些长处比较突出、成就比较大的人，缺点往往也比较明显。
资源整合大师周嵘老师常说：用人所短，天下无可用之人；用人所长，天下无不用之人。
善用人才的人眼中没有废人。用好用的人不算什么，用不好用的人，才算高手。这个人不好用，你却能把他用好，这就是善于用人。
5. 量才使用：扬长避短才能人尽其才，才尽其用。
不同的岗位，对人才有不同的要求；不同的人，对岗位也有不同的适应性。量才用人，需要根据不同人才的素质和能力，安排相应的岗位。既要防止大材小用，浪费人才，也要防止小材大用，贻误事业。
面对有缺陷的人，让其发挥优势是管理者明智的选择，但如果能巧妙地避开其短处，甚至巧妙地使用其短处，使短处产生积极作用，这才是整合者的高明之处。
一家公司的招聘登记表中有这么一栏，“你有什么短处？”一位下岗女工来应聘，在本栏如实填上了“工作比较慢，快不起来”。很多人一致认为，她是不可能被录用的，谁知老板竟录用了这个女工，让她当质量管理员。老板说，“慢工出细活，她
工作慢，肯定细心，让她当质量管理员错不了。再说，她去许多地方应聘过，没有被录用，到这里被录用了，肯定会加倍珍惜机会，努力工作，以后我们公司肯定不会有退货了。”结果正如老板所料，那名女工工作成绩显著，公司的产品质量大大
提高。
常言说，金无足赤，人无完人。没有一个人是全才全能、完美无缺的，都会既有优点，也有缺点。最科学的做法是，充分了解一个人的优点，使其优点可用，同时了解其缺点，做到缺点可控。优点可用，缺点可控，扬其所长，避其所短，就会使人尽其才，才尽其用了。
6. 用人之道的金科玉律：用人不疑，疑人不用。
俗话说，用人不疑，疑人不用。这是我国千百年来一条重要的用人原则。
现代企业各项工作千头万绪，领导不可能包办一切，这就需要大胆、充分地使用人才。在选择人才、使用人才的时候，既然你认为这个人足够优秀，就要明责授
权，大胆使用，充分地信任他，切不可既用又疑，授职无权。
其实，老板对员工的不信任，虽然直接挫伤的是员工的自尊心和归属感，但间接的后果是加大企业的离心力。如果老板们能进行换位思考，与员工建立起彼此信任的关系，无疑会增加员工的责任感与使命感，激发员工内在的潜能。
“用人不疑，疑人不用”是整合人才的一个关键，一个企业的领导者不仅要有爱
才之心、识才之眼、选才之德、谋才之脑，还要有用才之胆、容才之量、护才之魄、育才之法，从而集才之力，成就一番大事业。
7. 人才的合理组合，发挥聚放效应。
人才不仅有一个量才使用的问题，还有一个合理组合，发挥其集聚效应的问题。现实生活中常有这样的情况：就单个人来说，都是人才，但如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄等相当的人放在一起，比如一个当书记，一个当经理，就很容易“碰撞”和“不团结”。而如果一柔一刚、一老一少、一男一女地加以组合，结果可能
就大不一样。
对于现代很多民营企业而言，在组合人才的过程中，针对一些高端人才、专家、业内顶尖高手，不完全是要他们到公司来上班，一个月必须20多天都在公司里面。如果那些高端人才我们不能用全年，那我们一年就用一个月，不能用一个月就用一周，不能用一周就用一天，不能用一天就用一小时。如果我们有了用人才一个小时的思维，那组合人才也不难饿了。组合人才，不仅要重视人才本身，还要高度重视思维方法，不仅要人才组合过来，为我所用，还要使组合起来的群体互相弥补，相得益彰，达到最好的效果。
当然，人非圣贤，孰能无过？在用人的过程中，再高明的领导也有失误的时候。所以，一旦发现有庸才愚才虚占其位，就要坚决而得法地将其撤换，即时淘汰庸才愚才，以免给企业带来更多的负面影响。
联合营销
什么是联合营销？其好处和注意事项有哪些？
联合营销，就是指两个或两个以上品牌在资源共享、共担共赢的原则下，向合作品牌开发营销资源，借以优势互补，实现扩大营销、提升品牌战略目标的营销模式。
联合营销的精髓就是“联合”，联合让品牌的资源得以集中、共享、爆发，在联
合营销中联合的品牌各取所需，各得其所。
一般来讲，联合营销至少有四方面的好处：
好处一：降低营销成本
好处二：区隔竞争，封杀竞争者
好处三：提高促销效率，扩大品牌的可接触范围
好处四：使消费者利益最大化
联合的两种类型：同业联合；异业联合。
同业联合，目的是把两个以上的同业企业公司的资源形成合力，做大做强。类似的联合有很多，行业协会就是这样的联合。
异业联合，是一种利用虚拟平台进行的资源运作，主要是实现资源共享、信息共享；业务紧密相关、互相支援，创建出一个支持共赢的成功系统。银行和通信企业发起的消费性异业联合，网络与普通商家建立的商业平台等关联或者非关联行业之间的合作，也都属于异业联合的范畴。
虽然联合营销是很好的资源整合手段，但在联合的过程中，有四点注意事项需要提醒大家：
第一，资源共享是品牌开展联合营销的最大收益；
第二，优势互补是品牌开展联合营销的价值补充；
第三，价值增值是联合营销提升销售的核心卖点；
第四，品牌攀附是联合营销的战略成果。
关于合伙
合伙需要注意的几个事项？
合伙企业是现代企业最重要的特征。不选择单干而采用合伙的方式，就是想把合伙人的资源整合进来。
合伙一方面可以获得较多的资本，而且合伙人之间也可以互相增强信心，并能分担责任。另外，各合伙人之间还能形成技能互补，弥补不足。
我国很多成功的企业都采用了合伙的形式，如蒙牛、阿里巴巴、携程等。
但对待创业伙伴要仔细考察、慎重选择，要有端正的态度，从多方面综合考虑自己、审视对方，同时，也必须对自己周围的环境以及彼此的切身利益做周密的考虑。在合伙的过程中，我们务必注意以下几个事项：
一、明确合伙的目标。商业合作需要相同的目的和目标。当你有了任何一种资源的时候，再选择合伙者，看中的合作伙伴必然有很好的可合作资源，这种资源就是你的合作目的。有了清楚的合作目的和目标，合作才能成立。
二、双方的理念要一致。合伙人的选择是至关重要的。中国资源整合平台创始人周嵘总结了4个选择合伙人的标准：人品第一，价值观第二，工作态度第三，能
力第四，这四个条件缺一不可。
三、要有一套明确的运营机制及分工合作模式。这个机制主要包括投入及股份比例、合作过程中摩擦的预防方案、退出机制、各自的职责及奖罚机制。这些必须用书面形式予以确定，避免以后产生纠纷。
四、财务要透明，要彼此一清二楚。一定要一个人请会计，一个人请出纳，或者过一段时间大家互相交换。合伙做生意就是为了赚钱，如果财务都不清不楚，那么合伙最终一定是失败的。
五、在合作中建立良好的沟通。合伙人在合作过程中最为忌讳的是互相猜忌，互相打小算盘，这样的合作肯定不会长久。出现问题要本着真诚、互信、公平的态度来解决，有什么事情开诚布公地讨论，就事论事。大家如果都是真心相待，分歧是很容易得到解决的。
六大关键点
资源整合的六大关键点
在资源共同利用的过程中，有六大关键点需要把握，即承担、定位、互补、信任、规则、法律。
关键点一：承担。我们知道了整合的各种好处，但任何事物都有两面性，通过整合我们获得了利益，也必须去承担它带来的弊端。因为任何事物有利便有弊，有弊便有利。这一次的整合可能是九分利一分弊，但我们必须去承担那一分弊；有的整合是八分利两分弊，七分利三分弊，六分利四分弊，还有待整合是弊大于利。所以，我们在享受利的同时，必须承担弊。但人们往往会认为利是应该的，而弊却难以接受，这也导致了很多整合失败。所以，在整合之前，要有承担弊的思想准备。
关键点二：定位。整合的诱惑很容易让人失去定位。定位是一个人、一个产品、一个企业、一个组织的关键，失去了定位你将什么都不是。今天一个人一个产品、一个企业、一个组织甚至一个城市都需要营销、传播，而营销、传播最重要的目的就是要做到：你的潜在客户“在不需要你的时候知道你，需要你的时候来找你”。
所以我们需要树立这样的观念：定位清晰，目标明确，“整合”这个快速轻松达
成目标的工具视为你的目标服务的，投资可以多元化，但经营必须专业化。
关键点三：互补。互补的要义在于合理地取长补短，变劣势为优势，发挥整体的力量。可以说，互补是整合最重要的关键之一，因为互补就产生双方整合需求，互补会让整合变得比较容易，互补可能产生巨大的绩效，互补就会1+1=11，甚至！1+1=王。
关键点四：信任。信任才会让整合成功。整合之前需要信任，整合过程中需要
信息，整合成功后更需要信任，因为整合不是一时的，整合之后需要长久共事，如果没有信任，双方互相猜疑，这会让人感觉很不好。
人是感性的动物，很多时候感性大于理性，如果没有信任，整合之前就不会给对方沟通的机会，整合过程中无法沟通，整合之后更沟通不了。另外，任何整合有利有弊，没有信任往往只会关注弊，没有信任就没有谁愿意先付出，而没有谁愿意先付出就无法整合。
关键点五：规则。规则的制定可以博阿正资源整合的顺利进行，保障多方的利益。当然，规则需要双方共同提出，经过双方协商，彼此认可，各取所需，然后按此规则执行。如果规则没有明确，没有获得双方认可，然后又不按规则执行，整合是会出问题的。
关键点六：法律。今天是法治社会，虽然可能有的法律还不健全，但一定要懂得用法律来保护各方的利益，约束合作者的行为。特别是整合出现问题的时候，法律是解决问题的一个重要工具。
借天下智慧
1. 借天下智慧——如何借
借万物以御天下
假如用一个字来替代资源整合，最好的就是“借”。借万物以御天下，借他人之
花献自身之佛，借亲朋好友之助登事业之巅，借天时地利之和圆成功之梦……
借又可以分为有形的借和无形的借。
有形的借：借钱、借物、借雨、借渠道等。
无形的借：借势、借机、借智、借风、借关系、借品牌，借思维等。
现在有很多词：白手起家、零资本创业、以小博大、四两拨千斤等，用科学的语言来描述，就是通过独特的创意，精心的策划、完美的操作、具体的实施，在法律和道德规范的范围之内，巧借别人的人力、物力、财力来赚钱的商业运作模式。
学会“借鸡生蛋”
有句话说得好：“智者当借力而行”。凡成大事者，也都是借力的高手。没有人
能够说，他的成功不需要借力，他的成功中没有借力。他们正是因为敢借、能借、会借、善借，从而借出了一片新天地。
即使是当下最富有的人，最初或发展事业的过程中都可能经历资源短缺的情况，这时候，充分运用资源整合的能力，这种方法就是“借鸡生蛋”，以最少的“投入”收
获最大的“产出”。
创业没有钱？没关系，你可以向亲朋好友借，你可以向银行、老板借；
没有技术、没有人才、没有经验？没关系，你可以向科研机构、大专院校借，你可以借别人的脑袋和智慧来为我所用，还可以跟他们搞联盟、搞合作；
你刚开始创业、名不见经传、没有名气？没关系，你可以借品牌之名、借名人之气，扬自我之美名。你还可以借劳力、借地盘、借设备、借名气等为我所用。
实际上，聪明的人，有智慧的人，都是借助他人的力量，达到自己的成功。一个“借”字，可以“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，从而让你成就一番大事业，学会“借
鸡生蛋”就是这个道理。
2.借天下智慧——向谁借
知道了如何借得智慧，那么你是否明确了应该向谁借呢？
向员工借：集思广益办法多
在企业经营的过程中会遇到很多这样那样的问题，有的问题是很复杂的，有的是很简单的。而同样的一个问题，也有不同的解决方法。有很多企业遇到问题时，都是高层或老板在想办法，下属基本就是按照老方法在做，没有任何创新，执行的过程很死板，没有创造性。这种死气沉沉的团队，最核心的问题就是企业的机制、企业的管理者不善于向员工借，不会调动员工的积极性和创造性。而对于企业管理，我认为最高水平的管理就是员工在做事的时候就像做自己家的事一样，他们会想尽办法去做成。
资源整合大师周嵘在他的新书《整合天下赢》中分享了一个向员工借的方法：当问题特别是重大问题出现时，老板可以针对这个问题拿出一个奖励方案，这个奖励方案是大家都感兴趣的，如奖金、奖品、荣誉、全公司通报嘉奖、加工资、晋升职务等。然后要求所有员工或某些相关部门的人员，必须针对公司的问题，拿出一个或几个解决方案，没有拿出方案的人员，要乐捐或者罚款。几天后，部门先开小组会议，选出前三名有效的方案，最后各部门在开会探讨。这样集思广益一定能帮企业解决很多问题，最重要的是使企业养成大家解决问题的习惯，而不是将所有的问题都推给老板解决。这样不仅有利于企业内部的团结，调动大家的积极性，还有助于企业的发展。
向高手借：借智慧而非借时间
有位企业家这样说：“借用别人赚钱的人，才能赚大钱。”
在企业发展中，有时会遇到这样的现象，即某个部门负责人的能力达不到要求，严重阻碍了企业发展，但有很难找到优秀的人才来替代，而现在的部门负责人态度不错，只是能力不足。这是，我们可以去找一个企业，这个企业在这方面非常强。如果一个企业在这方面非常强，那他们在这方面一定有非常优秀的人才，只要不是
我们直接的竞争对手，我们可以找到这个企业这方面的负责人，请这个人私底下做我们企业这方面的顾问，他只需要在他非上班时间来公司给你一些建议，而你可以支付他一定的顾问费。这对你或对他来说，都是比较合算的。但要记住，你买的不是他的时间，你是买他的智慧。
这里有一则真实的故事：英国的大英图书馆是世界上著名的图书馆，馆内藏书非常丰富。有一次，图书馆要从旧馆搬到新馆去，结果一算，光搬运费就要几百万。该怎么解决这个问题呢？馆长决定请一位高人帮忙想办法，这位高人给图书馆出了一个点子，结果图书馆轻轻松松就解决了问题。原来，这高人要求图书馆在报纸上登一则广告：“从即日起，每个市民可以免费从大英图书馆借10本书。”这样，许多
市民蜂拥而至，没几天，就把图书馆的书借光了。等书看完后，市民把书还到新图书馆就行。结果，图书馆借用大家的力量，免费搬了一次家。
所以，向高手借智慧而非时间，简单地说就是：你聪明，我就借用你的聪明；你有好的创意，我就借用你的创意；你有智慧，我就借用你的智慧。而且，我用你的之前，还会经过你的同意，让你很乐意被借用。
向专家借：寻找智慧的光源
智慧的整合，也需要抓关键，我们寻找智慧，也就是去寻找它的根源，让智慧产生巨大的力量。我们常说，你有一个苹果，我们交换了，我还是只有一个苹果；而你有一个思想，我有一个思想，我们交换后，我则有两个以上的思想。
可以说，一个人在做事业的过程中所缺的智慧，在这方面一定有专家，也许是大专院校的、民间的、在职的、退休的…只要找到这方面的专家，你给一些他们想要的资源，就可以请他们给你做顾问。在关键时候，他们的一些帮助对你来说可能会产生巨大的影响。平时一通电话，就可能帮你解决一个大难题。
向有结果的人借：问对人才是硬道理
生活中人们遇到问题，一般会问身边的朋友。关于这一点，给大家提个建议，就是不要随便问人。因为大部分人给你的方法，以来不一定有效，二来不一定是最好的解决方法。那还要不要问呢？答案是要问，关键是问谁，问对人才是问问题的关键。
物以类聚，人以群分。你身边的朋友，一般情况跟你差不多，你不会的他大概也不会，那该问什么人呢？你问的人应该具备两个条件：一是他在这方面的过去是你的现在；二是他的现在是你想要的未来。就是他曾经遇到过你的问题，并且成功地解决过，今天在这方面他有你想要的结果。有问题去问这样的人，他给你的意见对于你遇到的问题一定会有直接的帮助。
如果还有一个字也能体现资源整合的一部分意义，那就是“傍”，也就是说，向
有结果的人靠拢。过去人们对“傍”的理解就是傍大款，那是一个贬义词，事实上“傍”就是战国时期“合纵连横”中“连横”的意思，连横在当时可不是贬义词，那可
是当年秦国统一六国是最有效的策略，也是几千年来一致在国家军事和外交上最有效的策略。
今天，我们在资源整合上把“傍”字延伸了，我们把傍有钱人、有权人、有智慧、有品牌、有渠道、有客户、有技术、有人脉、有各种资源的都可以傍，傍是快速整合资源最好的策略之一，也是抓关键、找对人，以最快的速度解决问题的方法。
知识与人脉是现在社会最主要的资源，而学习交流则是整合智慧的最佳方式。对于智慧整合来说，向有结果的人借智慧，还可以通过以下几种渠道：
①参加培训公司的课程。现在有很多的培训公司推出形式各样的课程，我们可以从中选择一些合适的参与。
②学习大学的课程。如长江商学院、北京光华管理学院、中欧商学院以及各种名牌大学的EMBA班，国学班等。
③参与政府或民间组织的论坛。如博鳌亚洲论坛。
④参加各种协会、商会、俱乐部组织的活动。如商务考察、酒会、户外活动等。
⑤参加平时朋友同学之间的聚会、庆典。
在上面的这些渠道中，参与的人员往往在经历、地位及兴趣爱好方面有一定的共同点，因此，我们很容易在这些场合中结识一些成功又充满智慧的人，从而帮助自己获取有用的经验与信息。
3. 借力共赢，打造“多赢”和“天下赢”
俗话说得好：“借力发力不费力。”懂得借力发力的人，就能够以弱胜强，以柔
克刚，就能够快速地取得成功。而且在整合的过程中，不仅要注重借力而赢，还要注重借力共赢，使参与整合的伙伴能够共享利益，皆大欢喜。
要知道，资源的整合不是市场竞争，而是竞合，是为了促进及提升彼此资源的效应而进行的。它不是你赢我输或零和的游戏，必须各方都从中受益。这个收益可能表现为更低的成本、更多的效益或者两者兼有。在资源整合的过程中，我们必须考虑对方的利益点在哪里，考虑到如何保障对方的利益。只有这样，双方的整合才可能长久并形成一种战略上的伙伴关系。
在整合的过程中，要想获得多赢的结果，“舍得”是前提。大舍大得，小舍小得，先舍后得，不舍不得。很多失败的或者半途而废的整合，往往就是“舍不得”心里在
作怪。大家都舍不得，都想利益最大化，结果是大家都得不到相应的利益。
因此，在资源整合时，我们必须树立按照共赢原则进行整合的思维。在此指导下，积极主动地与其他的资源方接触，加深了解，更要站在对方的立场上考虑问题，做到换位思考，了解对方的需求及利益，最后才能在多赢的基础上，实现资源的整合与配置。
分天下财富
1. 财富是什么？如何对待财富
财富是什么，到底应该是你为它工作，还是它为你工作？
一个人的财富，必然开始于“内在银行”，实现于“外在银行”：内在银行，即一
个人创造财富的思维和能力；外在银行，即存放财富的位置及数据。我们每个人都可以根据自身能力的大小，创造属于自己的人生财富。
我们知道，金钱有一个特点是生不带来，死不带去。所以，对待财富，人应该具备两种能力，即创造财富的能力与掌控财富的能力。但一个可悲的现实是：很多人一生都在为获得财富而工作，而不是让财富为他工作，甚至成为金钱的奴隶。
什么财富才是真正属于你的财富？我们应该怎么对待财富呢？著名电影明星李连杰先生在经过那次东南亚海啸以后，颇有感概地说“花掉的，给别人的才是你的；留下的，你只是暂时保管而已。等到有一天，你愿意还是不愿意，都得给别人。”
作为人们生活的工具，作为创造幸福快乐的工具，财富天下用，财富天下分。财富是工具，赚钱是技术，分钱是艺术。在资源整合中，不仅要懂得赚钱，还要懂得分钱，赚钱是前提，而分钱才能长久。
2. 在资源整合中，正确的分钱思维是什么？
民营企业的资源整合，最重要的是人才的整合，而人才整合的关键则在于分钱。
很多人不懂得分钱，也不舍得分钱，因为总是找不到好的合作伙伴，很难留住优秀人才。有的人即便找到了很好的合作伙伴，很优秀的人才，合作也总是不能长久，这其中最重要的原因之一就是分钱出了问题。
在人生路上，如果想要做一番事业，一定要懂得分，分什么呢？分名、分利、分荣誉。如果你不懂得分，谁愿意与你合作？那你就只能什么都靠你自己。自己一个人做有两个弊端：一是太辛苦，而是很难把事情做成。
名、利、誉可以有两种分法：一种分法是你现在有的和未来有的：如果你现在有，你就分现在有的；如果你现在没有，你就分未来的。另一种分法是你自己有的和别人有的：如果你自己有，你就分自己有的；如果你自己没有，你就分别人的。
其实，在企业分钱的问题上，特别是民营企业分钱的问题上，一定要有正确的
分钱思维，要懂得：分则别人帮你做，不分则你自己做。事实上，你自己很难将事情做成，因而关于分和不分的问题，聪明的人很快就能做出选择。
3. 分钱模式：少赚长赚多赚PK多赚短赚少赚
假如你我动用各自的资源做成了一单小生意，创造了100万的效益，由于是朋
友介绍，之前也没有谈好怎么分享利益，现在由我来分配利益，根据你我前期投入的资源五五分成是双方投入合理的分配。由于我掌握了分配权，根据大部分人通常的占有心理，我可以拿六成、拿七成也可以拿八成，甚至我想一个人独占，你同意吗？于是就出现了一下几种情况：
①我要拿六成，可你不同意，最后争来争去，双方各拿五成。虽然做到均分，可大家都不开心，甚至有可能因为分钱而吵架、打架，自断后路，失去了下次合作的机会。
②我要多拿一点，可能是六成、七成，也可能是八成。你不争也不闹，只是
分完以后，有机会你也不再找我。我自断后路，没有了下次的机会，表面上看起来我多赚了，由于合作的时间短，其实最终我还是赚少了，这就是多赚就是短赚最后少赚。
③我选择少拿。我只拿四成，给你六成。你也是一个懂分钱的高手，你也有
多赚就是短赚最后少赚的理念，于是你不要六成也只要四成，最后让来让去双方各拿五成。虽然也是均分，但彼此都很认同，就有了长久合作的可能。
④我选择少拿。我只拿四成给你六成，虽然你没有整合分钱的思维，可是你
一定觉得我这个人还不错，是一个不但能共事并且格局还不错的人，下次有机会你还会找我合作，那我跟你的这次生意不但赚了钱，还赚了你这个朋友和你背后的资源。下次有机会，要用到你的资源，你一定还会帮我，因为帮我，你不吃亏，过去你或许曾经帮过很多不懂得分享和感恩的人，但像我这样的人你会继续帮。
⑤第四种分钱模式还不是顶尖高手，真正的顶尖高手在自己拿四成对方拿六
成的基础上，再自己拿出办成给当初介绍你我认识的那个朋友。那个朋友一生介绍过无数的朋友给别人，可能给他回馈的人并不多，他也应该觉得我这个人还不错，所以下次如果我有需要，他也一定还会帮助我。
于是这次的生意，我不但赚了钱，还赚了你这个朋友及你背后的资源，同时还赚了那个介绍咱俩认识的朋友及他背后的资源，这些丰富的资源在未来的日子里都可以为我所用。与人交往，坚持这样的理念，朋友就越来越多，路就越来越宽。而前两种分钱思维则会让自己的朋友越来越少，路越走越窄。两个基础差不多的人，发展几年以后就因为分钱的理念不一样，导致差距越来越大。
4. 分钱模式：少就是多VS多就是零
前面谈到多赚与少赚的相对关系，事实上多少还建立在事情成与败的基础上，多与少的意义，只在事情成功的前提下才有意义，都则是没有意义的。事做成，少就是多，无即是有；事做不成，多就是零，有即是无。所以，我们做任何事情首先考虑的是把事情做成。事情做成，饼做大了，即使少，跟事情没做成比还是多。
5. 业绩、利润、股份、财富的三分法
业绩利润股份财富
分全部分全部分大股份分长钱
分局部分局部分中股份分中钱
分增加分增加分小股份分短钱
业绩三分法：
分全部：就是把公司全部的营业额与你引进的人才分，业绩很容易计算，而且这种方式简单可行。
分局部：把没有打开的渠道给有能力打开的人才5%的提成，如果他能一年帮你做到3000万，那他就可以拿到150万的提成；做到5000万，那他就可以拿到250万的提成。对于有能力的人才来说，他们会比较喜欢这种方式。等到签订的合同到期以后，可以根据情况在重新制订方案。对于缺人才亏钱的公司，这个方法同样有效。
分增加：公司辛辛苦苦做几年，每年只能做3000万，如果引进一个有能力做大的高手，不妨与他这样分钱：如果只能做到3000万以内，那他只能拿很少的基本工资，而超过3000万以上的部分他可以拿5%的提成，如果他能做到一个亿，那他就可以拿到350万的年收入，相信这个人才会全力以赴地创造高业绩。对公司来说，不
但多赚了钱，还赚得了人才。
分增加有一个关键，那就是在衡量增长额的同时一定要考核利润，否则人才会不惜成本把规模做大，他拿到高额奖金的同时，公司却有可能少赚钱，甚至亏钱。
利润三分法：
分全部：优秀的人才进入公司后，公司所获得的全部利润，他可以分一定的比例，这种分法就是在职分红。但只分有形利润，不分无形资产，并且在职的时候可以分，离职以后就跟他没有关系了。也就是说，人才进入公司，既可以分红，又不承担亏损，而且无须投入资金。所以，这种分钱方式对于企业和人才来说也是一种很有效的模式。
分局部：分局部就是只为某一个分支机构工作，同时也只分某一个部门或某一个分支机构的利润。这种分法，其实就是在岗分红，负责多大的部门，有多少能力，
整合内部资源提高执行 力 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
整合内部资源提高执行力前几日看电视，说铁道部又开始颁布新的列车提速标准。我已经记不起来这是列车第几次提速了。但看相关的报道得知，在每次的列车提速前，铁道部都要对铁轨路基改造以及旧有车辆改装，这样才能发挥高速牵引机车的提速作用。在第一次铁路提速的时候，我曾开玩笑问过一个铁路部门的朋友，要是时速达两百公里“新曙光号”来牵引老式绿皮车厢会怎么样朋友很认真地告诉我：“车箱会被震散架的！” 笔者不由想到，在企业里，决策者好比是火车头，指向着整个企业未来的发展方向。若是火车头开始变革提速，而火车车箱却还保持原来的水平，那会发生什么 变革需要协调 面对着不断变化的市场新局势，企业必须要有与之相应的变动措施。这种措施集中体现在新产品的投放和市场行销手段的变革两个方面。从严格意义上来说，新产品的市场投放与市场操作模式的变革相当于企业对于市场的重新进入与再创业，绝非简单的修修补补。但是，实际上有很多企业在进行大动作的新产品投放或是市场操作手段的变革后却没有起到预期的效果，甚至从此一蹶不振，滑入了倒闭破产的深渊，原因何在呢难道是火车头的方向有错还是车厢出了问题 首先让我们来看两个发生在快速消费品行业的实例。 A集团粟米油的失利 A粮油集团在小包装食用油业界当属巨鳄，其旗下的XXX牌调和油产品何曾几时几乎成了小包装食用油的代名词，横扫市场无敌手。并
且，该集团早已进行了高端产品的市场长远规划，计划以推出新油种，侧重宣导新产品的概念由简单的烹饪功能性向食疗保健性进行提升。 但考虑到目前的“金牛产品”——调和油正属于成熟期，利益收获丰厚，加之当时A集团还属于小包装油市场的垄断地位，也就不急着进行高端包装油市场的开发。 然而，市场并不可能只是属于那一两企业的市场。山东一家不大的B公司靠着单一的花生油产品，举着食用油革命的大旗，一举杀入高档包装油市场，首先拿下在中国市场具有绝对战略意义的北京市场，并连续几年稳坐北京市场包装油销量第一的宝座。随后，B公司又迅速拿下了广州市场，一南一北个“高地”被收入囊中。紧接着，B公司四面开花，在全国东南西北布设销售网络，配合强有力的线上媒体投放，迅速确立的花生油市场第一品牌的地位。 A公司受到了威胁。为了迅速改变这种情况，A粮油集团立即推出了新概念的小包装油产品——粟米油。针对都市年轻一代的消费群体的特点，概念设计上充分迎合这类消费群体的心理感受，在产品诉求上摆脱了传统食用油的油腻感觉，突出新产品清淡清爽新特点。 相对于B公司花生油浓重的地方口味而言，A粮油集团此举的确棋高一着。产品定位精准，概念新颖、特点鲜明，广告投放也堪称大手笔。A集团推出粟米油的目标就是压过B公司花生油以及其他类似高端包装油新品牌，独占高端市场。但事与愿违，一直到今天，B公司花生油发展势头依然良好，而且产品线已经开始涉及A粮油集团的“金牛产品”——调和油。随着B公司花生油的成功，市场上又连续出现了几个
酒类企业资源整合研究——以泸州市为例 2012年07月30日11:13 来源：《中国市场》2011年第32期作者：唐健刘帮涛罗敏字号 打印纠错分享推荐浏览量 104 摘要：本文从四川省作为全国的酒业大省这一现实情况出发，探讨在目前的条件下四川省泸州市酒类企业资源整合研究的问题。以泸州市酒产业为例，首先分析泸州酒类产业发展面临的挑战，进而分析泸州酒类产业发展面临的机遇，最后就泸州酒类企业资源整合提出相应的对策。 关键词：酒类企业，资源整合，挑战，机遇，泸州市 四川因其得天独厚的土壤、气候、水质、环境等自然条件，成为了我国最大的酿酒基地，造就了悠久的酿酒传统、优良的酿酒工艺和先进的勾调技术，使得四川美酒享誉中华。四川作为中国的酒业大省，有着诸多在全国有影响力的知名酒企业。而川南泸州作为四川最重要的酒城市之一，拥有泸州老窖、郎酒两大龙头企业及其他一批中小型企业。这些为泸州市发展酒产业提供了坚实的基础。泸州市委六届六次(扩大)会议提出泸州市“四个四”的发展战略目标，酒产业作为泸州市最大的支柱型产业，一直都是泸州市传统特色优势产业和主要财税来源，是实现泸州市“四个四”发展战略目标的基础和前提。泸州市作为中国酒城，具有深厚的酒文化历史底蕴，这是泸州发展酒产业所具有的先天优势。而大力发展酒产业是新形势下促进和带动我市社会经济持续健康发展的重要途径和战略选择。 1 泸州市酒产业发展面临的挑战 1.1 泸州酒类产业发展面临的挑战 (1)白酒产业是限制发展产业 白酒产业至今仍是国家限制类产业，国家对白酒产品税负逐年加重，特别是白酒消费税从量计征和征管办法调整，制约了白酒产业发展。国家税务总局已经对白酒消费税进行了两次调整，但白酒税率在所有消费税中仍然最高。从2006年4月1日起，国家调整酒类产品消费税办法，粮食白酒和薯类白酒的比例税率统一为20%，定额税率为0.5元斤(500克)或0.5元500毫升，并“停止执行外购或委托加工已税酒和酒精生产的酒(包括以外购已税白酒加浆降度，用外购已税的不同品种白酒勾兑的白酒，用曲香、香精对外购已税白酒进行调香、调味以及外购散装白酒装瓶出售等)、外购酒及酒精已纳税款或受托方代收代缴税款准予抵扣政策。2001年5月1日以前购进的已税酒及酒精，已纳消费税税款没有抵扣完的一律停止抵扣”，其目的就是要引导酒类企业向规模化、集团化方向发展，产业发展的意图十分明显。 (2)国内酒类市场竞争加剧 近年来，随着中国经济的飞速发展，市场消费能力的不断增强，中国酒类市场已经成为世界酒类企业的聚焦点和主战场。一方面，全国白酒产量、销售产值每年以两位数速度增长，必然逐步缩小白酒市场空间，白酒市场将逐步饱和。另一方面，加入WTO以来，进口酒关税逐步下调，为洋酒进入中国市场创造了机会，特别是2008年下半年以来的国际金融危机，使得国外酒商纷纷把目光转向中国市场，与白酒展开了正面的市场争夺战。一是白酒业内竞争激烈。近年来，国内其他省市区白酒业呈现高速发展态势，对
内政办发…2010?8号 内蒙古自治区人民政府办公厅转发 自治区国土资源厅等部门关于进一步推进 矿产资源开发整合工作实施意见的通知 各盟行政公署、市人民政府，自治区各有关委、办、厅、局，各有关企业、事业单位： 经自治区人民政府同意，现将自治区国土资源厅等部门制定的《关于进一步推进矿产资源开发整合工作的实施意见》转发给你们，请结合实际，认真贯彻落实。 二○一○年一月十四日
关于进一步推进矿产资源开发 整合工作的实施意见 国土资源厅发展改革委经委财政厅监察厅公安厅环境保护厅商务厅水利厅林业厅安全监管局煤矿监察局工商局煤炭工业局广电局 内蒙古电力(集团)有限责任公司 (二○一○年一月） 《国务院关于全面整顿和规范矿产资源开发秩序的通知》(国发…2005?28号)和《国务院办公厅转发国土资源部等部门对矿产资源开发进行整合意见的通知》(国办发…2006?108号)下发以来，我区高度重视，认真贯彻落实，制定下发了全区整顿和规范矿产资源开发秩序实施意见、煤炭和非煤矿产资源整合实施方案，成立了自治区、盟市及旗县(市、区)三级整合工作机构，加强宣传，精心组织，狠抓落实，深入督查，资源整合工作取得显著成效。全区确定实施资源整合的230处煤矿区全部完成整合工作，关闭了地方煤矿852处，淘汰落后生产能力4216 35万吨。通过资源整合和技术改造，全区矿井生产能力由整合前的平均不足9万吨/年，提高到70万吨/年，资源回采
率提高了20%以上。稀土、钨矿通过整合实现了有序开发，5个重点矿区资源整合工作全面完成。全区共确定非煤资源整合区320个，已完成了294个，其中重点整合区基本完成了整合工作。全区矿山安全生产和环境保护工作得到了明显改善，各类违法、违规案件得到了及时查处和有效遏制。但由于矿产资源开发整合是一项复杂的系统工程，涉及多方面利益关系的调整，政策性强，工作难度大，目前各地区整合工作进展还不平衡，一些地区还存在违法违规、矿山布局不合理以及环境和安全等问题，矿产资源开发监督管理的长效机制体制还有待于进一步完善。 为进一步推进我区矿产资源开发整合工作，促进矿业经济可持续发展，根据国土资源部等12部门《关于进一步推进矿产资源开发整合工作的通知》(国土资发…2009?141号)精神，现提出如下意见。 一、目标任务 在全面完成自治区矿产资源整体方案已确定的资源整合各项目标任务的基础上，继续加大矿产资源整合和专项整治工作力度，强化整合政策和措施，进一步调整优化矿产开发结构，推动产业升级，促进矿产资源高效开发利用，着力构建矿产资源勘查开发监督管理的长效机制。 (一)矿产资源勘查开发布局进一步优化。要依托基础地质和矿产勘查成果，科学编制矿产资源规划、地质勘查专项规划、矿区总体规划、矿业权设置方案和矿业权年度投放计划，实施矿业权投放计划管理。出让矿业权必须符合矿区总体规划、矿业权设置方案和矿业权年
拓展思路求突破整合资源谋发展 拓展思路求突破整合资源谋发展 2013年，广州市二轻集体企业联社（以下简称“二轻联社”）在广州轻工工贸集团有限公司的大力支持下，按照联社宋木祥主任提出的“拓展思路求突破，整合资源谋发展”的指导思想，通过两边归集、资源整合、业务归类、管理重构等改革措施，积极探索逐步建立以资产为纽带的集体资产营运新体系。同时，指导和帮助集体企业有效地处理好历史遗留问题，努力促进广州轻工集体经济健康快速的新发展。2013年，是实施“十二五”发展规划的关键一年，二轻联社以“十二五”发展规划为引领，加快做好各项发展整合工作，克服各种困难，确保完成经济增长目标，经济运行总体上取得较好成绩。现将二轻联社2013年开展工作的相关情况汇报如下。 一、整合资源谋发展，加快整合步伐， 促进一体化运营 （一）加大整合力度，抓好集体企业重构重组与改革发展 在集团公司和联社理事会的领导下，从2012年起，二轻联社以宋主任提出的“拓展思路求突破，整合资源谋发展”发展思路为指导思想，以“十二五”发展规划为引领，以资产为纽带，构建集体经济一体化运营平台，打造贸易和物业经营、资产管理和投资经营、特色优势制造业、工艺美术文化产业四大主业，将联社全资企业穗联公司打造成为上规模、高效益、市场化运作的广州轻工集体经济“总部”。新构建的穗联公司包括核心企业、骨干企业和参股企业，其中，核心企业为原穗联公司与日用辖区企业；骨干企业为铝业板块和工艺板块。 2013年，二轻联社进一步加大整合力度，抓好集体企业重构重组与改革发展，加快整合步伐，促进一体化运营，着力做好工艺板块的资源有效整合，至2013年年底已顺利完成广州轻工集团旗下所有集体企业的归集管理工作。2013年，二轻联社实现了营业收入 9.39亿元、利润总额2740万元的规划目标，分别同比增长33%和 30%，
浅析企业资源整合的重要性 资源、资源整合 自从第三次科技革命以来，科学技术快速向前发展，全球经济一体化进程加快，专业社会化分工的潮流正席卷着社会的方方面面，企业资源整合将成为企业核心竞争力的关键手段之一，企业发展需要资源，更需要整合资源的意识和智慧。本文将从分析资源整合内容及主要过程入手，阐述企业资源整合的重要性。 所谓的资源整合是指企业对不同类型资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和融合，使之具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程，是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行选择、汲取、激活和有机融合，使之具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并对原有的资源体系进行重构，摒弃无价值的资源，以形成新的核心资源体系。资源整合主要包括以下四个方面的内容： 1．内部资源与外部资源的整合。一方面，识别、选择、汲取有价值的、与企业内部资源相适应的诸如隐性技术知识等外部稀缺资源，并融入这些资源到企业自身资源体系之中；另一方面，实现外部资源与内部资源之间的衔接融合，激活企业内外资源，从而能够充分发挥内外资源的效率和效能。 2．个体资源与组织资源的整合。一方面，零散的个体资源进行系统化、组织化，能够不断地融入到组织资源之中，转化为组织资源；另一方面，组织资源也能够被迅速地融入到个体资源的载体之中，能够激发个体资源载体的潜能，提高个体资源的价值。 3．新资源与传统资源的整合。新资源可以提高传统资源的使用效
率和效能，反过来，传统资源的合理利用又可激活新资源，促进隐性技术知识等新资源的不断涌现，如此循环反复、螺旋上升。 4．横向资源与纵向资源的整合。横向资源是指某一类资源与其他相关资源的关联程度，纵向资源是指某一类资源的广度和深度方面的资源。它们的整合，对于建立横向资源与纵向资源的立体架构具有十分重要的意义。 企业资源整合有其内在的逻辑过程，通过对这一过程的分析，对提升企业能力，增强企业的竞争优势具有十分重要的指导意义。一般而言，企业资源的整合经历资源识别与选择、资源汲取与配置、资源激活与融合三大环节。 Ⅰ．资源识别与选择 资源识别与选择应从企业宏观战略及微观战术两个层面综合考虑。其中，资源识别与选择的战略层面涉及到企业全局和长远发展问题，是围绕企业战略目标而选择资源的，主要是对资源选择进行基本定位，包括产业定位、市场定位和产品定位等三个方面。其中产业定位是指选择最适合的资源应用于合适的产业领域，不同的产业需要的资源可能是完全不同的；市场定位是指企业如何在激烈的竞争中选择合适的资源满足某一细分市场的需求；产品定位是指选择合适的资源以更好地满足某一产品的生产需要。资源识别与选择的微观战术层面涉及到企业生产经营问题，是围绕企业战术目标而选择资源的，主要是根据资源的层级性与可接受性相匹配原则进行选择。一般而言，资源层级越高，给企业带来的持续竞争优势的时间就越长，但是，由于层级越高的资源，其获取的代价就越大，因而随之而来的市场风险也就越大。
企业信息化如何进行资源整合 2010-07-06 13:45:52来源: e-works作者: 无跟贴0条 分享到： QQ空间新浪微博开心网人人网 在全球化和信息化的今天，信息的不对称性导致了企业的规模不同，人于人之间的地位不同，如何能让更多的信息为你所用是一个企业，一个人成功与否的关键，那么如何来汇聚更多的信息呢？如何利用更多的信息来帮助你决策呢？ 1、平台的搭建是集中资源的基础保障 “得平台者得天下，平台为王”，其中的道理也是显而易见的。中国政府就是一个管理着960万平方公里的资源的平台，国美、苏宁这样的大卖场、大平台管理着几乎全球所有家电的销售，我们的企业有什么理由不建立一个自己的平台来管理和充分利用企业的资源呢？对制造企业而言，从订单的接受到产品交付以及售后服务，都需要一个平台来支撑，来管理，来统一调度资源，来支撑企业的持续发展，甚至于商业模式的改变。这样的平台就是ERP 系统。 企业的发展最重要的就是资源的合理配置和利用。第一：企业的资源包括人力资源、财力资源、信息资源，老板对企业的资源是否清楚是合理配置的前提。第二：实时的企业信息是决策者正确利用和配置资源的根本保障。试想，如果决策者都不知道企业现在的科研进度、生产进度以及核心人员的能力状况，试问决策者如何给你调配充分合理的资源？第三：企业信息化平台是领导决策利用的最可信的工具。所有的生产要素都是靠人来组织的，人是整个过程的核心元素，但是，人是感性的，人性是自私的，在某种情况下人是不可靠的。所以，ERP平台的透明性和流程化在企业管理中有着不可替代的作用，是决策者必不可少的工具。 2、企业信息化平台应该是高可用性、高集成性的管理平台 企业处于不同的阶段有不同的战略规划、盈利模式、管控模式。搞清楚企业的真实需求、发展瓶颈以及现阶段迫切需要解决的问题，决定企业是否实施信息化，那些方面先信息化，企业信息化集成度。 我国古代著名的军事理论家孙子说过：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。”，意思就是说开战之前就预见能够取胜的，是因为筹划周密，胜利条件充分；开战之前就预见不能取胜的，是因为筹划不周，胜利条件不足。筹划周密、条件充分就能取胜；筹划疏漏、条件不
资源整合能力的形成与提高 所谓资源整合，就是将一些看起来彼此不相关的事物加以组合，创造出一种新生事物，使各种资源自身的价值得到增值的过程。从现代领导科学的研究来看，资源整合能力的高与低，往往是衡量一位领导者领导水平高低的一个非常重要的标志。善于整合资源的领导者，就像故事中的这位商人一样，本身并不拥有太多资源，但却具有独到的眼光，能够看出这些资源背后潜藏的价值，能够从这种价值增值中获取自己的收益。 新创企业资源整合能力的内涵 能力学派认为在组织内部整合各种资源最终形成公司的能力体系，通过组织间的学习完善组织的能力就是另一种重要的价值活动。能力构建与学习所创造的租金收入具有熊彼特租（Schumpeterian rents）的性质。基于能力观的学者往往注重企业动态能力在企业内部过程可能发挥的有效作用，但忽视了这些能力赖以存在的基础以及必须怎样与市场环境匹配才能真正发挥它们的有效作用。 Penrose（1959）、Wernerfelt（1984）认为，竞争优势要求不仅要充分利用现有的资源和能力，而且要开发新的资源和能力。以Barney（1991）为代表的传统资源学派，不对资源和能力加以特别的区分，有研究者都把企业的能力看作是一种特殊的企业资源。然而，直到 20 世纪 90 年代中后期，才有学者开始关注企业如何开始发展企业的特定能力和更新能力，资源选择机制在资源获取之前对企业绩效产生作用，而能力构建机制则在资源的具体配置上发挥作用（Makadok，2001）。 Terence（1992）指出，在如今的经济环境中，企业的竞争优势不仅来源于独特的资源，而且也来源于配置这些资源的方式。动态能力的产生不仅需要企业本身已经拥有一个较强的资源和能力的基础，而且还要求企业能够有效地配置现有资源，并能够不断地创造新的资源和新的知识。 Mahoney 和 Pandean（1992）认为，把潜在资源转为活动和行为就是企业能力的表现。由此来看，能力具有以下特性：（1）是企业获取、发展并使用其资源
企业内部资源能力分析的意义与方法 2008年的全球金融危机对全世界的企业都造成了剧烈的冲击，中国的企业也不例外，这其中受冲击最大的要数珠三角和长三角的制造企业，珠三角和长三角的制造企业主要是出口导向型企业，突如其来的全球金融危机使中国的制造企业遭受沉重一击，中国制造业出口急剧下滑，从近几年广交会的成交数据可见一斑。 广交会成交数据 10,000 20,000 30,00040,00050,00060,00070,00080,000 2005 2006 2007 2008 -10%-5% 0% 5% 10% 15% 伴随着金融危机出现的是珠三角和长三角的企业倒闭潮，活得好的企业庆幸自己产业转型早，大多数艰难活着的企业开始痛定思痛，从战略的高度去思考企业的未来。从我们所接到的客户需求信息来看，08年珠三角企业对战略咨询的需求比例开始大幅增加，这些企业存在两点共性：其一，他们到了必须思考企业向何处去及如何进行业务转型的问题；其二，他们的企业缺乏战略规划人才，不清晰如何做一个完整的战略规划。 企业的战略规划是一个系统的工程，包括企业总体战略、业务战略及职能战略，任何战略的制定及实施都要全面思考企业所面临的外部环境及内部环境因素。一个成功的战略，一定要有相应的资源与能力与企业的战略匹配，企业的资源能力分析在企业战略制定过程中起着举足轻重的作用。 一、 资源与能力分析的目的与意义
企业的资源、能力及核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。企业拥有各种资源和能力，并不是所有的资源和能力都能为企业创造很高的价值，有价值的资源和能力是能够为企业带来持续竞争优势的资源和能力。资源是企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。如下图所示，资源和能力的结合是企业战略实施的保障，是企业核心竞争力的源泉。 二、资源和能力的识别与评估 (一)资源划分与评估。资源划分与评估要结合企业的业务来进行。企业资源划分主要是按照资产的形态按照有形和无形两个维度来进行划分，针对这两种资源，有不同的评估指标（表一：资源划分及评估表）。 表一：企业的资源划分
阜阳市公路工程有限责任公司FUYANG HIGHWAY ENGINEERING CO．，LTD. 整合方案阜阳市公路工程有限责任公司整合方案 为整合公司资源，深化企业改革，凝聚职工向心力，通过内部整合与重组增强公司活力和市场竞争力，适应公司发展战略需要，根据公司实际情况，经过多方调研，制订公司整合方案。 一、当前公司基本情况 ㈠公司设立沿革情况 阜阳市公路工程有限责任公司（下称总公司）成立于1997年，为市公路局国有独资企业，经三次增资扩股后注册资本为6089.6万。总公司下辖四个分公司。第一分公司前身为科级事业单位性质的阜阳市公路局机械化筑路队（后更名为阜阳市公路局公路工程处），第二分公司前身为科级事业单位性质的阜阳市公路局工程队（后更名为阜阳市公路局路桥处），第三分公司前身为科级事业单位性质的阜阳市公路局公路机械厂（曾用名阜阳市公路局工程三处，后更名为阜阳市公路交通工程处）。三个分公司成立后，作为阜阳市公路局下属科级事业单位三个处没有撤销，总公司注册资产也没有并到总公司，账务也未进行合并。第四分公司又称机械分公司，其前身为阜阳市公路局机械中心。 2004年，公路处与路桥处分别出资成立了养护公司。 ㈡人员状况 截至2006年12月31日，总公司在册职工356人，其中离退休职工83人（含内退职工8人），在职职工273人（含聘用职工57人）。 全部管理人员共59人，其中总公司机关21人，第一分公司8人，第二分公司12人，第三分公司11人，机械分公司7人。 ㈢各项保险缴纳情况
原事业身份职工均已参加事业养老保险、失业保险、医疗保险等强制性保险（统称三险），并按期缴纳。 二、整合基本思路 ㈡人员整合基本思路 职工岗位实行双向选择。有技能的、愿干的职工岗位可选择余地大，收入稳步增长。不会干、不愿干的职工岗位可选择余地少，并逐步淘汰。 公司选择项目经理，项目经理组合项目管理人员，确定劳务分包班组。 在一、二、机械分公司全体职工的基础上成立分公司性质的内部劳务公司与人才中心，在条件成熟后逐步过渡为总公司控股的子公司。普通职工受聘于劳务公司，劳务公司实行作业班组制。直管项目面向劳务公司实行劳务分包。管理人员、技术人员休岗时由人才中心统一管理。 交通工程处（含第三分公司）职工由劳务公司、人才中心统一调配使用，其在岗期间各项待遇参照公司标准执行，休岗期间待遇标准由交通工程处另行制订、发放。 ㈢资产设备整合基本思路 按照市局出资有关文件，做实总公司资产。除交通工程处设备外，大型机械设备由新成立的资产经营租赁公司统一进行经营管理。 ㈣整合后的公司组织结构 下属单位包括：劳务公司、人才中心、资产经营租赁公司、养护公司、交通工程处㈤围绕项目管理与经营，充实公司部门力量。 三、整合具体步骤与实施方案 ㈠工作步骤与时间安排 整合工作现阶段先对第一、二、机械分公司进行整合，完成公司新的组织机构、劳务公司和人才中心、资产经营租赁公司、养护公司组建工作。具体工作安排如下： 1、公司成立整合领导小组。
阜阳市公路工程有限责任公司 FUYANG HIGHWAY ENGINEERING CO．，LTD. 整合方案阜阳市公路工程有限责任公司整合方案 为整合公司资源，深化企业改革，凝聚职工向心力，通过内部整合与重组增强公司活力和市场竞争力，适应公司发展战略需要，根据公司实际情况，经过多方调研，制订公司整合方案。 一、当前公司基本情况 ㈠公司设立沿革情况 阜阳市公路工程有限责任公司（下称总公司）成立于1997年，为市公路局国有独资企业，经三次增资扩股后注册资本为6089.6万。总公司下辖四个分公司。第一分公司前身为科级事业单位性质的阜阳市公路局机械化筑路队（后更名为阜阳市公路局公路工程处），第二分公司前身为科级事业单位性质的阜阳市公路局工程队（后更名为阜阳市公路局路桥处），第三分公司前身为科级事业单位性质的阜阳市公路局公路机械厂（曾用名阜阳市公路局工程三处，后更名为阜阳市公路交通工程处）。三个分公司成立后，作为阜阳市公路局下属科级事业单位三个处没有撤销，总公司注册资产也没有并到总公司，账务也未进行合并。第四分公司又称机械分公司，其前身为阜阳市公路局机械中心。 2004年，公路处与路桥处分别出资成立了养护公司。 ㈡人员状况 截至2006年12月31日，总公司在册职工356人，其中离退休职工83人（含内退职工8人），在职职工273人（含聘用职工57人）。
全部管理人员共59人，其中总公司机关21人，第一分公司8人，第二分公司12人，第三分公司11人，机械分公司7人。 ㈢各项保险缴纳情况 原事业身份职工均已参加事业养老保险、失业保险、医疗保险等强制性保险（统称三险），并按期缴纳。 二、整合基本思路 ㈡人员整合基本思路 职工岗位实行双向选择。有技能的、愿干的职工岗位可选择余地大，收入稳步增长。不会干、不愿干的职工岗位可选择余地少，并逐步淘汰。 公司选择项目经理，项目经理组合项目管理人员，确定劳务分包班组。 在一、二、机械分公司全体职工的基础上成立分公司性质的内部劳务公司与人才中心，在条件成熟后逐步过渡为总公司控股的子公司。普通职工受聘于劳务公司，劳务公司实行作业班组制。直管项目面向劳务公司实行劳务分包。管理人员、技术人员休岗时由人才中心统一管理。 交通工程处（含第三分公司）职工由劳务公司、人才中心统一调配使用，其在岗期间各项待遇参照公司标准执行，休岗期间待遇标准由交通工程处另行制订、发放。 ㈢资产设备整合基本思路 按照市局出资有关文件，做实总公司资产。除交通工程处设备外，大型机械设备由新成立的资产经营租赁公司统一进行经营管理。 ㈣整合后的公司组织结构
一、对于物业管理公司资源整合的理解。 1、物业管理公司资源是指包括物业管理公司的人力资源、财力资源、物力资源，简单的说，即人、财、物；按照获取的方式又可分为内部固有资源、外部可利用资源两大类。内部固有资源即为创立或维持公司运作的基本资源，外部可利用资源意即无产权有托管期限内使用权资源和因接管新物业随之附加的资源成潜在资源。 2、物业管理公司资源的整合。 简单的说就是针对物业管理公司不同发展阶段的运营状况，以保证物业公司持久经济收益为目的，重点以人、财、物三个方面资源为对象进行科学地、合理地组合，以促使物业公司能够在各个发展阶段持续发展和经济效益稳定增长态势的内部组合调整的手段。 3、关于资源整合的说明。 资源整合是企业为获取持续稳定的经济收益，通过对可利资源的不断调整以达到或接近达到内部、外部资源的最佳使用的目的，以期最大可能的适应市场的变化，在市场变化前变化，最大可能的有效利用资源，最大可能的降低成本费用，最终达到持续稳定获益的目的。 二、不同物业管理公司在不同的发展阶段对于资源整合的需求，粗略的分为3大类； 1、市场规模型的物业管理公司； 1此类型的物业管理公司的特点是： A、管理面积大，如上千万平米管理面积的物业公司，已完成管理佣金固定、相
对稳定的收取模式，有较稳定收益，尽管纯利润目前不高； B、由于规范效应，现金流量较大，资金总体可利用率较高（相对于其他现金流量大的行业而言），有可利用空间； C、由于现金流量大，必然导致资产及其可利用附加值增大。 ②由于上述特点，该类型物业管理公司实际上已基本完成规模管理的基本框架，以提高效益为目的的转型的特点，是以充份利用资源，如现金流投资（通过经营将业主同意投资的经营盈余用于金融投资等），大规模管理的物业的整体商业行为（如在各个住辖物业内开办连锁经营项目）为手段，达到扩充资产的目的，以弥补物业公司相对其他有关行业而言资产比例较低的不足，最终通过资产运营完成物业管理公司进一步发展的道路。 2、扩张过渡型； 1、为什么叫扩张过渡型呢？ 这是由此类物业管理公司特点所决定的。 A、扩张过渡型的首要特点是基础好。一般在扩张前有较好或相对稳定的经济效益，所辖物业在相当长的时期内有较好的管理基础，人员素质基础好，规模不大，但所管理物业收益较好，有扩张的基础。 B、由于企业自身发展的需要和市场的逼迫，力图拓展管理面积以提高经济、社会效益，如深圳有些乙级物业公司或未到100万平米的甲级物业公司。 C、开始明确追求社会效益的同时，重点追求经济效益，确保种“一棵树活一棵树”，较二、三年前片面追管理面积而言进入比较理性的管理阶段。 ②由于以上特点，扩张过渡型物业公司往往在转型中在确保现有收益的情况下，充份利用已相对富余资源进行“一边抢盘、一边调整”，以求扩大收益规模。此
第5章整合创业资源 第一部分本章概要 1.1 重点概念 1. 资源基础理论（Resource-based Theory）：是把企业看作由一系列具有不同用途的资源相联结的集合，关注企业内部的资源对实现企业成长的重要性，以及企业在其成长战略中如何利用不同的资源。 2. 步步为营(Bootstrapping)：主要指在缺乏资源的情况下，创业者分多个阶段投入资源并且在每个阶段或决策点投入最少的资源。 3. 拼凑（Bricolage）：在已有元素基础上，不断替换其中的一些要素，形成新的认识。 4. 信任：是涉及交易或交换关系的基础，是一种稳定的信念，维系着社会共享价值和稳定。（来自“百度百科”） 5. 资源整合：指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。 6. 利益相关者：组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。 7. 双赢：双赢是成双的，对于客户与企业来说，应是客户先赢企业后赢；对于员工与企业之间来说，应是员工先赢企业后赢。双赢强调的是双方的利益兼顾，即所谓的“赢者不全赢，输者不全输”。 8. 博弈：在一定条件下，遵守一定的规则，一个或几个拥有绝对理性思维的人或团队，从各自允许选择的行为或策略进行选择并加以实施，并从中各自取得相应结果或收益的过程。 1.2 关键知识点 1.资源基础理论 资源基础理论从企业的内部寻找企业成长的动因，用资源与能力来解释企业差异的原因。其基本假设是，企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；企业内部能力、资源和知识的积累是企业获得超额利润和保持企业竞争优势的关键。 资源基础理论将企业描述成一组异质性资源的组合，创业因而可以看作整合异质性资源的过程，因此对资源的分类有助于理解资源整合的过程。对创业资源的分类有很多种。结合多方面的研究成果，根据资源性质可将创业资源分为六种资源，即人力资源、社会资源、财务资源、物质资源、技术资源和组织资源。 2. 创业者的可承受损失 （1）时间。 （2）意外之财。 （3）长期积蓄。
资源整合流程 标准作业指导书 1目的资源整合就是要优化资源配置，要获得整体的最优。对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。进而增强企业竞争优势提供建设性建议。 2范围整合人力资源、客户资源、营销资源。 3职责根据企业产业定位、市场定位、产品定位对资源进行识别与选择、涉取与配置、激活与融合行成实际核心资源体系，（评估、审核、签定协议）并加以运用而产生绩效。 4 作业要求 4.1 流程图
4.2 识别与选择 4.2.1资源识别 a）人力资源：涵盖健康讲师、中医主治师、西医主治医师、营养师； b）客户资源：涵盖团体客户资源与个人客户资源，团体客户包含绿城房产集团、绿城控股集团内所有分子公司以及以公司形式产生合作、服务的团体；个人客户资源包含所有以个人形式产生合作及服务的单位； c）营销资源：是指在市场营销中形成的为组织或个人占有的核心技术、经验积累、产品及个人声誉、客户关系、市场网络等资源；涵盖健康行业诊疗技术、健康类产品、医疗机构、健康管理机构。 4.2.2 资源选择 a）人力资源 a1）健康讲师须持有讲师职业资格证以上资质； b1）中医主治师须省级名中医以上资质，从事相关行业20年以上； c1）西医主治医师须副主任医师以上资质，从事相关行业10年以上； d1）营养师为公共营养师，需持有国家三级营养师以上资质，从事相关行业5年以上 b）客户资源 用一个组织机构把他们组织起来，如会员制、顾客俱乐部、顾客联盟等组织，使客户集群，企业集群的客户资源可以更好地增加其市场竞争优势 c）营销资源 c1）健康检测技术：国内领先健康检测技术，须有相应资质认证； c2）健康类产品：保健品须有蓝帽子； c3）医疗机构：医院须国家三级甲等医院与国内国际先进医学中心； c4）健康管理机构：需卫生行政管理部门注册的合法医疗机构许可；“人员资质”是体检医生、护士的职业许可；“设备资质”是体检设备的医疗器械批准证书、良好的维护保养和应用状态。 4.2.3资源选定 资源选定须经过公司评估、评审、专业机构认证和签定协议后方经行涉取。 4.3 涉取与配置 4.3.1 资源涉取 资源涉取包括三个方式：资源购买、资源联盟、资源并购。 a）资源购买：通过市场购入所需的资源，需要注意的是，诸如知识尤其是隐性知识等新资源很难通过购买可以获取并能为企业所用的，这些资源可能是附着在非知识资源(如引进的设备等物质资源)之上。 b）资源联盟是指通过联合其他组织，对一些难以或无法通过自己进行开发的资源实行共同开发；这种方式不仅可涉取显性知识资源，还可涉取隐性资源，不过
(3)资源整合才是赚大钱的根本 什么是资源整合?资源整合从理论上理解是：通过组织和协调，把企业内部彼 此分离的职能，以及企业外部既参与共同使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整 合成一个为客户服务的系统，取得1+1>2的效果。简单讲就是资源互补交换，从 别人手里得到我们所欠缺和需要的资源，作为交换，我们要将自己手上能为对方 所用的资源进行共享，让双方都能借此互补来更快更好地完成自己的项目，从而达成双赢的局面。比如，我现在手上有一只木桶装满了水，但因为缺少一块长板，出现缺口，水一 直往外流，而现在我的邻居他正好有一块长的木板可以提供给我，但作为交换， 我要将木桶里的水倒一半他的金鱼缸里，以确保他的金鱼能畅快地游动，如此一 来，我的木桶可以更好地装水了，而他的金鱼也不会因为缺少水而干死了，这是一举两得的事，也是一种资源的整合。“资源整合”也是很多站长都缺乏的意识，我们中的很多站长都具有高超的SEO
技能，但是长久以来，多数站长都陷入一个排名和流量的“陷阱”，一味地聚焦 在技术上面，只会闭门造车，觉得技术和个人能力能弥补一切。我们的木桶缺了 一块板，很多人都只是努力自己再造一块板，而不愿意用自己自身的资源去从别 人那儿交换来一块板，所以总是自己一个人忙忙碌碌地累得半死，却又不能够达到预期的效果。所以柳儿今天就和大家来谈谈资源整合，谈谈资源整合的模式以及怎么个整合法 ，让广大站长能够巧积资源，善于整合，借力使力让赚钱变得更轻松。资源整合的模式多种多样，这个资源可以是资本、可以是实物、可以是虚拟财富 、可以是思想点子等等。我们简单谈谈一下几种整合模式: (1)资本整合现在互联网的竞争很激烈，要想在众多的竞争对手中以军突围你需要有雄厚的资 本实力和优秀的项目与商业模式。多数草根站长有十分优秀的技术和项目，但是 没有资本，就可以去寻找资本进行整合，而很多资本手上有很多闲钱，但是没有 好的项目来投资，也需要去整合项目，如此有了资本，又有了好的项目和商业模式，就能把事情做好。近来，腾
第三讲：资源整合与整体协调 一、资源整合定义 1、内部资源整合：就是通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，整合成一个统一的管理系统，进行整体协配调配 2、外部资源整合：把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。 今天我们主要讲：内部资源整合 大家知道，企业资源有很多，主要有：“经济资源”、“文化资源”、“组织资源”、“技术资源”、“人力资源”、“物质资源”等等 一个部门能否使日常管理顺畅，面面俱到，环环紧扣，不仅取决于所拥有资源的数量与质量,更取决于对所拥有资源的利用效率。前者是生产和经营的必要条件,后者是保持优势的关键所在。 将部门内部和部门外部资源通过各种方式进行配合和协调处理,使之成为有机整体,从而发挥部门活动整体功能的行动或过程。 二、资源整合的方式 可以把资源整合分为三种形式：纵向整合，横向整合和平台式整合。 １、纵向整合(设立综合管理部门) ２、横向整合 横向整合是把目光集中在某一个环节，探讨利用哪些资源，怎样组合这些资源，才能最有效地组成这个环节，提高该环节的效用和价值。 ３、平台式整合 平台式资源整合却不同，它考虑的是，自己作为一个平台，在此基础上整合第二方甚至第三方的资源，同时提升这两方的管理效率，自身也因此获利。 三、常见的资源整合方法 １、资源外置(如：物流外包) ２、资源共享３、部门合并 四、资源整合应用 (一)整合知识链资源——提高对市场变化的感应、适应和促进能力 (二)整合管理链资源——提升管理能力 (三)整合营销链资源——提升网络构建、营销扩张和系统完善的能力 五、资源整合中常遇到的问题及其分析 下面介绍一下在资源整合中常遇到的几个问题。 1、不论是有形的还是无形的都往“资源”的概念里放，结果产生困惑。 2、刻意追求有形的规模与档次，结果并未达到预期目的 3．在资源配置上重外不重内，导致内部与外部环境不能交互作用而缺乏动态适应性 4．对资源的配置，往往希望通过某一局部优化，就能达到朝花夕果的目的 原因。 5．我们已经将资本和人力资源优化整合了，为什么竞争力并没有显著的提高 6．模仿他人的模式，并在此基础上加以改良便成为自己的模式，其结果仍然不尽人意7．为了适应资源重整，进行组织变动，但结果不是十分理想 六、企业资源整合案例分析 在企业内部，销售部门与财务部门在存货水平控制方面的部门目标就是有冲突的
万通实业企业资源整合系统 系统实现目标： 1、通过对信息流、人力资源管理、资金流、成本控制、业务流程的优化和固化，真正 实现公司扁平化结构的管理优势，加强事前和事中管理的力度； 2、实现战略发展研究、企业人力资源、资金管理、成本控制、客户关系管理、公司办 公自动化、项目管理等各方面在同一平台上的整合和无缝集成； 3、实现信息传递及时准确和文档管理的规化、企业办公自动化和业务协作的流程化效 率最大化； 4、实现公司对外形象的统一和企业信息门户的建立；实现企业知识管理协作体系和知 识库的支撑体系。 5、实现企业的决策支持系统和创新业务开展、增加更多的业务点、盈利点、服务点； 6、最终达到充分发挥企业的阿潜力和能量，提高公司核心竞争力的目的。 为了实现万通实业的上述目标，MLS网络科技结合30年在房地产行业的系统集成经验和先进的MLS体系和理念，根据万通在房产行业的地位、实力和当前企业运营实际情形，在综合考核行业特征和客户需求的基础上，进行初步的基础调研后，按照企业集成的层次：数据集成、工作流程集成、知识集成的层次来组织系统开发和实施，目前我们提供关于该系统各个模块的概要描述和其中的交叉关系。 系统集成功能： 根据以上方针，万通公司的企业资源整合平台应包括以下方面： 一、信息资源整合 二、项目管理系统 三、客户资源管理 四、人力资源管理 五、资金流管理 六、成本控制管理 七、办公自动化 八、创新业务 九、知识管理 十、决策管理 十一、企业信息门户
系统各个模块的描述： 企业信息资源整合 目标：主要实现对来自企业外部资讯信息的采集、编辑、审批、发布和历史信息处理等工作。 系统功能： 示意图如下： 内部信息 1）信息采集：信息采集允许信息提供者可以自己纂写信息，从Internet 下载信息和引入原有的Word、WordPro等文件； 2）信息编辑：信息管理人员可以对信息源进行编辑、修改、分类和组稿，形成公司的最新信息、每周简报、科技动态、市场分析、行业信息等； 3）信息审批：信息管理员将完成组稿的信息送相关领导进行； 4）信息发布：信息管理员将领导审批同意的信息在指定围通过授权阅读或发送等方式进行发布； 5）历史信息：可以根据用户的定义将超过一定时间的信息设置为历史信息并进行单独管理，方便用户对现有信息的查阅; 6）全文检索：普通用户可以按照信息发布时间、作者、标题或信息中的某些标志性的文字等任意条件对信息进行全文检索，以最快、最直接的方式获得所需信息；
资源整合及利用 从去年至当下，公司的各方面资源已经积累了很多，另公司以外的人士大部分感到不可思议乃至在态度上及其关注。但在公司实际操作项目运作的中基层人员来说，大部分时候却感到力不从心，有种力量使不出来的感觉。当然，有这种感觉一定是哪里存在问题所致，不然怎么会有这样的感受呢？公司当下处在及其艰难的时候，当初选择加入公司的时候就已经想好会与公司共同努力承担成功与失败，所以一直在用心的关注公司内外的各种大小变化。从公司扎扎实实的运营业务发展到边干业务边搞文化建设，现在有很重视内部约束和文化革命到无业务可落地，我的心里很难过。我觉得我该给您汇报一下我的想法了。 实实在在的干事业，对外虚实结合造势创业我都特别支持您的做法，但是无论如何在事业的发展中要有自己的特色，特色的产品、服务和功能。咱们公司是很有资源优势的，也很有市场优势，团队人员层次也都不低，都拿的出手。现在就是在对目标市场的专业研究和成本核算方面做得还不足。当然，就这问题足以另公司发展缓慢迷失发展方向。最近，我从专业的招商引资书籍中和与地方城市实际搞招商引资的负责人口中及国家各级政府对招商引资和县域经济发展工作政策中理解到，我们网站和报纸实际上不应该是代替政府搞招商引资工作而是要帮助政府招商引资团队更加专业的去工作来促进经济发展。那一定要做到专业的咨询培训、专业的融资顾问、专业的项目规划、专业的会议会展配合和快捷准确的国家政策资讯。以上五部分就像一个手掌，撰起来就是一个拳头，单独拿出哪个手指都具有特色。网站前台是门面，网站后台是实力，网站形成会员产品后服务就是五大部分形成的一个拳头，或者单独的一项服务。网站后台还要继续打造强势的背景，另人更加向往。而产品及服务一定要成套系打组合拳，以下我简单
依依托托项项目目，，整整合合资资源源，，努努力力完完成成项项目目工工作作 ---天祝县实施联合国儿基会新周期远程教育项目工作汇报 天祝藏族自治县成立于1950年5月6日，是新中国成立后由周恩来总理亲自命名的第一个少数民族自治县。全县总面积7149.8平方公里，辖8镇14乡188个行政村，4个居民委员会。居住着藏、汉、土、回、蒙等16个民族22.76万人，少数民族占总人口的37%。境内海拔2040—4800米之间，山川秀美，旅游资源十分丰富，有闻名世界的珍稀物种——天祝白牦牛，无公害特色农业发展迅速，是全国少数民族改革开放试验区。但气候高寒阴湿，自然灾害频繁，经济基础薄弱，是全省财政补贴县，也是国家扶贫攻坚工作重点县之一。1997年，率先在全省藏区实现?普初?，今年全县上下正全力以赴?两基?攻坚，年内将实现?两基?目标。 目前，全县共有各级各类学校293所，其中完全中学4所，独立初中13所，九年制学校5所，完全小学143所，初小及村学123所，中等师范学校1所，职业中学2所，厂矿学校2所。共有中小学生40927人，其中高中2886人，初中10931人，小学27110人，幼儿园6所，在园（班）幼儿2550人，中小学教师2724人。 全县共建起计算机室41个，共有计算机1328台，中学生机比为18：1，小学生机比52：1，开设信息技术课的中学14所，占中学数的58%，开设信息技术课的小学19所，占小学数的13.3%。 借助“联合国儿童基金会新周期远程教育项目”、 “ 教育部、李嘉
诚基金会西部中小学现代远程教育项目”、?中国、联合国UNDP403项目?、?中欧基础教育项目?，共配备具有录制、下载、浏览功能的卫星地面接受系统96套，建起多媒体电教室102个，多媒体教学光盘播放点37个。 在国家、省项目办的关怀和大力支持下，我县的项目工作取得了明显的社会效益和办学效益，现将有关情况汇报如下： 一、实施项目回顾： 2001年我县被确定为甘肃省唯一的“联合国儿童基金会新周期远程教育项目”县后，根据项目要求及时成立了由县政府领导任组长、教育局局长任副组长的项目领导小组，下设项目办公室，并确定专职人员具体负责实施。在调查研究、反复论证的基础上，按照相对集中、合理布局、兼顾效益的原则，确定华藏寺镇岔口驿小学等10所有条件的中小学为示范性项目校；完成了项目校基线调查,在全面论证的基础上制定了2001年—2005年新周期工作计划；制定了以学校为本的教师培训规划，完善了县、项目校、乡三级资源中心辐射培训体系；及时出台了《关于认真组织实施联合国儿童基金会远程教育项目的安排意见》、《天祝藏族自治县关于联合国儿童基金会远程教育项目小学教师县级信息技术培训方案》。各项目校也成立领导小组，制定了工作计划，建立健全了各种规章制度。 项目自2001年启动以来，先后选派60多人次在西安、银川、上海、重庆、兰州、苏州、南宁参加了省、县级项目主任、骨干教师培训；160多人参加了省级小学骨干教师培训；579人次参加了县级教师培训，通过培训产生了省、市级学科带头人和骨干教师52人，对全县教师整体素质的提高产生了一定的辐射、带动作用。