推行5S现场管理的步骤
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【题目】H公司生产过程中精益生产的运用分析
【第一章】H公司产品生产模式优化研究绪论
【第二章】精益生产相关理论基础
【第三章】H公司生产管理现状分析
【4.1 4.2】推行5S现场管理的步骤
【4.3 - 4.5】生产线平衡优化流程
【第五章】H公司精益生产项目的实施
【结论/参考文献】橡胶支座产品生产企业精益生产研究结论与参考文献
第4 章H 公司精益生产方案设计
精益生产在制造业中作为一种先进的生产管理模式，其核心是实现一个流的生产方式，也就是均衡化生产，从原材料的采购到合格产品的出厂，在这一个生产系统中实现企业利益的最大化，消除浪费，实现零库存的管理生产方式。本章节从企业的组织结构、现场5S 管理、生产线平衡、产品生产过程中的质量管理四个方面对企业进行精益生产的总体设计。
4.1 H 公司组织结构优化设计。
组织结构是公司流程运转的结构基础，是H 公司推行精益生
产应用的重要支撑。
精益生产的实施，组织结构必然要适合精益生产的流程，对H 公司组织结构中存在的问题进行改进及优化。
（1）建立研发中心公司产品的研发关系到企业的长远发展，也关系到产品生产过程中存在的质量问题。研发中心的管理人员必须以技术为支撑，故由技术部经理担任。在产品的研发阶段，技术部门可以对产品周期进行研究管理。研发中心下设立项目组形式，针对客户的要求，作为一个项目来实施，与其它部门沟通方便。
尤其是市场部和生产部的参与很重要，把产品在生产过程中可能遇到的问题在产品研发阶段解决掉，为后面的生产提供基础。
（2）建立质量部门质量部门的设立是从管理者的角度出发，对产品质量的重视程度。质量是一切产品的基础，没有质量的保障，无法探讨对生产流程进行优化，更谈不上精益生产的实施与应用。质量部门的设立，对生产系统整体有了全程的检测，对生产部门的要求也严格标准。也是建立精益质量的基本保证。
（3）建立生产管理部门生产管理是对各生产车间提供技术支持服务，以保证各车间生产任务的进度。在生产管理部下设设备维修组、质量管理组、工艺组、安全管理组，通过设立的四个小组，基本满足了产品在生产过程中遇到的影厂情况能够及时解决，减少了与各部门的沟通，避免了生产线的停线，保证生产部门的交货期。
（4）财务部和行政部缩减至一个部门财务部和行政部由公司副总经理负责，减少了公司财务的支出，降低了成本。
（5）仓储部转移到销售部门公司原组织结构中仓储部设立在生产部门，销售部门签订合同后，交由生产部发货。但客户需要和销售部沟通，因此仓储部门应设在销售部，便于流程运作。
4.2 推行5S 现场管理的步骤。
（1）整理整理是5S 活动的第一步，也是现场管理的重要基础，整理就是为了把生产现场存放的物料通过科学的分类管理，将必需品和非必需品区分开，使生产现场一目了然。
在生产现场什么是需要的物品，什么是不需要的物品，现场的工作人员对于这个问题，可能回答的都不一样，关键在于怎么来区分所谓的需要的物品和不需要的物品。比如工具箱中的任何一个工具为例，工具箱中的空间是有限的，每个工具并不可能在一段时间内都能用到。以多长时间来区分，是问题的重点。根据相关文献本课题认为以一个月的时间段来区分必需品和非必需品。
以生产现场一个月内用到的物品区分必需品和非必需品后，将非必需品贴上红标签，通过这种目视的方法，让必需品和非必需品区别开[53].同时也将失效的必需品和非必需品贴上红标签，一面以后生产中用到造成产品质量缺陷，造成成本浪费。
最后将这些贴有红标签的物品移送到物品管理处进行存放。
通过整理流程图4-2 所示，红标签的作用很明显，不仅可以区分开必需品和非必须品，同时能够更清晰的看到生产现场存在了多少非必需品，使生产现场的的必需品有所用，是非必须品有所存。
（2）整顿通过整理，把必需品放在了生产工作现场，而整
顿是进一步保持整理的效果。整顿就是将必需品放在合理的位置场所，并通过各种标识，是生产现场的工作人员能够一目了然，很快速的找到需要的物品。
首先选定放置场所，放置场所一旦选定就必须严格执行。
原料存放区，半成品区、成品区、工具放置区，所有物料应存放在应属的区域内，不能随意更改，必须严格执行。在生产线中应创造容易放置的物品环境，这是工业工程的基础，是实施精益生产的基本原则[54].在每个工序中，有关用到的工具，半成品都用遵循ECRS 原则，即取消、合并、重排、简化原则。通过ECRS 原则可以缩短搬运距离，让操作人员工作更轻便；双手尽量要同时使用，在双手左右各25 厘米的范围内能够同时对称，方便自由使用；尽可能的减少多余的动作，例如临时放置物品、工具，换手拿物品，由于光线暗或字体小而凝视，某个工序或者操作危险需要小心等等，这些多余的动作都应该全部排出。通过ECRS 原则来创造物品的放置环境，可以使工作流畅，并富有节奏感。
在生产线中，要让物料、半成品流动起来，形成流水线。例如在传动带上的在制品、半成品进行流动，就不会造成在制品积压，下道工序的等待，流水线就是为了消除浪费。当一个工序间的在制品积压过多时，下道工序应该来领取上道工序的半成品，这样就不会形成在制品的积压。同时上一道工序应在在工序最后面划分一个在制品存放区，并根据生产计划做出最大存放量和最小存放量，这样就更能发现工序的进度。在生产现场工具的存放，要注重"工具箱"
里面存放的内容，而不是工具箱存放位置的表面[55].5S 活动之所以推行后形不成标准，维持不住，不光是员工不执行的问题，而是应该以使用方便为目的进行的推行。要以使用者为核心来进行设计。以工具的放置场所为例，应使工具能够让使用者明显看到，并不花费时间的找到，放置场所不一定就不能改变，可以采用移动的工具板标识进行区分放置场所。
通过整顿的流程图，如图4-3 所示，生产线中的物品存放使用采用ECRS 动作经济原则，为生产线的均衡做出基础，生产现场的场地内工具箱的放置，做到确实有效，以使用者为核心来考虑。正确把握确定放置场所，遵循放置场所的规则，能给企业带来效益。
（3）清扫在经过整理、整顿之后，清扫就容易多了，与之前没有整理整顿后的清扫的效果是不一样的，效果要明显的多。清扫就是经常打扫，保持车间清洁。
第一次清扫要彻底，不仅包括生产现场的地面清扫，还要对设备、荧光灯、仪表、失效的零件，车间的门窗都要彻底清扫。这些清扫的部位都会影响生产效率和产品质量，一定要重视。
通过清扫后一定要研究这些产生源是从哪里产生的，控制住污染的发生源就能够维持住整理、整顿、清扫这3S 活动。例如车间门窗的油渍是来自设备的机油，如何控制住污染的发生源是关键。确定污染的发生源后，采取相应的措施，就能遏制住污染的源头。通过清扫的流程如图4-4 所示，寻找发生源，确定发生源，在提出相应的措施，最重要的环节是清扫，发生源并不能全部控制，只是为了改
善能控制的发生源，这也是清扫的一种方式。
（4）清洁清洁就是维持整理、整顿、清扫3S 成果的方式。在整理、整顿、清扫之后要在生产现场工作中维持，让这三项在全厂形成一种工作制度，更要让员工形成一种工作习惯和工作态度。清洁，是对整理、整顿、清扫活动的支持和深刻理解，也是全员参与的一种方式。使员工都能形成清洁意识，自我检验，自我发现工作区域的不符合制度规范的现象。清洁的更深层含义不仅仅是对整理、整顿、清洁的继承和坚持，更是让员工在干净卫生的工作现场热爱工作，把员工的积极性调动起来。
（5）素养素养就是能够正确的遵守工作现场的规定的习惯。通过素养，就要让全体员工深刻理解公司要达到的目标，对于形成的规则，全体员工必须严格遵守。
素养的形成，是靠全体员工共同努力的结果，大家都要积极的分析问题，这样才能给公司创造效益。同样，员工以高标准严格要求自己也提高了自己的素养。
5S 活动的维持是关键，应该把5S 活动作为日常生产体系中，更要放在管理体系中，开展各车间5S 活动月评比，让全员参与其中。
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生产现场5S管理考核办法 （试行） 一、目的 为推动公司5S管理工作的持续有效开展，给员工创造一个舒适、整洁的工作环境，逐步提升企业现场管理水平，提高员工素质，特制订本办法。 二、术语 生产现场定义：生产现场就是从事产品生产、制造或提供生产服务的场所，即劳动者运用劳动手段，作用于劳动对象，完成一定生产作业任务的场所。它既包括生产一线各基本生产车间的作业场所，又包括辅助生产部门的作业场所，如库房、试验室等。 三、范围 本考核办法适用于宝雅公司各生产现场 四、职责 4.1事业部推行小组作为现场5S管理的主管部门，负责组织5S现场检查与考评，并编制《现场管理检查通报》. 4.2事业部推行小组制定5S推进计划，并对检查通报中的问题项进行整改，制定内部考核办法，实施内部考核。 4.3综合管理部负责5S管理奖惩的监督和兑现。 五、检查 5.1事业部推行小组对各生产现场按照《5S管理考核标准细则》规定项目进行每周1次抽查，并下发《现场管理检查通报》； 5.2事业部推行小组对不合格项体现在现场巡查问题点记录表，提出
整改建议。 5.3各部门应不定期开展现场5S自检、自查工作，对不符合项及时进行分析、总结，并不断完善，持续改进。 六、奖惩 6.1 5S现场管理奖罚标准实施正负激励政策。以班组为单位进行考核，第一责任人为班组长。依据每次检查累计扣分的结果给予相应的激励。 6.2正激励：10分（含）以内，奖励10-50元。 6.3警戒：11-15分区间，警示部门对现场进行整改。 6.4负激励：以15分为基准点，每超出一分给予部门负责人负激励1元。 6.5现场管理检查结果，由现场管理推进小组出具检查通报，并以书面形式会知各部门，同时报事业部综合管理部一份进行备案。涉及正负激励的，由薪资人员在当月工资中兑现。 七、《5S管理考核标准细则》 考核标准细则： 序号检查项目检查内容扣分 标准 处数扣分 1 地面标识 地面通道没有标识，每处 1 地面通道标识不明确，每处 1 2 工位器具工位器具上有垃圾和其他杂物，每个扣相关部门 1 工位器具上存放的零件与工位器具不符，每个 1 现场有工位器具损坏未及时报修，每个扣相应责任部门 1 工位器具摆放乱，每处 1 3 零件零件有工位器具不放，而直接放于地面，每个 1 工位上的不合格无明显标识，每处 1 应拆包装上线的零件没有拆包装上线，每一种扣生产物流部 1 生产现场的不合格件在3日内没有处理（若相关部门没有 及时办理手续，则扣相关部门），每种 1 4 园地园地内桌椅不清洁，每处 1
反应车间5S活动策划方案 清爽、明朗、安全、舒适的工作环境，能更好的激发员工团队意识，提升产品质量，降低生产成本，提升企业形象，为此需要大家的共同努力，促使公司的现场管理（5S）活动从“形式化”走向“行事化”，最后向“习惯化”演变，促进公司持续高效的发展。 首先介绍下5S含义： 5S是指整理、整顿、清扫、清洁、素养，因其罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“5S”。 1S——整理 定义：区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理。 目的：腾出空间，提高生产效率。 2S——整顿 定义：要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识。 目的：排除寻找的浪费。 3S——清扫 定义：清除工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生。 目的：使不足、缺点明显化，是品质的基础。 4S——清洁 定义：将上面3S的实施制度化、规范化，并维持效果。 目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。 5S——素养（又称修养、心灵美） 定义：人人依规定行事，养成好习惯。 目的：提升“人的品质”，养成对任何工作都持认真态度的人
5.S关联图 根据生产部开展的5.S管理目的，因此本策划的具体内容如下： 一、步骤阶段 1、成立推行组织 2、策划 3、宣传造势、教育训练 4、局部试行 5、全面导入 6、巩固，纳入日常管理活动 二、具体内容 （一）成立推行组织 1、成立5S推行小组 成立5S推行小组，结合组织力量，以形成体系保障。
（1）组长：成庆形；副组长：许凤环； （2）组员：王永孝、肖志鹏； （3）现场管理员：李青云、郭召伟、卿孝勇、邓豪杰、刘文武、邓昌元、张世宽、胡聂荣； （4）档案管理员：黄宝珠。 2、确定组织职责 （1）推行小组：负责现场活动的计划和工作的开展； （2）组长：负责小组的运作，指挥和监督所属组员； （3）组员 ①参与制订、修订5S活动计划，确实执行组长之命； ②拟定各种活动办法； ③负责进行本部门的宣传教育、推动5S； ④负责活动的定期审核； （4）现场管理员 ①定期检讨、改善现场管理； ②进行活动指导及争议的处理； ③处理其他有关5S活动事务。 （5）档案管理员 做好日常5.S文件的保存及分类管理，便于推行小组备案。（二）策划 推行方针及目标： （1）推行方针 彻底推行，全员参与，消除浪费。 （2）推行目标 未定 （三）实施步骤 1、划分责任区域
一、 5S概论 1.1总论 1. 2 有下列情况时，您需要推行"5S" 1.3 5S之释解 1.4 5S之间的关系（见图1） 1.5 5S活动推进层次（见图2） 1.6 5S活动的重点：修养 1.7 推行5S的的理由作用及目的 二、5S与管理工作的关系 2.1 5S与管理合理化关系 5S与管理合理化之间的关系（见图3）2.2 5S与企业改善的关系（见表1） 2.3 5S与质量管理体系的关系 2.3.1 5S与ISO9000之关系（见表2） 2.3.2 5S与ISO9000关系之二（见图4） 三、5S推行方法 3.1 整理（SEIRI） 3.2 整顿（SEITON） 3.3 清扫（SEISO） 3.4 清洁（SEIKETSU） 3.5 修养（SHITSUDE） 四、实施定置管理 4.1 定置管理的含义
4.2 定置管理的类型 4.3 定置管理内容 4.5 定置管理技法 4.6 定置管理图 4.7 定置管理的操作 五、"5S"推行程序 5.1 "5S"推行程序（见表3） 5.2 5S检查表的编制 一 5S概论 1.1总论
"5S管理"是起源于日本的一种比较优秀的质量管理方法，目前在亚洲企业中较为流行。近年来，随着越来越多的日资、港资及台资企业的进入，"5S 管理"逐渐被国人所了解，并在国内部份企业中开花结果。 "5S管理"的思路非常简单朴素，它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事"讲究"的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。 5S分别是日文的第一个字母，它们的含义是： 清理（Seiri）：把工作场所内不要的东西坚决清理掉。 整理(Seiton)：使工作场所内所有的物品保持整齐有序的状态，并进行必要的标识。杜绝乱堆乱放、产品混淆、该找的东西找不到等无序现象的出现。 清洁(Seiso)：使工作环境及设备、仪器、工夹量具、材料等始终保持清洁的状态。 维持(Seiketsu)：养成坚持的习惯，并辅以一定的监督检查措施。 素养(Shitshke)：树立讲文明、积极敬业的精神。如尊重别人、爱护公物、遵守规则、有强烈的时间观念等。 企业推行5S管理，是指从上述五个方面进行整顿，训练员工，强化文明生产的观念，使得企业中每个场所的环境、每位员工的行为都能符合5S精神
5S管理办法 企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。5S管理籍造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的梦想。 一、什么是5S管理 5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以S开头而简称5S管理。 5S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯： 1、革除马虎之心，凡事认真（认认真真地对待工作中的每一件小事） 2、遵守规定 3、自觉维护工作环境整洁明了 4、文明礼貌 没有实施5S管理的工厂，职场脏乱，例如地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成污黑的一层，零件与箱子乱摆放，起重机或台车在狭窄的空间里游走。再如，好不容易导进的最新式设备也未加维护，经过数个月之后，也变成了不良的机械，要使用的工夹具、计测器也不知道放在何处等等，显现了脏污与零乱的景象。员工在作业中显得松松跨跨，规定的事项，也只有起初两三天遵守而已。改变这样工厂的面貌，实施5S管理活动最为适合。 5S管理与其它管理活动的关系 1、5S是现场管理的基础，是全面生产管理TPM的前提，是全面品质管理TQM的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。 2、5S管理能够营造一种人人积极参与，事事遵守标准的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。 3、实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果，而5S管理活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S管理，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。 4、5S管理是现场管理的基础，5S管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S管理活动，从现场管理着手改进企业体质，则能起到事半功倍的效果。 二、5S管理的定义、目的、实施要领 1S----整理 定义： ◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的； ◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来； ◇不必要的东西要尽快处理掉。 正确的价值意识----使用价值，而不是原购买价值。 目的： ●腾出空间，空间活用 ●防止误用、误送
5S管理 5S管理起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）和素养（Shit- suke）这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。 5S管理的沿革 5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。 1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。 5S管理为日货走向世界立下了汗马功劳。在日本，你要了解某个企业是否有生气、是否有良好的管理，产品质量是否好，首先看这个企业的5S管理如何 为了有一个安全的、高效的、高品质的、人际和谐、精神状态朝气蓬勃的工作现场。为了使本企业降低成本、按时交货、服务使顾客满意。5S是办好一个企业的充分而必要的条件。哪个部门没有正常执行 5S，就没有正常的作业（工作），没有好的业绩或者没有生气。 推行5S，不仅能改善生产环境、提高产品品质，更重要的是通过推行5S能改善员工精神面貌，培养和吸引一流的人才，缔造一流的企业。 系统介绍了5S的定义、效用、实施工具、实施步骤，是企业以及其它组织提高现场管理的质量，改善员工精神面貌，使组织充满活力的理想教材。 5S管理的发展 日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场
附：2 生产现场5S管理考核办法 （试行） 一、目的 为推动公司5S管理工作的持续有效开展，给员工创造一个舒适、整洁的工作环境，逐步提升企业现场管理水平，提高员工素质，特制订本办法。 二、术语 生产现场定义：生产现场就是从事产品生产、制造或提供生产服务的场所，即劳动者运用劳动手段，作用于劳动对象，完成一定生产作业任务的场所。它既包括生产一线各基本生产车间的作业场所，又包括辅助生产部门的作业场所，如库房、试验室等。 三、范围 本考核办法适用于宝雅公司各生产现场 四、职责 4.1事业部推行小组作为现场5S管理的主管部门，负责组织5S现场检查与考评，并编制《现场管理检查通报》. 4.2事业部推行小组制定5S推进计划，并对检查通报中的问题项进行整改，制定内部考核办法，实施内部考核。 4.3综合管理部负责5S管理奖惩的监督和兑现。 五、检查 5.1事业部推行小组对各生产现场按照《5S管理考核标准细则》规定
项目进行每周1次抽查，并下发《现场管理检查通报》； 5.2事业部推行小组对不合格项体现在现场巡查问题点记录表，提出整改建议。 5.3各部门应不定期开展现场5S自检、自查工作，对不符合项及时进行分析、总结，并不断完善，持续改进。 六、奖惩 6.1 5S现场管理奖罚标准实施正负激励政策。以班组为单位进行考核，第一责任人为班组长。依据每次检查累计扣分的结果给予相应的激励。 6.2正激励：10分（含）以内，奖励10-50元。 6.3警戒：11-15分区间，警示部门对现场进行整改。 6.4负激励：以15分为基准点，每超出一分给予部门负责人负激励1元。 6.5现场管理检查结果，由现场管理推进小组出具检查通报，并以书面形式会知各部门，同时报事业部综合管理部一份进行备案。涉及正负激励的，由薪资人员在当月工资中兑现。 七、《5S管理考核标准细则》 考核标准细则：
生产现场5S管理制度 日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田 公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。 推行生产现场5S管理对于塑造企业形象、降低成本、准时交货、生产安全、高度标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥着巨大的作用。为进一步规范公司现场管理及培养员工良好的工作习惯，调动员工的积极性，促进5S现场管理的顺利进行，特拟定该方案。 5S现场管理制度细则： 一、生产现场员工5S管理 1、工作时间内所有员工倡导普通话，在工作及管理活动中严禁有地方观念或省籍区分。 2、员工须按要求佩戴工作证(应正面向上佩戴于胸前)，穿着厂服及穿戴劳保用品，不得穿拖鞋进入车间。 3、每天正常上班时间为8小时，如加班依生产需要临时通知。 4、按时上、下班，不迟到，不早退，不旷工。如有违反以公司管理制度处理。 5、工作时间内，产线人员不得离开工作岗位相互窜岗，若因事需离开工作岗位须向本班班长申请方能离岗。 6、上班时间内，如有私事要求离岗者，须事先向班长或是车间主任申请，经批准方可离岗，离岗时间不得超过15分钟。 7、禁止在车间吃饭、吸烟、聊天、嬉戏打闹，打架，私自离岗，窜岗等行为。
8、因上厕所等需短暂离岗者，需佩戴本岗位的“停工牌”并做好本次记录。 9、作业时间谢绝探访及接听私人电话。禁止带厂外人士在生产车间玩耍，由此而造成的事故自行承担。 10、任何人不得携带易燃易爆、易腐烂、有毒物品、浓气味等违禁物品，危 险品或与生产无关之物品进入车间;不得将私人用品放在工作台上。 11、车间严格按照生产计划排产,根据车间设备状况和人员,精心组织生产。 生产工作分工不分家，各生产车间须完成车间日常生产任务，并保证质量。 12、员工产生的返工品、报废品等需明确分开。对于与本工作不相关的物件，不得遗留在车间工作区内。 13、员工在生产过程中应严格按照设备操作规程、质量标准、工艺规程进行 操作,不得擅自更改产品生产工艺。否则，造成工伤事故或产品质量问题，由操作人员自行承担。 14、在工作前仔细阅读作业指导书，员工如违反作业规定，不论是故意或失 职造成事故的，直接处罚当事人(管理人员因事而定也受连带处罚)。 15、在工作时间内，员工必须服从管理人员的工作安排，正确使用公司发放 的仪器、设备。不得擅用非自己岗位的机械设备、检测等工具。对闲置生产用具，应送到指定的区域或交回仓库保管放置，否则以违规论处。 16、车间员工必须做到文明生产，积极完成上级交办的生产任务;因工作需要临时抽调，服从车间主任以上主管安排,协助工作并服从用人班组的管理。 17、车间员工和外来人员进入特殊工作岗位应遵守特殊规定,确保生产安全。 18、员工有责任维护环境卫生，严禁随地吐痰，乱扔垃圾。在生产过程中要 注意节能减耗。
==== 5S （整理、整顿、清扫、清洁、素养）==== □何为5S □ 5S的推行步骤 □ 5S实施要点 □ 5S与其他管理活动的关系 □ 5S推行手册 □ 5S的50个问与答 -------------------------------------------------------------------------------- ■何为5S 5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、 素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的拼音均以"S"开头，简称5S。 5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质： 1、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯 （认认真真地对待工作中的每一件"小事" ） 2、遵守规定的习惯 3、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯 4、文明礼貌的习惯 ☆整理： ◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的 ◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来； ◇不必要的东西要尽快处理掉。
●腾出空间，空间活用 ●防止误用、误送 ●塑造清爽的工作场所 生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。 生产现场摆放不要的物品是一种浪费： ·即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。 ·棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。 ·增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。 ·物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。 注意点： 要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。 实施要领： ⑴、自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的 ⑵、制定「要」和「不要」的判别基准 ⑶、将不要物品清除出工作场所 ⑷、对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置 ⑸、制订废弃物处理方法 ⑹、每日自我检查 ☆整顿： ◇对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。 ◇明确数量，并进行有效地标识。
关于湖北巴东博宇工贸有限公司车间5S管理实施方案的通知 按照2015年全厂工作计划，为保证5S活动的顺利有效实施，结合实际，提出本方案。 一、5S推行的目标：强化基础管理，提升全员品质。 二、5S推行的准备阶段 （1）召开车间动员大会，表达推行5S活动的决心，统一员工思想。 （2）成立5S管理活动推行领导小组，负责5S管理活动的组织、策划、实施、检查、考评等。 （3）组织全体员工学习5S基本管理常识，实现全员参与。 三、5S的实施阶段 （一）整理阶段 1、整理的基本思想 （1）对工作场所进行全面检查，对各种物品进行彻底地清理。 （2）对生产现场的东西加以区分，是要还是不要。 （3）把长期不用和报废的物品全部，干净地清除出去。 （4）对有用的东西，按实际需要摆放好。 （5）定期进行检查，循环整理。 2、整理的范围： 办公区域：行政办公区和生产车间办公区域 （1）办公桌椅、卫生工具、烧水壶及茶杯、花盆、公共图书、桌面文件夹柜、抽屉、各口资料柜等整理。 （2）电脑内各管理人员电子文件夹的归类整理。 生产区域：一、二、四楼生产车间 （1）各工具、管线、工具柜、旧衣柜等。 （2）设备及管线、各标识牌、安全通道线、照明灯及线路、设备及工艺卡片、卫生区域、消防器具、各胶皮管线、取样桶等整理。 仓储区域：三楼仓库及二楼及一楼储物区域。 （1）仓储区域的的消防设施及器具、卫生区域、安全通道线、物品分类及整理工作。 3、整理的检查项 1、安全通道是否畅通，有无物品摆放超出通道等； 2、工作场所的设备一个月以上未用的物品是否杂乱堆放等； 3、角落放置不必要的东西等； 4、是否划分出经常用，一周一次，半月才用，一月才用的区域等； 5、办公桌（作业台）抽屉里不使用的物品是否杂乱堆放，半个月才用一次的有，一周内要用的也有；与工作无关的物品也有等。 6、桌面、料架上是否存放不使用的物品等； 7、仓库塞满东西；东西杂乱摆放；没有划分类别区域等。 8、办公室计算机文件夹私人文件与公用文件混杂，无用、重复、过期文件充斥其间；文件是否按照分类进行存储；文件归类、标识是否明确，是否易于查找，且对重要的旧文件进行备份等。 （二）整顿阶段 1、整顿的基本思想 （1）对物品进行科学合理的布置。 （2）确定放置场所，规定摆放方法。 （3）进行标识，大量使用“目视管理”。 2、整顿的范围
车间现场5s管理方案 清爽、明朗、安全、舒适的工作环境，能更好的激发员工团队意识，提升产品质量，降低生产成本，提升企业形象，为此需要大家的共同努力，促使公司的现场管理（5S）活动从“形式化”走向“行事化”，最后向“习惯化”演变，促进公司持续高效的发展。 首先介绍下5S含义： 5S是指整理、整顿、清扫、清洁、素养，因其罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“5S”。 1S——整理 定义：区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理。 目的：腾出空间，提高生产效率。 2S——整顿 定义：要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识。目的：排除寻找的浪费。 3S——清扫 定义：清除工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生。 目的：使不足、缺点明显化，是品质的基础。 4S——清洁 定义：将上面3S的实施制度化、规范化，并维持效果。目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。 5S——素养（又称修养、心灵美） 定义：人人依规定行事，养成好习惯。 目的：提升“人的品质”，养成对任何工作都持认真态度的人
根据生产部开展的5.S管理目的，因此本策划的具体内容如下：一、步骤阶段 1、成立推行组织 2、策划 3、宣传造势、教育训练 4、局部试行 5、全面导入 6、巩固，纳入日常管理活动二、具体内容（一）成立推行组织 1、成立5S推行小组 成立5S推行小组，结合组织力量，以形成体系保障。 第1个S 整理 第2个S 整顿 第3个S 清扫 第4个S 清洁 第5个S 素养 区分“要”与“不要”的东西，将不要物进行清理 将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态 将要用的东西定位、定量摆放 时时保持整洁、干净 使员工养成好习惯，遵守规则 地、物 人 5.S关联图
5S管理推进方案 目的：为给员工创造安全、舒适、清洁的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造良好的企业形象，实现员工和企业共同的理想。 集团各部门基本（普遍）存在工作物品摆放无序、行政办公用品使用浪费严重的情况，部分工作场地脏乱差等，现场管理水平亟待提高。利用5S管理体系，循序渐进、持之以恒，不断用5S的管理标准来规范员工的日常工作，促使5S活动向"形式化---行事化---习惯化"演变，并为公司的稳步发展打下坚实的基础。 一、定义 何谓5S 1S-整理（SEIRI） 定义：区分要与不要的东西，工作场所除了要用的东西以外，一切无关工作的物品都不要放置 目的：将"空间"腾出来活用 2S-整顿（SEITON） 定义：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示 目的：不浪费"时间"找东西 3S-清扫（SEISO） 定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生 目的：消除"脏污"，保持工作场所干干净净、明明亮亮 4S-清洁（SETKETSU） 定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果 目的：通过制度化来维持成果 5S-素养（SHITSUKE） 定义：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯 目的：提升"员工的品质"，成为对任何工作都讲究认真的员工。 二、5S推进方案 1、成立5S推行委员会 备注：三个月导入期由部门负责人带头执行5S推进案，三个月后，可由部门负责人安排相管人员接手，负责日常5S管理监督维护。 2、职责范围 分产到人，包干到户原则。由各部门负责人牵头，认真学习5S相关管理型文件，并在推动过程中起主导督促作用，定期（半月或一月，前期推进时，时间为每周）协同5S推进委员会成员对部门内5S推行情况进行补缺补差工作。 3、准备工作
附件1 5S现场管理实施要点 1、整理 对施工生产现场的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场；留在现场的必须品，按照现场规划，摆在指定位置挂牌明示，实行目视化管理。这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉，是实施5S现场管理的第一步，也是关键的一步。 其目的是：①改善和增加作业区域面积；②现场无杂物，通道通畅，提高工作效率；③减少磕碰的机会，保障安全，提高质量； ④消除混放、混料等差错；⑤有利于减少库存量，节约资金；⑥改变作风，提高工作情绪。 实施要领：①工作场所(范围)全面检查；②制定“需要”和“不需要”的判别基准；③对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置；④将(三日内)不要物品清除出工作场所；⑤制订废弃物处理方法；⑥每日自我检查。 2、整顿 通过前一步整理后，对施工生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置、分门别类摆放、明确数量、整齐排列和清晰标识，
以便用最快的速度取得所需之物，是提高工作效率的基础。 其目的是：①工作场所一目了然；②整整齐齐的工作环境； ③消除找寻物品的时间；④消除过多的积压物品。 实施要领：①整理的工作要落实；②根据现场规划布置方案,确定放置场所，作业区域附近只能放真正需要的物品；③规定放置方法、明确数量；④对放置区域划线定位，并统一标识；⑤重复使用的工机具和物品用后放回原处。 3、清扫 及时清扫施工生产现场的浮土、油污、铁屑、垃圾等，擦拭仪器设备、材料、工具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥砂，采用洒水、覆盖等方法防止施工现场的扬尘，创建一个明快、干净、舒畅的工作环境。 实施要领：①建立清扫责任区，责任到人；②执行例行扫除，清理脏污；③调查污染源,予以杜绝或隔离；④建立清扫基准和规范。 4、清洁 清洁就是在“整理”、“整顿”、“清扫”之后的日常维持活动，即形成制度和习惯使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源，创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。每位员工要随时检查、改正自己的工作区城内的不良现象。在每天下班前几分钟(视情况而定)实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态。
企业5S管理及推行步骤 推行5S遇到的几种问题 在5S的推行及推进实践中，有这么一个现象，5S活动开展起来比较容易，大部分还搞得轰轰烈烈，短时间内效果非常显著，但是能真正一直坚持下去，持之以恒，成为习惯的企业却并不多见，很多企业存在着“一紧二松三垮台四重来”的现象。5S的活动贵在坚持。 工厂推行5S活动一般都会遭遇到下列几种问题： ①员工不愿意配合，不按规定来摆放或不按标准来做，达不到共识。 ②事前的规划不足，不好摆放以及不合理之处的确很多。 ③公司发展太快，厂房空间不足，物料无处堆放。 ④实施不够彻底，积极性不高。 ⑤抱着应付的心态，制度或评价制度不合理，没有办法来激励员工的士气。 ⑥评价人员不公。 这些问题主要来自于员工内心深处意识的障碍。比方说： ①“推进整理、整顿又不能提高生产力”。 ②“文件资料一大堆，那么多的要求恐怕做不到，我们这个水平算是已经不错的”。 ③“哎，5S，那是生产部门的事，跟我们营销部门没有关系”。 ④“5S那是生产部门的事，我们开发部干嘛也要搞5S”。 ⑤“天天加班，哪还有时间再搞整理、整顿”。 ⑥“能交货就行了，我喜欢怎样就怎样做吧”。 ⑦“搞得那么干净，反正没两天就又脏了，哎，5S说说而已，别当真，反正也不会成功。已经几十年了，都这样会成功吗”。 ⑧“高抬贵手吧，给点面子吧，凑合凑合”。 针对上述这些问题，5S推进必须扎扎实实地做好每一个步骤，在人员、资源、声势、体制等各方面都要进行有效的组织。 实施与评价的三个阶段 准备阶段 实施评价阶段 巩固阶段 准备阶段 准备阶段包括4个步骤 1．要获得高层领导的承诺和做好准备 (1)召开动员大会
现场5S管理考核办法 1、目的 为推动公司5S管理工作的有效开展，给员工创造一个舒适、安全的工作环境，逐步提升企业形象、提高员工素质，特制定本办法。 2、范围 本文件适用于马尼托瓦克东岳重工有限公司所有部门的现场管理。 3、职责 运营（安全）是现场5S管理考核的归口管理部门，负责组织公司现场5S检查考核。现场5S推进小组负责实施现场5S督导和日常检查考核。 各部门、各车间制定内部考核办法，实施内部考核。 人力资源部负责5S考核奖惩的实施。 4、检查与考核 检查 4.1.1运营（安全）每月组织现场5S检查小组对公司的生产现场（注：生产现场含办公室、仓库、试车场等，下同）进行一次不定期的全面检查，并填写《安全隐患/现场5S 日常检查记录》对查出的不合格项填写《安全/现场5S检查（）色整改通知单》（通知单分为黄、橙、红三种颜色，黄色为问题一般；橙色为问题比较重；红色为严重问题）。 4.1.2 现场5S推进小组，每周对所辖的生产现场，进行一次不定期的全面检查，并填写《安全隐患/现场5S日常检查记录》对查出的不合格项填写《安全/现场5S检查（）色整改通知单》。 ____________________________________________________________________发布日期：2009年月日实施日期：2009年月日 4.1.3 运营部（安全）对生产现场每天进行巡检，并填写《安全隐患/现场5S日常检查
记 录》，对查出的不合格项填写《安全/现场5S检查（）色整改通知单》。 对检查出的不合格项实行现场确认，有下列情况之一者即为确认：A经责任者确认； B经分管主管确认；C经检查者三人（含三人）以上确认；D影像记录确认。 考核 4.2.1 现场5S检查小组，对各部门的考核依照《现场5S考核标准》进行打分，对被检部 门、车间进行月度考核，并将考核结果于当月20日前报人力资源部。 4.2.2 对被检部门、车间进行的月度考核实行百分制，60分为及格。 4.2.3 对被检部门、车间下发的整改通知单，黄色的扣1分；橙色的扣3分；红色的扣6分。部门、车间每月累计接到3个红色整改通知单的为不及格单位。 4.2.4 各部门、车间接到整改通知单后应组织责任者积极整改，并在规定时间内完成后及时组织验收。对拒不整改或未在规定时间内完成整改的将再次下发整改通知单，并提高通知单的颜色等级。 4.2.5各部门每月实施内部5S管理考核，并将考核结果于当月18日前报运营（安全）。 5、奖惩 考核期内，被考核部门、车间每扣1分，扣罚责任者2元；不及格单位同时扣罚部门经理、车间主任100元、分管主管50元。 每月对被考核部门、车间进行考核评分排序，对得分最高的，奖励部门经理、车间主任100元、主管20元。 处罚通知单以部门、车间为单位下发，由部门、车间通知责任者到财务部交纳，逾期不交的，月底从部门经理、车间主任的薪酬中扣除。 6、本办法自2009年3月1日实施，解释权归人力资源部。
5S管理在企业中推行的详细步骤 5S管理在日本丰田出现并且实施出现的巨大作用，让企业 管理中掀起了一股潮流，它不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质等，还能够成为企业管理活动有效开展的基础。以下是5S管理在企业中推行的详细步骤。 1?现场巡视 现场巡视和定点照相主要用于整理、整顿、清扫活动。其实 施的要点是：记录问题f改善f改善后结果记录。 现场巡视由5S推行组织、部门负责人或5S代表参与，在推 进委员会成员或公司领导的带领下，对全公司范围进行巡视检 查，指出生产现场存在的问题，并要求限期整改。 这种巡视找问题的做法在5S推行初期、员工对问题意识还 不够时，对活动的推进能起到非常积极的作用。 巡视找问题需要完成的工作如下： ①指出现场存在的问题。 ②对改善的方法提出指导意见。 ③对跨部门的难点问题的解决进行现场协调。 ④和所在部门负责人约定改善实施时间。 ⑤监督对所指出的问题的改善实施。 2?定点拍照 定点拍照具体方法详见第四章推行5S活动的11个步骤。 将改善前后两张照片冲印出来以后要对它们进行归纳对比，把
两张照片一同贴在A4大小的纸上，并对改善前后的状况进行必要的文字描述。 将用定点拍照总结的改善事例展示在5S板报上，这样可以增强实施改善的员工的成就感，又能很直观地告诉其他员工什么是好，什么是不好，增强广大员工的问题意识。 3?问题票活动 问题票活动适用于5S活动的全过程。 问题票活动是由推进委员会组织发起的一项解决问题的活动，其做法是在发现问题的地方贴上问题票，督促有关责任人员 进行改善。有时为了使问题更加醒目或更具警示力，而将问题票 印成红色，问题票活动又被称为“红单作战”或“红牌作战”。 问题票活动作为推行5S的一种行之有效的方法，在日本的企业被广泛采用。问题票活动不仅可以求得问题的解决，促进5S活动的推行，而且有助于培养员工的问题意识，统一员工对问题的认识，提升员工发现问题的能力，养成员工正确看待问题的习惯。 问题票活动主要有两个部分组成：一般问题点的对策流程；难点问题的对策流程。问题票活动的开展一般按照下面的程序 进行：（1）活动的准备 ①问题票的印制。 ②制定活动的实施办法： 明确问题及要张贴对象的范围：问题票适用于指出5S活动 中的问题点：现场堆放无用物品，物品摆放不整齐，场地设备脏污，
整体解决方案系列 工厂现场5S管理推行方 案 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-23787工厂现场5S管理推行方案 Factory site 5S management implementation plan 说明：为明确各负责人职责，充分调用工作积极性，使人员队伍与目标管理科学化、制度化、规范化，特此制定 工厂5S现场管理推行方案 一、总体规划 (一)目的 为加强工厂的整理、整顿，提升企业形象，增强员工归属感并增加客户的信赖度，特制定本方案。 (二)适用范围 本企业各部门的现场整理的推行工作，全部依据本方案执行。 (三)权责单位 1.质量管理部负责本规章的制定、修改、废止的起草工作。 2.企业最高管理者负责本规章的制定、修改、废止的核准。
二、定义 5S是指整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitshke)。 (一)整理 1.定义:区分要与不要的东西，把工作场所内不要的东西坚决清理掉。 2.目的:把多余的空间腾出来留作他用。 (二)整顿 1.定义:使工作场所内所有的物品保持整齐有序的状态，并进行必要的标识，杜绝乱堆乱放、产品混淆、该找的东西找不到等无序现象的出现。 2.目的:不用浪费时间找东西。 (三)清扫 1.定义:使工作环境及设备、仪器、工具、材料等始终保持清洁的状态。 2.目的:消除脏污，保持工作场所干净、明亮。 (四)清洁 1.定义:前三项的坚持与深入，养成坚持的习惯，并辅以
一定的监督检查措施。 2.目的:通过制度化来维持成果，并显现“异常”的所在。 (五)素养 1.定义:使员工养成良好的习惯，遵守各项规章制度、道德、品质、修养等。 2.目的:改变“人的素质”，养成工作规范认真的习惯。 三、推行办法 (一)推行组织 本企业成立5S推行委员会，委员会设主任委员、副主任委员、干事、执行秘书各一名，委员及代理委员若干名。 (二)工作职能 1.主任委员。 (1)负责委员会的整体运作。 (2)批准5S活动计划。 2.副主任委员。 (1)辅助主任委员处理委员会事务，并于主任委员授权时，代理其职务。 (2)负责全程计划的执行和管制。
5S管理推行方案 为营造干净、舒适、安全整洁的办公区及生产区形象，拟定推行公司5S管理，管理内容具体如下： 第一条 目的：为规范公司办公及生产区域秩序及物品管理，营造安全整洁、明亮、舒适的工作环境，培养员工良好的工作习惯，提升职业操守。 第二条 适用范围：山东骏腾医疗科技有限公司（商河工厂）。 第三条 定义：整理、整顿、清洁、清扫、素养。 一、办公区管理： 1、整理： 1.1把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来，对所辖区域的设备、物品区分归类、区域定制：设备 (电脑、打印机、
传真机、电话、桌椅、沙发、茶几、复印机、投影仪、档案柜等），物品（个人用品、装饰品、办公用品、文件、书籍）。 1.2 把必要的东西按规定摆放在固定的位置并保持整齐。 1.3 使用周期较短，更新换代且无需再用的设备、工具、零部件、报废工具及零件上报领导作出处理意见（丢弃、存放仓库、集中处理等） 2、整顿： 2.1对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。 A、办公桌：桌面除文件、电脑、口杯、电话、打印机、传真机、文具及1-2件私人物品外，不允许放其他物品（办公用品一般的常用品：笔、订书机、涂改液、即时帖、便条纸、橡皮、计算器）可以集中放在办公桌的一定区域内，具体位置由行政部门统一规定。电脑线、网线、电话线有序放置。人离开半小时以上应将桌面收拾干净。 B、抽屉：抽屉里尽量不放办公用品。可以把抽屉的空间充分利用起来，放下面这些东西：个人的东西，个人的参考资料，文件卷宗（各种信息、草拟的文件材料等），空白稿纸、不常使用的文具等。 C、坐椅：靠背、坐椅一律不能放任何物品，人离开时椅子调正，离开半个小时以上，椅子应放回桌洞内；
5s管理推进步骤 一、5S治理推行步骤 把握了5S治理的基础知识，尚不具备推行5S治理活动的能力。因推行步骤、方法不当导致事倍功半，甚至中途夭折的事例并不鲜见。因此，把握正确的步骤、方法是专门重要的。 5S治理推行步骤（11-STEP） 步骤1：成立推行组织 1．推行委员会及推行办公室成立 2．组织职责确定 3．委员的要紧工作 4．编组及责任区划分 建议由企业要紧领导出任5S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。 步骤2:拟定推行方针及目标 方针制定： 推动5S治理时,制定方针做为导入之指导原则 例一：推行5S治理、塑中集一流形象 例二：辞不昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象 例三：于细微之处着手，塑造公司新形象 例四：规范现场·现物、提升人的品质 方针的制定要结合企业具体情形，要有号召力。方针一旦制定，要广为宣传。 目标制定: 先予设定期望之目标,做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查 例一：第4个月各部门考核90分以上 例二：有来宾到厂参观,不必事先临时做预备 目标的制定也要同企业的具体情形相结合。
步骤3:拟定工作打算及实施方法 1．拟定日程打算作为推行及操纵之依据 2．收集资料及借鉴他厂做法 3．制定5S治理活动实施方法 4．制定要与不要的物品区分方法 5．制定5S治理活动评比的方法 6．制定5S治理活动奖惩方法 7．其它有关规定（5S治理时刻等） 大的工作一定要有打算，以便大伙儿对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清晰自己及其它担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。 步骤4:教育 1．每个部门对全员进行教育 ·5S治理的内容及目的 ·5S治理的实施方法 ·5S治理的评比方法 2．新进职员的5S治理训练 教育是专门重要的，让职员了解5S治理活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被不人强迫着去做其成效是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情形加以使用。 步骤5:活动前的宣传造势 5S治理活动要全员重视、参与才能取得良好的成效 1．最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等） 2．海报、内部报刊宣传 3．宣传栏 步骤6: 实施 1．前期作业预备 ·方法讲明会
5S管理模式 一、“5S”活动的含义 “5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。 “5S”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。“5S”活动的核心和精髓是素养，如果没有职工队伍素养的相应提高，“5S”活动就难以开展和坚持下去。 二、“5S”活动的内容 （一）整理 把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。坚决做好这一步，是树立好
作风的开始。日本有的公司提出口号：效率和安全始于整理！ 整理的目的是：①改善和增加作业面积；②现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；③减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；④消除管理上的混放、混料等差错事故；⑤有利于减少库存量，节约资金； ⑥改变作风，提高工作情绪。 （二）整顿 把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。 整顿活动的要点是：①物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；②物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；③物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过日知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。 生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。这项工作已发展成一项专门的现场管理方法－－定置管理（其内容将在第三节中进一步介绍）。 （三）清扫 把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，使安