本次分享的主题是：《浅谈互联网企业文化建设》这是我之前在高梵集团任职期间去阿里巴巴参观学习所获得的知识；仅代表个人观点；知识的核心主要是以阿里巴巴的企业文化建设为核心导向进行概述；内容上权重偏向于互联网企业，并不适用所有企业，基于理论的共性，希望可以给大家在这方面工作中提供帮助；过程有大量的篇幅在于对企业文化及价值观行为对应关系的理解和阐释；大咖可以直接无视哈；
一、再谈企业文化的认知：
以下是大多数企业在企业文化建设中常见的问题：
基于上述问题，先回顾下企业文化的理论：首先企业文化是在企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。同时也是组织成员思想、行为的依据。目前在理论上，企业文化的结构分为4个层面；核心层（价值观）、深层（行为层面）、制度层面、形象层面；见图：
以上是个人目前认为相对定位明确关于企业文化的理论；建立企业文化从本质来说，是建立一个能对企业战略实现的一个文化。也就是说，企业文化要对企业的战略达成，实现高度的支持作用，这就是打造文化的根本出发点；比如：企业提出“创新”企业文化，那么就必须在价值观，制度，思维等方面来进行打造，确保由此营造的一个环境，是支持创新的；如果企业说的是一个创新型组织，但内部的文化却是否定失败，打压失败，处罚失败。这样的思维与做法之下（或者叫文化），企业所期望理想的战略是很难实现的。这就是文化的根本性作用所在，匹配了，形成助力，不匹配了，形成阻力。
再者我们常有的迟到罚款、 5S运动、内部读书会、公司早会、组织活动等等这些都是企业文化的表现，这都会是在制度中体现、在口号中提倡；甚至个别企业中老人欺负新人、业务部门地位高不守规则等等；这都是文化的表现；文化对于企业来说是一体两面，有正面即有负面，是不可能割裂开来的；也不可能说，这个企业没有文化，任何企业从认知上来说都是有文化的；简单说就是企业的领导、制度、薪酬、规则等带来的结果表现力及组织成员的心理感受，就是企业文化的体现；而这些企业文化的体现所带来组织成员的行为结果，就是企业文化导致的管理结果；而大多数人所说的这家公司没有文化，只不过这样的文化对于我们管理者或者HR来说无法成为企业文化的定位；
企业文化等同老板文化；这种说法得到了很大一部分人群的认可；但是这里存在一个问题，老板文化所展现的结果是不是就是企业所需要的文化特性？是否
就是能对企业发展起到战略作用？这样企业文化的特性因个人因素往往会阻碍这个企业的发展或带领这个企业走向衰败；而且这些个人要素将直接影响企业的人力资源管理，给企业带来一些不必要的管理行为，动作；让内部管理思维出现偏差；比如老板朝三暮四，一天一个想法，出去学习、培训被打了鸡血、洗脑回来要整这个弄那个一样；类似的企业文化特征代表着组织建立者的情感、价值观、信仰等个人要素；个人要素基本贯穿了这样文化的建立和落地；我个人称之为小家文化；这样的小家文化最大的劣势同时也是最大的优势，就是存在动态、可塑造性；随着企业家的变化而产生的文化特征变化；相信不少经历过创业期到发展期的企业的管理者,一定会有感受；
而我们管理者大多数认知的文化在概念上去理解应该更具备融合性、宽泛性；从某种层面来说它可能是单指这个组织的文化，比如组织应该应该有激情、奉献精神、诚信等等；而在实际操作中，一旦跟企业的经营、战略、目标对应，就会存在相对限制因素和结果导向性；这会改变建立企业文化的一些初衷；做的还好，做不好就会鸡飞蛋打；好比公司倡导“以人为本”，假设连社保不买、加班没有加班工资的公司，你跟员工谈“以人为本”不是耍流氓么？所以企业文化建设的主导者需要用二条思维线去思考这文化建设、落地之间逻辑对应关系；
从管理应用行为来说；一个管理者不可能将所有理论都记在脑子里并应用；但当你一旦学习过某些理论和案例出现你的经历中，你运用了理论、案例方式解决之后，你的大脑中会认知，这就是对的、有效的；之后再遇到类似的问题，你会优先选择这样的处理方式；这样的结果从企业角度来说也会成为文化体现的一部分；管理者如何去分析理解企业文化，从企业来说本身就是一种也是文化的体现的结果；理解的越透彻，所带来的导向和行为就会产生变化；所带来的管理思维和管理政策也会变化；好比处理员工关系，不同人的行为造成的结果有好有坏；从文化角度分析：不管是员工，还是管理者，在企业里都基本遵循一些隐性的因素限制；这些因素也就是当事人所感受的文化结果；比如：老板说只给员工3000补偿，你去办吧！但员工实际要5000，这样的结果导致的管理行为会是什么？带来的企业文化表现结果是什么？对当事人本身而言又带来什么？有兴趣的朋友可以去思考下；
题外话：所有针对这些都基于自身的规则、信念、身份、价值观、认知所产生的行为的过程称为（心智模式）；所谓“心智模式”是一种思维定势，是指我们认识事物的方法和习惯。每个人的出身、履历、环境、性格存在差异，所认知到的东西也会存在差异；这是“个人文化”产生的一种作用；心智模式与认知事物发展的情况相符，能有效的指导行动；反之，当我们的心智模式与认知事物发展的情况不相符，就会使自己好的构想无法实现，又会采用另一种行为；关于心智模式，也是现在流行的领导力，教练技术的一门修炼心法；这里给大家推荐一本书：教练的唤醒力：从引导者到唤醒者的NLP训练罗比·斯坦豪斯著；
文化对于一个组织来讲，就是它的动力来源。是企业两大实力的软实力体现，他不像硬实力一样的，可以直接购买，但他对企业的作用性更大于硬实力，但由于大多数企业家上认知的不到位，会形成推行不易的局面；自从管理界开始追捧
阿里巴巴的管理、HRBP“政委”体系，去很多家初创互联网公司都会看到阿里巴巴企业文化里某一些的翻版或微创新；当然，很多知名的互联网公司都有自己独特的文化体系；大部分互联网企业的文化都基本延续或变异这些大型企业的企业文化表现模式，这是所谓的“企业文化价值”；这样的结果对企业带来什么价值？对于这个商业生态链起到什么作用，企业文化价值的社会效应会给企业带来是什么？也是一个思考题；
如今很多互联网企业初创时就在建立企业文化；并且参照阿里巴巴这样的文化进行快速复制和微创新，这种跟风、模仿的文化创立模式，在业内通俗来说就是“跟着做，不会错”；这也是中小互联网企业文化的一种表层特性；很多初创型互联网企业的文化建设都跟阿里巴巴有着千丝万缕的关系（尤其是基于阿里巴巴、淘宝体系）；从某种层面上来说，这也支持着阿里巴巴这个庞大的商业帝国及生态圈；天使投资、风投也在项目投资上更倾向于从阿里巴巴或者其他大型互联网公司派生出的“人力资本”；这是企业文化价值体系所带来的“人力资源社会效应”；对于互联网企业来说，品牌的建立，品牌的传播，人力资本的共享度和传统企业建立的过程是有着本质区别；大家可以去思考下这个“企业文化价值体系”的精髓；
以上是关于企业文化认知的部分；
二、企业文化建设的步骤和流程：企业文化建设，需要有基本的管理动作导向，那我们建设企业文化的基本管理动作导向有哪些？
文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力；很多企业会这样的疑问，学习大企业的文化和理念是好事，比如我们学华为、学阿里、学其他优秀企业的文化，但终归需要结合本土、人文环境进行一些变革，形成自身独有的特性；那在什么时候去建立我自己的东西？建议企业在3-5年的左右，并实现若干条件；
企业文化建设中反复强调了价值观、行为模式，也就是说，文化建立的最核心核心动作就是统一价值观从而提炼价值观行为；我们该如何去实现；前面也说了，每个人对事物的理解都存在偏差，如何在企业里建立相同的价值观认知？
成功案例可以是事件、目标的达成等，而我们要做的就是用相应的工具思维（鱼骨图）反推来分析成功的背后隐藏了那些性格要素，并描述行为；
提炼行为描述类似素质模型的搭建，如果做过这方面工作的HR相信很快就能体会；将我们“感知性的行为描述”结合企业经营、现状、需求结合“素质模型”进行定向转化，形成企业特有的价值观行为；并设计“价值观行为等级”；该措施是为了配合我们的薪酬、绩效等模块的操作；
再根据企业使命、愿景或者老板的个人情感要素；分解出价值观行为进行递增模式反复提炼；从而形成一个完整的价值观体系；这方面需要有刚才提到的“企业文化建设导向”作为系统运作机制的基本理念；
该方式的过程一方面是为了去提取价值观的行为，另一方面是带领核心骨干回顾历史，从而实现情感归属；企业往往会关注成功的结果，却会忽略成功的过程产生的事件、行为；通过历史回顾不仅可以让管理者提高思维认知，同时还能发现企业中的黑天鹅、青蛙王子、灰姑娘等可造之才；
对于互联网企业来说存在着一些共性：如扁平化的组织结构，快速反映的运营系统；90后为主力的人员结构等等；而文化价值的核心在于人，这也是对于人这个层面的文化建设工作将是重心；
在完成最核心的价值观提炼，行为描述后，对于互联网企业来说，文化建设落地需要遵循文化落地的逻辑层次；再运用文化建设工具来帮助落地；
工具解析：
文化道具：通过视觉化的呈现，从而进行心理暗示；如我们的海报、内刊，文化墙等；这是最早运用的文化建设工具；相信大家都用过；互联网公司的敞开式办公环境也是一种，将等级、权利分级进行弱化；拉近各级人员的距离；去过互联网公司，再去一些国企，房地产或土豪企业，会发现老板的办公室无比的大，这是从心理上是一种权利，气场，等级的直接对比；
虚拟组织：通过组织内部的其他形式的组织如：麦霸组、淘宝族等这样的兴趣、爱好方式进行跨界、跨部门的结合；对于互联网企业，扁平化的组织结构强调的短、平、快的反映速度和要求，这样的组织模式可以减少各部门组织之间的沟通障碍，提高凝聚力；这样的方式，很发现很多之前部门间协调出现的问题会慢慢消失；
价值核心：组织中存在很多部门，每个部门的职责、要求分工以及价值观行为要求都不一样；需要部门的领导者去提炼、分解基于企业文化体系下的内部组织价值观；通常这一点实现相对比较少；大多数都是体现在营销队伍；
制度层面：企业在编制制度、培训时，对于行为的描述和企业文化的核心要保证是不脱离、匹配的；其次是在薪酬、绩效管理方面；明确我们该奖励什么，我们该处罚什么；薪酬是激励的导向，绩效是薪酬分配的原则；往往大多数企业在进行模块操作时，缺失的配合性；在没有配合性的制度体系下，是无法对文化建设起到主心骨的作用；
文化游戏：在互联网行业强调“玩”这个字；玩出感情、玩出事业；玩出资源；玩是人类的天性，在玩的过程中可以激发人的灵感、创造性；在组织中，玩的过程也是增加感情，提高协作能力；同时也是工作压力、负面情感的一个宣泄方式；90后做为互联网行业从业人员主力军，更需要这样的模式来进行员工管理；从
个人经历来说，可以起到降低管理难度、管理成本，提高有效沟通的作用；
固定仪式：价值观隐含在外在的形式当中，以正确的方式进行活动是文化力量的表现，缺乏典礼或仪式，核心价值观就很难起到作用，典礼之与文化犹如电影之于脚本；
故事传播、传承布道：理念的高度抽象性与故事具体性，你也许无法告知员工该怎么做，但你可以告知别的员工是已经如何做了；故事是具有灵魂的证据；----阿里巴巴独有的“政委”体系也是确保文化建设中的重要支撑；
关于假设系统，做一个简单的比喻：
●秀才遇到兵,有理说不清;;
●一切都是上天最好安排;
●宝剑锋从磨砺出,梅花香自苦寒来 ;
●没有玫瑰花是不长刺的;
●男人有钱就变坏；
理论解析：对假设的相信就是信念；这样的假设心理在50-70年代人出身的人尤
为凸显（例：掌握一门技术才是生存之道）；随着现在心灵鸡汤泛滥，所有人都能找到自己相信的假设来对应自己的信念导向；从而产生相应的行为（尤其是针对感情、爱情、婚姻这部分）；企业要做的就是在组织内部建立这种基本假设系统，从而引导员工行为；比如：只要你付出、敬业，就会加薪晋升；只要你坚持、忠诚，老板就会重用你等等……
文化是一种长时间下形成的认知，信念与风格表现，所以，在推行的过程中，必须要长期做战，符合企业的特点，形成共同认知。要根据企业的员工素质特点来进行宣导，纠偏，树形象等工作。更要学会在如何把文化的宣导工作与正常的工作进行有机的接合。从而形成长期工作。
文化建立的范围是全员的，要推行到位，就必须要求领导者，知行合一。否则只要求员工来做，管理不做，那就不是文化统一了，而是制度约束，抗力必然增加;同时需要警惕企业文化在企业发展过程中的阶段危机：随着企业的不断发展，企业的文化建设是需要不断优化的，在每一个阶段都需要预防发展过程中管理问题可能引发导致的文化危机（这一点尤其在企业急速扩张、多股权结构、家族企业、跨领域合作、并购企业等多为发生）；
最后，送给大家一张图结束本次分享；欢迎更多的人出来分享；谢谢大家