广东省高等教育自学考试项目时间管理课程（课程代码：05063）考试大纲
目录
一、课程性质与设置目标
二、考试内容与考核目标
第一章项目计划与控制概述
第一节项目计划概述
第二节项目计划的形式与内容
第三节项目计划过程
第四节项目控制原理
第五节项目控制类型
第六节项目控制过程
第二章项目的进度计划与控制
第一节项目进度计划概述
第二节项目进度计划的编制过程
第三节项目进度计划的工具
第四节关键线路法
第五节计划评审技术
第六节网络计划的优化
第七节进度控制
第三章项目的资源计划与均衡
第一节资源计划概述
第二节甘特图、资源需求图、资源需求量表第三节资源均衡
第四节资源分配
第四章项目的费用计划与控制
第一节项目的费用计划与控制概述
第二节项目费用估算
第三节项目预算
第四节项目费用控制
第五节项目进度与费用的协调控制
第六节应用案例
第五章项目的质量计划与控制
第一节项目质量概述
第二节项目质量管理体系
第三节项目质量计划
第四节项目质量保证
第五节项目质量控制
第六章项目的变更控制
第一节项目变更概述
第二节项目整体变更控制
第三节项目范围变更控制
第四节应用案例
三、关于大纲的说明与考核实施要求【附录】题型举例
一、课程性质与设置目的
（一）课程性质和特点
本课程是高等教育自学考试项目管理（独立本科段）专业所开设的专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。
（二）课程设置的目的和要求
设置本课程，为了使考生能够牢固掌握项目时间管理的基本概念、基本原理和控制方法，能够运用所学理论知识对项目做出合理的进度计划，并在此基础上进行费用和质量控制决策。
通过本课程的学习，要求考生掌握项目时间管理的基本原理和方法，掌握项目时间管理学科的学习方法及理论联系实际方法，提高分析问题和解决问题的能力。
（三）本课程与相关课程的关系
《项目计划与控制管理》是项目管理专业大学本科学生必修的专业课程，它与项目管理专业的许多其他课程有着密切的关系。《运筹学》、《项目管理》等是本课程的基础，并与《项目范围管理》、《项目成本管理》、《项目质量管理》等课程相互衔接配合。
重点章包括第一、二、三章，难点在第三章；
次重点章包括第四、六章；
一般章包括第五章。
二、课程内容与考核目标
第一章项目计划与控制概述
（一）学习目的与要求
通过本章学习，了解项目计划的目的和作用，正确掌握项目计划的内容，并了解其过程和项目控制的原理、类型及过程。
（二）课程内容
第一节项目计划概述
计划及项目计划；项目计划的目的和作用；项目计划的原则；项目基准计划和项目基准线。
第二节项目计划的形式与内容
项目计划的形式；项目计划的种类；项目计划的内容。
第三节项目计划过程
项目计划管理的基本问题；项目计划前的准备工作；项目计划过程的步骤。
第四节项目控制原理
控制与项目控制；项目控制的目标、对象。
第五节项目控制类型
项目控制的分类方法。按控制方式分类；按控制内容分类。
第六节项目控制过程
项目目标；项目现状；偏差产生的原因分析。
（三）考核知识点
1.项目计划概述（重点）
2.项目计划的形式与内容（重点）
3.项目计划过程（重点）
4.项目控制原理（次重点）
5.项目控制类型（一般）
6.项目控制过程（次重点）
（四）考核要求
1.项目计划概述
识记：计划及项目计划；
领会：项目计划的目的及作用、项目计划的原则、项目基准计划与项目基线。
2.项目计划的形式与内容
识记：项目计划的形式、项目计划的种类、项目计划的内容。
3.项目计划过程
领会：项目计划管理的基本问题、项目计划前的准备工作、项目计划过程的步骤。
4.项目控制原理
领会：控制及项目控制原理、企业资信评估的方法。
5.项目控制类型
识记：项目控制类型。
6.项目控制过程
领会：项目控制类型。
第二章项目进度计划与控制
（一）学习目的与要求
通过本章学习，正确掌握项目进度计划的方法及工具，并了解进度控制过程，能够利用适当的工具对进度进行计划和控制。（二）课程内容
第一节项目进度计划概述
项目进度计划的种类；项目进度计划方法的选择；项目进度计划的目的；项目进度计划的时间参数；项目工作的持续时间（周期）估算；项目进度计划的安排。
第二节项目进度计划的编制过程
项目描述；项目分解；工作描述；工作责任的分配；工作先后关系的确定；工作时间估计；绘制网络图；进度安排。
第三节项目进度计划的工具
工作分解机构图和工作分解机构表；责任分配矩阵；网络计划技术。
第四节关键路线法
网络图的组成及绘制规则；时间参数计算及关键线路的确定。
第五节计划评审技术
PERT时间分析的特点；有关参数计算。
第六节网络计划的优化
时间——成本平衡法；工期优化。
第七节进度控制
进度控制过程；进度控制的类型；进度控制的原理；项目进度动态监测；项目进度控制的实施。
（三）考核知识点
1.项目进度计划概述（一般）
2.项目进度计划的编制过程（次重点）
3.项目进度工具（次重点）
4.关键线路法（重点）
5.计划评审技术（重点）
6.网络计划的优化（重点）
7.进度控制（次重点）
（四）考核目标
1.项目进度计划概述
识记：项目进度计划的方法、项目进度计划方法的选择；
领会：项目进度计划的目的、项目进度计划的时间参数、项目工作的持续时间估算；
简单应用：项目进度计划的安排。
2.项目进度计划的编制过程
识记：项目描述、项目分解；
领会：工作描述、工作责任分配的确定、工作先后关系确定、工作时间估计、进度安排；
简单应用：绘制网络图。
3.项目进度工具
领会：工作分解结构图；责任分配矩阵；网络计划技术。
4.关键线路法
领会：网络图的组成及绘制规则；
简单应用：时间参数计算及关键线路的确定。
综合应用：网络计划图绘制
5.计划评审技术
领会：PERT时间分析的特点；
简单应用：有关参数的计算。
6.网络计划的优化
简单应用：时间-费用优化、工期优化。
7.进度控制
领会：进度控制过程、进度控制的类型、进度控制的原理、项目进度动态监测、项目进度控制的实施。
第三章项目的资源计划与均衡
（一）学习目的与要求
通过本章学习，正确掌握项目资源计划的方法及工具，并了解资源控制过程，能够利用适当的工具进行资源计划和控制。
（二）课程内容
第一节资源计划概述
资源计划所依赖的数据；资源计划的方法；资源计划的工具；资源计划的结果
第二节甘特图、资源需求图、资源需求量表最早开始进度计划的甘特图、资源需求图、资源需求量表；最迟开始进度计划的甘特图、资源需求图、资源需求量表。
第三节资源均衡
工期约束，资源不变；资源约束，工期不变；资源约束，工期延长。
第四节资源分配
资源分配的假设；资源分配的规则；资源分配的程序。
（三）考核知识点
1.资源计划概述（次重点）
2.甘特图、资源需求图、资源需求量表（重点）
3.资源均衡（重点）
4.资源分配（一般）
（四）考核要求
1.资源计划概述
识记：资源计划所依赖的数据、资源计划的方法、资源计划的工具、资源计划的结果。
2.甘特图、资源需求图、资源需求量表
领会：最早开始进度计划的甘特图、资源需求图、资源需求量表；最迟开始进度计划的甘特图、资源需求图、资源需求量表。
3.资源均衡
领会：工期约束，资源不变；资源约束，工期不变；资源约束，工期延长。
4.资源分配
识记：资源分配的假设；
领会：资源分配的规则、资源分配的程序。
第四章项目的费用计划与控制
（一）学习目的与要求
通过本章学习，正确掌握项目费用计划的方法及工具，并了解费用控制过程，能够利用适当的工具对进度--费用进行计划和控制。
（二）课程内容
第一节项目的费用计划与控制概述
项目费用管理的内容及框架。
第二节项目的费用估算
项目费用估算概述；费用估算的主要内容；费用估算的输入；费用估算的方法和技术；费用估算的结果。
第三节项目预算
费用预算要素；费用预算的方法和技术；分摊总预算费用；累计预算费用；费用预算的输出。
第四节项目费用控制
项目费用控制概述；项目费用控制的方法与技术。
第五节项目进度与费用的协调控制
关键比值法；三种挣得值参数的综合分析；基于网络计划的进度费用控制。
第六节应用案例
（三）考核知识点
1.项目的费用计划与控制概述（一般）
2.项目费用估算(次重点)
3.项目预算(次重点)
4.项目费用控制(次重点)
5.项目进度与费用的协调控制（次重点)
（四）考核要求
1.项目的费用计划与控制概述
领会：费用计划与控制的基本概念。
2.项目费用估算
领会：费用估算的内容、费用估算的输入、费用估算的方法和技术、费用估算的结果。
3.项目预算
领会：费用预算的输入费用预算的方法和技术分摊总预算费用制定累计预算费用预算的输出。
4.项目费用控制
识记：项目费用控制；
领会：项目费用控制的方法与工具。
5.项目进度与费用的协调控制
领会：关键比值法、三种挣得值参数的综合分析、基于网络计划的进度费用控制。
第五章项目的质量计划与控制
（一）学习目的与要求
通过本章学习，了解项目质量计划的方法及工具，能够利用适当的工具对项目质量进行计划和控制。
（二）课程内容
第一节项目质量概述
质量的含义；项目质量管理。
第二节项目质量管理体系
质量管理体系的产生与发展；质量管理体系的基本原则；质量管理体系的基础；质量管理体系的建立与运行；项目质量管理体系要点。
第三节项目质量计划
质量计划的输入；质量计划的工具和技术；质量计划的输出。
第四节项目质量保证
质量保证的输入；质量保证的工具与技术；质量保证的输出；项目质量保证的流程。
第五节项目质量控制
项目质量控制概述；项目质量控制的输入；质量控制的工具与技术；项目质量控制的输出；项目质量控制流程。
（三）考核知识点
一般性了解。
（四）考核要求
本章仅为一般了解，不做考核要求。
第六章项目的变更控制
（一）学习目的与要求
通过本章学习，了解项目变更的相关知识，能够利用适当的工具对项目的变更进行计划和控制。
（二）课程内容
第一节项目变更概述
项目变更的影响；项目变更的原因和类型；影响项目变更的因素；
项目变更控制内容的分类；项目变更控制的程序。
第二节项目整体变更控制
项目变更控制的一般要求；项目整体变更的根源；项目整体变更控制框架。
第三节项目范围变更控制
项目范围变更控制的输入；项目范围变更控制的工具与技术；项目范围变更控制的输出。
第四节应用案例
（三）考核知识点
一般性了解。
（四）考核要求
本章仅为一般了解，不做考核要求。
三、关于大纲的说明与考核实施要求
（一）自学考试大纲的目的和作用
课程自学考试大纲是根据专业自学考试计划的要求，结合自学考试的特点而确定。其目的是对个人自学、社会助学和课程考试命题进行指导和规定。
课程自学考试大纲明确了课程学习的内容以及深广度，规定了课程自学考试的范围和标准。因此，它是编写自学考试教材和辅导书的依据，是社会助学组织进行自学辅导的依据，是自学者学习教材、掌握课程内容知识范围和程度的依据，也是进行自学考试命题的依据。
（二）课程自学考试大纲与教材的关系
课程自学考试大纲是进行学习和考核的依据，教材是学习掌握课程知识的基本内容与范围，教材的内容是大纲所规定的课程知识和内容的扩展与发挥。课程内容在教材中可以体现一定的深度或难度，但在大纲中对考核的要求一定要适当。
大纲与教材所体现的课程内容应基本一致；大纲里面的课程内容和考核知识点，教材里一般也要有。反过来教材里有的内容，大纲里就不一定体现。（注：如果教材是推荐选用的，其中有的内容与大纲要求不一致的地方，应以大纲规定为准。）
（三）关于自学教材与主要参考书
指定使用教材：《项目计划与控制》，卢向南主编，机械工业出版社，2009年7月第二版。
（四）关于自学要求和自学方法的指导
本大纲的课程基本要求是依据专业考试计划和专业培养目标而确定的。课程基本要求还明确了课程的基本内容，以及对基本内容掌握的程度。基本要求中的知识点构成了课程内容的主体部分。因此，课程基本内容掌握程度、课程考核知识点是高等教育自学考试考核的主要内容。
在自学要求中，对各部分内容掌握程度的要求由低到高分为四个层次，其表达用语依次是：了解、知道；理解、清楚；掌握、会用；熟练掌握。
为有效地指导个人自学和社会助学，本大纲已指明了课程的重点和难点，在各章的基本要求中也指明了各章内容的重点和难点。
本课程共4学分。
根据学习对象在职业余自学的实际，结合本专业的要求、本课程的特点，建议重视以下几个方面：
1.在开始阅读指定教材某一章之前，先翻阅大纲中有关这一章的考核知识点及对知识点的能力层次要求和考核目标，以便在阅读教材时做到心中有数，突出重点，有的放矢。
2.在识记考试大纲内容的基础上，根据考核知识点和考核要求，
在阅读教材时，要逐段细读，逐句推敲，集中精力，吃透每一个知识点，对基本概念必须深刻理解，对基本理论必须彻底弄清，对基本方法必须牢固应用，并融会贯通，在头脑中形成完整的内容体系。
3.在自学过程中，既要思考问题，也要做好阅读笔记，把教材重的基本概念、原理、方法等加以整理，这可从中加深对问题的认识、理解和记忆，以利于突出重点，并涵盖整个内容，可以不断提高自学能力。同时，在自学各章内容时，能够在理解的基础上加以记忆，切勿死记硬背；同时在对一些知识内容进行理解把握时，联系实际问题思考，从而达到深层次的认识水平。
4.为了提高自学效果，应结合自学内容，尽可能地多看一些例题和动手做一些练习，以便更好的理解、消化和巩固所学知识，培养分析问题、解决问题的能力。在做练习之前，应认真阅读教材，按考核目标所要求的不同层次，应用教材内容，在练习过程中对所学知识进行合理的回顾与发挥，注重理论联系实际和具体问题具体分析，解题时应注意培养逻辑性，针对问题围绕相关知识点进行层次（步骤）分明的论述或推导，明确各层次（步骤）间的逻辑关系。
（五）对社会助学的要求
要针对重点章、节和一般章节分别提出自学或助学的基本学时建议和要求，在助学活动中应注意的问题。要强调注意正确引导、把握好助学方向，正确处理学习知识和提高能力的关系。
1.社会助学者应根据本大纲规定的考试内容和考核目标，认真钻研指定的教材，明确本课程与其他课程不同的特点和学习要求，对自学应考者进行切实有效的辅导，引导他们防止自学中的各种偏向，把握社会助学的正确导向。
2.要正确处理基础知识与应用能力之间的关系，努力引导自学应考者将识记、领会同应用联系起来，将基础知识和理论转化为应用能力，在全面辅导的基础上，着重培养和提高自学应考者分析和解决问题的能力。
3.要正确处理重点和一般的关系。课程内容有重点与一般之分，但考试内容是全面的，而且重点与一般是相互联系的，不是截然分开的。社会助学者应指导自学应考者全面系统地学习教材，掌握全部考试内容和考核知识点，在此基础上再突出重点。总之，要将重点学习与兼顾一般结合起来，切勿孤立地抓重点，把自学应考者引向猜题押
宝的歧途。
（六）对考核内容和考核目标的说明
1.本课程要求考生学习和掌握的知识点内容都作为考核的内容。课程中各章的内容均由若干知识点组成，在自学考试中成为考核知识点。因此，课程自学考试大纲中所规定的考试内容是以分解为考核知识点的方式给出的。由于各知识点在课程中的地位、作用以及知识自身的特点不同，自学考试将对各知识点分别按四个认知（或叫能力）层次确定其考核要求。
2.四个能力层次从低到高依次是：
识记：要求考生知道本课程中的名词、概念、原理、知识的含义，并能正确认识或识别。
领会：要求在识记的基础上，能把握本课程中的基本概念、基本原理和基本方法，掌握有关概念、原理、方法的区别与联系。
简单应用：要求在领会的基础上，运用本课程中的基本概念、基本原理和基本方法中的少量知识点，分析和解决一般的理论问题或实际问题。
综合应用：要求考生在简单应用的基础上，运用学过的本课程规定的多个知识点，综合分析和解决稍复杂的理论和实际问题。
3.在考试之日起6个月前，由全国人民代表大会和国务院颁布或修订的法律、法规都将列入相应课程的考试范围。凡大纲、教材内容与现行法律、法规不符的，应以现行法律法规为准。命题时也会对我国经济建设和科技文化发展的重大方针政策的变化予以体现。（七）关于考试命题的若干规定
1.考试采用闭卷笔试，考试时间150分钟，采用百分制评分，60分合格。考试使用工具：钢笔或圆珠笔、计算器、直尺、铅笔等绘图仪器。
2.本大纲各章所规定的基本要求、知识点及知识点下的知识细目，都属于考核的内容。考试命题既要覆盖到章，又要避免面面俱到。要注意突出课程的重点、章节重点，加大重点内容的覆盖度。
3.命题不应有超出大纲中考核知识点范围的题目，考核目标不得高于大纲中所规定的相应的最高能力层次要求。命题应着重考核自学
者对基本概念、基本知识和基本理论是否了解或掌握，对基本方法是否会用或熟练。不应出与基本要求不符的偏题或怪题。
4.本课程在试卷中对不同能力层次要求的分数比例大致为：识记部分占20%，领会部分占30%，简单应用部分占30%，综合应用部分占20%。
5.要合理安排试题的难易程度，试题的难度可分为：易、较易、较难和难四个等级。每份试卷中不同难度试题的分数比例一般为：2:3:3:2。
必须注意试题的难易程度与能力层次有一定的联系，但二者不是等同的概念。在各个能力层次中对于不同的考生都存在着不同的难度。
6.课程考试命题的主要题型一般有单项选择题、多项选择题、名词解释题、简答题、论述题、案例分析等题型（一般不使用判断题）。请作者确定好本课程所适用的题型，并注意留有余地。
在命题工作中必须按照本课程大纲中所规定的题型命制，考试试卷使用的题型可以略少，但不能超出规定。
【附录】题型举例
一、单项选择题
（）是关键工作？
A总时差最小工作B总时差最大工作C自由时差最小工作D自由时差最大工作
二、多项选择题
确定工作时间的主要方法是（）
A资料调查法B专家判断法C三点估计法D类比估计法E单点估计法
三、简答题
简述项目进度计划的调整方法
四、论述题
论述项目进度与费用的关系，如何进行时间费用优化。
五、计算题
已知表中所列的项目数据。试分别计算项目到17周、24周完成的概率，并计算到多少周才能达到90%的完成率。
如果公司能在18周内完成项目，将会得到一笔10000元的奖金；但如果项目拖期到22周以上，就要付出5000元的罚款。如果公司可以选择投标或不投标，而且这个项目只是一个收支平衡的一般项目，公司应该如何决策？
工作
时间/周
乐观估计可能估计保守估计
1-2 5 11 11
1-3 10 10 10
1-4 2 5 8
2-6 1 7 13
3-6 4 4 10
3-7 4 7 10
3-5 2 2 2
4-5 0 6 6
5-7 2 8 14
6-7 1 4 7 六、名词解释：关键路线
项目管理成熟度模型的各种表述
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越, 但很少有人了解现代意义上的”项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对”项目成功”的定义做出了新的诊释, 就是不但要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准, 还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的”成熟”, 简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是, 并不是应用了项目管理, 就能达到好的效果。科兹纳博士指出:”肤浅的应用项目管理, 即使持续很长一段时间, 也不会达到什么出众的效果。相反, 这会导致重复错误, 而且更糟糕的是, 你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力, 世界上正在开展项目管理成熟度模型( PMMM, Project Management Maturity Model) 的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。
二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分, 如图1所示: 不同的成熟度模型有不同的表述, 下面简要介绍几种比较流行的模型: 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型, 第一维是成熟度的四个梯级, 第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程, 第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示, 成熟度的四个梯级分别是:
1.单选题【本题型共30道题】 1.项目管理计划包括各专项计划和有关说明的()(包括经过批准的更新计划)。 A．总体综合管理计划？ B．单独计划？ C．复杂计划？ D．附加计划 2.()是—种使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制订项目资源计划的方法 A．统一定额法？ B．调查法？ C．规章制定法？ D．推断法 3.()是根据已完成的类似项目对未来项目费用进行估算的一种方法 A．类比估算法？ B．历史估算法？ C．评估估测法？
D．统一估算法 4.()是指项目开工以后到项目竣工验收之前任何一个时点所进行的评价，它又称为项目中间评价 A．项目跟踪评价？ B．项目过程评价？ C．项目收尾评价？ D．项目后评价 5.德尔菲法依据系统的程序，采用()发表意见的方式实现的 A．匿名？ B．实名？ C．集中？ D．无规定 6.下面不属于有效防止信息泛滥的方法的是（）： A．选择有价值的书籍？ B．阅读有用的报纸和刊物？ C．合理使用电子邮件？
D．浏览微博，博客等 7.工作说明书包括经营需要、()、战略计划等 A．产品范围说明书？ B．产品预算说明书？ C．指导性文件？ D．理论结果预计书 8.研究和发现哪些项目能够促进国民经济和社会发展，能够提高人民生话水平或者提升企业的竞争力等酌项目发现过程叫做() A．项目识别？ B．项目甄选？ C．项目准备？ D．项目考察 9.下面不属于混乱产生的原因的是（）： A．“筑巢”本性？ B．作为视觉提示物？
C．爱因斯坦情结？ D．混乱可以说明有创造性 10.制定年计划的原则（）： A．越远大越好？ B．怎么过的舒服怎么制定？ C．抓住重点、兼顾其他？ D．制定一个可以随便完成的目标 11.（）可谓事务优先排序法的“鼻祖” A．ABC时间管理法？ B．艾森豪威尔法则？ C．外包原则？ D．GTD 12.象限管理法就是用坐标的方式将时间分为()个象限 A．2？ B．3？
4.1输入工具与技术输出1.项目工作说明书(SOW)2.商业论证(business case) 3.合同(Contract) 4.事业环境因素(E environmental factors) 5.组织过程资产(O process assets)4.2输入工具与技术输出1.项目章程（Project Charter）*2.其他规划过程的输出* 3.事业环境因素 4.组织过程资产4.3输入工具与技术输出 1.项目管理计划 1.专家判断 1.可交付的成果(deliverables) 2.批准变更请求 2.项目管理信息系统(PMIS) 2.工作绩效信息 3.事业环境因素 3.变更请求 4.组织过程资产 4.项目管理计划（更新） 5.项目文件（更新）4.4输入工具与技术输出 1.项目管理技术 1.变更请求 2.绩效报告 2.项目管理计划(更新) 3.事业环境因素 3.项目文件(更新) 4.组织过程资产4.5 输入 工具与技术输出 1.项目管理计划 1.专家判断 1.变更请求状态(更新) 2.工作绩效信息 2.变更控制会(CCB) 2.项目管理计划(更新) 3.变更请求 3.项目文件(更新) 4.事业环境因素 5.组织过程资产 4.6输入工具与技术输出 1.项目管理计划 1.最终产品，服务或成果移交 2.验收的可交付结果(acceppted) 2.组织过程资产(更新) 3.组织过程资产 专家判断4.1制定项目章程-[启动过程组]制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。 专家判断(expert judgment)项目章程（Project Charter）4.2制定项目管理计划-[规划过程组]对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。 专家判断 项目管理计划 4.3指导与管理项目执行-[执行过程组]为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。 4.4监控项目工作-[监控过程组]跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。 专家判断 4.5实施整体变更控制-[监控过程组]审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。4.6结束项目或阶段-[收尾过程组]完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。 [9大知识领域表]4:项目整合管理(Integration)
专业技术人员时间管理与项目管理 1.单选题【本题型共30道题】 1.“艾森豪威尔法则”是依据事情的（）制定出来的A A．紧急性和重要性 B．紧急性 C．重要性 D．感兴趣程度 2.资源计划必须以()为依据来制定，以使项目组织能够适时地、有计划，地安排合适的资源。B A．项目经理的口头说明 B．进度计划 C．项目出资人的要求 D．用户的意见 3.项目沟通中传递项目信息使用最多的方式是项目报告，()是项目沟通中最为重要的信息传递和沟通方法A A．项目绩效报告 B．项目周报
C．项目月报 D．项目流程图 4.沟通不良是最浪费时间的原因之一。下面不属于避免组织沟通不良而造成时间浪费的是（）：D A．明确沟通目的 B．有效进行沟通 C．妥善处理冲突 D．对方决定就好，自己懒于发表意见 5.下面不属于完善时间管理计划的技巧的是（）C A．保持桌面整洁 B．物归原主 C．制定计划就不再改动 D．列出待办工作清单 6.项目风险管理包括将（）和()两方面容C A．积极因素所产生的影响最大化 B．使消极因素产生的影响最小化 C．A和B D．以上都不对
7.()是—种使用或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制订项目资源计划的方法A A．统一定额法 B．调查法 C．规章制定法 D．推断法 8.利用线性规划解决问题最基本的方法是（）A A．图解法 B．图示法 C．图表法 D．都对 9.下面那个是专业技术人员不愿授权的原因之一（）D A．为了保住控制权 B．怀疑别人的能力 C．担心别人的能力胜过白己 D．担心同事不认真做 10.（）可谓事务优先排序法的“鼻祖”A
A．ABC时间管理法 B．艾森豪威尔法则 C．外包原则 D．GTD 11.当项目比较大的时候，应该先给自己一个缓冲的时间段，去做()。写出可行性报告，然后给投资人和领导以最终的回复 A A．调研 B．基础工程 C．领导思想工作 D．以上都不对 12.德尔菲法依据系统的程序，采用()发表意见的方式实现的A A．匿名 B．实名 C．集中 D．无规定 13.项目管理的第一步就是项目()阶段A A．启动 B．结束
项目管理中的时间表 假设你是2008年北京奥委会组委会的一名成员，负责奥运会某一项目的具体运作和组织，相关的资源和供应商都归你调用。你可能不是场馆建设、城市规划、创意设计、款项募集、安全保卫等方面的行家，而且，在这个项目中你并不需要亲自具体做些什么，但是，有一件事是你必须做的：为奥运会某一项目前后所有需要完成的步骤做一个计划，并且执行这个计划。 奥运会备受世人关注，任何一个项目都不容出错，在奥运会的项目中有很多因素是你必须考虑的，比如，参加奥运会的官员、运动员、观众的衣食住行;北京的天气;各类比赛场地的准备、检测;意外事件的处理;新闻媒体、通讯;开幕式、闭幕式的设计、排练、演出，等等。 奥运会中的任何一个项目所涉及的人与事可谓千头万绪，上述因素只是其中的冰山一角。对于这样的大项目以及对其分拆后的项目，需要的不光是最后期限，更重要的是根据最后期限倒推出来的时间表。 时间表是实施项目所须步骤的一个基本的、动态的计划表。时间表为行动提供动力和指南，在项目进行过程中设定“里程碑”，可以将自己的进度与预先设定的完成时间相比较，以精确地控制项目进展。 简而言之，项目管理的核心是时间管理，项目的成败取决于时间表的制定和实施。 时间表的重要性 对于任何一个项目来说，时间表的重要性是不言而喻的。人们通常所说的时间表是项目管理的核心、是项目成败的关键，这种说法是有理论和实践依据的。
现代企业的项目管理，强调的是所有相关职能部门的参与，而不仅仅是项目小组承担所有的工作。财务部、研发部、采购部、生产部、品质管理部、人力资源部等职能部门参与了部分甚至整个项目开发的过程。时间表内不仅列出小组成员要完成的所有任务，还要体现出这些职能部门的工作及时间安排。 从立项到项目完成，是一个长期的过程。企业各个层面的成员，从高级经理到基层员工，在项目磨合中必然会提高自己的沟通能力，并培养出以协作为中心的“团队精神”(TeamWork)。项目中的时间管理，打破了传统组织架构中的等级观念、条块分割等局限，鼓励相互尊重、相互协同和创新的企业文化，使企业运营提升到一个新的高度，从而最终促进企业文化的提升。 时间表是各方力量均衡的产物。各职能部门在审核时间表时，会从本部门的角度考虑其可行性。如财务部会核算其成本，法律部会判断其合法性，稽核部会考虑其合规性，人力资源部会考虑人员配置等等，从而系统地保证了项目的顺利实施。时间表在最终得到决策层的批准后，将成为项目组和职能部门之间的沟通桥梁和制衡工具。 时间表的分类 人们通常说的时间表，往往是指对任务(task)的时间安排和控制，这是时间管 理的最重要的部分;时间管理的另一个很重要的方面，就是每个参与人员的时间资源。参与项目相关的人员有很多，有全职的和兼职的，有全程参与的和暂时参与的，有内部的和外部的，等等。每个人参与项目的程度、阶段、角色都有所差别。项目人员的时间资源表需要尽可能地列出每个参与人员的性格、特长、角色、计划投入的时间量及阶段等基本要素。项目人员的时间资源表应先于项目任务的时间表草拟出来，以便在制定项目任务的时间表时指定负责人和参与人员。
第6章项目时间管理 一. 定义活动 1. 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 2. 活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。 3. 定义活动输入：范围基准、事业环境因素、组织过程资产 4. 定义活动工具：分解、滚动式规划、模板、专家判断 5. 定义活动输出：活动清单、活动属性、里程碑清单 6. 定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。可交付成果是创建工作分解结构过程的输出。 7. 滚动式规划是一种渐进明细的规划方法，对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。 8. 活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的清单，应包括每个活动的标志和足够详细的工作描述。 9. 活动属性是指每项活动所具有的多种属性，用来扩展对该活动的描述，随时间演进。 10. 项目初始阶段，活动属性包括活动标志、WBS标志和活动名称；活动完成时，活动属性可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。 11. 活动属性可用于识别工作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及活动类型（人力投入量、分立型投入、分摊型投入）。 12. 活动属性可用于编制进度计划。 13. 可基于活动属性，在项目报告中以各种方式对进度活动进行选择、排序和分类。 14. 里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的。 二. 排列活动顺序 1. 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 2. 紧前活动、紧后活动、时间提前量、时间滞后量 3. 排列活动顺序输入：活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、组织过程资产 4. 排列活动顺序工具：紧前关系绘图法（PDM）、确定依赖关系、利用时间提前量与滞后量、进度网络模板 5. 排列活动顺序输出：项目进度网络图、项目文件（更新） 6. 活动依赖关系：强制性依赖（硬逻辑关系）、选择性依赖（首选逻辑关系、优先逻辑关系、软逻辑关系）、外部依赖 7. 项目进度网络图可包括项目的全部细节，也可只列出概括性活动。 8. 项目进度网络图应附有简要的文字，说明活动排序所使用的基本方法，对任何异常活动序列做详细说明。 三. 估算活动资源 1. 估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。 2. 估算活动资源输入：活动清单、活动属性、资源日历、事业环境因素、组织过程资产 3. 估算活动资源工具：专家判断、备选方案分析、出版的估算数据、自下而上估算、项目管理软件 4. 估算活动资源输出：活动资源需求、资源分解结构、项目文件（更新） 5. 资源日历说明在活动时期内，哪些资源可用，这些资源何时可用以及可用多长时间。 6. 资源日历可针对某个活动或整个项目。
项目管理成熟度模型 作者：许成绩出处：中科项目管理研究所时间:2005-4-4 10:42:00 钟杉为项目管理俱乐部成员推荐 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。部基准类似于参加校进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。
1.单选题【本题型共30道题】 1.“艾森豪威尔法则”是依据事情的（）制定出来的 A．紧急性和重要性 B．紧急性 C．重要性 D．感兴趣程度 2.下面不属于项目管理的发展趋势的是（） A．项目管理理论、方法、手段的科学化 B．项目管理的全球化 C．项目管理的单一化 D．项目管理的专业化 3.快速阅读可以从几个不同角度进行考察，下面说法错误的是（）
A．速读目的 B．速读性质 C．速读方法 D．不用考虑速度结果 4.时间计划就是指有计划地管理时间，时间分配是指将时间区域化并将不同的时间段用来做（）的事情。 A．重要 B．专门 C．特别 D．以上都错误 5.在（）阶段，需要对项目的需求进行分析，同时应该明确项目目标、界定项目范围，对项目进行可行性分析并提出预期的项目结果 A．项目的计划 B．细节安排 C．完成 D．项目的规划
6.成本控制是使项目实际发生的成本不超出()的工作 A．项目预算范围 B．规定范围 C．现金流范围 D．现有资产范围 7.项目成本管理又可以称为项目费用管理，是指在规定时间内，为保证实现项目的既定目标，对项目()采取的各种措施 A．实际发生的费用 B．预算费用 C．欠款 D．合同费用 8.下面不属于消除混乱的办法的是（）： A．丢掉信封 B．在日历上注明会议和其他重要时刻
C．确定处理文件的时间 D．不对信息源头进行控制 9.下面不属于整理杂物的技巧的是（）： A．统一存放纸张 B．建立文件夹 C．按使用频率存放 D．相关物品不统一存放 10.德尔菲法依据系统的程序，采用()发表意见的方式实现的 A．匿名 B．实名 C．集中 D．无规定 11.()，是情商的核心
项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： B. 项目目标 描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息 C. 工作描述（SOW） 描述执行项目的具体工作 D. 可交付结果 描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息 E. 合同类型 描述使用哪种性质的合同
F. 付款方式 描述付款的时间、金额、币种、方式等 G. 建议书的内容 描述建议书应包括的具体内容 H. 建议书的评价标准 描述评价建议书的主要标准，包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面 I. 提交建议书的时间、地点要求 描述建议书的截止日期、提交的地点等信息
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期： B. 项目授权书 描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权力等方面的信息
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： 项目关系人名单 列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息
公司名称： B. 项目概述 提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息业务需求/难题 工作描述 项目目标
项目管理方法 C. 技术要求 提供关于项目的技术参数、性能指标、设计要求、实施规范以及技术方面的培训计划等的信息 D. 相关人员签名
PMP考试之第六章项目时间管理(六) 6.4.3 进度制订的产出 1. 项目进度( Projectschedule ) 项目进度至少应包括每项活动的计划开始日期与预期完成日期 (注：项目进度保持其初 步进度地位，直到资源分配得到确认之后。后者的确认通常应发生在项目计划制订完成之前) 项目进度可以用简要的形式(总进度计划)表示，也可以详细列出。虽然可以用表格形式表达，但更常见的做法是用以下一种或多种格式的图形表示： 项目网络图+日期资料：此图一般既表示项目逻辑，又表示项目关键路径上的活动。横道图(甘特图)：此图同时显示出活动的开始与终止日期和预期持续时间，有时也表示依存关系。甘特图较容易看懂，常常在向管理层介绍情况时使用。 里程碑图：与甘特图相似，但仅标示出主要可交付成果的规定开始与完成日期以及关键的外部接口。 2. 辅助细节( Supportdetail ) 额外辅助细节至少应包括所有已认定假设与制约因素的文字记载。 额外辅助细节的多寡因应用领域而异。 在施工项目上最可能包括：资源直方图、现金流预测、订货与交货时间表等等。在电子项目上，最可能包括的只有资源直方图。 作为辅助细节提供的信息常常包括，但不限于以下信息：按时段提出的资源要求，往往以资源直方图的形式显示；其它可供选择的进度(例如和最坏的情况，资源平衡或不平衡，有或无强制性日期) 。进度应急储备。 3. 进度管理计划( Schedulemanagementplan ) 进度管理计划规定对进度变更如何进行管理。 规划可以是正式的或非正式的，十分详尽的或极其简略的，视项目需要而定。它是项目总体计划的组成部分。 4. 资源要求更新( Resourcerequirementupdates ) 资源平衡的更新对资源要求的初步估算有可 能有重大影响。 6.5 进度控制进度控制关注： a) 对造成进度变化的因素施加影响，确保变化得到各方认可； b) 查明进度是否已经改变； c) 在实际变化出现时对其进行管理。 6.5.1 进度控制的投入 1. 项目进度( Projectschedule ) 经批准的项目进度称为进度基准 ( ScheduleBaseline )(它在技术上和从资源角度看必须是可行的，是项目计划的组成部分) 。它是进度绩效量度与报告的依据。 2. 绩效报告( Performancereports ) 绩效报告提供有关进度绩效的信息，例如哪些计划日期按期完成，哪些未按期实现。考|试/大绩效报告还提醒项目班子注意将来有可能出现麻烦的问题 3. 变更请求( Changerequests ) 变更可能是要求推迟进度或加快进度。 4. 进度管理规划( Schedulemanagementplan ) 6.5.2 进度控制的工具与技术 1. 进度变更控制系统( Schedulechangecontrolsystem ) 进度变更控制系统规定项目进度所应遵循的手段。进度变更控制系统包括：书面申请、追踪系统、核准变更的审批级别。 2. 绩效量度( Performancemeasurement ) 绩效量度技术有助于评估已出现偏离的程度大小。 进度控制的一个重要部分是进度所出现的偏离是否需要采取纠正措施。例如非关键路径活动的重大延
项目管理成熟度模型 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。 2．通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力。 3．商家通过评价、改进和宣传，提升企业形象。
时间管理：项目经理如何管理好自己的时间项目经理要带领项目团队建设好一个项目，所需要关注和落实的事情很多，如果从时间管理方面来说，项目经理既需要管理好项目团队成员的时间，同时也需要管理好项目经理自己的时间，两方面缺一不可。由于项目团队成员的工作比较单一，因此管理好项目团队成员的时间相对来说比较容易，可以通过详尽的WBS分解、合理的项目计划和及时的项目监控来实现；但项目经理特别是大型项目的项目经理往往琐事缠身，好象每件事情都很重要都需要处理，如何在“百事缠身”的环境下，管理和充分利用好自己的时间，是困扰项目经理的一个大问题。 本人总结了这些年从事项目管理的一些经验，拟从以下五个方面试图给出该问题的解决方案。 （一）给自己规划好工作 项目经理比较擅长规划项目团队成员的工作，但往往会忽视规划自己的工作，这种做法是很危险的；有的项目经理甚至认为自己的时间自己控制和把握就行了，根本就不需要规划，这种观点更是极其错误的。 项目经理自身的时间是相当宝贵的，如果规划和利用不好，则会给项目绩效带来很大的影响，有时甚至是“致命”的。项目经理特别是大型项目的项目经理每天都有项目会议、工作协调、思想交流等琐事缠身，如果不善于规划好自己的时间，则每天都会忙得不可开交，但各种各样的事务仍然是“剪不断，理还乱”。 认为著名的帕累托作时间能产生明显轻重之分的。经过多年的项目实践，认为这样一条处事规则比较有指导意义：“项目经理有效利用时间并尽量使工作价值化的有效方法是：每天工作之前确定当天重要紧急的六件事情，并按轻重
缓急完成”。这里强调“六”件事的理由是：如果规划的事情太少，则很难完成较重要的工作；如果规划的事情太多，则工作很可能失去重点。 当然，以上规则也不是“金科玉律”，项目经理可以根据实际情况规划自己当天所需要完成的事情（如五件事情或七件事情等），但一定要确保“该完成的重点工作一定完成了”，同时也要避免“捡了芝麻?G了西瓜”的现象出现。 曾做过一个调查，发现大部分的项目经理，都有采用小卡片每天规划自己重点工作的习惯。 （二）懂得放弃 “没有用不完的时间，只有做不完的事”。 我身边有一些项目经理，他们认为只有将所有的事情做完做好才能放心，实际情况往往是事情做不完，有时甚至是一些重要的事情都没有做完，结果延误了项目的工作，给项目带来了较大的影响。 项目经理一定要学会具有敏锐的事物分析能力。项目经理要能明确地判断出什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是值得花时间做的，什么事情是不值得花时间做的。从前面谈到的“至可以大胆地放弃一部分。如果我们真正能把影响项目绩效的重要的“六”件事情（即大约总事情的根据轻重缓急做一部分，没时间就可以干脆放弃。 项目经理学会懂得放弃，是一项难能可贵的本领。我们一定不要将大部分精力花在对项目影响很小甚至几乎没有影响的事情上，这样不但会因为为琐事“疲于奔命”而“荒于要务”，而且会因为“无的放矢”而终“劳而无功”。 （三）善于授权
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越，但很少有人了解现代意义上的“项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”的定义做出了新的诊释，就是不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的“成熟”，简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是，并不是应用了项目管理，就能达到好的效果。科兹纳博士指出:“肤浅的应用项目管理，即使持续很长一段时间，也不会达到什么出色的效果。相反，这会导致重复错误，并且更糟糕的是，你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力，世界上正在开展项目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model）的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。 二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分，如图1所示： 不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型： 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示，成熟度的四个梯级分别是：
（1）标准化的（Standardizing） （2）可测量的（Measuring） （3）可控制的（Controlling） （4）持续改进的（Continuously Improving） 项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。 项目管理的五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。 组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。 2．Kerzner的项目成熟度模型 Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级，如图3所示： （1）通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。 （2）通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目 （3）单一方法（Singular Methodology）：组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心就是项目管理。用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。 （4）基准比较（Benchmarking）：组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作
PMP 第6章项目时间管理试题及解析PMP 第6章项目时间管理试题及 解析 PMP 第6章项目时间管理试题及解析 2011年11月09日 1.不会直接产出可测量的项目产品、服务或成果的辅助性活动，通常被称为( )。 A.分立型投入(Discrete Effort) B.分摊型投入(Apportioced Effort) C.附加活动(Additional Activity) D.人力投入量(Level of Effort) 2.在项目进度网络图中，你可以发现多种时差。在某特定活动中被使用且不影响任何后续活动的时差被称为( )。 A.内部时差 B.自由时差 C.总时差 D.项目时差 3.很多进度活动都可以采用多种方案加以实施，如使用不同的工具、不同的人力资源、不同的机器等。对各种可能的实施方法进行分析属于( )。 A.自制或外购分析 B.项目储备分析 C.效益成本分析 D.备选方案分析 4.以下哪种是最常用的进度网络图绘制方法?( ) A.节点法 B.箭线法 C.双代号法 D.条件图形法 5.定义活动过程所得到的最终成果是( )。 A.可交付成果 B.活动 C.工作包 D.工作任务 6.向某个已经延误的活动增加新的资源，将导致的结果是( )。 A.活动可能延误更长时间 B.延误的时间被赶回 C.活动效率提高 D.活动生产率提高 7.以下哪个不是定义活动过程的输出?( ) A.活动清单 B.活动属性 C.活动顺序 D.里程碑清单
8.下面关于进度数据的说法，错误的是( )。 A.进度数据至少应包括进度里程碑、计划活动、活动属性以及已知的全部假设条件与制约因素 B.在进度模型中，把进度计划看成自变量，把进度数据看成因变量 C.进度数据可以包括资源直方图、现金流量预测以及订货与交货进度计划等 D.有了进度数据和进度模型，就可以很方便地更新项目进度计划 9.在使用节点法编制网络图时，很少用到的一种逻辑关系是( )。 A.完成到开始(FS) B.完成到完成(FF) C.开始到开始(SS) D.开始到完成(SF) 10.项目进度压缩方法与以下哪个方法最为相似?( ) A.范围蔓延 B.范围优化 C.价值工程 D.价值分析 11.采用三点估算法估算活动持续时间，需要搜集下列各项信息，除了.( )。 A.最可能时间 B.平均时间 C.最乐观时间 D.最悲观时间 12.关键活动是指( )。 A.特别重要的活动 B.时差为负值的活动 C.时差为正值的活动 D.时差为零的活动 13.资源分解结构是一种资源层级结构，通常按以下哪个来分解?( ) A.资源类别和数量 B.资源类别和类型 C.资源类别和使用时间 D.资源类别和成本 14.以下所有都是制订进度计划过程的输出，除了( )。 A.项目进度模型 B.进度计划 C.进度数据 D.进度基准管理 15.关于进度网络图，以下哪个说法是正确的?( ) A.进度网络图就是进度计划 B.进度网络图通常用于向管理层汇报项目 进展情况 C.进度网络图用于表示活动之间的逻辑关系 D.横道图是最简单的进度网络图
项目时间管理主要包含六个阶段 项目活动定义项目活动是确定为项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。活动排序在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。活动工期估算项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的
项目管理计划子计划及组成部分 （12个子计划3个基准） 项目整合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理 范围管理计划需求管理计划进度基准成本绩效基准质量管理计划人力资源计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划进度管理计划范围基准过程改进计划 成本管理计划 变更管理计划 配置管理计划 项目管理计划包括： ?项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程 ?项目管理团队进行“裁剪”的结果，包括：项目管理团队所选择的项目管理过程；每个所选过程的执行水平；对这些过程所需的工具与技术的描述； 将如何利用所选过程来管理具体项目，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的输入和输出 ?如何执行工作以实现项目目标 ?一份变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控 ?一份配置管理计划，用来明确如何开展配置管理 ?如何维护绩效测量基准的严肃性 ?干系人的沟通需求和适用的沟通技术 ?为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容涉及程度和时机把握。 更新项目管理计划的一些过程：规划风险应对；指导与管理项目执行；实施质量保证；组建项目团队；管理项目团队；管理干系人期望；实施采购；监控项目工作；实施整体变更控制；控制范围；控制进度；控制成本；实施质量控制；监控风险；管理采购。
所属过程含义内容 制定项目管理计划在进行项目范围管理的5个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，是制定项目管理计划过程的一部分，产生一份范围管理计划，可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的用来指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制 所属过程含义内容 收集需求描述在整个 项目生命周 期内如何分 析、记录和 管理需求。 生命周期各 阶段间的关 系，并记录 在需求管理 计划中如何规划、跟踪和汇报各种需求活动 配置管理活动：如何启动产品、服务或成果的变更，如何分析其影响，如何进行跟踪和汇报，以及谁有权批准变更。配置识别：选择与识别配置项，为定义与核实产品配置、标志产品和文件管理变更和明确责任提供基础； 配置状态记录：为能及时提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息，包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态 配置核实与审计：能保证项目配置项组合的正确性，保证相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文件所规定的功能要求都已实现 需求排序过程 产品测量指标及使用这些指标的理由 需求跟踪结构：哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求 范围基准 所属过程含义内容 创建WBS 是项目管理计划的组 成部分项目范围说明书：包括产品范围描述和项目可交付成果，并定义用户对产品的验收标准工作分解结构：定义每一项可交付成果，并把可交付成果分解为工作包 工作分解结构词典：对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明
项目管理持续改进领域共有九个方面 正如在项目管理成熟度模型中所介绍的，项目管理实施中的持续改进是其中至关重要的一环。那么，组织应该从哪里开始入手开始改进呢？现在，已经有了一些成熟的方法可供借鉴。下面我们就来介绍持续改进领域的九个方面...越来越多的组织开始认识了项目管理。正如在项目管理成熟度模型中所介绍的，项目管理实施中的持续改进是其中至关重要的一环。那么，组织应该从哪里开始入手开始改进呢？一般来说，应该根据企业的实际情况以及基准比较后所得到的信息再因地制宜。不过，现在也有一些成熟的方式可以借鉴。目前引起业界关注的持续改进的领域共有九个方面，下面来一一介绍。 1开发有效的程序文件 程序文件可以是政策、程序、指导方针、表格和检查表，或者是这些东西的组合。好的程序文件将加快项目管理成熟过程，促进对各层次管理的支持，大大地改善项目沟通。 项目管理的报考特性及其多功能的内涵，使得组织需要大量的程序文件来指导一个项目通过一系列的阶段和时期。尤其对于大公司，挑战不仅是要为每个项目活动提供管理的指导方针，而且还要提供一个连贯的程序化框架。在这个框架中，来自各部门的项目负责人能够合作和相互沟通。特别是，每个政策和程序必须保持在项目生命周期内与相关的职能部门一致。 程序性文件的一个简单有效的粗略分类方法是利用工作分解结构的概念进行分类。这种分类概念以项目的主要生命周期阶段为主线，将主要的程序性类别进行组织，然后每一类又被细分为：指导方针、政策、程序、表格和检查表。必要时，还可以延伸出附加的步骤，以针对各种项目和运作的职能次级单位开发政策、程序、表格和检查表。这种正规的做法适用于很大的项目，但由