1https://www.doczj.com/doc/e05636183.html,/tgstudio
PMP 考试重点知识串讲
基于2008版PMBOK
实战派项目管理咨询师：郭致星
2011年2月.上海https://www.doczj.com/doc/e05636183.html,/tgstudio
2版权所有禁止复制PMI 主义（找不到答案用PMI 主义）
相关性法则: 相对性法则:
焦点法则: 矛盾法则:
信息不全法则: 重复法则:
首先首要法则: 主动性法则:
层次关系法则: 双赢法则:
陌生词汇法则:万能公式法则:
第一感觉
答题技巧
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3版权所有禁止复制项目成功评价
可交付成果符合承诺？满足了干系
人期望？
结果符合承诺？ 1.完全成功4.可交付成果与规定结果不符合
2.政治失分5.可交付成果与结果不符合但毕
竟实现了结果
3.政治得分6.仅以可交付成果判断项目
7.政治得分
8.完全失败Y
N
Y
N Y
N Y
N Y N Y N Y N https://www.doczj.com/doc/e05636183.html,/tgstudio
4版权所有禁止复制项目管理框架常见疑问
1.跨国或国外项目，PM首先考虑的问题是什么？如何应对？
首先考虑所在国文化差异。
通过培训和学习了解所在国文化，减少冲突，更好地管理项目。
2.多项目和项目组合首先考虑什么问题？
项目组合的最大目的是为最大限度利用组织资源，因此项目组合或多项目的主要问题是资源问题，即不同项目间的资源冲突。
3.项目的制约因素哪个更重要？
2008版PMBOK中三重约束扩大为多重约束：范围、质量、进度、成本、资源、风险等。在项目中，约束相互制约、相互作用，共同影响项目成败。没有哪个更重要，需要具体情况具体分析。
4.项目管理办公室和项目办公室有何区别？
没有区别，可以认为相同。
5.标准和规章制度有何区别？
标准一般是非强制的、可选择的；规章制度是强制的必须遵守的。
6.项目集和项目组合的区别？
项目集——相互关联的项目；项目组合——组织战略
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5版权所有禁止复制项目管理框架常见疑问
7.项目和运营的异同？
同：人来做，受制于资源，需要规划、执行、控制。
异：项目是临时的、独特的；运营是持续不断的、重复的。
8.当不同人员需要在一定的期限内实现独特的产品时，可能会有什么潜在的问题？干系人对项目目标可能具有不同的理解，这会导致沟通错误、冲突发生和时期缺乏。应当应用各种项目管理知识和一般管理技能，如组织理论、沟通管理、团队建设活动、风险管理、领导技巧、激励理论等解决相关问题
9.项目失败的原因？
高层管理者的支持不足。项目管理太差。
如果一定要给出一种选择：项目管理太差。
10.项目经理与职能经理的分工：
项目经理：做什么、何时做、花多大代价做、做到何种程度
职能经理：谁来做、怎么做
11.项目管理一般不会导致事业环境因素更新
PMBOK中建设项目团队和管理项目团队导致事业环境因素的更新，建设项目团队、管理项目团队是特例。https://www.doczj.com/doc/e05636183.html,/tgstudio
6版权所有禁止复制经验与经验教训
?事业环境因素与组织过程资产
人生的智慧
——三种能力：可改变、不可改变、区分二者
美国空军改进战斗机生存能力
——教训比经验更可靠
总结教训的组织少之又少
——PM会议：1998年、400人的PM会议，有经验教训总结的组织有12人，只有2人进行了教训总结
不做经验教训总结的原因
——急着做下一个工作
——不愿意面对某些方面需要改进的事实
“不留任何俘虏、不惜一切代价成功”
“不论一项工作做的多好，总有可以改进的余地”
不做凶手法则
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7版权所有禁止复制产品生命期与项目生命期的关系最后
阶段
开始阶段日常运营研发
经营计划项目
生命期产品生命期产品升级
中间阶段https://www.doczj.com/doc/e05636183.html,/tgstudio
8版权所有禁止复制生命周期与组织常见疑问
1.产品生命周期、项目生命周期、项目管理过程组的区别？
产品生命周期（product life cycle ）,简称PLC ，是指产品的市场寿命。指产品从进入市场开始，直到最终退出市场为止所经历的市场生命循环过程。
项目生命周期指项目从开始到结束的过程，由一个或多个阶段组成。对于工程项目：可行性研究、设计、采购、施工、验收、交付等阶段。（基于技术的）
项目管理过程组包括：启动、计划、执行、监控、收尾，包含42个过程、129个过程。（基于管理的）
技术是做好项目的基础、管理是做好项目的保证。
2.项目生命周期与项目阶段的关系？
PM 或组织可以把每个项目划分为若干阶段，以便有效地管理和控制。各项目阶段合在一起成为项目生命周期。
3.项目生命周期与项目管理过程组的关系？
项目生命周期通常以阶段来划分。每个项目阶段以可交付成果的完成为标志。每个阶段都重复过程组的子过程（5过程组、42过程）
4.弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵是怎样区别的？
以职能组织对资源的控制力或者PM 的权力大小来区别。
若矩阵：PM 的权力<职能经理；平衡矩阵：PM 、职能经理的权力相当；强矩阵：PM 的权力>职能经理
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9版权所有禁止复制生命周期与组织常见疑问
6.职能型、项目型、矩阵型组织的特点比较、分别适用的项目环境？
7.项目协调员、项目联络员的区别？
协调员有一定权力、联络员没有任何权力。
8.项目管理团队、PM 的区别？
项目管理团队是直接参与项目管理的项目团队成员，小项目可能只有一名项目管理团队即PM 。大项目，PM 与其他成员共同组成项目项目管理团队。考试中可以视为一个概念。
9.对项目干系人的一般原则？
全部识别、重点管理；尽早参与、从启动过程组就应让其参与。
1.资源浪费
2.项目团队成员没有家
3.技术创新无法分享
4.不利专业人员成长1.双重领导不符合组织行为学原则容易产生冲突，沟通复杂1.PM 权力最小，或无明确PM 缺点z 规模小、专业单一、在一个职能内完成
的项目
1.无突出优点。
2.专业人员集中算是主要优点职能型z 对资源需求很高、规模大、风险程度高、生死攸关的项
目
1.PM 权力最大
2.PM 对资源全控、可迅速决策项目型z 跨领域、跨职能、
跨专业的复杂项目1.组织资源可得充分利用
2.解决了职能型组织的横向沟通问题矩阵型适用项目环境
优点类型https://www.doczj.com/doc/e05636183.html,/tgstudio
10版权所有禁止复制生命周期与组织常见疑问
9.如何区别事业环境因素、组织过程资产？
凡是带系统的——事业环境因素。（可裁剪的、可选择的）
凡是带程序的——组织过程资产。（不可选择的、只能适应的）
10.如果老板没有赋予PM 必须的权力，PM 应该怎么做？
PM 应该有所行动。什么也不做不是积极主动。抱怨非常不专业。
PM 应该具有获取相应权力所需要的能力——谈判、对组织施加影响、正确实施PMBOK 过程的能力。
11.关于组织过程资产，PM 要在项目规划与执行期间充分利用之，组织的所有成员有责任添加和更新之。
12.PMO 核心职责：为PM 提供帮助，职能型—矩阵型—项目型：PMO 的汇报级别和职权逐步加大。
13.组织的文化和风格、组织的结构属于事业环境因素，组织结构的核心是汇报关系。
14.项目型组织最有利于项目成功，合作性文化是弱矩阵组织成功的基础，矩阵组织主要目的是充分发挥职能经理的作用。矩阵组织之所以被推崇是为了最大化利用组织的资源与能力。
15.PM 是核心干系人，一般而言，发起人来自于组织内部（或者是PM 的老板），当干系人之间的利益发生冲突时一般以最终客户的利益至上为原则。
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11版权所有禁止复制GJB 要求的标准产品实现过程
系统需求分析系统设计硬件
需求分析软件需求分析初样设计正样设计生产加工调试
试验
详细设计编码实现软件测试
概要设计统
集
成
试试系调验交付及交付
后
活
动
产品
基
线
功能基线分配基线产品基线GJB9001B-2009标准要求的产品实现
过程示例
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12版权所有禁止复制项目管理过程常见疑问
1.42过程在项目管理中都要使用吗？
不是。PM 根据具体项目裁剪适应于该项目的管理过程。
2.多项目阶段中，前一阶段结束和后一阶段启动是一回事吗？
不是。这是两个独立的工作，不过往往在同一时间进行。
3.过程组、过程如何在全项目生命期内重复？
每个项目或阶段都要重复过程组的所有过程（5过程组、42过程）。
每个必要的项目管理都与大部分活动所在的过程组对应起来。
4.为何质量、风险、采购三个模块有审计工作？
因为这三个模块是项目外部人员做的。他们负责组织的所有同类工作，在项目中获得的经验教训需要迅速推广，以便用于其他项目上。所以，需要进行审计工作。
5.PM 何时开始负责项目管理工作，规划的内容是什么？
PM 从规划过程组开始负责。规划内容：执行、监控、收尾三过程组的内容。
6.监控过程组的过程都提出了变更请求，实施整体变更控制是特例（审批变更请求）
7.规划过程组中只有规划采购提出了变更请求
8.执行过程组都提出了变更请求，组建项目团队、建设项目团队、发布信息是特例（强调做、而非报告）
9.项目进行到15%后绩效是稳定的。
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13版权所有禁止复制项目管理计划指导与管理
项目执行
可交付成果
（可验证的可交付成果）实施质量控制
确认的可交
付成果
核实范围验收的可交
付成果
结束项目
最终产品、服务
或成果移交
实施整体
变更控制规划的可交付成果
可交付成果的演变过程https://www.doczj.com/doc/e05636183.html,/tgstudio
14版权所有禁止复制变更处理流程
开始
变更通知
PM 和项目团队评估变更影响（范围、时间、成本、质量，人力资源等）
CCB审批
执行变更
准备或接收变更申请结束
申请修改
批准
否决评估信
息的准确性将评估结果通知变更发
起人（客户）是否取消变更是
否
跟踪变更
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15版权所有禁止复制变更应对分析
应对策略
变更影响大小项目阶段变更申请提交变更申请
计划、执行期后期或收尾大小大小遵循变更控制程序
遵循变更控制程序
35%
60美元签订新合同说服客户取消
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16版权所有禁止复制收尾过程组工作
最后一步工作
1.结束项目阶段的收尾实际是行政
收尾
2.行政收尾的工作主要包括：产品
核实、财务收尾、更新项目记录、
总结经验教训、组织过程资产更
新、解散团队
3.此时的收尾工作实际上只是形式
上的（走一个程序而已），技术
上的验收时在范围核实时完成的
1.制订收尾程序
2.完成合同收尾
3.确认工作完成，符合要求
4.获得产品的正式验收
5.最终的绩效报告
6.更新项目记录
7.更新经验教训知识库
8.交付产品
9.团队庆祝活动10.释放资源
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17版权所有禁止复制整合管理的输入输出关系
实施质量控制制定项目章程
其他规划过
程的输出制定项目管理计划
项目工作说明书商业论证合同
项目章程
指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段项目管理计划
报告绩效绩效报告变更请求工作绩效信息变更请求变更请
求状态（更新）
/批准的变更
请求核实范围最终产品、
服务或成
果移交
确认的可交付成果验
收的可
交付成
果
可交付成果https://www.doczj.com/doc/e05636183.html,/tgstudio
18版权所有禁止复制整合管理常见疑问
1.项目管理计划是谁编制的？
项目管理团队（PM ），PM 其核心作用。
2.配置管理系统是什么？在项目中的作用？
是PMIS 系统的子系统。该系统识别可交付成果状态、指导记录变更。在项目管理中，其功能是作为整体变更控制过程的一部分体现的。配置管理的内容是：
1. 识别产品或组成部分的功能与实体特征并形成文件。
2. 控制上述特征的所有变更。
3. 记录并报告每一个变更及其实际状况。
4. 辅助产品或组成部分的审查，核实是否符合要求。3.开工会议（kick-off meeting ）的时机和内容？时机：项目计划完成，实施之前。项目团队成员互相认识；介绍项目背景及总体计划；项目定义、组织和环境；设置团队目标和目的；确定个人和团队职责范围；获得团队成员承诺。
4.工作授权系统的作用？
工作授权系统用来批准谁（组织）在什么时间按什么顺序做什么工作。与RAM （责任分配矩阵）相比，工作授权系统更强调时间和顺序。
工作授权系统的另一个作用是防止镀金。
1.启动会议（initiating meeting ）
2.召开时间：是启动阶段结束
时召开的会议；
3.主要任务：发布项目章程，
并任命项目经理，赋予项目经理动用组织资源的权力；
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19版权所有禁止复制整合管理常见疑问
5.变更请求批准或否决后，首先做什么？
变更请求被批准后，通知相关干系人并正式书面记录（列入计划）。变更请求被否决后，通知相关干系人，继续监控或提出新的变更方案。
6.PM 可以起草项目章程吗？
可以，但是一定要发起人发布。
7.谁修改项目章程，需要变更管理吗？
发起人发布章程，所以也是发起人修改。
项目章程的修改超出了项目管理的范畴，由其他程序来指导和管理。
8.项目管理系统、项目管理信息系统、配置管理系统、变更控制系统的关系？
项目管理系统包含项目管理信息系统，项目管理信息系统包含配置管理系统、配置管理系统包含变更控制系统。是包含的关系。
7.整合管理的实质是什么？谁负责？如何执行
项目的系统性、复杂性和独特性决定项目实施中，存在大量的技术、组织的接口（界面），这些接口无法自动对接，所以需要整合。整合的实质是整合技术、组织接口。PM 负责整合。整合通过沟通与协调来实现。https://www.doczj.com/doc/e05636183.html,/tgstudio
20版权所有禁止复制项目管理的几大系统
1、项目管理系统（Project Management System ，PMS ）
2、项目管理信息系统（Project Management Information System ，PMIS ）
3、配置管理系统（Configuration Management System ，CMS ）
4、变更控制系统（Change Control System ，CCS ）
5、工作授权系统（Work Authorization System ，WAS ）
6、合同变更控制系统（Contract Change Control System ，CCCS ）7 、记录管理系统（Records Management System ，RMS ）
项目管理系统项目管理信息系统配置管理系统变更控制系统工作授权系统合
同
变更控制系统
记录管理系统
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21版权所有禁止复制整合管理常见疑问
10.项目收尾的最后一步是总结经验教训还是释放资源？
释放资源。因为总结经验教训需要人参与。
https://www.doczj.com/doc/e05636183.html,B 与PM 的变更审批权限？
基准变更——CCB 。非基准变更——PM 。
12.监控的核心是偏差。
13.所有执行、监控、收尾过程组均需要项目管理计划作为输入。
14.监控项目工作这个过程属于监控过程组，但并不进行变更决策；实施整体变工控制审批变更请求，却并不负责监控项目工作。
15.变更三要素：书面申请、审批层次、跟踪。
16.变更请求可以是直接或间接的，可以由外部或内部提出，可以是自选的或由法律/合同强制的。任何人都可以提出变更。
17.变更所采取的纠正和预防措施不会影响项目基准，而只对基于基准的具体实施工作产生影响。换言之，变更只针对现在和未来的，过去的数据没有改变。
18.考试中依据变更控制流程一般是首选选项。https://www.doczj.com/doc/e05636183.html,/tgstudio
22版权所有禁止复制虚假共识—阿比勒尼悖论
?只有明确的（可测量和可测试）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。
需求SMART 原则：Specific 具体的、Measurable 可测量的、Attainment 可达到的、Relevant 符合利益、Time 有时间限制的
——需求的虚假共识——阿比勒尼悖论
华氏100度（37.7℃）、一家5口、90英里（56公里）、老式无空调汽车
“沉默即同意”
某人反对就被贴上“很难相处”的标签
干系人的需求非一成不变，若提出新的需求怎么办？
?万能公式
https://www.doczj.com/doc/e05636183.html,/tgstudio
23版权所有禁止复制收集需求的工具与技术补充
QFD 的过程
1.识别和收集“客户声音”
2.对需求进行分类和排序
3.将需求和组织的职能匹配起来
4.评估组织和竞争对手的竞争力https://www.doczj.com/doc/e05636183.html,/tgstudio
24版权所有禁止复制控制帐户实例
控制账户是一种管理控
制点，在该控制点可以
与组织的财务程序链接
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25版权所有禁止复制范围管理的输入输出关系
收集需求
干系人登记册项目章程定义范围项目管理计划
制定项目
管理计划
项目范围
说明书
WBS 、WBS 词典、范围基准
需求文件需求跟踪矩阵创建WBS 核实范围控制范围确认的可交付成果验收的可
交付成果变更请求工作绩效
测量结果
需求管理计划
工作绩效
信息
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26版权所有禁止复制范围管理常见疑问
1.产品核实、范围核实与质量控制的区别？
产品核实——有没有；关注产品组成部分是否齐全。
范围核实——是不是；关注可交付成果与当初定义内容的一致性。
质量控制——够不够；关注可交付成果达到规定质量标准的程度。
质量控制一般先于范围核实进行，也可同时进行。
2.范围核实过程中，可交付成果未获得验收，首先做什么？
先记录下来，包括被拒绝的理由。
3.范围核实过程中客户有异议，最常见的原因？
凡是没有通过验收，大都是收集需求和范围定义时有问题。
1.没有让重要干系人参与，没有充分理解需求。
2.项目范围说明书或验收标准未得到客户签字认可
4.团队成员工作撞车（做重复内容），一般的原因是什么？
当WBS 不够详细或使用不同版本的项目范围说明书时会出现工作撞车现象。前者是因为WBS 细分不够，后者是版本的配置管理问题。
5.在项目中费用对范围的影响？
费用预算要与项目范围相对应。费用不足时，不能以降低质量来完成项目，而相应地消减项目范围，以适应预算的减少。
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27版权所有禁止复制范围管理常见疑问
6.SOW 与范围说明书的区别？
SOW 是对项目提供可交付成果的说明。一份概要，在很高层次上说明项目用途、范围和途径。是客户与供应商间的高层共识。SOW 是项目的最初输入，由项目外的发起人或客户提供。
项目范围说明书最主要的是说明项目的主要目标，由项目团队制定，干系人共同认可。包括六个方面的内容：……
7.WBS 与网络图、甘特图的区别？
WBS 以可交付成果为对象，只表示范围、不表示逻辑关系，也不表示时间。网络图显示了工作包下一个层级计划活动之间的逻辑关系，反映项目间的时间关系。甘特图是进度与现实信息的图形。
8.控制帐户是什么？谁来确定？什么作用？
控制帐户是综合范围、预算、实际费用和进度，并对绩效进行测量的管理控制点，是挣值的测量点。
在WBS 中，是比工作包更高级别的一个层次。
由项目管理团队确定哪一层为控制帐户。
9.WBS 中所有的可交付成果的分解层次都一样吗？为何？
WBS 是面向可交付成果的分解，由于不同的可交付成果的复杂程度不同，因此，按照信息透明、不可再分的分解原则，不同的可交付成果会有不同的分解层次。https://www.doczj.com/doc/e05636183.html,/tgstudio
28版权所有禁止复制PERT
99%
t e
68%95%1σ2σ3σ%73.972%
46.95%50=+a b
1
σ
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29版权所有禁止复制资源平衡示例
汤姆
汤姆
杰克
杰克
彼得彼得https://www.doczj.com/doc/e05636183.html,/tgstudio
30版权所有禁止复制蒙特卡洛技术示例
5477835期望5477835PERT（三点估算）活动时间估计
5477835最可能时间4264712最乐观时间66810958最悲观时间0.330.660.3310.330.661标准差E D G F C B A 活动F 开始结束
A B E
C
D F G
https://www.doczj.com/doc/e05636183.html,/tgstudio
31版权所有禁止复制蒙特卡洛技术示例
24.2A-C-F-G 5.64.67.36.68.94.75.2723A-C-F-G 5.65.37.27.27.62.64.5526.5A-C-F-G 4.956.778.84.97.8322.3A-C-F-G 5.22.86.15.87.20.47.1625A-C-F-G 5.44.86.29.58.92.35.34活动时间蒙特卡洛分析
4.3
5.944.64.6G A-C-F-G A-C-F-G A-C-F-G A-C-F-G A-C-F-G 关键路径19.73.17.14.38.33.641018.92.97.95.97.41.12.7917.42.7
6.68
7.41.82.1225.45.77.66.6
8.82.26.3122.136.748.94.46.28E D 完成时间F C B A 活动开始F 开始结束
A B E
C
D F G https://www.doczj.com/doc/e05636183.html,/tgstudio
32版权所有禁止复制蒙特卡洛技术示例
201525103540
0.02
0.04
0.06
0.08
0.10
概
率
密度
函
数项目时长（周）
开始活动时间估计参数建模项目周期计算
随机抽样次数>项目周期分布累计周期曲线分布分析N Y 252030153540
0.2
0.4
0.6
0.8
1
项
目
完成概
率项目时长（周）
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33版权所有禁止复制时间管理的输入输出关系
范围基准估算活动资源活动资源需求活
动清单活动属性估算活动持续时间资源日历制定进度计划项
目
进度网
络图
资源分解结构活动持续时间估算制定项目
管理计划
项目范围说明书进度
数据进度基准控制进度
工作绩效信息
项目进
度计划
工作绩效测量结果变更
请求
定义活动排列活动顺序
活动清单
活动属性
里程碑清单https://www.doczj.com/doc/e05636183.html,/tgstudio
34版权所有禁止复制时间管理常见疑问
1.资源平衡和赶工的区别？
赶工：时间不足时，在关键路径上增加资源，缩短关键路线以实现进度压缩。资源平衡：通过使资源的负载平滑（防止资源过载）、增加资源的使用时间（延长项目工作时间）解决资源不足问题
2.关键路径如何如确定？一个进度网络中可以有几条关键路径？网络图中总时差为零或者负的路径为关键路径。
网络图中可以有多条、1条、0条关键路径（各条路径总时差都大于零）
3.如何调整提前量、滞后量？
可将提前量、滞后量看做活动历时的一部分，因此也可视为项目进度的一部分
4.自由时差、总时差的区别？
自由时差是指在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。
总时差是安排活动的灵活性大小。是指活动最迟时间与最早时间的差异。进度分析、项目进度表、进度灵活性只与总时差有关。
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35版权所有禁止复制时间管理常见疑问
5.谁来进行活动历时估算？
团队中最熟悉该活动的人。
6.关键链法的核心是什么？能解决什么问题？
关键链法的核心是管理缓冲活动和资源，而不是传统的活动时差；
其好处是：当资源受到制约时，集中使用缓冲时间，降低进度风险，提高进度的可行性。
7.赶工和快速跟进的区别？
赶工：在关键路径上增加资源，缩短关键路径压缩进度。
增加费用、需要权衡时间或赶工斜率。
快速跟进：串行工作变并行。
增加费用、增加风险。管理难度加大。
8.项目日历、资源日历、自然日历、资源直方图的区别？项目日历：开展项目工作的基准日历，不包括节假日。
资源日历：资源的使用情况。是客观存在。
自然日历：自然时间标记，包括工作日和节假日。
资源直方图：项目对资源的使用需求。https://www.doczj.com/doc/e05636183.html,/tgstudio
36版权所有禁止复制估算VS 预算与估算等级
-10%-+10%为采购提供详情，估算实际成本项目实施前确定性估算-10%-+25%将资金拨入预算计划设计阶段预算估算-50%-+50%
选项决策提供成本估算可行性研究初步估算（量级估算）ROM 精度目的何时做估算类型 1.将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应时间段
2.其输出是成本基准计划亦即经过批准的成本预算。成本预算
1.都运用类比、参数模型、自下而上等工具和技术
2.都用到WBS
相同点 1.精确估算以工作包为基础2.其输出是成本估算不同点成本估算
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37版权所有禁止复制项目预算基础
合同总价合同预算基础(CBB)利润
绩效测量基准（PMB）=成本基准管理储备按WBS和进度分配的预算应急储备工程领域一般1
5-20%1.取决于管理层对风险
的判断
2.发起人管理
3.PM申请使用
4.是项目预算的一部分
5.不是成本基准的一部分
6.不纳入挣值计算
7.管理储备在项目的结束点反映
1.PM管理
2.PM可支配
3.PM可支配的费用一般
4.只有合同总价的70%上下https://www.doczj.com/doc/e05636183.html,/tgstudio
38版权所有禁止复制项目预算实例
成本预算Cost budge 管理储备Management reserves 成本基准Cost baseline 应急储备Contingency reserves 项目估算Project estimates 控制账户估算Control account estimates 工作包估算Work package estimates 活动估算Activity estimates $1423
$58
$1335
$105
$1250
CA1$850WP1$100CA2$400
WP2$250WP3$500WP4$175A1$25A2$25A3$25A4$25A5$25
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39版权所有禁止复制挣值技术
当前时间AC
PV EV BAC 成本偏差进度偏差
完工偏差EAC 项目延期
BAC
EV ?AC BAC-EV EV:AC = BAC:EAC ？剩余PV
(BAC-EV)
？
-CV
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40版权所有禁止复制挣值分析
AC
PV EV BAC
1.估算错误
2.实际工作较预期困难得多
3.出现了一些不可预见的问题
4.所使用的资源（如人员）缺乏效率
AC PV EV BAC
现象：投入了更多的人力，人力劳动费
率不变分析：可能是其他项目遇到了麻烦，给
了项目多余的人
前言 以下资料中，每一章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK 体系的重要知识点，这些知识点一定要理解。文件中，红色字部分是PMBOK 中的重要术语、重点考点以及各过程的输入、输出及工具；黑色字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿色字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。 第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点； ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程； ★Program / project / subproject的区别与关系。 【电子笔记】 1.1 项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。 1.2 什么是项目？ 项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。 1.2.1一次性( Temporary ) 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特( Unique ) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范
p m b o k项目管理知识重 点笔记 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点； ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程； ★Program / project / subproject的区别与关系。 【电子笔记】 项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。 什么是项目 项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。
1.2.1一次性( Temporary ) 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特( Unique ) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。 什么是项目管理( Project Management ) 项目管理：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。 Program / project / subproject的区别与关系 大型项目( programs )：是以协同的方式获取单独管理所无法取得之效益的一组项目。许多计划还包括持续营运部分。 子项目( sub-programs )：项目常常被划分为若干个较易管理的组成部分，称为子项目。子项目又常常分包给外部的承包商或内部的其它职能单位。子项目一般被视为项目，并按项目进行管理。 第二章项目管理的环境 【本章知识重点】 ★项目生命周期及其特点； ★项目生命周期和产品生命周期的定义与区别； ★项目干系人的定义、冲突如何解决 ★组织结构（每种组织的优缺点、项目经理的权限与称呼）。
第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点； ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程； ★Program/project/subproject的区别与关系。 【电子笔记】 1.1项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（ProjectManagement）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（ProjectManager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。 1.2什么是项目？ 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特(Unique) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。 1.3什么是项目管理(ProjectManagement)？ 项目管理：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。 1.5Program/project/subproject的区别与关系 大型项目(programs)：是以协同的方式获取单独管理所无法取得之效益的一组项目。
项目管理PMP输入输出ITTO联想记忆 首先按照过程组的数量进行编号为：667-4343-644 一、整合管理 整体管理是667-4343-644 的6了，也就是有6个过程。为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。 1、输入和输出 【4.1制定项目章程】：找老板签字立项。怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我看行【商业论证），再不行的话，杀手锏-【协议），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。 工具和技术：专家判断、引导技术（头脑风暴、冲突处理、引导者帮助团队、引导者帮助个人、问题解决、会议管理） 【4.2制定项目计划】：拿着老板签字找人汇总计划。首先我就拿着老板的文件【项目章程）给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了，然后让大家一起来定一个个小计划，例如成本计划，时间进度等（其他领域的计划），完事后一起装订成一个大计划（项目管理计划】， 这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。 13个计划文件和3个及基准 工具和技术：专家判断、引导技术 【4.3指导与管理项目执行】：提意见，记考核，做东西的过程，要实施批准的变更，所以还要更新计划、更新文件。 提意见就是发现谁做事方法不对，就提出（变更请求】（包括纠正措施、预防措施、缺陷补救）； 记考核就是每天收集项目工作情况（工作绩效信息】； 做东西就是要做出点东西出来（可交付成果】； 实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见再实施变更控制得到批准后即【批准的变更）； 得到【批准的变更），要先更新相关计划和相关文件，然后继续实施。 工具和技术：专家判断、项目管理信息系统（作为事业环境因素的一部分，提供进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集和发布系统，可自动收集和报告KPI）、会议 【4.4监控项目工作】：实时监控，贯穿整个项目管理。 监督实施过程中提出的【工作绩效信息)；
启动过程（2个过程）： （1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关； 规划过程（24个过程）： （3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图； （4）规划范围管理：规划如何实施项目范围管理； （5）收集需求：收集要做什么； （6）定义范围：确定要做什么； （7）创建WBS （工作分解结构）：细化交付成果到可管理（可分工、可估算、可控制）的程度；WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。 （8）规划进度管理：规划如何实施项目进度管理； （9）定义活动：把工作包分解为可估算、可分工、可控制的活动； （10）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序； （11）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（12）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（13）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程； （14）规划成本管理：规划如何实施项目成本管理； （15）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价； （16）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价； （17）规划质量管理：确定合格的标准； （18）规划人力资源管理：需要什么人、需要多少人；
（19）规划沟通管理：项目干系人需要什么，如何给到他们；（20）规划风险管理：定义如何对待风险； （21）识别风险：风险，你在哪里； （22）实施定性风险分析：揭开风险的面纱； （23）实施定量风险分析：揭开风险的真相； （24）规划风险应对：定义如何应对风险； （25）规划采购管理：买什么，如何买； （26）规划干系人管理：规划如何更好地让项目干系人积极参与项目； 执行过程（8个过程）： （27）指导与管理项目工作：按图索骥； （28）实施质量保证：通过过程保证质量； （29）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊； （30）建设项目团队：激发团队的潜能； （31）管理项目团队：大家好才是真的好； （32）管理沟通：按照沟通管理计划把信息传递给需要的人；（33）管理干系人参与：协调项目干系人积极参与项目；（34）实施采购：购买要买的东西； 监控过程（11个过程）： （35）监控项目工作：盯着，不停地盯着； （36）实施整体变更控制：让变更在可控之内； （37）确认范围：让用户接受项目成果；