第1章信息化基础知识
一、信息化基础知识
·信息：
·信息化：
·国家信息化体系要素：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范。
二、电子政务
·电子政务概念：指政府机构在其管理和服务职能中运用现代化信息技术，实现政府组织结构和工作流程的重组和优化，超越时间。空间和部门分割的制约，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。
·电子政务的内容：政府间的电子政务（G2G）、政府对企业的电子政务（G2B）、政府对公民的电子政务（G2C）。
三、企业信息化
·企业信息化：用现代信息技术来实现企业经营管理战略、行为规范和业务流程。
·企业资源计划ERP（Enterprise Resources Planning）：
·客户关系管理CRM（Customer Relationship Management）：
·供应链管理SCM（Supply Chain Management）：
·电子商务：B2B、B2C、C2C、G2B。
·商业智能：数据仓库。
第2章信息系统服务管理
一、信息系统服务管理体系：
·内容：专业信息技术咨询服务、系统集成服务、技术支持服务。
·推进：资质管理制度、项目经理制度、工程监理制度。
二、信息系统集成资质管理：
·资质认证意义：有利于用户选择项目承建单位；有利于系统集成企业展示自身实力，参与市场竞争，按照等级条件，加强自身建设；有利于规范信息系统集成市场；有利于保证信息系统工程质量。
·管理办法：管理原则、管理体系、资质评定。
·资质等级评定条件：综合条件、业绩、管理能力、技术实力、人才实力。
三、信息系统工程监理
·意义：
·概念与工作内容：
信息系统工程：是指信息化建设中的信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统的新建、升级、改造工程。
监理内容：“四控、三管、一协调”
四控：信息系统工程质量控制；信息系统工程进度控制；信息系统工程投资控制；信息系统工程变更控制。
三管：信息系统工程合同管理：信息系统工程信息管理：信息系统工程安全管理。
一协调：在信息系统工程实施过程中协调有关单位及人员间的工作关系。
·发展进程：
·与信息系统进程：
四、ITIL与IT服务管理、信息系统
·ITIL（IT Infrastructure Library，IT基础设施库）：
·IT服务管理（IT Service Management，ITSM）：
·信息系统审计：
第3章信息系统集成专业知识
一、信息系统集成简述
·概念：指将计算机软件、硬件、网络通信技术和产品集成为能够满足用户特定需求的信息系统，包括总体策划、设计、开发、实施、服务和保障。
·分类：设备系统集成和应用系统集成。
设备系统集成：智能建筑系统集成、计算机网络系统集成、安防系统集成。
应用系统集成：为用户提供一个全面的系统解决方案。
二、信息系统建设
·生命周期：立项、开发（总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收）、运维、消亡。
·开发方法：结构化方法、原型法、面向对象。
三、软件工程
·开发模型：
瀑布模型：适用与项目的需求在项目开始前很明确。
螺旋模型：
迭代模型：
V模型：
原型开发：
·软件需求分析与定义：
·软件设计、测试与维护：
·软件复用：
·软件开发环境：
·软件过程管理：
四、面向对象系统分析与设计
·面向对象的基本概念：对象、类、抽象、封装、继承、多态、接口、消息、组件、模式和复用。
·可视化建模与统一建模语言：
·面向对象系统分析：
模型：用例模型、类-对象模型、对象-关系模型、对象-行为模型。
方法：描述用户需求、建立创建软件设计的基础、定义软件完成后可被确认的一组需求。
步骤：
·面向对象系统设计：用例设计、类设计、子系统设计。
五、软件架构
·定义：为软件系统提供了一个结构、行为和属性的高级抽象，并由构成系统的元素的描述及元素的相互作用、元素集成的模式以及这些模式的约束组成。软件架构不仅确定了系统的组织结构和拓扑结构，还显示了系统需求和构成系统的各元素之间的对应关系，提供了一些设计决策的基本原则。
·典型架构：
管道/过滤器模式：
面向对象模式：
事件驱动模式：事件触发
分层模式：
知识库模式：
客户机/服务器模式（C/S）：
·软件架构的设计方法：（目标：最大化复用、复杂问题简单化、灵话的扩展性）·软件架构分析与评估：关系数据库与对象数据库的选择问题、用户界面选择使用HTML、灵活性和性能的考虑、技术的选择、聘请经验丰富的架构设计师。
·软件中间件（Middleware）：
数据库访问中间件：例如ODBC，JDBC等；
远程过程调用（Remote Procedure Call，RPC）：
面向消息中间件（Message-Oriented Middleware，MOM）：例如IBM的MQSeries 等；
分布式中间件：例如OMG的CORBA，SUN的RMI/EJB，微软的DCOM等。
事务中间件，也称事务处理监控器（Transaction Processing Monitor，TPM）：例如BEA的Tuxedo等。
六、典型应用集成技术
·数据库与数据仓库技术：
数据库：操作型处理（位特定应用服务），分析型处理（用于决策分析）。
数据仓库：是面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。
·Web Service 技术：主要目标是跨平台的互操作性。
跨越防火墙：
用于程序集成：
B2B集成：
软件重用：
·J2EE架构、.NET架构：
J2EE架构：由SUN公司主导设计。
.NET架构：由微软主导设计。支持VB、C++、C#、Jscript等语言开发。
·工作流（Workflow）技术：工作流程的计算模型。
·构件及其在系统集成项目中的重要性：
·常用构件标准：
COM/DCOM/COM+；CORBA；EJB。
七、计算机网络知识
·网络技术标准与协议：微软的NETBEUI，NOVELL的IPX/SPX，跨平台TCP/IP。
·Internet技术及应用：
·网络分类：
按分布范围：局域网LAN，城域网MAN，广域网WAN，因特网。
按拓扑结构：总线型，星型，环型。
·网络管理：
内容：网络设备的管理、服务器的管理、资源的管理、用户的管理。
功能：配置管理、故障管理，性能管理、安全管理、计费管理、桌面管理。
·网络服务器：文件服务器、数据库服务器、Internet/Intranet服务器、应用服务器。
·网络交换技术：电路交换技术、报文交换技术、分组交换技术、ATM技术、IP电话技术、软交换技术。
·网络存储技术：
网络存储模式：直接连接存储DAS、网络连接存储NAS、存储区域网络SAN。
·网线网络技术、光网络技术：
·网络接入技术：拨号接入、专线接入、宽带接入。
·综合布线、机房工程：
综合布线：
划分：建筑群子系统、设备子系统、垂直干线子系统、管理子系统、水平子系统、工作区子系统。
范围：单幢建筑、建筑群体。
适用场合和范围对象：商业贸易、综合办公、交通运输、新闻结构、其他建筑。
机房工程：
设计原则：实用性和先进性、安全可靠性、灵活性和可扩展性、标准化、经济性、可管理性。
第4章项目管理一般知识
一、什么是项目
·项目的定义：为了达到特定目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
·项目目标：
·项目的特点：临时性、独特性、渐进明细。
·信息系统集成项目的特点：
·项目与日常运营：
共同点：需要有人来完成；受限于有限的资源；需要进行计划、执行和控制等。
区别：运营具有连续性和重复性；项目则是临时性的和独特的。
·项目和战略：市场需求；业务需求；应某个客户要求开发的项目，或企业自身的技术改造项目、技术研发项目，或应法律要求或政府要求而开发的项目。
·项目管理的定义及其知识范围：
定义：是在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标。
项目成功的约束条件：范围、时间、成本、质量。
知识范围：
核心知识域：包含整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、信息安全管理等。
保障域：包含人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范等。
伴随域：包含变更管理和沟通管理等。
过程域：包含科研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾等。
·项目管理需要的专业知识和技术：
项目管理知识体系；项目应用领域的知识、标准和规定；项目环境知识；通用
的管理知识和技能；软技能或人际关系技能；经验、知识、工具和技术。
·项目管理学科的产生和发展：
IPMA：国际项目管理协会（International Public Management Association，IPMA）。
PMI：美国项目管理学会（Project Management Institute，PMI）。
·项目经理应具备的技能和素质：
足够的知识；丰富的项目管理经验；良好的协调和沟通能力；良好的职业道德；
一定的领导和管理能力。
·项目干系人：是指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人或组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。
·项目管理系统：是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组的集合。
二、项目的组织方式
·组织体系：
·组织的文化和风格：
·组织结构：职能型组织、项目型组织、矩阵型组织、复合型组织。
·PMO在组织结构中的作用：PMO---项目管理办公室。
三、项目生命周期
·项目生命周期的特征：
从技术分：需求分析、系统设计、系统构建、系统运行。
从管理分：启动、计划、执行、收尾。
·项目阶段的特征：
·项目生命周期与产品生命周期的关系：
四、典型的信息系统项目的生命周期模型
·瀑布模型：
·V模型：
·原型化模型：
·螺旋模型：
·迭代模型：
五、单个项目的管理过程
·项目过程：
·项目管理过程组：
启动过程组：制定项目章程、制定初步的项目范围说明书。
计划过程组：制定项目管理计划、编制项目范围管理计划、范围定义。
执行过程组：指导和管理项目执行、执行质量保证、获取项目团队成员、团队建设、信息发布、询价、供方选择、合同管理。
监督和控制过程组：监督和控制项目工作、整体变更控制、范围验证、范围变更控制、进度控制、成本控制、质量控制、管理项目团队、绩效报告、管理项目干系人、风险监督和控制、合同管理。
收尾过程组：项目收尾、合同收尾。
六、项目管理高级话题
第5章立项管理
一、立项管理内容
·需求分析：
概念：是指对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚项目发起人及项目其他干系人的要求、待开发的信息系统要解决客户和用户的业务问题以及问题的来龙去脉。
特点：用户与开发人员之间存在沟通方面的困难；用户的需求是动态变化的；
生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长。
·项目建议书：
概念：又叫立项申请。
内容：项目的必要性；项目的市场预测；产品方案或服务的市场预测；项目建设必须的条件。
·项目可行性研究报告：
概念：
特点：
内容：投资必要性；技术可行性；财务可行性；组织可行性；经济可行性；社会可行性；风险因素及对策。
二、建设方的立项管理
·立项申请书的编写、申报、审批：
内容：
编写：
申报：
审批：
·项目的可行性研究：
初步可行性研究：
目的：分析项目是否有前途；是否有关键技术；需要的职能研究或辅助研究。
内容：市场和生产能力；物料投入分析；厂址选择；项目设计；进度安排；
投资和成本估算。
详细可行性研究：
方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法。
内容：
项目论证：
概念：
作用：实施依据；资金依据；过程依据；防范风险、提高效率。
原则：合规；政策、技术、经济相结合；重视数据资料；……
内容：财务评价、国民经济评价、环境影响评价、社会影响评价。
项目评估：
·项目招标：
招标：
概念：在一定范围内公开货物、工程或服务采购的条件和要求，邀请众多投标人参加投标，并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。
程序：
编制招标文件：
制定招标评分标准：
投标：
概念：是指投标人应招标人的邀请，按照招标的要求和条件，在规定的时间内向招标人提交标书，争取中标的行为。
流程：编制标书、递交标书、标书的签收。
评标：由评标委员会负责。
选定项目承建方：
三、承建方的立项管理
·项目识别：从政策向导中寻找项目机会；从市场需求中寻找项目机会；从技术发展中寻找项目机会。
·项目论证：承建方技术可行性分析；人力等其他资源配置能力分析；财务分析；风险分析。
·投标：
获取招标文件→编写投标文件→参加投标活动。常见投标主意要点。
五、签订合同
·合同谈判：
方法：先谈技术条款，再谈商务条款。
技术谈判的内容：技术附件内容、实施技术路线、质量评定标准、采购设备和系统报价、人员投入开发的比重。
商务谈判的内容：投标价的优惠条件；质量、工期、服务违约处罚；其他。
·签订合同：
合同内容：当事人的名称和地址；标的；数量；质量；价款和报酬；履行期限、地点和方式；违约责任和解决争议的方法等。
第6章项目整体管理
一、项目整体管理的主要活动和流程
·活动：
·流程：项目启动、制定初步的项目范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目的执行、监督和控制项目、整体变更控制、项目收尾。
二、项目启动
·项目章程的作用和内容：
·技术和工具：项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断。
·输入和输出：
输入：合同、项目工作说明书（SOW）、环境和组织的因素、组织过程资产。
输出：项目章程。
三、编制项目范围说明书（初步）
·内容：项目和范围的目标；产品或服务的需求或特性；项目的边界；产品接受标准；项目约束条件；项目假设；最初的项目组织；最初定义的风险；进度里程碑；费用估算的量级要求；配置管理需求；己批准的需要。
·项目目标：项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果和服务。项目目标具有多目标性、优先性、层次性等特性。
·制定项目目标要遵循SMART（S具体的、M可衡量、A可接受、R可实现、T可控的）原则。
·技术和工具：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。
·输入和输出：
输入：项目章程、项目工作说明书（SOW）、环境和组织的因素、组织过程资产。
输出：项目范围说明书（初步）
四、制定项目管理计划
·含义、作用和内容：
·遵循的基本原则：目标的统一管理（干系人目标平衡；进度、成本、质量平衡；）、方案的统一管理（技术、管理方案平衡）、过程的统一管理、技术工作与管理工作的统一管理、计划的统一管理、人员资源的统一管理、各干系人的参与、逐步精确。
·项目计划编制工作流程：明确目标；成立初步的项目团队；工作准备与信息收集；依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划；编写分计划，如范围、进度、质量等；分计划纳入项目计划，平衡、优化；项目经理编写项目计划；评审与批准项目计划；基准计划。
·技术和工具：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。
·输入和输出：
输入：项目章程、项目范围说明书（初步）、来自各计划过程的输出、预测、环境和组织因素、组织过程资产、工作绩效信息。
输出：项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统
五、指导和管理项目执行
·技术和工具：项目管理方法论、项目管理信息系统。
·输入和输出：
输入：项目管理计划、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的变更请求、已批准的缺陷修复、确认的缺陷修复。
输出：可交付成果、请求的变更、已实施的变更、已实施的纠正措施、已实施的预防措施、已实施的缺陷修复、工作绩效数据。
六、监督和控制项目
·方法：项目管理方法论、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断。
·输入和输出：
输入：项目管理计划、工作绩效信息、绩效报告。
输出：推荐的纠正措施、推荐的预防措施、预测、推荐的缺陷修复、请求的变
更。
七、整体变更控制
·方法：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。
·输入和输出：
输入：项目管理计划、清求的变更、工作绩效信息、推荐的预防措施、推荐的纠正措施、推荐的缺陷修复、可交付成果。
输出：批准的变更请求、拒绝的变更请求、项目管理计划（更新）、项目范围说明书（更新）、批准的纠正措施、批准的预防措施、批准的缺陷修复、确认的缺陷修复、可交付成果。
八、项目收尾
·管理收尾和合同收尾：
管理收尾：
合同收尾：
·收尾过程是项目干系人和客户对最终产品进行验收，使项目或项目阶段有序地结束的过程。
·项目收尾的内容：
项目验收：系统测试、系统的试运行、系统的文档验收、项目的最终验收报告。
项目总结：项目总结的意义、项目总结会的准备工作、项目总结会。
项目评估和审计：
·方法：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。
·输入和输出：
输入：项目管理计划、合同文件、事业环境因素、组织过程资产、工作绩效信息、可交付成果。
输出：最终产品、服务或成果的移交；管理收尾办法和合同收尾办法；已更新的组织过程资产。
第7章项目范围管理
一、产品范围和项目范围
·产品范围：表示产品、服务或结果的特性和功能。
·项目范围：为了完成具有特定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作。
二、编制范围管理结计划
范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围、如何制定详细的范围说明书、如何定义和编制工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure，WBS），以及如何验证和控制范围。
·工具和技术：专家判断；模板、表格和标准；
·输入和输出：
输入：项目章程、项目范围说明书（初步）、组织过程资产、环境因素和组织因素、项目管理计划。
输出：编制详细的项目范围说明书的方法；创建WBS的方法；确认和认可已完成可交付物方法的说明书；控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法。
三、范围定义
范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。
·工具和技术：产品分析、识别出多个可选方案、专家判断法。
·输入和输出：
输入：项目章程和初步的范围说明书、项目范围管理计划、组织过程资产、批准的变更请求。
输出：项目范围说明书（详细）（项目的目标、产品范围描述、项目的可交付物、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件、项目的假定）、更新的项目文档。
四、创建工作分解结构WBS
·目的和意义：是一个把项目可交付物和项目工作逐步分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程，它组织并定义了整个项目范围。
·WBS的表示形式：分级的树型结构、列表形式。
·工具和技术：分解、工作分解结构模板、WBS中工作包的格式、滚动波式计划。
·输入和输出：
输入：详细的项目范围说明书、项目管理计划、组织过程资产。
输出：WBS和WBS字典、范围基准、更新的项目管理计划。
·范围基准：
五、范围确认
是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。
·工具和技术：检查
·输入和输出：
输入：项目管理计划（项目范围说明书、WBS、WBS字典）、可交付物。
输出：可接受的项目可交付物和工作、变更请求、更新的WBS和WBS字典。
六、范围控制
是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。
·工具和技术：偏差分析、重新制定计划、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统。
·输入和输出：
输入：项目管理计划、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更请求。
输出：变更请求、工作绩效、组织过程资产更新、更新的项目管理计划。
第8章项目进度管理
一、项目进度管理概述
·定义：每一个项目都有一个进度要求，项目进度管理就是保证项目的所有工作都在一个指定时间内完成。
·项目进度管理涉及的主要过程：
活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制。
·项目进度管理计划：
二、活动定义
活动是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。
活动定义过程就是要把完成项目的所有活动都找出来。
·与WBS的关系：
·里程碑：
检查点（checkpoint）：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。
里程碑（Mile Stone）：完成阶段性工作的标志。
基线：指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。
·输入：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构（WBS）、WBS字典、项目管理计划。
·输出：活动清单、活动属性、里程碑清单、请求的变更。
·方法和技术：分解、模板、滚动式规则、专家判断、规划组成部分。
三、活动排序
指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。
·输入：项目范围说明书、活动清单、活动属性、里程碑清单、批准的变更请求。
·输出：项目进度网络图、活动清单（更新）、活动属性（更新）、请求的变更。
·方法和技术：前导图法PDM、箭线图法ADM、进度网络样板、确定依赖关系、超前与滞后。
·依赖关系：硬逻辑、外部逻辑、软逻辑。
·活动逻辑关系：完成-开始（F-S）、开始-开始（S-S）、完成-完成（F-F）、滞后（LAG）、提前（Loading）。
四、活动资源估算
·输入：事业环境因素、组织过程资产、活动清单、活动属性、资源可利用情况、项目管理计划。
·输出：活动资源要求、活动属性（更新）、资源分解结构、资源日历（更新）、请求的变更。
·方法和技术：专家判断、多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上估算。
五、活动历时估算
·输入：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动属性、活动资源要求、资源日历、项目管理计划、*风险登记册、*活动费用估算。
·输出：活动历时估算、活动属性(更新)。
·方法和技术：专家评定、类比估算法、参数估算、三点估算、储备分析。
三点估算：平均值=（最可能值*4+最乐观+最悲观）/6
标准差=（最悲观-最乐观）/6
六、制定进度计划
·输入：组织过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源要求、资源日历、活动持续时间估算、项目管理计划、*风险登记册。
·输出：项目进度表、进度模型数据、进度基准、资源要求（更新）、活动属性（更新）、项目日历（更新）、请求的变更、项目管理计划（更新）、*进度管理计划（更新）。
·方法和技术：进度网络分析、关键路径法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关键连法、项目管理软件、应用日历、调整时间提前与滞后量、进度模型。
·关键路径：
在ADM（箭线图）网络图中，最长的一条路径称作关键路径，关键路径就是项目的工期。
在PDM（前导图）网络图中，活动的自由浮动时间等于零的一条路径就是关
键路径，关键路径长度等于项目的工期。
·自由浮动：在没有延误任何随后活动的最早开始日期的情况下，一项活动可以被推迟的时间数量。
·总体浮动：在没有延误项目最早结束日期的情况下，一项活动从最早开始日期被推迟的时间长度，称之为总体浮动时间。
·总体浮动时间的计算：
使用正推法计算最早开始日期(ES)，最早结束日期(D，
使用逆推法计算最迟开始日期(LS)，最迟结束日期(LF)，
总体浮动= LS - ES或LF – EF
·缩短工期方法：赶工（增加资源）、快速跟进（并行施工）。
七、进度控制
·偏差分析：是进度控制的一个关键职能。
根据对实际进度和计划进度的比较，即可判断实际进度是否与计划进度产生的偏差；当出现偏差时，必须分析比偏差对后续工作和总工期的影响程度；然后才能决定是否进行调整以及调整的方法与措施。
·输入：进度管理计划、进度基准、绩效报告、批准的变更请求。
·输出：进度模型数据（更新）、进度基准（更新）、绩效衡量、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产（更新）、活动清单（更新）、活动属性（更新）、项目管理计划（更新）。
·方法和技术：进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较甘特图。
第9章项目成本管理
一、内容及项目成本管理计划
·项目成本管理包括涉及成本计划、估算、预算、控制的过程，以便保证能在己批准的预算内完成项目。
·项目成本管理计划列出了模板并制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。
·可变成本、固定成本；直接成本、简介成本；沉没成本；机会成本。
二、成本估算
·项目成本估算的主要步骤：
识别并分析成本的构成科目；根据己识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小；分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
·输入：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表、项目管理计划、*进度管理计划、*人员配备管理计划、*风险登记册。
·输出：活动费用估算、活动费用估算支持细节、请求的变更、费用管理计划（更新）。
·方法和技术：类比估算、确定资源费率、自下而上估算、参数估算、项目管理软件、供货商投标分析、准备金分析、质量成本。
三、成本预算
·输入：项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表、活动费用估算、活动费用估算支持细节、项目进度表、资源日历、合同、费用管理计划。
·输出：费用基准、项目资金要求、项目管理计划（更新）、请求的变更。
·方法和技术：费用汇总、储备金分析、参数估算、资金限制平衡。
四、成本控制
·输入：费用基准、项目资金需求、绩效报告、工作绩效信息、批准的变更申请、项目管理计划。
·输出：费用估算（更新）、费用基准（更新）、绩效衡量、预测完工、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产（更新）、项目管理计划（更新）。
·方法和技术：费用变更控制系统、绩效衡量分析、预测、项目绩效审核、项目管理软件、偏差管理。
第10章项目质量管理
一、
二、质量规划
·输入：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、项目管理计划。
·输出：质量管理计划、质量测量指标、质量核对表、过程改进计划、质量基准、项目管理计划（更新）。
·方法和技术：成本效益分析、基准对照、实验设计、质量成本（COQ）、其它质量规划工具。
三、实施质量保证
·输入：质量管理计划、质量控制测量结果、过程改进计划、工作绩效信息、批准的变更请求、质量控制衡量、实施的变更请求、实施的纠正措施、实施的缺陷补救、实施的预防措施。
·输出：请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产（更新）、项目管理计划（更新）。
·方法和技术：质量规划工具和技术、质量审计、过程分析、质量控制工具和技术。
四、实施质量控制
·输入：质量管理计划、质量测量指标、质量核对表、组织过程资产、工作绩效信息、批准的变更请求、可交付成果。
·输出：质量控制衡量、确认的缺陷补救、质量基准（更新）、推荐的纠正措施、推荐的预防措施、请求的变更、推荐的缺陷补救、组织过程资产（更新）、确认的可交付成果、项目管理计划（更新）。
·方法和技术：因果图、控制图、流程图、直方图、帕累托图、趋势图、散点图、统计抽样、检查、缺陷补救审查。
第11章项目人力资源管理
一、
二、人力资源规划
·输入：事业环境因素、组织过程资产、项目管理计划、*活动资源需求。
·输出：角色和职责、项目组织图、人员配备管理计划。
·方法和技术：组织机构图和岗位描述、交际、组织理论。
三、项目团队组建
·输入：事业环境因素、组织过程资产、角色和责任、项目组织图、人员配备管理计划。
·输出：项目人员分配、资源可利用情况、人员分配管理计划（更新）。
·方法和技术：预分配、谈判、招募、虚拟团队。
四、项目团队建设
·输入：项目人员分配、人员配备管理计划、资源可利用情况。
·输出：团队绩效评估
·方法和技术：通用管理技能、培训、团队建设活动、规则、集中办公、奖励与表彰。
五、项目团队管理
·输入：组织过程资产、项目人员分配、角色和责任、项目组织图、人员配备管理计划、团队绩效考核、工作绩效信息、绩效报告。
·输出：请求的变更、推荐的纠正措施、推荐的预防措施、组织过程资产（更新）、项目管理计划（更新）。
·方法和技术：观察与交谈、项目绩效考核、冲突管理、问题登记簿(问题日志)。
第12章项目沟通管理
一、
二、沟通规划
·输入：事业环境因素、组织过程资产、项目管理计划、*制约因素、*假设。
·输出：沟通管理计划
·方法和技术：沟通需求分析、沟通技术。
三、信息发布
·输入：沟通管理计划。
·输出：组织过程资产（更新）、请求的变更。
·方法和技术：沟通技能、信息收集和检索系统、信息发布系统、经验教训总结过程。
四、绩效报告
·输入：工作绩效信息、绩效衡量、完工预测、质量控制衡量、项目管理计划、批准的变更请求、可交付成果、*绩效衡量基准。
·输出：绩效报告、预测、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产（更新）。
·方法和技术：信息演示工具、绩效信息收集和汇总、状态审查会、工时汇报系统、费用汇报系统。
五、利害关系者管理
·输入：沟通管理计划、组织过程资产。
·输出：问题得以解决、批准的变更申请、批准的纠正措施、组织过程资产（更新）、项目管理计划（更新）。
·方法和技术：沟通方法、问题登记簿。
第13章项目风险管理
一、
二、风险管理规划
·输入：事业环境因素、组织过程资产、项目管理计划。
·输出：风险管理计划。
·方法和技术：规划会议和分析。
三、风险识别
·输入：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、风险管理计划、项目管理计划。
·输出：风险登记册。
·方法和技术：文件审查、信息搜集技术、核对表分析、假设分析、图解技术。四、定性风险分析
·输入：组织过程资产、项目范围说明书、风险管理计划、风险登记册。
·输出：风险登记册（更新）。
·方法和技术：风险概率和影响评估、概率/影响风险评估矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估。
五、定量风险分析
·输入：组织过程资产、项目范围说明书、风险管理计划、风险登记册、项目管理计划、*项目进度管理计划、*项目费用管理计划。
·输出：风险登记册（更新）。
·方法和技术：数据收集和表示技术、定量风险分析和模型技术。
六、风险应对计划编制
·输入：风险管理计划、风险登记册。
·输出：风险登记册（更新）、项目管理计划（更新）、与风险相关的合同协议。
·方法和技术：消极风险或威胁的应对策略、积极风险或机会的应对策略、威胁或机会的应对策略、应急应对策略。
七、风险监督和控制
·输入：风险管理计划、风险登记册、批准的变更请求、工作绩效信息、绩效报
告。
·输出：风险登记册（更新）、请求的变更、推荐的纠正措施、推荐的预防措施、组织过程资产（更新）、项目管理计划（更新）。
·方法和技术：风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析、技术绩效衡量、储备金分析、状态审查会。
第14章项目采购管理
一、
二、采购规划
·输入：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表、项目管理计划、*风险登记册、*与风险相关的合同协议、*资源要求、*项目进度计划、*活动费用估算、*费用基准。
·输出：采购管理计划、工作说明书SOW、自制或外购决策、请求的变更。
·方法和技术：自制-外购分析、专家判断、合同类型。
三、发包规划
·输入：采购管理计划、合同工作说明书SOW、自制或外购决策、项目管理计划、*风险登记册、*与风险相关的合同协议、*资源要求、*项目进度计划、*活动费用估算、*费用基准。
·输出：采购文件、评估标准、合同工作说明书（更新）。
·方法和技术：标准表格、专家判断。
四、询价（获得卖方响应）
·输入：组织过程资产、采购管理计划、采购文件。
·输出：合格卖方清单、采购文件包、建议书。
·方法和技术：投标人会议、广告、制定合格卖方清单。
五、卖方选择
·输入：组织过程资产、采购管理计划、评估标准、采购文件包、建议书、合格卖方清单、项目管理计划、*风险登记册、*与风险相关的合同协议。
·输出：选中的卖方、合同变更、合同管理计划、资源可利用情况、采购管理计划(更新) 、请求的变更。
·方法和技术：加权系统、独立估算、筛选系统、合同谈判、卖方评级系统、专家判断、建议书评估技术。
六、合同管理
·输入：合同、合同管理计划、选中的卖方、绩效报告、批准的变更申请、工作绩效信息。
·输出：合同文件、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产（更新）、项目管理计划(更新)、*采购管理计划、*合同管理计划。
·方法和技术：合同变更控制系统、卖方进行的绩效审核、检验和审计、绩效报告、支付系统、索赔管理、合同档案管理系统、信息技术。
七、合同收尾
·输入：采购管理计划、合同管理计划、合同文件、合同收尾程序。
·输出：合同收尾、组织过程资产（更新）。
·方法和技术：采购审计、合同档案管理系统。
《项目管理精华》读书笔记 图书推荐指数：五颗星 书名：项目管理精华：给非职业项目经理人的项目管理书 作者：科丽·科歌昂，叙泽特·布莱克莫尔，詹姆士·伍德著 下面是书中的部分精华内容。 你也不需要把这份工作想得太复杂，因为项目管理专家解释道，只要保证基本原则正确，就不会出什么大问题，他说，大多数复杂的项目之所以会失败，主要因为项目经理们把眼光都放在复杂的程序上，而忘记了最简单也最重要的事。 因为效率和控制从来都是成反比的，特别是从长远的角度来看。 非正式权力来自于领导者的性格和能力，只有在重压下人们才能展现出自己真实的性格。 四个基本行为准则，一，展现尊重。第二先聆听。第三，明确期望，第四，承担责任。 展现尊重，主要体现在，有时他也会给我们一些几乎
不可能完成的任务，但他会花时间给我们解释这样做的原因，尊重别人并不意味着放弃尊严。 先聆听，主要体现在，必须克制住说个不停的冲动，缺少倾听，可能会导致同事关系紧张，效率降低，错过学习机会以及判断失误。一定要克制自己，想要不断的说话的欲望，尽可能地倾听，你会发现没有谁是无所不知的项目，不是你一个人的，还是整个团队的，你的工作是管理流程，更重要的是激励团队的热情，来激励来自于你的倾听，而不是说个不停。 明确期望体现在，项目经理的非正式权力，意味着不断向项目成员灌输项目阶段及整体的预期。对角色和目标的预期模糊不清，是导致所有关系恶化的根源。 承担责任体现的，长期以来掩盖真相才是最可怕的。确保所有人都在同一战线上。 项目管理的五大流程，第一，发起。式项目得到正式授权。第二，规划。定义和修正目标。第三，执行。协调人员和资源来执行规划，第四，关于控制，保证目标能够实现，第五，结束。让大家认可项目的成果。 为了每次都能够回答这些问题，你需要遵循下面的步骤，第一，确定所有利益相关方，第二，确定主要利益相关方，第三，有效地对主要利益相关方进行访谈。
课后练习题答案 序--练习题 一、回答问题： 1.项目集成管理(Project Integration Management)是什么？ ?集成项目管理是项目成功的关键,它贯穿了项目的全过程，包括从初始、计划、执行、管理到结束等过程。项目集成管理在项目的整个生存期内协调项目管理 其他各管理知识域，保证项目总目标的是实现。 2.项目管理九大知识域是什么？ ?项目管理九大知识域是项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目沟通管理、项目风险管理、 项目集成管理。 3.项目成本管理（Project Cost management）包括哪些过程？ ?项目成本管理（Project Cost management）包括成本估算（Cost estimating），成本预算（Cost budgeting），成本控制（Cost control）等过程。 4.项目管理的五个过程组是什么？ ?项目管理的五个过程组是启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组。 5.下面活动是项目： ●野餐活动 ●集体婚礼 ●开发微软的操作系统 ●神州飞船计划 二、判断题： 6.项目开发过程中可以无限制地使用资源。（×） 7.项目具有暂时的特征。（√） 8.项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。（X） 9.过程管理与项目管理在软件组织中是两项最为重要的管理，项目管理用于保证 项目的成功，而过程管理用于管理最佳实践。（√） 10.运作管理(Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展方 向的管理。（×） 第一章练习题 一、名词解释 1.项目章程 ?项目章程（project charter）是指项目执行组织高层批准的一份以书面签署的
Ⅰ、小李是一个称职的项目经理吗？ 1、属于矩阵式组织结构，因为从“该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项 目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导”这句话可以看出，项目团队成员隶属于项目经理和职能经理领导，这是矩陈式组织的典型特征。 2、不合适。 3、小李是一个称职项目经理。因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知识素质和品格 素质，其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平等，品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的项目经理还必须具备一些能力，包括领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等。 案例中的情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：⑴小李的知识广度不够。一个称职的项目经理不仅要具备一定的专业知识，也要精通经济、法律、数学、计算机等多门学科。案例中小李虽然具有很高的专业技术水平，但在其他知识方面却很欠缺；⑵小李缺乏良好的性格品质。小李不但不考虑小王的建议，反而讥笑他，待人不真诚、不热情；⑶小李缺乏人际交往能力或沟通能力，案例中小李和小王的沟通无疑是失败的；⑷小李缺少解决问题的能力。 Ⅱ、他们应该如何启动筹集所需资金的项目？ 1、不全面。一份完整的可行性研究报告包括11项具体内容：⑴总论；⑵项目背景和发展 状况；⑶市场分析和建设规模⑷建设条件和地址选择；⑸技术方案；⑹环境保护和劳动安全；⑺企业组织和劳动定员；⑻项目实施的进度安排；⑼投资估算与资金措施；⑽财务效益；⑾可行性研究结论与建议。从以上可行性研究报告的具体内容和本案例的具体情况，可以看出，小李的可行性研究报告至少需要补充以下几方面的内容：⑴项目实施的进度安排。小李应该阐述造纸厂污水净化与综合利用项目实施知个阶段、实施的进度表以及每一阶段的费用；⑵投资估算和资金筹集措施。小李虽然说明了该项目所需的资金，但未指明资金的筹集措施以及资金的使用计划。⑶财务效益。小李应该做该项目的财务评价和国民经济评价以及该项目的实施能给社会带来何经济效益和社会效益的评价。另外，任何项目的实施都具有一定的风险性，小李还应该对该项目的实施进行风险分析以便采取应对措施；⑷可行性研究结论与建议。该项目到底是可行还是不可行，小李应该有一个交代。 2、项目究竟可行与否，还需要进一步的调查。 Ⅲ、造纸厂污水净化与综合利用的可行性报告完整吗？ 答：应该按照如下步骤启动：⑴任命项目经理，组建项目团队。主要是为筹集所需资金项目选拔合适的项目经理，并招募成员、组织项目团队；⑵颁布项目章程。就是正式明确筹集所需资金项目的存在并向项目经理提供在项目活动中使用资源的权力。在该部分应该包括该项目的概况、目标、可交付成果、需求、资源、成本估算以及可行性研究等方面的内容。Ⅳ、游泳池建造项目能获利吗？ 1、不合理，因为小王只从成本角度考虑了项目的可行性，没有系统、全面地考虑其他方面。 2、老王将会考虑如下几方面：㈠游泳池建造项目在技术上是否可行；㈡游泳池建造项目实 施的风险问题；㈢游泳池建造项目所需要的资源（人力、物力、财力）如何获取；㈣游泳池建造项目能按照预定的工期完成吗？ Ⅴ、怎样进行生产线扩建项目计划的编制？ 1、项目管理一般分为五个阶段：启动、计划、执行、控制和收尾。从案例中情形看，该项 目已经决定开始，正进入项目的计划阶段。 2、我准备按以下程序编制这个扩建项目的计划：⑴定义项目的目标并进行目标分解；⑵进 行任务分解和排序；⑶对各项任务所需时间进行估算；⑷描绘活动之间的次序和相互依
项目管理学习心得 非常感谢公司给我这次参加项目管理的培训、提升自我的机会。虽然这两 次培训的过程很辛苦，强度也很大，但付出总有收获，我学到了很多关于项目 管理方面的知识，学会了利用WBS对任务进行层层分解，学会了利用鱼刺图、 流程图等工具进行质量分析，在学习的过程中也发现了自己很多的不足。同时 深刻的体会到项目管理在药品研发中的重要性。这两次培训让我深刻检查和审 视自己知识经验，下面是我对这两次培训的总结和心得体会。 一、沟通是项目管理中桥梁 沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的，以求思想 达成一致和感情的通畅。项目能否顺利开展、完成。离不开有效的沟通，一次 次的沟通就好比搭建起一座座桥梁，如果没有这样的一座座桥梁，我们的道路 就不通，也就没有办法进行有效的沟通。在培训中，梁老师在课堂开展了“邮差”的小游戏，在游戏中，我是担任项目组成员，最后我们小组没能完成任务。过 后对游戏过程的思考，给我带来很多的感触，其中重要的一点就是我们项目组 成员没有进行有效的沟通，我发现我们项目组成员A、B、C之间的沟通很多， 但是没有什么明确的目的性，就是各自在埋头苦写，进行着很多无效的沟通， 浪费了很多时间，二十分钟过去了，我们项目组成员A、B、C三人还彼此不清 楚我们之间共有的图案是什么？这就是典型只是停留在形式上的沟通，没有带 着目的性的沟通。另外，做为项目经理的话，有效的沟通对项目开展起着至关 重要的作用，项目经理如果没有掌握好沟通的技巧和沟通的目标性，开展工作 也会带来很多的困难，项目也就无法正常运作下去。结合我们的工作，也存在 很多关于沟通上的问题，做为项目负责人，如果你没有很好的跟组员之间进行 沟通，没有将你的任务明确的交待下去。就会造成项目组成员的开展很多无效、无用的工作，拖慢了进度，浪费了时间，严重的可能还导致项目的失败。 二、团队建设是项目管理的基础。 一个项目如果离开了团队建设，没有了凝聚力、合作、目标、行动、思想。我想这个项目开展起必将因难重重，可想而知，项目也会以失败告终。只有将 团队建设的基础打好，打结实了，我们的项目才能顺利的开展。在一个团队中，或多或少都会存在一些短板的，做为项目经理，你就是要有目的性去培养成员，
项目管理 一、建设工程项目组织与管理 本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。 （一）建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 ①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括） ②设施管理属于使用阶段。 ③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。 2.建设工程管理的任务 ①工程项目管理仅仅涉及实施期。 ②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度） （二）建设工程项目管理的目标和任务 项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期； 招投标工作分散在前三阶段； 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制） 项目管理的内涵。（费用进度质量） 设计准备阶段：编制设计任务书 设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计 施工阶段：施工 动用前准备阶段：竣工 保修阶段 项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方） EPC属于建设项目总承包方的项目管理 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 ①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。 ②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调） ③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。 ④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更 ⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期 2.项目总承包方项目管理的目标和任务 ①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。 ②涉及实施阶段全过程 ③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制） ④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。 3.施工方项目管理的目标和任务 ①目标：安全成本质量和进度
课后练习题答案 第三章练习题 一、选择题 1.快速跟进是指（A ） A.采用并行执行任务，加速项目进展 B.用一个任务取代另外的任务 C.如有可能，减少任务数量 D.减轻项目风险 2.赶工一个任务时，你应该关注（C ） A.尽可能多的任务 B.非关键任务 C.加速执行关键路径上的任务 D.通过成本最低化加速执行任务 3.“软件编码完成之后，我才可以对它进行软件测试”,这句话说明了哪种依赖关系？ （ A ） A.强制性依赖关系 B.软逻辑关系 C.外部依赖关系 D.里程碑 4.如果用户提供的环境设备需要５月１０日到位，所以环境测试安排在５月１０日以 后，这种活动安排的依赖依据是：（C） A.强制性依赖关系 B.软逻辑关系 C.外部依赖关系 D.里程碑 5.对一个任务进行进度估算时,A是乐观者,估计是6天完成,B是悲观者,估计是24天 完成,C是有经验者认为最有可能是12天完成，那么这个任务的历时估算是介于10 天到16天的概率是（B ） A.50% B.68.3% C.70% D.99.7% 6.下面哪项将延长项目的进度？（A） https://www.doczj.com/doc/e95616747.html,g B.Lead C.赶工 D.快速跟进 7.关于浮动，下面除了哪个都是不正确的？（D） A.每个任务都有浮动 B.只有复杂的项目有浮动 C.浮动是在不增加项目成本的条件下，一个活动可以延迟的时间量
D.浮动是在不影响项目完成时间的前提下，一个活动可以延迟的时间量 8.资源平衡最好用于（C ）活动 A.时间很紧的 B.按时的 C.非关键路径 D.关键路径 9.下面哪项可以决定进度的灵活性(B ) A.PERT B.Total float C.ADM D.赶工 二、根据表3-11和图3-32，采用PERT方法估算，说明项目在20天内完成的概率的近似值？ 图3-32：项目网络图 表3-11: PERT方法估计项目历时 均值=（8+24+4*10）/6+（1+9+4*5）/6=17，标准差=（约等于）3 所以，17+3=20天完成的概率大概是84.2%。 第四章练习题 一、选择题 1.（A）是用系统的功能数量来测量其规模，与实现产品所使用的语言和技术没有关系 的。（） A.功能点 B.对象点 C.代码行 D.用例点 2.如果你是某项目的项目经理，你已经估算出每个单元的成本是￥129。这个项目一共有 1200单元，你采用什么估算方法？( D ) A.自下而上估算法 B.类比估算法
工程项目管理初识浅谈新学伊始，大三紧张的专业课学习也拉开了帷幕。因此，也有幸接触到了“工程项目管理”这门专业课。通过两周的学习，也对这门课有了初步的浅显的认识。 关键词：项目工程项目质量管理成本管理 引言 最近的几十年来，“项目”一词确实已经应用的十分广泛了，它存在于社会的各个领域，充斥着我们日常生活的接触。我们研究的所谓“项目”者，即研究在一定时间内，预定的工作范围内，在限定的资源条件下，需要达到的预定质量水平的，来自社会，生产分配，消费和流通经济循环的领域的一项一次性任务。其强调，“以客户为中心”，“以目标为导向”，“以计划为基础”为核心理念，以“程序化，动态化，体系化，可视化”为特征，强调“优化组合，动态管理”。在当今社会，现代企业的创新，发展，生产效率的提高，竞争能力的增强一般都是通过项目实现的；而在基础设施建设，提高人民生活水平的城市规划，旧城改造，环境保护的公共工程方面，也是通过项目来实现的;另外，随着我国国力的增强，国家投入的科研项目，社会项目和国防项目的资金也在增加，国际间经济利益的竞争其实也是项目的竞争。因此，“项目”这一涵盖了系统工程，管理学和经济学的具体或抽象的表现，在现代社会中的作用已经越来越重要，它推动社会经济的发展，人民生活水平的提高。企业的兴旺，地区的繁荣，国民经济的发展，社会的进步，国防力量的提升，科学技术的发达，已越来越依赖这些项目的成功。
正文 那么说了这么多项目的重要性，但其实单就项目一词也不是具体的，所以就有了我们书中所讲的工程项目与项目管理。工程项目是一个工程技术系统的建设和运行为任务的过程。工程项目的根本目的，是通过工程的建设和运行为社会提供合格的产品或服务。本书《工程项目管理》全面论述了工程项目管理系统过程，系统介绍了工程项目的前期策划、范围管理、工程项目组织、项目管理组织、企业中的项目组织、进度管理、成本管理、采购和合同管理、质量管理、风险管理、沟通管理和信息管理等理论、方法和手段。介绍了目前项目管理中计算机应用情况和软件的主要功能。工程项目管理是项目管理的一个重要分支。工程项目推行项目管理的意义可归纳为"三个确保"：即可以确保工程项目质量的实现；确保工程项目的如期实现；确保工程项目投资处于受控状态。正因为项目在现代社会的重要作用，所以工程项目管理作为项目管理的一个分支，推行工程项目管理也是很有意义的。 工程项目管理是以尽可能有效的方式取得预期成果的过程。工程项目管理强调的是预期成果，但更重视的是为实现这个结果而形成的整个过程。在整个工程项目管理的实施过程中，为了取得预期成果，往往会综合运用各种现代化管理方法，如：全面质量管理、全面经济核算、全面计划管理、ABC分类法、方针目标管理、滚动工作计划、行为科学、管理经济学、心理学、网络计划管理、电子商务网络等，通过推广运用各种现代化管理方法，建立工程项目管理模式和管理文化，使工程项目管理的整个过程处于受控状态，从而确保工程项目管理目标的实现。 工程项目管理的目标是完成工程项目任务。主要体现在如下三个方面：
《不懂项目管理，还敢拼职场》思维导图读书笔记 《不懂项目管理，还敢拼职场》思维导图读书笔记 今天分享一本很不错的项目管理入门书籍《不懂项目管理，还敢拼职场》，这本书记录的主人公栗子，分享在百事10年职场中的跨国项目经历和很多真实的安全和实用心得。作者：李治，她另一本书《别告诉我你懂》也不错，这里有下载：《别告诉我你懂》思维导图读书笔记 文件格式：制作软件： 点击下面的图片，查看全书内容： 第一次对项目管理有概念，是在10年刚入职的时候，偶然在豆瓣上看到了要考项目管理师执照童鞋的日志。当时自惭形秽。念大学的时候，最爱的那个社团叫，经常有和外籍同学打交道的机会，协会中也是人才济济，外国语学院过半，指导老师也都有留洋背景。每次，我们发起什么活动，都会称之为项目，协会中对此有兴趣的同学报名，可以当组织者，也可以只做简单的参与者，负责其中的小部分工作即可。这样看来，我从大一下到大三，经历过大大小小的项目，可是
居然连项目管理是什么都没有概念。“不知庐山真面目，只缘身在此山中”之后，离开山中知道这个概念的时候，是多么的抓狂。那么多华丽丽的机会摆在我面前，可以让我免费去试验、实践的机会，就被我这么白痴地断送了。 老天再次给了我一个机会，一个我可以认识我是多么不优秀的机会：在认识这个概念激动抓狂之后，继续回归平庸的生活。如果说还有什么值得一提的，那就是期间读过《供应链管理：香港利丰集团的实践》一书，与项目管理八竿子能碰到一点。一位同事，因为这本书，对我有了更深的良好印象。 今年，过完忙碌的半年，下半年有大把的时间可以看书。于是，天天混迹于豆瓣、图书馆、当当，觉得差不多的，就会拎过来看看。不得不提的是《项目计划、进度与控制》。书本身不难读，可是读完之后对于项目管理，并未有更深的认知。 微博上关注了中国项目管理方面的达人，把我读《项目计划、进度与控制》这本好评颇多的专业书收获寥寥的问题抛过去，对方建议我先看视频再看书。坑爹的，只见这些讨论活动都是在上海北京。
教材结构 第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能 第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计 第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识 第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题 第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同
第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书（初步） 4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾 第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制 第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制 第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制
1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理 第十二章项目沟通管理 1、项目沟通管理的基本概念 2、沟通管理计划编制 3、信息分发 4、沟通管理对组织过程资产的邮箱 5、绩效报告 6、项目干系人管理 第十三章项目合同管理 1、项目合同 2、项目合同的分类 3、项目合同签订 4、项目合同管理 5、项目合同索赔处理 第十四章项目采购管理 1、采购管理的相关概念和主要过程 2、编制采购计划 3、编制询价计划 4、询价 5、招标 6、合同及合同收尾 第十五章信息（文档）和配置管理 1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理 2、配置管理 第十六章变更管理 1、项目变更的基本概念 2、变更管理的基本原则 3、变更管理组织机构与工作程序 4、项目变更管理的工作内容
一、项目管理框架 1、术语：Buy-in:参与，所有项目干系人共同分担项目所有权。 Rolling Wave Planning:滚动计划，计划的渐进细化。当前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描述。 Project Expeditor：项目联络员，没有决策权。 Project Coordinator:项目协调员，有一定的决策权，更多的职权和责任。 2、项目：为创建独特的产品或服务，以达到独特目的而临时进行的一次努力。 3、项目的目标和范围应该保持恒定，但项目的产品和服务是逐步求精的。 4、项目管理是面向目标的创新管理。 5、项目管理对组织的利益：组织方面，更好的财务、资源和人力资源控制；改进的客户关系；增加的项目干系 人信赖；改进的项目控制和成功；缩短开发时间；更低的成本；更高的质量和增加的可靠性；更高的利润幅度；改进的生产效率；更好的内部协调；更高的士气。个人方面，提高公司领导的未来资源；建立项目结果的高可见度；提高职业和个人成长机会；构建你的名声和人际网络；发展技能和经验。 6、矩阵组织：最大限度利用组织的资源和能力，项目经理负责项目管理方面职责，职能经理负责职能管理职责。 7、计划由项目团队和项目经理共同制定。 8、常用信息收集技术：头脑风暴法，集体讨论方法，就某一主题或问题，提出不同想法，注重的是收集信息的 数量；合意（Consensus），是一种决策，是大家达成一致的协议；德尔斐技术（Delphi Technique）,是一种预测技术，请一组专家对一组问题提供未来项目可能事件的信息 9、项目过程组关系： 10、常用计划编制过程 二、范围管理 １、术语：假设，通常包括一定程度的风险 三重约束，范围、时间和成本目标的平衡。项目经理很难控制间接成本。 回收期，到某一个时间点的时间周期数目，在此累计的收入超过累计的成本，因此是项目盈利点。 价值分析，一个包括对设计或项目的仔细分析，以识别设计或项目的所有的功能和成本的成本降低工具。 价值分析考虑每个功能是否必须的，并且在没有质量和性能下降的前提下，以更低的成本提供该功能。 学习曲线理论，活动程度得到提高，相应的生产率也会相应提高，生产成本也会相应下降。学习曲线用来估计大量产品的项目的成本。 边际利润，收入与利润的比率，利润／收入 投资回报率，收入／投资的比率
2011年一级建造师项目管理必备笔记 1、 决策阶段管理的主要任务及包括容？①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ 2、 。 项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。⑧项目全寿命 3、 组织论？（重点每年必考） 4、 建设工程项目决策、实施阶段策划的主要任务？策划的目的?过程？ 5、 建设工程项目管理规划是？阶段？属于的畴？包括哪二类？分别由谁编制？ 6、 施工总承包与总承包管理？（见附表） 7、 国际上建设工程总承包？采购？设计？业主项目管理？★国际上，项目总承包模式：独立地；设 计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；；设计单位承接★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资指定供货商；承包商采购。★设计任务委托模式：设计总负责单位（视需要再委托） ；平行委托多个设计单位。★国际上业主方项目管理方式：自行；委托项目管理咨询公司；共同（在咨询公司委派项目经理领导下工作）。 8、 施工组织总设计的编制程序？★拟定施工方案后才可编制施工总进度计划；★编制施工总进度计 划后才可编制资源需求量计划；★施工的总体部署和施工方案往往可以交叉进行。 9、 动态控制的纠偏措施？（与19、45一同详见附表）（每年必考） 10、 项目目标动态的核心？设计过程与施工过程计划值与实际值？（每年必考） 11、 项目经理的职责和权限？（基本隔年考一个） 12、 ①项目经理是建筑施工企业企业法定代表人在工程项目上的代表人②是否担任项目经理， 由企业自主决定。③项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任④人力资源管理目的：调动所有项目参与人的积极性。 13、 ①建设工程风险包括：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。②
软件项目管理案例教程习题答案 第0章软件项目管理概述 1、项目集成管理是什么？ 项目集成管理是在项目的整个生存期内，协调项目管理其他各管理知识域，将项目管理的方方面面集成为一个有机整体，保证项目的总目标的实现。项目集成管理从一个宏观的角度将项目作为一个整体来考察。包括的过程包括：项目章程编制、初始项目范围编制、项目计划编制、指导与管理项目执行、项目监控、集成变更控制、项目结束等过程。 项目管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行正确高效的协调，他不是所有项目组成元素的简单相加。 2、项目管理的9大知识领域是什么？ 1）项目集成管理 2）项目范围管理 3）项目时间管理 4）项目成本管理 5）项目质量管理 6）项目人力资源管理 7）项目沟通管理 8）项目风险管理 9）项目采购管理 3、项目的成本管理包括哪些过程？ 包括成本估算、成本预算、成本控制等过程 4、项目管理的5个过程组是什么？ 启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组 5. 判断下面活动哪些是项目？ 上课 野餐活动√ 集体婚礼√ 社区保安 开发微软的操作系统√ 每天的卫生保洁 神州飞船计划√ 二、判断题 1. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。（X ） 2. 项目具有暂时的特征。（√） 3. 项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。（X ） 4. 过程管理与项目管理在软件组织中是两项很重要的管理，项目管理用于保证项目的成功，
而过程管理用于管理最佳实践。（√） 5. 运作管理(Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展方向的管理。（√） 第1章软件项目初始过程 一、名次解释 1．项目章程 项目章程是指项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。严格地说，姓名章程包扩开始一个项目或项目阶段的正式授权，但是通常而言，在每个项目阶段都对项目进行一次授权的做法并不多见。 项目章程是一个正式的文档，它正式的认可一个项目的有效性，并指出项目的目标和管理方向。它授权项目经理来完成项目，从而保证项目经理可以组织资源用于项目活动。项目章程由项目发起人、出资人或者高层管理人员签发。 2．项目建议书 即项目投标书。主要按招标文件的内容和要求，详细描述我方的解决方案和报价，一般来说，软件系统的标书书写要包含需求分析、竞价设计方案、系统功能模块、软硬件选型、培训与技术支持、报价等几大部分。同时给出我方凡能代表公司实力、能力的各类证明文件，能提供的尽量提供，最大限度地将自己推荐出去。 二、选择题 1. 项目建议书是哪个阶段开发的文档（C ） A. 项目执行阶段 B. 项目结尾阶段 C. 项目初始阶段 D. 项目计划阶段 2. 项目章程（A ） A. 明确了项目经理 B. 确定了项目的质量标准 C. 明确了团队的纪律 D. 定义了项目需求 3. 对于风险比较大的项目，最好选择（C ）生存期模型， A. 瀑布模型 B. 原型 C. 螺旋模型 D. V模型 4. 开发项目建议书的目的是为了（B ）
案例 在你开始进行情景模拟之前，请先熟悉一下背景及主要人物。 情景模拟是一套互动式的案例研究,有多种可能的结果。你的选择将会决定案例的展开过程和结果……有的结果相对来说更成功！ 情景模拟的各种场景会在课文中出现。若条件允许，请点击“声音播放”或“情景播放”按钮观看多媒体版本。 一、背景 国际金融公司在全球金融服务业中正在变得举足轻重。 随着它的快速发展，有关信息在各细分市场及地理区域间的随时交流减少了。该公司在其最近一份分析报告中指出：国际市场信息的相互交流才是国际金融公司持续发展的关键。 因此，该公司的首要任务就是要在全球范围内改善信息交流。解决该问题的一个“双刃剑”包括对公司全球电讯网络的彻底检修和一次大规模机构重组以形成团队。以前按专业组建的各个部门要被改组，从而为全球的各个客户提供服务。目前最流行的口号是“关系管理”和“协同工作”。而非正式的说法是“信息共享”。 全球客户总监迈克·塔卡达已经把他的新部门编组成三个工作组，这三个工作组将为国际金融公司世界各地的客户提供综合性的服务。迈克打算组建一个跨部门的“系统团队”，用以检测他的部门需要做哪些改进以提高全球性的沟通能力。当核心部门——信息技术部——对改进公司电讯网络做出成本很高的重要决策时，将采纳系统团队的建议。 路易丝·莫斯是迈克·塔卡达的直接下属，负责管理固定收入产品工作组。迈克让路易丝来组建这个跨部门的系统团队并且监督其工作进展。 路易丝请自己工作组中的可靠成员奥斯陆·夏普来领导这个团队。 路易丝还请了她自己组中的另一名成员贝特西·布赖特来为这个团队效力。 你的任务就是帮助路易丝·莫斯指导系统团队(特别是贝特西·布赖特)，让他们在公司企业文化的转变过程中尝试着协同工作。 二、人物
课后练习题答案 序-- 练习题 一、回答问题： 1.项目集成管理 (Project Integration Management) 是什么？ 集成项目管理是项目成功的关键 ,它贯穿了项目的全过程，包括从初始、计 划、执行、管理到结束等过程。项目集成管理在项目的整个生存期内协调项 目管理其他各管理知识域，保证项目总目标的是实现。 2.项目管理九大知识域是什么？ 项目管理九大知识域是项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目 质量管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目沟通管理、项目风险管理、 项目集成管理。 3.项目成本管理（ Project Cost management）包括哪些过程？ 项目成本管理（ Project Cost management ）包括成本估算（Cost estimating），成本预算（ Cost budgeting），成本控制（ Cost control）等 过程。 4.项目管理的五个过程组是什么？ 项目管理的五个过程组是启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、 收尾过程组。 5.下面活动是项目： 野餐活动 集体婚礼 开发微软的操作系统 神州飞船计划 二、判断题： 6. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。（×） 7.项目具有暂时的特征。（√） 8.项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。（ X ） 9. 过程管理与项目管理在软件组织中是两项最为重要的管理，项目管理用于保证 项目的成功，而过程管理用于管理最佳实践。（√） 10.运作管理 (Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展 方向的管理。（×） 第一章练习题 一、名词解释 1.项目章程 项目章程（ project charter ）是指项目执行组织高层批准的一份以书面签 署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目 目标的概述等。
项目进度管理学习心得体会3篇 精品文档，仅供参考
项目进度管理学习心得体会3篇 心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。语言类读书心得同数学札记相近;体会是指将学习的东西运用到实践中去，通过实践反思学习内容并记录下来的文字，近似于经验总结。本站为大家整理的相关的项目进度管理学习心得体会供大家参考选择。 项目进度管理学习心得体会篇1 有了计划，就有了明确的奋斗目标，具体的工作程序，就可以更好地统一大家的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调动员工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走弯路，少受挫折，保障工作顺利进行，避免失误。计划一旦形成，就在客观上变成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工作进度和质量的考核标准。 这样，计划又反过来成了指导和推动工作前进的动力。总之，搞好工作计划，是建立部门正常工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和手段。编制好工作计划，对于我们的工作，都有十分重要的意义。 为提高工作效率，我们还编制了相关工作计划进度表，部门每一个人在工作例会上必须对自己一周的工作完成情况进行汇报，然后由经理再对部门的工作做出总结，通过表格计划管理有效的加快了工作进度。
其次个人还应该具备良好的心理素质和抵御压力的.能力和具备良好的素养。我们要为公司广结良缘，广交朋友，形成公司与政府部门之间沟通的桥梁，形成人和的氛围和环境。为此要把握交往的技巧、艺术、原则。能力+人脉=成功。维持良好的人脉关系有效的实现工作成功的目标。学会掌握沟通技巧，沟通虽不是技术的问题，但这是保障工作的最基本的职责。对这句话我不仅认同也深有体会，结合工作中遇到的各种情况，让我深刻体会到沟通在工作中及生活中的重要性，高效的沟通可以起到意想不到的效果。 然后在工作中要明确自己所负责的是什么工作，分清什么阶段该做什么，什么环节该做什么，理清了各个环节、各阶段、各条线之间的逻辑关系和相关性，我们的工作思路就更清晰了。同时为了更清楚的了解各职能部门审批流程和审批所需的前置条件，我们编制了工程建设项目及报建流程图，有了这些流程的规范，我们就有了参考目标，很快能熟悉每一个环节，工作做起来也得心应手。 所谓找到正确的方法，以量化工具来规范、标准化的实现项目化管理。掌握正确的方法，用正确的方法做正确的事情。 最后我认为团结是非常重要的。俗话说得好一个巴掌拍不响，这不正是告诉我们这个道理吗?人类社会越来越依赖集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模的扩大,管
前言 以下资料中，每一章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK 体系的重要知识点，这些知识点一定要理解。文件中，红色字部分是PMBOK 中的重要术语、重点考点以及各过程的输入、输出及工具；黑色字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿色字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。 第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点； ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程； ★Program / project / subproject的区别与关系。 【电子笔记】 1.1 项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。 1.2 什么是项目？ 项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。 1.2.1一次性( Temporary ) 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特( Unique ) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范
第一章 二、判断题 1、搬家属于项目。（√） 2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。（×） 3、过程管理就是对过程进行管理，目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。（√） 4、项目具有临时性的特征。（√） 5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。（×） 6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。（×） 三、选择题 1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C） A. 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。 B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理。 C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识。 D．项目是一次性的，日常运作是重复性的。 2、下列选项中最能体现项目的特征（C） A．运用进度计划技巧B．整合范围与成本C．确定期限D．利用网络进行跟踪 3、以下都是日常运作和项目的共同之处，除了（D） A．由人来做B．受限于有限的资源C．需要规划、执行和控制D．都是重复性工作 4、项目经理的职责不包括（D） A．开发计划 B.组织实施 C.项目控制 D.提供资金 5、下列选项中属于项目的是（C） A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁 6、下列选项中正确的是（C） A．一个项目具有明确的目标而且周期不限 B．一个项目一旦确定就不会发生变更 C．每个项目都有自己的独特性 D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成 7、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。 A．过程 B.项目 C.项目群 D.组合 8、（B）是一系列伴随着项目的进行而进行，目的是确保项目能够达到期望结果的一系列管理行为。 A．人力资源管理 B.项目管理 C.软件项目管理 D.需求管理 9、下列活动中不是项目的是（C） A．野餐活动 B.集体婚礼 C.上课 D.开发操作系统 10、下列选项中不是项目的特征的是（C） A.项目具有明确的目标 B.项目具有限定的周期 C.项目可以重复进行 D.项目对资源成本具有约束性 第二章 二、判断题 1、项目初始阶段甲方为软件开发方，乙方为顾客。（×）
2010年一级建造师考试《项目管理》精华笔记(一) ★项目管理核心任务是项目的目标控制 ★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 ★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。 ★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。 ★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。 ★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 ★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 ★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 ★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 ★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。 ★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 ★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益. ★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同 ★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程 ★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 ★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。 ★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位 ★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 ★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 ★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。 ★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。 ★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。 ★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。 ★控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。 ★项目结构图(Project Diagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。 ★项目组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。 ★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。 ★项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。 ★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。