第29卷第11期外国经济与管理Vol129No111 2007年11月Foreign Economics&Management Nov12007工作嵌入性与员工自动离职研究进展探析
徐尚昆
(中国人民大学商学院,北京100872)
摘 要:工作嵌入性理论突破了传统的组织行为学分析范式,从非主观和工作之外的因素入手探讨员工行为,与工作满意度、组织承诺等主观范畴的研究形成鲜明对比。工作嵌入性理论的提出,为员工行为(如员工自动离职)提供了一个全新的解释框架,对原有的组织行为学理论形成了很好的补充,并为管理实践提供了有益的参考。本文对这一理论进行了梳理和评介,并针对国内这一领域的研究现状提出了若干建议。
关键词:工作嵌入性;员工自动离职;组织行为学
中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:100124950(2007)1120059207
一、引 言
自动离职(voluntary t urnover,简称V T)无论对于组织还是个人来说都意味着高昂的成本,[1]员工离职行为受到社会学、心理学以及管理学的广泛关注。Richardson(1964)鲜明地指出,管理资源在很大程度上决定了企业的扩张能力,留住高素质人才是企业成长与发展的关键。[2]有调查显示,近三分之二的CEO认为吸引和留住优秀员工是他们最关注的问题之一。[3]传统的态度理论研究表明,如果员工满意自己的工作并且认同所在的组织,他们就会留在组织中,反之则会离开组织。[4]但是,越来越多的研究结果表明,员工的工作态度对其去留选择的影响实际上很小,[5]在工作满意度、组织认同和工作抉择之外,还有其他一些因素对解释员工离职现象具有重要作用。[6]
现有的自动离职理论大多建立在March和Simon(1958)的相关理论之上。March和Simon从心理学角度研究了自动离职问题,并将员工离职解释成员工对参与组织活动决策的反应(涉及工作满意度、组织认同、工作抉择等)。国外学者对自动离职的影响因素进行了大量的实证研究。Maertz和Campio n(1998)以及Griffet h、Hom和Gaert ner(2000)对员工自动离职的影响因素进行了较好的总结,归纳出了以下几个方面的因素:(1)个体变量,包括年龄、任职期限、性别等(Farrell和Rusbult,1981)。
(2)与工作相关的变量,包括自治程度、合作者和主管的支持(Mueller等,1994;Iverson,1996),报酬(Cotton和Tuttle,1986),公平性(Aquino、Griffet h、Allen和Hom,1997),工作危险性、角色模糊和冲突(Kahn等,1964)等。(3)外部环境变量,包括工作机会(Bluedorn,1982;Mueller,1994),组织性质(Friedman和Holtom,2002),就业率(Carsten和Spector,1987)等。(4)员工倾向,包括工作满意度、组织认同(Price和Mueller,1986;J aros,1997),个人与组织价值观的匹配度(Iverson,1999)等。[5,6]
通过回顾我们不难发现,传统的态度理论对自动离职的解释无外乎包括两大方面,一方面强调工作本身的因素(如报酬、工作机会等),另一方面强调主观态度因素(如工作满意感与组织认同)。这两方
收稿日期:2007208221
作者简介:徐尚昆(1980-),男,中国人民大学商学院博士研究生。
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面的研究虽然或多或少得到了实证数据的支持,但后来的研究表明,这两类因素的影响可能并没有原先认为的那么重要。如Hom 和Griffet h (1995)以及Griffet h 等(2000)[5]的研究表明,态度变量在离职率的控制变量中,大约只占4%～5%。可见,尽管态度确实对离职率有影响,但这种影响非常弱。Steel
和Griffet h (1989)以及Griffet h 等(2000)发现,工作机会与离职率之间也呈弱相关关系。[7,5]基于这些
研究,Maertz 和Campion (1998)指出,态度因素尽管对员工自动离职行为具有一定的预测力,但如果过
分强调其作用,就可能忽视其他更有意义的解释因素。
[6] 正由于态度因素并不是影响员工自动离职行为的唯一因素,因此研究者们开始寻求用其他因素来解释员工的自动离职行为。在激励理论研究中,Mitchell 等(2001)提出了一个新的概念———工作嵌入性(job embeddedness ),该理论从工作之外和非主观因素入手分析员工行为,尤其对员工自动离职行为
做出了较好的解释。[1]工作嵌入性理论的提出,为自动离职理论研究开辟了全新的视角,促进了自动离
职理论的发展。
二、工作嵌入性概念的理论背景
工作满意度等主观情感研究模式的局限性促使研究者开始寻找与态度模式不同的研究方法来探讨离职问题,Mitchell 等人提出的工作嵌入性概念是一个重要的里程碑。工作嵌入性概念的提出主要来源于以下三方面的研究成果。
首先,非工作原因对员工离职的影响。不仅工作中的态度和情感影响员工的离职行为,工作之外的因素也会对员工的离职行为产生影响。比如家庭变故可能会导致员工自动离职;[7]嗜好、宗教信仰等因
素也会对员工的离职行为产生较大的影响。[8]Lee 和Maurer (1999)甚至发现,配偶和孩子方面的因素
对员工离职行为的预测力可能比组织承诺更强。[9]可见,员工离职问题实际上比以前的许多研究者想象
的要复杂得多,影响变量涉及的范围也非常广,仅仅用工作中的态度和情感方面的因素无法全面解释员工的自动离职行为。
其次,以组织为中心的其他预测因素对员工离职的影响。诱使员工留下的因素可能是相关工作群体以及能使员工达成共识的特殊工作项目等。这样一些以组织为中心的因素对员工自动离职的预测力
可能比员工态度本身更强。正因为如此,许多公司都在利用团队来提高员工依附性。
[10] 最后,新离职理论。随着离职问题研究的深入,许多研究者描述了员工离开组织的多种不同原因。例如,他们发现,许多离开组织的员工其实对其工作还是比较满意的;许多离开组织的员工在离开之前并没有找新的工作;许多员工离开组织是因为一些突发性事件,如配偶到其他地方工作等,而不是由于
负面的情感或态度。
[11] 受这些研究成果的启示,Mitchell 等人提出了工作嵌入性理论,并试图用它来重新解释组织中的离职现象。工作嵌入性理论可以在以前的两个理论中找到渊源,这两个理论就是利文在1951年出版的
《社会科学中的场理论》中提出的“嵌入格”(embedded figures )和“场理论”
(field t heory )。嵌入格是一种用来进行心理测验的形象,它被镶嵌在背景中,成为背景的一部分,很难与背景分开。场理论表达的是相似的观点,该理论认为,每个人都有一个感知的生活空间,人们的生活模式在这样的生活空间里展现出来,并或多或少、或强或弱地联系在一起。根据这些理论,我们可以这样来描述工作嵌入性:个体被嵌入某个网络中,成为这个网络的结点。所谓高嵌入性是指各种联系非常紧密。
三、工作嵌入性与员工自动离职
(一)工作嵌入性的核心概念———“联系”、“匹配”和“牺牲”
工作嵌入性是指员工被嵌入到一个由各种联系构成的网络中,这些联系的强弱程度各不相同,它们均影响着员工的决策和行为选择。工作嵌入性包括三个关键因素:(1)员工与他人或其他活动的关联程
度;(2)员工的工作或所在社区与其生活空间的匹配程度;(3)联系的易中断程度,即离开组织需付出的代价或做出的牺牲。[1]可见,工作嵌入性主要受联系、匹配和牺牲这三个因素强弱的影响,这三者构成了工作嵌入性理论的核心概念。下面我们通过阐释这三个核心概念来厘清工作嵌入性与员工自动离职的关系。
首先,联系。联系是指个体与他人或其他机构之间的各种正式或非正式的关联。嵌入性理论认为,个体不可避免地通过各种途径与其所处的环境、群体、社区以及朋友发生联系。个体在网络中的联系越多,他被嵌入工作的强度就越大。大量研究表明,个体留在组织的动机往往与家庭、工作团队和同事有关。[6,12]正是这种无处不在的联系,使得员工在决定自动离职前存在很多顾虑。很多时候,个体的主观因素(如工作满意感、组织认同等)并不是促使他们选择离职的首要因素。
其次,匹配。匹配是指员工在某一特定的组织或环境中感到兼容或舒适,一旦离开这个环境或组织,就会产生无所适从和挫败感。工作嵌入性理论认为,员工的个人价值观、职业目标、未来计划等都应与公司的主流文化和工作要求(如知识、技术、能力等)相匹配。只有这样,个体才会感觉到自己与所在的团体和周边环境融为一体。员工与组织之间的匹配性越强,就越有可能与组织维系在一起。匹配性还可能导致工作成就感和满意感的产生以及组织绩效的提升。Chan(1996)认为,个体特点与工作相匹配可以降低离职率。[13]Villanova等(1994)发现,缺乏工作兼容性会导致离职行为的产生。[14]
第三,牺牲。牺牲是指由于放弃某份工作而丧失物质、心理等方面的利益。在工作嵌入性理论看来,离职并不仅仅意味着离开某个组织,而更多的是意味着原有一切关系的中断,从而导致原有利益的损失和牺牲。比如说,一个人如果离开组织,他就会失去相处融洽的同事和感兴趣的项目等。[1]尽管别的组织可能提供优厚的薪水待遇,但福利计划、股票期权等其他待遇仍将丧失,更为重要的是,通过多年经营而获得的与工作环境和同事的融洽感、受承认感、受尊重感、安全感等主观情感收益也将丧失。离职所需牺牲的东西越多,员工离职的可能性就越小。[15]
工作嵌入性理论是建立在以上三个核心概念的基础之上的。通过以上分析我们可以发现,员工是否会选择自动离职,这主要取决于他们所嵌入的网络中与他们相关的各种联系的强弱程度以及打破这些联系所需付出的代价。工作嵌入性理论从工作之外与非主观因素切入探讨员工自动离职问题,无疑打破了已有离职理论的研究框架。Lee等(2004)进一步将工作嵌入性分为职内嵌入性(on2t he2job em2 beddedness)和职外嵌入性(off2t he2job embeddedness)。由于人们不仅生活在工作群体中,而且生活在由周围环境所构成的社区中,因此嵌入性不仅体现在工作中(职内嵌入),也体现在其他社会活动中(职外嵌入)。相应地,工作嵌入性便体现在组织联系、匹配和牺牲,以及社区联系、匹配和牺牲这六个维度上。[16]
(二)其他与工作嵌入性相关的概念
除了工作满意感与组织认同感等主观概念之外,还有其他一些概念与工作嵌入性概念具有一定程度的重叠,这些概念也为工作嵌入性概念的提出奠定了理论基础,而相关研究则直接促进了工作嵌入性理论的构建和量表的开发。概括起来,与工作嵌入性相关的概念主要包括:亲属责任(kinship responsi2 bilities)和主观规范(subjective norm)、人与组织匹配和组织同一性(organizational identity),以及离职成本和工作投资。
首先,“亲属责任”和“主观规范”。这两个概念与工作嵌入性中的“联系”具有一定的相似性。Price 和Mueller认为,亲属责任能够限制员工的流动。有学者发现配偶、子女以及其他亲属对某个团体的依附性能够强化员工与这个团体的关系。[17]亲属责任无论从概念还是实证来说都与工作嵌入性理论中的“联系”具有相似性,但“联系”所涵括的内容更为宽泛。主观规范指个体的主观反应是根据不同的参照群体做出的。Ajzen和Fishbein(1977)提出的态度模式认为,个体行为受他人对个体行为的期望和激励个体遵从其期望的程度影响。[18]有些研究者利用主观规范预测离职行为。员工的离职行为可能在很
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大程度上受他们所尊重的人(如朋友、家庭成员和雇主)的观点影响。
其次,“人与组织匹配”和“组织同一性”。这两个概念与工作嵌入性理论中的“匹配”相对应。近年来,许多学者对人与组织匹配理论展开了讨论。所谓的人与组织匹配通常指个人的特性、信仰和价值观与组织的文化、战略、规范及价值观保持一致。[19]工作嵌入性中的“匹配”有着比“人与组织匹配”更广的含义。工作嵌入性中的“匹配”除了个体与组织的匹配外,还包括个体与同事、群体、工作以及文化的契合。与“匹配”类似的另一个概念是组织同一性。在个人层面上,组织同一性是指个人分享组织的一切经验,并与组织的步调保持一致,视组织的成功为自己的成功,视组织的失败为自己的失败。工作嵌入性中的“匹配”虽与组织同一性具有一定的重叠,但本质上有着很大的区别。在工作嵌入性理论看来,组织同一性有着比“匹配”更广、更深的内涵。
最后,“离职成本”和“工作投资”。离职成本是Mobley(1977)提出的离职模型的一个重要维度,主要内容包括失去工龄、职位、重新寻找工作的成本以及放弃现有工作福利的代价等。[4]离职成本与工作嵌入性理论中的“牺牲”具有一定的相似性,但它们之间又存在较大的区别。离职成本主要关注离职造成的物质损失,较少涉及物质损失以外的其他损失,而工作嵌入性概念中的“牺牲”不仅关注物质损失,而且更加关注诸如关系、情感、团队之类的非物质损失。因此,可以说,工作嵌入性中的“牺牲”有着比辞职成本更为宽泛的内涵。工作投资概念是由Farrell和Rusbult(1981)提出的。在他们建立的离职预测模型中,工作投资与工作激励、工作成本和选择质量构成了影响认同的各种因素。其中,工作投资包括内在因素(如服务年限)和与工作相关联的外部资源(如工作中的朋友)。[20]
(三)工作嵌入性与员工自动离职关系的实证研究
工作嵌入性是国外学者新近提出的一个新概念,相关理论研究较少,相应的实证研究也不多见,但Mitchell等(2001)以及Lee等(2004)进行了有益的探索。
Mitchell等(2001)采用实证研究的方法,探讨了工作嵌入性与员工自动离职之间的关系。他们将工作嵌入性设定为职内和职外因素与员工留职之间的调节变量,关注员工留职的非情感因素。1998年,他们对一家食品杂货连锁公司(有效问卷177份)和一家社区医院(有效问卷208份)进行了两次调研。第一次调研主要通过问卷和访谈收集了两个样本的基本数据,包括个人特征(年龄、性别、婚姻状况、职务、工作年限)、工作满意度、组织认同、工作搜寻和工作嵌入性(婚姻状况、子女人数、住房条件、工作适应性及离职损失)数据。第二次调研收集了组织的实际离职率数据。
通过统计分析,他们提出的以下假设全部得到了实证支持:(1)工作嵌入性与员工离职意愿和自动离职行为呈负相关关系,也就是说员工的工作嵌入性越强,离职意愿就越低,自动离职行为也就越少。
(2)工作嵌入性对员工自动离职的预测力要强于工作满意度和组织承诺。(3)工作嵌入性对员工自动离职的预测力要强于工作选择和工作搜寻方面的因素。[1]
Lee等人(2004)在原有研究成果的基础上,对工作嵌入性理论进行了拓展,进一步将工作嵌入性分解为职内嵌入性和职外嵌入性。他们通过实证研究发现,这两种不同类型的嵌入性对于员工行为具有不同的预测力:职外嵌入性对员工自动离职和故意缺勤具有显著的预测作用,而职内嵌入性则没有这种作用;职内嵌入性对组织公民行为和员工工作绩效具有显著的预测作用,而职外嵌入性则没有这种功能。[16]
四、工作嵌入性理论对相关理论的补充与发展
(一)工作嵌入性理论对传统离职理论的补充
工作嵌入性理论突破了以往的研究视角,从职外与非情感因素入手预测员工的自动离职行为,对传统离职理论形成了修正和补充,并为组织行为学开辟了新的研究领域。
Mitchell等人对工作嵌入性的研究在开发和测量新的组织依附概念上具有独创性,其重要性在于62 外国经济与管理(第29卷第11期)
对工作嵌入性概念的理论化,特别是对职外因素的强调,对员工留职(或离职)进行了全新的阐释。他们的实证研究为工作嵌入性理论提供了初步的支持。他们通过两次调查分析得出了那些工作嵌入性高的员工离职意愿较弱的结论。他们的研究同时也表明,工作嵌入性理论有助于加强对员工离职行为的预测,它超越了仅将工作满意度和组织认同以及工作选择和工作搜寻等因素组合起来对离职行为进行预测的做法。
工作嵌入性理论鲜明地指出了职外和非情感因素对离职的影响,它与工作满意度以及组织认同等理论具有完全不同的研究视角。例如,工作嵌入性理论建议通过与员工交朋友或让员工参加长期项目等方式强化员工与组织的适配,或通过为社区活动提供资源支持来加强员工与社区的联系和适配。
Lee等(2004)的研究表明,许多人离职并非因为对工作不满,他们在离职前并没有开始寻找新工作;而那些对工作不满但工作嵌入性较高的员工往往并不会离开组织。[16]加强员工的组织和社区嵌入性,有助于降低员工的离职意愿和实际离职率。这些发现似乎也支持了学术界的这样一种观点,即组织不仅要关注员工的职内生活,还应当关心员工的职外生活。同时,这项研究表明要想留住员工,只考虑薪资和工作满意度是不够的,许多非金钱和非情感因素也是影响离职意愿的重要因素。
当然,对于工作嵌入性的研究,还有许多需要进一步深化的地方,因为工作嵌入性作为离职意愿的一个预测变量和解释因子,并不能取代工作满意度、组织承诺、工作选择等因素对离职的影响。但工作嵌入性理论的提出,使我们对离职问题的理解更全面、更接近现实,同时也有助于研究者更好地理解上述变量的有效区间和差异。
(二)工作嵌入性与组织行为学的发展
组织行为学中的工作满意度是指员工的主观感受和工作本身导致的态度倾向;而工作嵌入性则从非主观情感和职外因素入手探讨员工行为。这两个概念相互补充且有着内在的联系。因此,将工作嵌入性与工作满意度进行对比,有助于我们更清晰地理解工作嵌入性理论。通过对比,我们发现,两者之间存在紧密的联系。它们的研究目的相同(预测和解释员工行为),从某种程度上讲,它们是同一事物的两个方面,只是一个关注内因和主观感受,一个强调外因和非主观因素,正如战略管理理论中的资源学派关注内部资源,而产业竞争学派则关注外部环境。因此,工作嵌入性理论绝不是对工作满意度理论的否定,而是对它的有益补充;工作嵌入性概念的提出无疑丰富了组织行为学理论,与工作满意度一样成为组织行为学不可或缺的一部分,并为未来的理论研究和实践操作指出了新的方向。图1说明了工作满意度和工作嵌入性的区别和联系。
工作嵌入性理论拓宽了组织行为学的研究视野。工作满意度作为员工行为的一个重要预测变量,一直受到研究者的关注;最早的理论假设认为高工作满意度能带来高工作绩效,但这一假设一直没能得到实证数据的有力支持。随着组织行为学的进一步发展,研究者将工作满意度与薪酬、公平、组织承诺、领导风格等变量结合起来研究员工行为。但我们发现,工作满意度、领导风格或者组织承诺等变量作为组织行为学的核心概念,有一个共同点就是都将研究的焦点放在工作本身和主观情感因素上,极少关注职外和非主观因素的影响。因此,以往对员工行为的研究难免存在片面性,有时无法很好地解释员工行为。而工作嵌入性理论则把职外和非主观因素作为切入点,这对于组织行为学研究无疑是一个必要的补充。更为重要的是,工作嵌入性理论为组织行为学研究开辟了新的视域,这将有助于研究者从不同的视角重新审视现有的研究方向。
通过引入工作嵌入性概念,并结合已有的解释变量,我们能够更加全面地理解员工行为。图2以离职行为为例,横坐标表示工作满意度,纵坐标表示工作嵌入性,给出了将工作满意度与工作嵌入性结合起来的分析图。员工的行为往往不仅仅由单一的内部因素决定,只有结合外部因素和非主观情感,才能更贴近实际地解释员工行为。员工的忠诚、缺勤和工作绩效因素等可以通过同样的方式来分析。
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)
图1 工作满意度与工作嵌入性比较 图2 工作满意度与工作嵌入性相结合的分析图
五、建议与启示
(一)对国内理论研究的建议
工作嵌入性是由Mitchell 等人于2001年提出的新的离职理论,虽然提出的时间不长,但引起了学术界的广泛关注,国内学者也围绕工作嵌入性展开了相应研究。张勉和张德(2003)以及梁小威和康建桥(2005)曾对工作嵌入性理论做过简要介绍。梁小威等在另一篇报告里将工作嵌入性变量纳入到员工组织绩效与离职倾向关系的多路径中介链模型中,并获得了显著的验证结果,拓展和检验了Mitchell 等人提出的将工作嵌入性变量作为与工作态度变量具有同等中介地位的变量来研究离职模型的设想(梁小威、康建桥和曾庆海,2005)。他们的研究无疑是对工作嵌入性理论的发展特别是对本土化研究的有益探索。针对国内的研究现状,笔者有以下建议。首先,加强对工作嵌入性的理论建构。虽然国外学者已经给出了较为明确的核心概念,但相关的测量指标和作用机理还有待进一步明确。而且,由于工作嵌入性概念提出的时间较晚,理论框架尚不成熟,还存在较大的研究空间,因此,我国学者一方面应该加大对国外工作嵌入性理论的引进力度,广泛吸收国外研究成果;另一方面应对该理论进行深入探讨,从构建整套理论体系的高度入手,同时将工作嵌入性理论与其他组织理论(如离职理论)紧密结合起来,努力探索组织行为学的新视角。其次,中国有着与西方国家截然不同的文化传统和制度安排,因此工作嵌入性指标的构成也应该存在较大差异。如中国人的人情、面子、集体主义取向等因素可能会对工作嵌入性产生重要影响,因此,中国情景下的工作嵌入性研究尤为重要。Cheng (1998)曾针对跨文化研究,明确指出将美国的研究简单地复制到其他国家并不是产生普遍性知识的有效方法。他主张开展考虑具体情景因素的研究,即把组织所在国家的社会、文化、法律和经济因素作为预测变量,探讨这些变量对组织特征的影响。最后,开展工作嵌入性与员工行为关系的实证研究。员工行为是组织行为学研究的核心内容,学者们围绕工作满意度等主观因素对员工行为的预测作用进行了广泛的实证研究,但针对非主观因素的实证研究还比较少。工作嵌入性理论拓展了新的研究领域,但要得出令人信服并对实践具有指导意义的结论,就必须开展工作嵌入性与员工行为关系的实证研究。更为重要的是,通过实证研究,我们有可能发现一些新的现象,从而有助于我们完善工作嵌入性理论,这也是理论研究的必由之路。 (二)对管理实践的启示
工作嵌入性研究表明,在考察员工离职以及其他行为时,我们不能仅关注工作本身以及主观情感因素,有时职外和非情感因素起着关键的作用。工作嵌入性理论的提出,使管理者能够更为全面地解释和预测员工行为,进而采取相应的管理措施。首先,员工的离职或其他非建设性行为不一定是由工作不满意或组织承诺度不高等原因造成的。作为管理者,在关注工作本身和员工主观满意度的同时,还应该关注非情感和工作之外的其他因素。因此,管理者不仅应该关心员工的职内生活,还应该关心员工的职外生活。其次,工作嵌入性理论为管理者采取新的管理方法提供了参考,如管理者可以通过加强员工的组织或社区嵌入性来降低员工的离职率。提高工作嵌入性的具体方法有开展团队工作、让员工参与长期
项目、进行感情投资、给予工作外支持、加强组织依附性等。
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(责任编辑:苏 宁)
浅析员工工作积极性 摘要：现代企业经营环境已发生变化，能否在激烈的竞争中充分调动员工积极性，对企业的可持续发展起着十分重要的作用。从心理学的角度探讨人力资源管理问题是近年来的研究热点，对于企业也具有重要的现实意义。 关键词：人力资源管理；企业员工；工作积极性；心理学。 随着经济的发展，国内企业已被快速纳入世界经济的洪流中，许多优秀跨国企业凭借其雄厚实力，对国内企业攻势频频。在这种强大的压力下，“人”成为最关键的竞争性资源。如何对企业的人力资源进行有效配置，提高员工的满意度和忠诚度，这需要有效地调动员工积极性。 当前，许多企业虽已意识到并开始重视员工积极性的调动，但受传统思维影响，仍有很多企业继续沿用过去的管理办法。在新的社会形势下，这种管理方式明显与时代脱节。当然，有的企业借鉴西方的管理经验，大搞物质刺激，注重员工的工资、奖金、津贴和福利等物质因素，却忽视员工心理因素，仍收效甚微。由此看来，企业要有效调动员工积极性，并不是一件易事。 所谓积极性，从心理学的角度来看，就是指人在心理能动状态下的一种行为动力表现。要调动员工的积极性，重在激发员工内在的工作动力，这是员工工作积极性的根本，也是每一位管理者在人力资源管理过程中所追求的重要目标。管理学无数案例表明，一个企业的成功经营不仅仅取决于它所拥有的资源，很大程度上还与员工的工作积
极性密不可分的。既然员工的工作积极性对企业来说如此重要，那么如何提升工作积极性呢？ 目前，人力资源管理这一学科至少包括两种研究取向：心理学取向和管理学取向，从心理学的角度探讨人力资源管理问题是近年的研究热点。笔者将从心理学角度探讨员工工作积极性的问题，提出如何有效地调动员工积极性。 一、从心理学人性观角度进行分析。 人性是一定社会生产关系的产物。西方管理心理学者认为，从传统管理到管理心理学，实际上存在四种对人性的假设：经济人、社会人、自我实现人、复杂人。当前，虽然我国整体上进入了全面建设小康社会，但我国的生产力发展水平还不高，职业还是人们谋生的唯一手段，薪水是人们的主要生活来源，尤其是人们在收入水平不高且对丰富的物质产品世界充满欲望时，人的行为背后确实有经济动机在起作用。此时，把人看作“经济人”也有其合理的成分。但是，在人力资源管理过程中，管理者能否用“经济人”的人性观来看待员工？物质的激励是否能够真正调动员工的积极性？ 一般来说，管理原则都是建立在对人性基本假设的基础之上的。公司制定规章、程序和职务说明书 所有这些都隐含的假定是“人在本质上是一样的”。 在人力资源管理过程中，管理者并不能只从“经济人”这一角度来看待人性，把人与物质看成具有同一性，单纯用物质奖励来保证规章制度的执行和工作效率的提高。随着社会环境变化、员工价值观多元化，事实证明，高水平的收入不是万能的，高额的薪酬成本支出不一
提高员工工作积极性的具体方法与措施 方法论”即提高员工工作积极性的根本方法和措施是针对影响员工工作积极性的深层次因素——“世界观”、“人生观”提出来的，解决的是提高员工工作积极性的指导思想问题。这一指导思想就是“以人为本、共创幸福”——帮助每一位员工在工作过程中实现人生的价值。然而，有了“方法论”还不够，因为“方法论”虽然是根本方法和措施，但它毕竟太抽象了，我们还必需以这一“方法论”为指导，引申出各种具体的方法和措施来，以便开展各项工作。这些具体的方法和措施针对的是影响员工工作积极性的浅层次因素。由于影响员工工作积极性的浅层次因素是多种多样的，前面的分析不可能面面俱到，所以，提高员工工作积极性的具体方法和措施我们也不可能全部一一列举。但我们可以以“方法论”为指导，在实践中不断丰富和发展各种具体的方法与措施。 在一切具体的方法和措施中，我认为第一位的，应该是保障员工的身体健康。随着社会的不断变换发展，员工工作的压力也在不断增加，员工工作时间长，往往超负荷运转，缺少锻炼，饮食和睡眠也不是很有规律和保障。这一状况应该引起足够的重视，我们一定要想方设法采取各种措施来保障员工的身体健康。健康是幸福的基础，也是实现人生价值的基础。保持健康是任何事都不能取代的最重要的任务。要提高员工的工作积极性，最起码不能让工作影响到员工的身体健康。我们是不是可以进一步加强员工的医疗保障？我认为应尽快建立健全有
关规章制度，从制度的角度来保障员工的休息时间。员工需要关心和爱护。一味地要员工做这做那是违背上面“方法论”的，难道非要让他们“卖命”——出卖生命的乐趣？作为一名普通的员工，一定要高度重视自己 的健康，至少要让自己的工作和生活有规律，平时也要注意合理饮食， 适度参加体育锻炼，注意休息。 此外，要提高员工的工作积极性，我认为还要尽量做到以下几点。 首先，应该分工明确。在现实工作中我们每一名员工的工作任务往 往不是很明确。往往是“有事大家一起忙，没事大家一起闲”，既浪费了 人力又没有效率。我认为应该明确每一名员工的职责，并且除非特别特殊或紧急的情况，一般不要让员工做不属其职责范围内的事情。尤其领导者不要随随便便“喊人”做事。在一个单位里大家都只要做好自己“份内”的事就行了。要彼此分清各自的职责，一般不要请他人“帮忙”。这样，每一位员工就清楚了自己到底该干什么，也可以自己安排自己的工作， 不会出现某一任务完成了一半又被“喊”过去做另一件事情的情况，使员 工的工作变得主动。 其次，应该简化工作程序。有时候，从某种程度上来讲，工作的“忙”不是“任务多而忙”，而是“程序多而忙”。一个简单的任务也有复杂的程序，效率就太低了。工作中有些步骤完全可以省略，一些重复的台帐记录也完全可以加以综合。不过在实际工作过程中，有些程序是不允许省略的，那么要简化程序我认为最重要的是靠现代办公设备。各种烦琐的台帐交由计算机来处理就可以减少许多重复的劳动。各种审批程序也可
浅析战略性人力资源管理在当今时代的重要性 姓名：孙兴源 学号：20110460146 随着科学技术的发展和经济的全球化，战略性人力资源管理在当今时代起着越来越关键的作用。小到集体企业，大到国家机关，都清楚地认识到管理战略性人力资源对当下和以后都会产生重要的影响。 一、战略性人力资源管理的含义及目的 战略性人力资源管理是指在企业在总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目的的管理方式。 战略性人力资源管理的最终目的是在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系。 二、战略性人力资源管理的主要途径 战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。 战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。 人力资源管理水平的提高是企业实现效益与发展的重要保证。企业经营目标的实现，内部员工的素质、工作态度、积极性、创造性等因素起着很大的作用，而人力资源管理理念与水平则是影响上述因素的重要方面，没有超前的人力资源管理理念和水平，企业就难以取得良好的经营效益和长远发展，就难以获得持续的竞争优势和核心的竞争能力，就难以应对激烈竞争。因此，人力资源管理部门应该成为推动企业战略目标实现的推动者，同时，人力资源管理部门应该确定自己服务和支持的角色，而非传统的
学年论文 员工积极性的影响因素的研 究综述 摘要 在当今中国,随着社会主义市场经济的不断发展、完善,企业之间的竞争非常激烈,主要表现为人才的竞争。人的思想、行为直接影响企业的成败,因此,员工的积极性对企业基层的得和失至关重要,想要在市场竞争中得以持续有效发展,企业基层必须充分发挥员工的积极性,建立基层和谐关系。这是企业不断发展和壮大的必要条件,也是企业基层建设的重要内容。但是,员工积极性的发挥不是说发挥就能发挥的,其影响因素很多,社会上的,企业方面的,员工本身的及其家庭的都有。一个企业若要取得长足的发展,必须具有很强的凝聚力,要做到这一步,关键是调动企业员工的积极性,而激励机制又是影响企业员工积极性的关键点。 关键词：员工积极性激励机制影响因素
一、提高员工积极性的重要性 1、员工在企业中的地位 员工是企业的基础。由于人是生产力三要素中最活跃的、员工是企业人力资源的全部,而人力资本是最重要的资本,因此,只有将人力资本与企业的物质资源有机结合起来,企业才会有效地创造财富,才会有经济效益和社会效益。员工是企业成功的关键。现在我国已逐步进入知识经济时代。在知识经济时代,人力资源,尤其是优秀人才空前地被放在了一个最重要的位置,越来越多的国家和企业相信人才是企业成功的关键,并不遗余力地改进和实施更有效的人才政策。员工是企业发展的需要。员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。在企业发展过程中,要不断发展、提高员工素质,调动员工的积极性、主动性。只有这样,企业才能在竞争中发展壮大。 2、调动员工积极性具有何重要意义? 发挥员工的积极性和创造性,推动企业不断发展。现代企业提倡人本管理思想,提出企业管理要以人为中心,尊重人、关心人,调动人的积极性,依靠全体员工发展企业。调动员工的积极性,主动性,才能提高员工的执行力,从而提高企业的经济效益。在市场经济条件下,企业的目标应始终围绕“用户”这一中心做文章。也就是说,企业应使其提供的产品或劳务让用户满意。企业的成功,取决于把员工的积极性和才干与企业的目标结合起来。[1] 二、提高员工积极性的原则和方法 1、提高员工积极性的原则 激励员工的各种方法,目的在于提高其积极性.激励的主要原则有：物质激励和精神激励相结合、多跑道多层次激励、差别激励、企业家行为激励。物质激励和精神激励相结合，美国管理学家皮特（Tom Peters）曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正”[2]所以必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。 2、提高员工积极性的方法 2.1物质激励。（1）薪酬方案。岗位基本工资是员工薪酬中的重要组成部分，是吸引和留住员工的必要条件。（2）名誉奖励。设置荣誉奖项并给予一定的物
团队氛围对员工工作积极性的影响(一) 一个令人愉快的工作氛围是高效率工作的一个很重要的影响因素，快乐而尊重的气氛对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。如果在工作的每一天都要身处毫无生气、气氛压抑的工作环境之中，那么员工怎么可能会积极地投入到工作中呢？ 管理者如果能够掌握创造良好工作氛围的技巧，并将之运用于自己的工作中，那么管理者将会能够识别那些没有效率和降低效率的行为，并能够有效地对之进行变革，从而高效、轻松地获得有创造性的工作成果。本文将对创造良好的团队工作氛围提出几点建议。 什么样的工作氛围才算是令人愉快的，并能够促使员工积极工作呢？ 良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，就是在员工对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间关系相处融洽，互相认可，有集体认同感、充分发挥团队合作，共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值的氛围。在这种氛围里，每个员工在得到他人承认的同时，都能积极地贡献自己的力量，并且全身心地朝着组织的方向努力，在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。 那么，如何才能创造一个良好的、令人愉快的工作氛围呢？
工作氛围是一个看不见、摸不到的东西，但我们可以确定的是，工作氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起。制度在这方面所能起到的作用有限，最多也不过是起到一个最基本的保障作用。并且目前来看，我国企业的内部制度虽然不尽完善，但更重要的是制度因为多种原因不能够得到很好的执行，这就要求充分发挥人的作用。人是环境中最重要的因素，好的工作氛围是由人创造的。 在中国，虽然人们在思想观念上已经发生了翻天覆地的变化，但传统文化对人的影响还是不可忽视的，不断在潜移默化的对企业组织中管理者和员工的行为产生影响，大部分企业组织的文化中都可以折射出传统文化的影子。这一点从我国绝大部分私营企业采取的都是家族式管理，而家长制在大多数国有企业中大行其道的现象中就可以得到证明。在这种社会文化的影响下，领导者处于绝对突出的位置，是工作中的核心人物，工作氛围在很大程度上受到领导者个人领导风格的影响，这就决定了良好的工作氛围的创造取决于管理者的管理风格。下列所提出的建议都需要管理者的身体力行方能发挥功效。
企业家的四种战略性HRM角色 人力资源治理的要紧功能在于吸引、保留、激励以及开发企业所能够获得的人力资源，从而为企业的战略和整体经营目标的实现提供强大的人力资源保障和支持。而市场竞争也确实是人才竞争的现实使得我们的许多企业确实是将人力资源治理与开发 工作当成企业的一项重要工作来做。然而，遗憾的是，许多企业关于人力资源治理的理解却过于狭隘，许多企业中的非人力资源治理经理人员往往把与人力资源治理有关的一切责任及其相关 工作完全推给人力资源治理部门：手下职员不努力工作埋怨人力资源治理部门没有给自己招来好职员；手下职员的工作能力不够、完不成上级交给的任务埋怨人力资源治理部门不给自己增加人手；手下骨干职员辞职、流失埋怨人力资源治理部门不让自己给这些人增加工资……真正意义上的现代人力资源治理并不是 一个人力资源治理部门的情况，它是企业中的全体治理人员都应当承担的责任，而企业的最高治理者更是应当首当其冲。事实上，一家企业的人力资源治理工作开展得是否有效，关于企业的经营是否产生了积极的支撑作用，在专门大程度上取决于企业最高经
营治理者本人关于人力资源治理的理解及在其本人的日常工作活动中是否切实履行了自己作为企业中的“人力资源治理第一人”的角色。然而，我国的许多企业在改善自己的人力资源治理时所遇到的一个最大障碍不是来自于职员，恰恰是来自于企业的最高治理者，甚至来自于本来是希望企业的人力资源治理更为规范和有效的那些企业的最高治理者。那个地点我们列举以下两个方面的例子： 一，许多企业都存在部门之间职责交叉和扯皮的现象，导致组织中矛盾重重，内耗严峻，白费了企业治理人员及一般职员的大量时刻和精力。导致这些局面的，专门多时候并非企业中层治理人员的过错，更不是职员的过错，最要紧的根源实际上还在于企业的最高层治理人员：有时是因为他们没有认真对待企业的组织结构设计和职责分工，自己的思想混乱导致企业从根源上的混乱；有时是因为老总要对手下副总的工作权限有一种权衡或制约而有意制造部门之间的职责交叉和重叠；有时则是在存在清晰的部门职责界定和分工情况下的职责混乱，这种情况往往是因为老总在分配工作任务时对人不对部门或岗位所导致的，他可能会把某项人力资源治理方面的工作交给一位差不多从人力资源治理
关于如何提升员工积极性 ——发掘员工潜能，提高员工自主工作能力 前言 文章的开头，可以很自豪的说，我们已经加入了一个年青的团队，一个年青的部门、一个充满活力、充满朝气的部门----深加工中心，同时，我们为作为本部门的一份子，并慢慢成为这个部门的中坚力量而感到骄傲与自豪！ 我们自2012年6月，进入玻璃公司，从同年12月份加入深加工管理团队至今已经与这里的兄弟姐妹们渡过了一年零七个月的时间。在这里我们见证了深加工的进步，成本控制水平和质量水平不断提升、人员流失率稳步下降，安全现场管理稳步提升，我们取得了卓越的成绩。部门能得到这样的进步，不仅离不开部门领导卓越的管理激励手法，更离不开全体员工不懈努力，与员工积极性提升的结果。而我们作为深加工的一员，接受着中心的激励同时，也在去思考、总结、去激励一线员工。以下全文均将建立在这近几年取得的成绩与事故的教训中，去总结、去反思、去实践，得到如何才能更有效的激发员工的积极性的成果！
正文 人是复杂的，他的需求也有着它的多样性，比如说亳州人爱打麻将，有钱的人打，没钱人也打，有时间打，没时间抽时间打。 这种现象从人类的五个层次的需求去分析这件事： 一、这些人当中有的人打麻将是为了赢钱，这是典型的物质需求； 二、有的人打麻将只要不输钱就可以，这就是安全需求； 三、有的人打麻将为了哥几个聚在一起热闹热闹，这是社会需求； 四、有的人打麻将为了向别人证明自己聪明、牌技好，这个是尊重的需求； 五、还有的人打麻将不为别的，就为了和牌时候的快感，完成挑战性任务后的内心满足，这就是自我实现。 从人的需求理论上讲，一个游戏可以满足人的五大需求，那么这个游戏一直有着非常强大生命力。通过打麻将这事上给我们的启示，从而引发我们对人本性上的思考，如果一套管理手法可以同时满足各个层次员工各种需求，那么这些员工一定热爱工作就像热爱麻将一样，乐此不疲。所以提升员工积极性这一复杂而又古老的课题，不仅是给我们乃至当今社会提出的一个严峻而又现实的考验，所以我们的着力点从多方位、多角度，激发员工内在需求。 一、确定员工的内在需求： 如质量管理和安全现场工作，在很长一段时间里，我们总是很烦躁，碰到不顺的事情就会即刻爆发，并且觉得别人总是不遵守规定，总是不会处理事情，在与人沟通的过程中，我们不仅用很强势的方法去说服别人让别人接受自己的观点是对的，不太能听得进别人说的话，所以就看不到沟通背后更深层次的问题。所以，一旦出现一件事情沟通很久都没有成效的时候，自己往往按捺不住性子，失去耐心的将内心的不满爆发出来，把能沟通就可解决的事情的可能性与希望生生硬硬地掐灭了。尽管这样做能在当时按照我的意愿把问题解决，但总觉得没有解决根本的问题。我们作为管理者在思想上没有与员工共鸣，可能就会与员工之间的关系因此变得尴尬、紧张。当同事关系因工作变得越来越不
毕业论文（设计） 目录 一、影响员工工作积极性的因素分析 (2) （一）调查对象、方法 (2) （二）调查结果的统计分析 (2) 1、职工对自己工作的表现和态度，及是否在单位中感受到自己的重要价值 (2) 2、职工的生活和工作是否存在较大压力，以及对目前福利待遇条件是否满意 (3) 3、对公司目前的工作等是否满意，员工关系如何 (4) 4、是否关心公司的改革和发展，对自己的工作前景的预期 (4) 5、是否希望单位加强对员工的教育培训 (5) 二、激发员工工作积极性的基本策略 (6) （一）有的放矢进行奖励 (6) 1、制定适宜的奖励条件 (6) 2、重视奖励水平决定因素的作用 (6) 3、注重奖励的公平性 (7) （二）在彼此尊重的条件下强化沟通，提升职工主人翁意识 (7) 1、注重强化沟通 (7) 2、让职工说该怎么办，充分体现自身价值 (8) （三）选择科学的领导方式 (8) （四）重视员工的培训 (9) 三、总结 (9)
浅谈如何提高员工工作积极性 摘要：激发人的积极性，发掘人的潜能和价值，是企业管理的关键,本文通过对吉林远洋基业物业服务有限公司部分基层单位员工进行的问卷调查分析，找出影响员工工作积极性的显著因素，并对如何激发员工的工作积极性进行了探讨，提出了一些建议。 关键词：工作积极性、影响因素、奖励、需要、领导方式 前言 管理学的无数案例表明，一个企业的成功经营不仅仅取决于它所拥有的资源多寡，在很大程度上是与其员工的工作积极性（士气）密不可分的。随着时代的进步和社会经济的发展，众多企业开始逐步意识到作为其的重要组成部分人的工作态度及工作积极性是影响其生产管理、经济效益及长远发展的关键。有效地组织并充分利用人力、物力、财力资源是管理的重要职能，其中，又以人力资源的管理最为重要。在人力资源管理中，又以怎样激励人的工作积极性为最关键和最困难。从强调对物的管理转向重视对人的管理，是管理领域中一个跨时代的进步。它把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机活力的特殊资源来刻意地发掘。在企业管理领域中，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十、以百当千的乘数效应。 长春远洋基业物业服务有限公司于2011年5月4 日注册成立，属远洋地产全资子公司。远洋物业自1999年开始全面在国内拓展业务，主营业务已涵盖国内多个地区。公司多年以来，不断探索并形成了独具特色的“远洋物业”服务模式，并在市场上主打了宜居系列和尊享系列两大服务产品，成为远洋地产“客户专家”理念的忠实践行者。现有职工200余人,平均年龄28岁。经过3年的时间，职工队伍已开始逐渐步入成熟阶段，但近年来，随着结婚、生育、物价上涨、购房等各类高压力问题及工作疲劳性的凸显，部分职工中原有的积极性已开始逐渐消
公司员工离职证明书 公司员工离职证明书 劳动关系解除终止确认书甲方： （单位名称）乙方： 身份证号： 乙方原为甲方________（部门）的_______（职务），于201X年07月 31日经双方协商一致解除劳动合同。甲乙双方确认解除终止劳动关系。双方现已就有关问题达成一致，并办妥离职手续。特此证明。甲方（签章）： 甲方代表签字： 乙方签字： 年月日 篇二： 员工离职证明范本【范本一】离职证明先生女士小姐（身份证号为）自201X年01月01日入职我公司担任人力资源部人力资源助理职务，至201X年07月31日因个人原因申请离职，在职期间无不良表现，经协商一致，已办理离职手续。因未签订相关保密协议，遵从择业自由。特此证明。公司名称（加盖公章） 201X 年07月31日 _____________________________________________________________ ________ ________ 【范本二】离职证明兹证明先生女士小姐原系我公司市场开发部职员，在职时间为201X年01月01日至201X年07月31日。现已办理完所有离职手续。特此证明! 公司名
称（加盖公章） 201X年07月31日 _____________________________________________________________ ________ ____________________________ 【范本三】离职证明_______先生女士小姐，自____年__月__日至____年__月__日在我公司担任________（部门）的_______职务，由于___个人______原因提出辞职，现已与公司解除劳动关系。特此证明！公司名称（公章）年月日 _____________________________________________________________ ________ ____________________________ 【范本四】劳动关系解除终止确认书甲方： （单位名称）乙方： 身份证号： 乙方原为甲方________（部门）的_______（职务），于201X年07月 31日经双方协商一致解除劳动合同。甲乙双方确认解除终止劳动关系。双方现已就有关问题达成一致，并办妥离职手续。特此证明。甲方（签章）： 甲方代表签字： 乙方签字： 年月日 篇三： 企业离职证明样本,企业离职证明书范本企业离职证明样本，企业离职证明书范本 1、企业离职证明样本下载
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/ed4997006.html, 浅析人力资源战略的重要性及其作用 作者：邓亚茂 来源：《科学与财富》2017年第19期 摘要：企业是国民经济体系中的最基本、最具活力的创造性经济组织，市场经济竞争的 加剧，使得人才开始成为一种重要的资源参与到整个社会的经济运行中。对人才价值的开发利用成为企业实现自身价值目标的一个重要途径，人力资源成为传统资源以外的另一项重要资源，因此企业注重人力资源管理就显得十分重要。 关键词：企业管理；人力资源；整合作业；特征分析；完善对策 人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略是实现企业发展战略目标重要的支撑系统。人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。因此，人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做的总体预测、决策和安排。 一、人力资源管理在企业中作用的演变 1992年以后，“人事管理”进入一个新的阶段，开始转变成为人力资源管理。其在企业绩管理中的作用也发生了很大的变化，人力资源管理工作开始从企业员工的保护者和甄选者向企业发展的规划者和变革者转变。 1.与企业战略的整合 企业要通过战略匹配来保持企业战略和人力资源战略的一致性。无论是何种战略都必然是追求企业的整体利益，战略人力资源管理必须建立在由企业管理层共同确定的、符合企业内外部各方面利益且得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标的基础之上，这是提高企业绩效的关键所在。人力资源战略与企业经营战略配合，可以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部的组织优势，帮助企业实现其战略目标。 2.与企业文化的整合 企业文化和战略人力资源管理是现代企业管理的两大要素，二者之间有着密切的关系。在战略性人力资源管理中，企业要根据自身企业文化的实际情况，将企业核心文化整合到吸引、培育、发展和留住优秀人才的人力资源实践中去。从实践中看，企业在建设企业文化的过程中，对人力资源系统进行相应的调整和梳理，可以更好地使企业文化融入到企业管理的每一部分中去。企业的战略人力资源管理依托企业的整体战略，对企业的人力资源进行整合管理。企
提高员工工作效率如何提高员工工作积极性管理学的无数案例表明,一个企业的成功经营不仅仅取决于它所拥有的资源多寡,在很大程度上是与其员工的工作积极性(士气)密不可分的。这不单单是表现在一个企业成功运作的时候需要员工高昂的工作积极性,还表现在当一个企业面临严峻挑战的时候,员工的团结一致和努力工作往往可以使企业转危为安。既然员工的工作积极性对企业来说如此重要,那么如何提升工作积极性呢?在本期会员期刊,我们将探讨影响员工工作积极性的各种因素,从领导者气质、工作氛围、员工的自我激励等方面进行阐述……影响员工工作积极性的因素分析 企业内部影响员工工作积极性的因素很多,也很复杂,但从系统论的角度来看对其起影响的因素不外两个方面:外部环境和内部环境。内部环境就是员工自身因素,自我对工作积极性的调动,这些自身因素包括员工的成就动机、自我效能、自我激励等;外部环境是工作氛围,包括上司、同事、工作激励、工作本身。下面我们分别对这几种影响因素做进一步的阐述。 1、成就动机。所谓成就动机,是指驱动一个人在社会活动的特定领域力求获得成功或取得成就的内部力量。强烈的成就动机使人具有很高的工作积极性,渴望将事情做得更为完美,提高工作效率,获得更大的成功。成就动机是影响员工工作积极性的一个基本的内部因素,在宏观层次上它受到员工所处的经济、文化、社会的发展程度的制约;在微观层次上,让每一个员工都有机会得到各种成功体验,培养和提高自我愿望等成就动机水平,将有助于改变他们对工作的消极态度,提高自我的工作积极性。 2、自我效能。自我效能感被定义为人们对自己产生特定水准的,能够影响自己生活事件的行为之能力的信念。自我效能的信念决定了人们如何感受、如何思考、如何自我激励以及如何行为。自我效能决定了员工对自己工作能力的判断,积极、适当的自我效能感使员工认为自己有能力胜任所承担的工作,由此将持有积极的、进取的工作态度;而当员工的自我效能比较低,认为无法胜任工作,那么他将对工作将会有消极回避的想法,工作积极性将大打折扣。 3、自我激励。工作中难免会遇到各种各样的挫折和失败,降低员工的成就动机并对自己的能力产生怀疑,所以必须要不断地进行自我激励,以维持强烈的成就动机和高水平的自我效能。 4、上司对员工共作积极性的影响。上司是员工工作指令的来源,也是员工工作业绩的主要评价者,上司与员工之间的互动对员工的工作态度起着非常重要的影响。什么样的领导方式能有效的提高员工的工作积极性呢?台湾的组织社会学学者在对华人企业的研究中表明,
如何提高员工工作的积极性 作者：时间：2010-7-19 阅读：次 调动员工积极性的方法及措施 企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励，调动员工积极性是管理激励的主要功能。建立有效的激励机制，是提高员工积极性，主动性的重要途径。 一个有效的激励机制需要进行设计，实施。激励机制设计重点包括4个方面的内容：一是奖励制度的设计；二是职位系列的设计；三是员工培训开发方案的设计；四是其他激励方法的设计，包括员工参与、沟通等。设计好一套激励机制后需要进行实施，以检验激励机制的有效性。 一套有效的激励机制，包括各种激励方法和措施，归纳起来有这几个方面： 1、薪酬 物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。就目前而言，能否提供优厚的薪水（即货币报酬）仍然是影响员工积极性的直接因素。然而，优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足。通常，企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与外部市场薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感不能及时解决，将会直接影响员工工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量。有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题，才能提高员工满意度，激发员工积极性。怎样才能解决这些问题呢？通常在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素，以它们作为制定工资制度的基础。通过以上三要素的有效结合，可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响，有利于充分调动员工积极性，并使员工的努力方向符合公司的发展方向，推动公司战略目标的实现，使公司经营目标与个人目标联系起来，实现企业与个人共同发展。 另外，员工持股制度也可以作为一项薪酬激励机制。在美国在美国500强中，90%企业实行员工持股。员工持股究竟有什么作用？第一个作用是激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的核心竞争力，同时是金手铐，起留人的作用。有没有长期的利益激励，对人才的牵引作用是有很大影响的。第二个作用能够获得资金来源。员工持股目的实际上是全体员工承担风险，把企业做大，因为从这方面讲，员工持股有积极的影响。 2、制度
自动离职证明书 自动离职是指劳动者不向用人单位打招呼，随意脱离所在工作岗位和所在单位的行为。根据《劳动部办公厅关于自动离职与旷工除名如何界定的复函》中对《中华人民共和国企业劳动争议处理条例》第2条第1项中的“自动离职”的解释，是指职工擅自离职的行为。 职工自动离职给企业造成了损失，企业要求职工赔偿或交付违约金而发生的争议，称为自动离职争议。 这里需要注意的是根据《关于职工擅自离职按自动离职处理发生争议处理范围的复函》(劳办字〔1992〕45号)，《关于自动离职与旷工除名如何界定的复函》(劳办发〔1994〕48号)，《关于计算连续旷工时间问题的复函》(劳社函〔1998〕5号)有关规定，如果职工要求停薪留职，但未经企业批准而擅自离职的;或停薪留职期满后1个月内既未要求回原单位工作，又未办理辞职手续的，企业有权按自动离职处理。按自动离职处理是用人单位的行为。按有关行政复函规定，这里讲的按自动离职处理，是指用人单位应依据《用人单位职工奖惩条例》有关规定，对其作出除名处理。为此，因按自动离职处理发生的争议，应按除名争议处理。 【范本】 兹证明__________自__________年__________月__________日 入职我公司担任__________部门__________岗位，至__________年 __________月__________日因__________原因申请离职，在此工作期
间无不良表现，工作良好，同事关系融洽，期间曾被授予“__________”称号(荣誉)。经公司慎重考虑准予离职，已办理交接手续。 因未签订相关保密协议，遵从择业自由。 特此证明 公司盖章____________ 日期： ____________年 ______月 ______日 ---来源网络整理，仅供参考
战略性人力资源管理：工作分析ABC 案例分析：方圆公司是一家从事软件产品开发和服务的高科技企业，公司成立三年多以来，业务一直在高速增长，人员的规模也不断扩大，目前员工人数已经达到了120多人。随着企业规模的扩大，管理的层次也比过去增加了，公司开始发现管理越来越吃力。很多总经理办公会安排下去的工作，总是不能够如期按要求完成，而且在追究责任时也很困难，最终往往是不了了之，要么就是相关部门各打五十大板。员工也颇有微词，抱怨职责权限不明确，有利的事情大家抢着做，辛苦的事情人人往后躲，自己的业绩总是不能得到公司的客观评价，在激励方面也不能公平体现。因此公司中高层专门召开了一次会议，希望拿出解决方案改变目前的状况。经过讨论大家一致认为问题出在业务流程不顺畅、组织结构不合理、部门和岗位职责不清晰等几个方面。对此，人力资源部经理提出了解决办法――优化流程、调整组织结构，并着手进行工作分析，完善人力资源管理系统。那么，工作分析是什么？应该如何来做呢？ 工作分析概念 工作分析（Job Analysis）是人力资源开发与管理最基础的内容，又称职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任、流程、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、素质进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程，它的结果是产生职务说明书。 工作分析的作用
工作分析是人力资源管理中一项非常重要的常规性工作，是整个人力资源管理系统的“基石”。工作分析的质量和效果决定了人力资源体系的完善和各个功能模块的实现。 工作分析用科学的、量化的手段，为选人、用人、育人、留人等各项人事决策提供了可靠的依据和坚实的基础；通过对工作对人员能力、个性等条件要求的分析，可以更好地实现人尽其才，工作分析的结果可以使人员的使用在“合适的时候把合适的人放在合适的岗位上。”；通过对工作职责、工作流程的分析，使“才能尽其职”，避免人力资源的浪费，提高工作效率；通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好协调，更好地完成预定的目标；通过工作分析了解员工与岗位各方面的信息，能科学的评价员工的业绩，有效地激励员工提供了可靠的依据。 工作分析的内容 工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析、对岗位、部门和组织结构的分析、对工作主体员工的分析。 对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析； 由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析；
战略性人力资源管理: 1、人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现。如图1所示。 2、在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源。 3、一个核心理念：以人为本 战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的.
强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。 4、四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍 战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，如图3所示。 图3：战略性人力资源管理的核心职能 战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职
位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资 源配置实现人力资源的合理流动。 战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质 和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者 继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。 战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价， 一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和 职业发展提供可靠的决策依据。 战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的 基础上实现自己的价值。 下图为一公司SWOT分析图
如何调动员工的工作积极性(在报酬很低的情况下)? （一）设计合理有效的薪酬制度 薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。 不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。 职级体系： 薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。 以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。 绩效考核制度： 绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。 如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。 考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。 在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。此外，根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。 （二）激励不能靠钱买
自动离职证明书,自动离职证明书范文 自动离职是指劳动者不向用人单位打招呼，随意脱离所在工作岗位和所在单位的行为。根据《劳动部办公厅关于自动离职与旷工除名如何界定的复函》中对《中华人民共和国企业劳动争议处理条例》第2条第1项中的自动离职的解释，是指职工擅自离职的行为。 职工自动离职给企业造成了损失，企业要求职工赔偿或交付违约金而发生的争议，称为自动离职争议。 这里需要注意的是根据《关于职工擅自离职按自动离职处理发生争议处理范围的复函》(劳办字〔1992〕45号)，《关于自动离职与旷工除名如何界定的复函》(劳办发〔1994〕48号)，《关于计算连续旷工时间问题的复函》(劳社函〔1998〕5号)有关规定，如果职工要求停薪留职，但未经企业批准而擅自离职的;或停薪留职期满后1个月内既未要求回原单位工作，又未办理辞职手续的，企业有权按自动离职处理。
按自动离职处理是用人单位的行为。按有关行政复函规定，这里讲的按自动离职处理，是指用人单位应依据《用人单位职工奖惩条例》有关规定，对其作出除名处理。为此，因按自动离职处理发生的争议，应按除名争议处理。 范本一： 兹证明xxx先生/女士/小姐原系我公司市场开发部职员，在职时间为20xx年01月01日至20xx年07月31日。现已办理完所有离职手续。特此证明! 公司名称(加盖公章) 20xx年xx月xx日 范本二：
离职证明 xxx先生/女士/小姐(身份证号为)自20**年01月01日入职我公司担任人力资源部人力资源助理职务，至20**年07月31日因个人原因申请离职，在职期间无不良表现，经协商一致，已办理离职手续。 因未签订相关保密协议，遵从择业自由。 特此证明。 公司名称(加盖公章) 20xx年xx月xx日
人力资源规划的战略性发展分析 人力资源规划的战略性发展分析 摘要：人力资源规划是组织规划的一部分，是连接人力资源与组织其他部分的桥梁。人力资源规划的目的是使人力资源管理目标和组织的其他目标相一致。因此，人力资源规划需进行战略性思考。 关键字：人力资源规划战略性思考程序方法 中图分类号：E81 文献标识码：A 文章编号： 一、战略性规划介绍 战略性规划是指主体既领导者或规划者在本组织目标和远景的 指导下，从本组织的长远利益出发，客观、公正、充分地分析本组织外部环境和内部条件给本组织所带来的机遇、挑战，然后在此基础上，制定出一套远景规划和具体的行动方案。战略性规划的根本目的还是实现本组织的组织目标和组织愿景。 战略性规划有以下两个特点： （一）战略性规划具有整体性，这是从横向来看。战略性规划包含了如何实现本组织的组织愿景和组织目标。 （二）从规划的纵向来看，战略性规划具有长远性。战略性规划所涉及到的是本组织的长远利益、长远目标和未来外部环境，而不是本组织的短期利益、眼前目标和组织现在的外部环境。 制定战略性规划一般有以下几个步骤： 第一步：明确本组织的愿景。 本组织的组织愿景要描述准确，本组织的全体工作人员要对本组织的组织愿景进行正确认识，这对本组织的发展有重大影响。组织愿景是组织的宣言，在时间上和空间上抽象地概括了组织。组织愿景至少应该包括三个方面：第一、我们组织的最终目标是什么；第二、我们组织能够为社会做出什么样的贡献；第三、我们组织为什么能够存在。 第二步：观察分析本组织的内部条件和外部环境。 组织的环境包括组织的内部条件和外部环境，制定战略性规划时
一定要全面认真地分析组织的外部环境和内部条件，判断组织的外部环境带来的挑战、威胁和机遇，同时也要分析出组织内部条件的优点和缺点，战略性规划必须全面反映组织的内部条件和外部环境，并利用组织的内部条件和外部环境，来保证组织的生存，促进组织向前发展。 第三步：确定组织的目标。 组织的目标，无论是近期的还是长远的都应符合以下标准：富有挑战性，也就是能达到却又不容易达到的，如果组织目标太过简单，那组织在实践过程中可能缺乏压力；可测量性，组织的目标应该可以和实际进行对比，能够对比出来是否达到了目标，否则，组织就无法对本身进行控制、评价；可行性，组织的目标不能过高，如果过高，那就注定是失败的；具体性，组织目标不应是抽象的原则或号召，应该是具具体体的指标，如果组织目标过于抽象，对实践活动就无法指导。 第四步：制定完善的组织目标体系。 组织目标体系由组织各分部的目标组成，具有多元化和多层次的特点，多元是指目标体系由多个分部的目标构成，多层次则是指目标体系既有整体目标，又有局部目标，是一个“目标――手段”的链条。 第五步：对规划开始实施并对规划实施的过程进行控制。 战略性规划是对一个过程进行规划，而不是一个单纯的事件，战略性规划具有闭环性。战略性规划在实施过程中应该建立一个评价体系，以控制战略性规划的实施。评价体系应该包括：评价的方法、指标和相应的纠偏体系。 二、人力资源规划简介 人力资源规划是指主管人力资源的领导，在本组织愿景和目标的指导下，以现有的人力资源为基础，全面客观的分析组织所需人力资源的种类、数量和质量，并分析组织外部环境和内部条件对人力资源的影响。最终，人力资源部主动提出人力资源供需的愿景，并尽量平衡人力资源的供需。进一步引导人力资源的管理和整个组织的运行相协调，保证人力资源部的目标和组织的整体目标相一致。人力资源部