销售订单提前预警功能的运用
本期概述
●本文档适用于K/3 V12.2销售订单预警功能的操作流程。
●学习完本文档后了解销售订单预警的基本功能和相关设置。
版本信息
●2012年6月25日V1.0 编写人：李乐朋
●2012年6月28日V2.0 审核人：潘龙
版权信息
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1. 背景
企业的实际业务中，由于制单人与审核执行人员不一致或因为业务太多，导致销售部分业务延期，通过销售订单业务预警的功能，可以即时的了解哪些业务需要处理，从而避免业务的延期。
2. 功能介绍
K/3系统将BOS平台发布的自定义SQL报表配置为业务预警服务。业务预警可以根据信息类型划分为三大类：自定义SQL报表、二次开发插件和报表取数函数。
3. 配置业务预警服务器
3.1配置业务预警服务器地址
进入中间层账套管理界面单击【系统】→【系统参数设置】，显示系统参数设置界面，在后台的服务器地址中输入需要启动后台服务器地址，如图-1所示。IP地址：192.168.92.179。这个IP地址是需要跟服务器IP地址一样，如图-2所示。
图-1
图-2
3.2 启动业务预警服务
进入K/3主界面后，单击左上角的系统，以此单击【客户端工具包】→【系统工具】→【后台服务】，单击打开，如图-3所示。
图-3
单击打开后会弹出移动商务&业务预警服务窗口，单击启动服务，如图-4所示。。同时
在右下角也会出现一个小图标，右键单击开始也可以启动服务，如图-5所示。
图-4
图-5
4. 案例
如何实现对销售订单提前进行业务预警？
销售订单SEORD2012062801中产品“产品2285”的预计交货日为2012-6-30，设定预警提前期为3天，则在2012-6-27，系统发送如下提醒信息：
销售订单SEORD2012062801，产品“产品2285”，单位件，3，未交货数量1000，交货日期2012-6-30。
应用流程
步骤：
1、具有业务预警服务管理权限的用户进入主控台【系统设置】→【系统设置】→【业务预警】→【业务预警服务管理】，如图-6所示。
图-6
2、新建自定义SQL报表信息类型的业务预警服务，单击工具条【新增】或选择一个预警服务单击【修改】按钮，系统显示新增或修改业务预警服务界面，输入服务代码和服务名称。如图-7所示。
图-7
3、设置预警条件，如图-8所示。
图-8
注意：在设置预警条件时需要点开高级按钮进行设置后在设置其对应条件信息，如图-9所示。
图-9
注意：有时我们单击【高级】按钮，它是灰显的，需要单击【查找】选择“销售订单提前预警”即会弹出过滤条件。
4、设置预警内容：单击预警内容页签，系统显示业务预警触发时发送预警内容。用户可以直接输入预警内容，也可以双击SQL自定义报表中字段添加到预警内容中。系统发送预警时，将从自定义SQL报表取出对应字段数据。如图-10所示。
图-10
5、设置发送规则，单击发送规则页签，系统显示业务预警服务的发送规则，如图-11所示。
图-11
6、设置预警周期：单击预警周期页签，系统显示业务预警的预警周期，如图-12所示。
图-12
当设置业务预警预警订阅周期后，系统按照预警周期执行业务预警服务。
7、设置接收对象：单击接收对象页签，系统显示业务预警的接收对象，如图-13所示。
图-13
单击添加按钮，添加接收对象，如图-14所示。
图-14
添加完接收人信息后，可以测试是否通过，若通过后会提示测试成功，如图-15所示。
图-15
8、设置完业务预警服务后，需要进行用户-职员-移动电话对照表的设置，选择【移动商务】→【移动ERP】→【系统设置】→【用户-职员-移动电话对照表】，进行相关的设置，选择具体的某一用户，单击工具条关联用户进行选择，并且选好对应的用户后，进行用户邮件和手机号的设置，如图-16所示。
图-16
9、设置完对应关系后，还需要设置业务预警服务个人设置的订购，选择【系统设置】→【系统设置】→【业务预警】→【业务预警服务个人设置】，进行相关的设置，如图-17所示。
图-17
10、设置完成后，则销售订单预警的设置已经完成，当系统管理员登录系统，存在需要处理的销售订单时，单击右下角消息按钮会出现相关的提示，如图-18和图-19所示。
图-18
图-19
双击打开信息，如图-20所示。
图-20：消息的查看
注意：在此处看到的信息为审核的销售订单的信息，单据未审核时将不显示。同时预警提前期的比较是系统日期与交货日期的比较。
5. 总结
通过销售订单业务预警的设置，可以即时的了解哪些业务需要即时处理，避免销售业务的延期。通过该文档，可以了解销售订单提前预警的基本设置流程。其他类型的预警类似与此文档设置。
销售订单操作流程说明 一、订单流程的操作标准： 1.准确：测量准确、订单准确、货物准确 2.及时：测量及时、送货及时、安装及时 3.安全：货物安全、施工安全、货款安全 二、订单操作基本流程： 1.下单： （1）建材超市：百安居的《报价单》、华美乐的《特殊订单》订单格式执行。 （2）经销商：一般按照公司提供的《销售（订货）单》格式直接手工填写后传真。 （3）装潢公司等长期合作客户：可以按照客户自己的《材料采购单》格式执行，也可以按照康尔的《销售（订货）单》格式执行。 （4）工程客户：按照工程方采购单/订货单或协议执行，对方没有，参照公司的《销售（订货）单》格式。 （5）散户：按照公司的《销售（订货）单》格式执行。 （6）网络客户：按照公司的《销售（订货）单》格式执行。 2.接单： （1）文员接到订单后，首先按照每天的接单顺序编号登记成册，客户的原始订单一律保存在销售文员处，作为以后查询的原始凭证。 （2）华南区域百安居超市的订单，不需要安装的，文员接单登记后，交原始订单给商超经理，商超经理在订单登上签字确认，再执行下一步核实订单流程。 （3）其他订单（包括百安居需要安装的）由文员核实的，文员按照客户分类装订原始单据，并立即回电话给客户或促销员、经销商，告知已经收到订单，并开始执行下一步核实 订单流程。 3.核单： （1）商超经理执行的商超非安装订单订单核实任务，根据原始订单手工制作《销售送货单》样单，并连同原始订单回给文员。百安居需要安装的订单，由文员核实的。 （2）东莞区域的超市订单，文员接单登记后，由文员与促销员核实订单。 （3）华南区域渠道经销商的订单，文员接单登记后，由文员与经销商店员核实订单。 （4）核实订单内容为：产品名称、货号、色号、数量、价格、付款方式、送货时间、安装时间、客户姓名、客户电话、准确地址和楼层号以及客户其他要求等。 （5）订单核实流程至关重要，尽可能准确化、详细化，核实订单环节做得好，不但可以保证订单的准确性，而且可以保证以后环节的顺畅。 （6）核实订单时，属于经销商的订单的，对不符合公司付款方式的，可以知会给业务人员，经销商对公司的付款方式不清楚、不理解、不支持，由业务人员负责处理此类问题。 （7）核实订单后，订单内容仅需要补充的，在订单上给以补充则可，不需要另外制单；非商超客户，如有修改的，经客户确认需要重新下单的，重新下单或者制作新的《销售 （订货）单》传客户签字确认。 4.制单： （1）需要制作的单据有：《销售（订货）单》、《测量通知单》、《销售送货单》（分成本单、利润单两类，详细区分见后）、《发货通知单》、《售后交接表》，不同单据 分别用于不同流程环节。 （2）《销售（订货）单》：公司统一印制的，经销商统一分发，一般由经销商店员制作，文员需要代客户手工开具的仅指客户电话下单、业务人员代下单等情况，此单据在客 户下单环节。 （3）《销售送货单》：电脑系统制作的销售单据，此流程在客户付款前，销售文员制作。 （4）《测量通知单》：用于需要安装的订单，前期实地测量使用，手工填写，此单据在核
第一章 1销售计划的主要内容及企业的销售计划活动包括的具体内容P9 1、销售计划书包含的内容 2、销售计划活动包含的内容 1 合理确定年度销售目标 2 销售收入③销售利润④销售渠道⑤销售方式⑥销售策略 2注意销售成长率、计划年度的销售收入、平均成长率等几个公式P18-19 销售成长率=计划年度销售实绩/上一年销售实绩*100% 计划年度销售收入=上一年销售实绩*成长率 平局成长率=今年销售实绩/基年销售实绩开n次方 3影响销售预测的因素P20-22 1、外部因素 1 市场需求动向②经济发展变动情况③行业竞争动向④政府、消 费者团体的动向 2、内部因素 1 销售策略②销售政策③销售人员④生产状况 4定性预测方法P25 1 专家会议法②结合意见法③购买者意向调查法④德尔菲法 5销售配额的类型P35 1 销售量配额②财务配额③销售活动配额④综合配额 6确定销售配额主要应考虑的因素P38 1 销售区域市场需求潜力 2 销售区域市场的竞争状况 3 历史经验 4 经理人员判断 7销售配额的分配方法P39 1 时间别分配法 2 产品别分配法 3 地区别分配法 4 部门别分配法 5 人员别分配法
6 客户别分配法 8确定销售预算水平的方法P43 ①最大费用法②销售额百分比法③同等竞争法④边际效益法⑤零基预算发 ⑥目标任务法⑦投入产出法 9注意零基预算法P45 三步骤 1.销售部所有员工讨论预算期内所需费用项目，制订方案，提出开支目的，及开支数额 2.比较每一项费用缓急轻重，排出先后顺序 3.按照层次顺序，结合预算期可动资金落实预算 优：①合理有效地进行资源分配，保证重要销售费用开支 ②充分发挥管理销售人员的积极性和创造性，合理使用资金 缺：①编制销售预算工作量大，费用高。②评级和资源分配具有主观性，易起内部矛盾 第二章 1销售组织设计原则P57 1 客户导向原则 2 统一指挥原则 3 精简和高效原则 4 管理幅度适度原则 5 权责对等原则 6 稳定而有弹性的原则 2销售组织常见问题P58 1 效率低下②管理失控③沟通不畅④追求短期利益 3区域销售组织、客户型销售组织和职能型销售组织P60-63 区域性销售组织 优：①销售区域主管权力集中，决策快②销售人员责任明确③与客户关系密切 ④差旅费开支较少⑤销售人员集中，易管理⑥在区域内有利于迎接竞
**公司销售与收款内部控制制度 第一条为了加强对公司销售与收款的内部控制，对公司产品的流出、货币资金的流入、应收帐款的发生实施监督与控制，规范销 售与收款行为，防范销售与收款过程中的差错和舞弊，降低 坏帐风险，根据《中华人民共和国会计法》和《深交所上市 公司内部控制指引》等法律法规，制定本规范。 第二条本制度适用于江南**公司股份有限公司及下属子（分）公司。第三条销售与收款控制要按照销售与收款的业务流程，对销售与收款实施岗位分工控制、发货控制、授权批准控制、销售确认 控制、销售计划控制及收款控制，以规范销售与收款业务， 其中发货控制、销售确认控制、收款控制是关键控制点。 第四条公司的主机厂销售业务归口商务部进行管理，市场销售业务归口营销部进行管理，物流部(中转库)为主机厂配送业务的 实际操作部门。 第五条建立销售与收款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、 制约和监督，以保证对销售与收款业务实施有效控制。 1.不得由同一部门或个人办理销售与收款业务的全过程业
务，应当实行职务分离控制的岗位有以下几个方面： （1）商务部、营销部主要负责处理订单、签定合同、执行销售政策和信用政策、催收货款； （2）物流部(中转库)主要负责审核发货单据是否齐全并办理发货的具体事宜； （3）财务部主要负责销售款项的结算和记录、监督管理货款回收； （4）销售收据和发票由财务部门指定专人负责开具。财务部开具发票与发票审核岗位应当分离； （5）严禁未经授权的部门和人员经办销售业务。 2.销售人员应当避免接触现款。 第六条商务部、物流部及营销部应当根据本制度的原则出台相关销售业务内部控制的管理细则及相关人员的考核方案，加强对 销售业务的控制，降低公司风险。 第七条营销部市场销售产品原则上应执行“款到发货，货款两清”，如需赊销产品必须进行客户信用评估，同时必须经过公司高 层进行审批，方可进行操作。具体评估办法见公司《应收款 项管理办法》 第八条发货控制
9 销售业务内控管理制度 9-01 销售授权审批制度 9-02 客户信用管理制度--------------------------------------- 02 9-03 销售合同管理制度--------------------------------------- 04 9-04 发货、退货管理制度-------------------------------------- 05 9-05 货款回收管理制度---------------------------------- 06 9-06 应收账款管理制度---------------------------------- 07 9-07 销售回款奖惩制度---------------------------------- 09 9-08 问题账款管理办法---------------------------------- 10 9-09 应收票据管理制度---------------------------------- 11 9-01 销售授权审批制度 第1 条为规范企业销售行为，明确销售业务中涉及的审批权限，加强对销售业务的监督与控制，防范销售过程中的差错和舞弊。 第2 条销售部根据市场情况、目标利润、企业生产经营能力制订销售计划与预算，经企业销售副总审批后实施。 第3 条经审批的销售预算应层层分解到各部门，细化到销售人员，以便于在销售过程中对销售成本进行有效控制。 第4 条生产部负责制定产品价目表，销售部负责制定赊销及折扣等销售优惠政策、付款政策等，报销售副总、总经理审批通过后具体实施。 第5 条销售人员在销售过程中发生的有关情况，如按价目表上的规定价格、按规定条件给予的折扣，以及按信用政策确定的付款政策，应由销售经理审批后执行。 第6 条销售业务中需要执行特殊价格、需要超出规定条件给予折扣，以及需要超出信用政策执行特殊付款政策的业务项目，应报销售副总审批，并于通过后执行。 第7 条销售业务员在开展销售活动中，应及时收集并提供客户的信用信息和资料，为企业评估客户信用等级提供参考数据，财务部参与客户信用等级的评估。 第8条根据客户信用等级评价标准，销售部可依客户情况将客户分为A、B、C D级4个信用等级，并将客户信用等级评估报告提交销售经理、销售副总审核。 第9 条销售合同审批规定1．销售业务员在销售谈判中，应根据客户信用等级施以不同的销售策略。 2．销售业务员在与客户订立销售合同时，应按照以下权限执行。 (1)销售合同标的总额在10 万元以下的，属销售业务员权限范围，无需报批，可直接 与客户订立销售合同。 (2)销售合同标的总额在10万?50万元的，由销售经理审批，予以订立。 (3)销售合同标的总额在50万?500万元的，由销售副总审批，予以订立。
K3工序操作业务流程 1、建立工艺路线： 2、生产任务单（手工、或修改MRP生产任务类型：工序跟踪普通订单？流转卡跟踪普通订单？），确认/下达生成[车间作业系统——工序计划——工序计划单] 3、每一工序计划单——生成——工序汇报（代表工序完成情况） 4、每一工序计划单——生成——工序转移（代表工序状态转移） 5、生产任务——产品入库（代表工序已全部完成，并入库） 二、业务操作：（非自动派工、自动移转） 1、例：建立工艺路线BBBB：下料、冲孔、折弯、清冼（外协）、焊接五道工序。 2、下达生产任务单（确认前注意将生产类型修改为工序跟踪普通订单） 可以借用MRP计算投放出来的任务单，也可以手工下达。 3、生产任务单确认时，可以自动生成计划状态的“工序计划单”。 计划数量为生产任务单计划生产数量。 此时接收数量、实作数量、合格数量、移交数量、返修数量都为0。 接收数量要通过其他工序转移单来更新。 实作数量、合格数量、返修数量要通过工序汇报单来更新。 移交数量通过工序转移单来更新。
4、从工序计划单下推生成“派工单”，安排工序生产内容。 5、从派工单下推生成“工序汇报”，汇报完成情况。 6、从工序计划单下推生成工序转移单，将上一工序完成量转移至下一工序。
7、委外工序则执行以下操作步骤： 1）从上一工序通过工序转移单来更新接收数量。 2）从工序计划单下推生成“委外工序转出单”。 3）从工序计划单下推生成“委外工序接收单”。来更新实作数量、合格数量。
8、下一道工序则循环按派工单——工序汇报——工序转移的步骤执行操作，直至最后一道工序结束。 9、从生产任务单下推产品入库，完成本道工艺路线生产。 三、业务操作：（自动派工、自动移转） 新的工艺路线：CCCC 1、例：生产任务单 2、生产任务单确认时，自动生成计划状态的工序计划单。 生产任务单下达时，自动审核工序计划单，并更新第一道工序的接收数量。
K/3 WISE 12.2生产任务单改制的应用 一、应用场景 在机加工、压铸等行业，往往会出现由于质量、订单变更等原因导致生产计划的产品的更改，需要全部更改或部分更改为生产其他产品，部分改制时生成新的生产任务，原有的生产任务继续执行，为满足实际业务情况，系统提供产品改制功能。 二、改制的类型 部分改制和全部改制，改制单如下图所示 三、改制的系统参数 【主控台】?【系统设置】?【生产任务】?【系统设置】?【生产任务管理选项】 1、生产任务单部分改制时自动生成生产任务变更单： 当选中该参数时，则部分改制时涉及到原生产任务单改动时，则自动生成生产任务 变更单；当未选中该参数时，则不自动生成生产任务变更单。 2、生产改制时自动生成投料变更单： 当选中该参数时，则部分改制和全部改制时涉及到投料单改动时，则自动生成投料 变更单；当未选中该参数时，则不自动生成投料变更单。 3、生产任务改制单审核时自动改制 当选中该参数后，生产任务改制单审核时自动执行改制动作。
四、改制的前提条件 1、若生产任务单的计划模式为MTO，则不允许改制； 2、若生产任务单的生产类型为工序跟踪启用流转卡，则不允许改制； 3、若生产任务单关联的工序计划单的有关联委外工序转出单，则不允许部分改制 4、若生产任务单关联的非末工序计划单对应的委外工序接收单有关联发票或暂估凭 证，则不允许全部改制； 5、若生产任务单关联的工序计划单末工序是外协工序，末道工序有关联委外工序转出 单，则不允许全部改制 五、改制的影响 5.1部分改制 1、对原有单据的影响 1）生产任务单的反下达 2）关联生产改制单的生产任务单不允许反下达、修改原生产任务单；
1-1-5．销售订单处理(现金订单)处理流程 销售订单处理(现金订单) 标准作业程序 销售运作部 页数编写日期编写人员批准上期版本 6 05/08/2000 销售运作部 版权? 神州数码有限公司2000 1．目的 本文件用于描述神州数码有限公司销售订单现金订单处理的作业程序。 2．适用范围 本文件是现金订单处理的标准作业程序。商务员将依据本作业程序处理现金订单并进行相关操作。 3．职责 本作业程序由销售运作部负责维护。 4．定义 现金订单：现金销售订单是订单类型的一种，主要用于一手交钱、一手交货的现款结算方式。 销售清单：用于填写销售信息并依此录入SAP系统的标准单据。 现金销售：指客户在下订单的同时即付款（现金或支票、汇票）提货的销售方式。 5．现金订单处理 5．1 SAP基本概念（同标准订单基本概念）
5．2 现金订单处理流程 订单接收——订单审核——订单的确认（事业部确认）——填写销售大票（商务接收订单情况）——录入SAP——ATP、信用、价格检查——订单批准交款（财务）——创建交货单。 5. 3 现金订单流程图 现金销售订单流程
现金销售订单流程(A)信用ATP价格
6. 相关单据（见标准订单流程） 7. 注意事项 7. 1 订单填写及审核 ●销售员或商务员填写的销售清单应该保证填写工整 ●所有必填的选项都要明确填写。 ●对事业部填写的销售清单，商务员负责把关，审核是否必填项填写完整。 ●对不符合要求的清单应重新填写。 7.2 系统录入 ●系统录入应严格按照订单上填写的各项内容录入系统。 ●系统录入过程中如果发现ATP检查、信用、价格等不能正常通过时应及时反 馈给相关事业部。 ●系统录入中如果出现需要撤单的情况，应及时拒绝或删除废弃订单，避免占 用库存。 ●WM模块上线后，出货时库存地不能选择0606或0699、060B，配置整机库 存地为0681，交货时需在一般抬头数据扩展交货处填写配置单号（事业部提供） 7.3 交款和交货 ●交款应检查支票或汇票金额是否和订单一致。 ●订单审批出现问题，应通知销售人员。如需要更换支票，应及时通知相关人 员或代理。 创建交货单——订单批准岗批准后的订单交由商务员创建交货单。 运输方式为‘市内配送’的订单要在交货单中填入商务接单时间及代理要求到货时间
*************公司 销售业务控制管理办法 一、定义 销售是关于公司出售产品并获得经济利益流入的过程。 二、目的 为加强企业销售、生产、经营管理流程,控制企业经营风险,提高企业整体业务管理水平,实现统一按订单生产、订单 核算、订单管理,特制定本办法。 三、适用范围 公司所有销售部接进的订单业务,包括所有的出版社业务和社 会客户业务。 四、业务管理流程 (一)、销售 1、销售合同 a)销售合同在签订(加盖公司印章)前须经过确认,总经办凭《销 售合同确认单》加盖印章,加盖印章按照公司《印章使用管理 规定》。
b)合同确认内容:客户单位、产品、数量、价格、收款条件、出货时间、包装以及特殊要求等内容进行评审确认; c)合同确认流程:营销部制作并确认,生产计划部确认技术工艺、出货时间可行,品质部确认品质可控,财务部确认合同格式合 法性、价格合理性和收款风险以及客户资信程度满足公司要求等,具体内容为:一是审核合同文本是否为格式文本,如非格 式文本需由律师审定;二是审核合同价格的合理性,如果经测 算合同价格高于成本价格则准予合同执行,如经测算合同价格 明显低于成本价格,出现毛利亏损则应提出疑义并向总经理室 提出复审或重新定价的建议;三是审核收款程序,对于首次合 作的客户,应明确提出预收部分货款的要求,对于海外业务则 必须要求客户预先支付一定金额的预收款或开具信用证,非首 次合作的可视客户情形确定帐期,一般情况下应收帐款的帐期 为60天,最多不超过90天,超过应收帐款帐期的客户,财务 部应及时向营销部发出催款书,以督促销售业务员催款。 d)销售合同的签订:经确认后的《销售合同》严格按《合同管理办法》签订,签订日期必填,并于签订之日起3天内及时提交
9 销售业务内控管理制度 9-01 销售授权审批制度----------------------------------------------------01 9-02 客户信用管理制度----------------------------------------------------02 9-03 销售合同管理制度----------------------------------------------------04 9-04 发货、退货管理制度--------------------------------------------------05 9-05 货款回收管理制度----------------------------------------------------06 9-06 应收账款管理制度----------------------------------------------------07 9-07 销售回款奖惩制度----------------------------------------------------09 9-08 问题账款管理办法----------------------------------------------------10 9-09 应收票据管理制度----------------------------------------------------11 9-01 销售授权审批制度 第1条为规范企业销售行为，明确销售业务中涉及的审批权限，加强对销售业务的监督与控制，防范销售过程中的差错和舞弊。 第2条销售部根据市场情况、目标利润、企业生产经营能力制订销售计划与预算，经企业销售副总审批后实施。 第3条经审批的销售预算应层层分解到各部门，细化到销售人员，以便于在销售过程中对销售成本进行有效控制。 第4条生产部负责制定产品价目表，销售部负责制定赊销及折扣等销售优惠政策、付款政策等，报销售副总、总经理审批通过后具体实施。 第5条销售人员在销售过程中发生的有关情况，如按价目表上的规定价格、按规定条件给予的折扣，以及按信用政策确定的付款政策，应由销售经理审批后执行。 第6条销售业务中需要执行特殊价格、需要超出规定条件给予折扣，以及需要超出信用政策执行特殊付款政策的业务项目，应报销售副总审批，并于通过后执行。 第7条销售业务员在开展销售活动中，应及时收集并提供客户的信用信息和资料，为企业评估客户信用等级提供参考数据，财务部参与客户信用等级的评估。 第8条根据客户信用等级评价标准，销售部可依客户情况将客户分为A、B、C、D级4个信用等级，并将客户信用等级评估报告提交销售经理、销售副总审核。 第9条销售合同审批规定 1．销售业务员在销售谈判中，应根据客户信用等级施以不同的销售策略。 2．销售业务员在与客户订立销售合同时，应按照以下权限执行。 （1）销售合同标的总额在10万元以下的，属销售业务员权限范围，无需报批，可直接与客户订立销售合同。 （2）销售合同标的总额在10万～50万元的，由销售经理审批，予以订立。
宁波XXXXX有限公司K3系统车间生产管理 最终用户培训手册
一.目的 将宁波贝仕迪电器有限公司的车间生产管理应用到K3系统中,通过K3系统的应用,提高捷丰家居生产管理水平,并提高库存管理水平,且提供相关报表. 二.适用范围 适用于贝仕迪所有生产任务类型,按单,备件,样机,返工, 三．业务流程 四.操作规范 1.生产任务单录入及维护 生产任务单是总调度给各个生产车间安排的生产任务，生产车间可根据任务到各捷丰家具相应仓库领用生产所需的材料(原材料)，可以根据生产任务单办理产品入库(生产任务单)业务。生产车间的生产任务单默认应该是生产部通过销售订单进行MRP产生，但如果MRP未产生正确的生产任务单，需对生产任务单进行维护（新增、修改、删除） 2.1 生产任务单录入 生产任务单录入路径:K3主控台>生产管理>生产任务管理>生产任务>生产任务单-录入,也可以在生产任务单序时簿界面点击新增进入 生产类型:主要处理两种:普通订单,按BOM单展开投料单,返工订单:默认只发产品,可维护投料单制单日期:单据录入日期,默认系统当前日期,可修改; 编号:单据的编号,具有唯一性,生产车间:承担该生产任务单责任部门 物料代码. 物料名称.规格型号,成本对象:该任务所生产的产品,,即以3开始的物料,注意与生产车间 相对应,.可以按F7或F8键进行查询选择. 单位:在录入物料代码时系统自动带出,可以修改成本计量单位组中的其他单位; BOM单:在录入物料代码时系统自动带出该物料的中已使用的BOM单编号,可按F7或F8进行查询选择.直接影响到生产投料单上的物料清单;
计划开工日期,计划完工日期,计划生产数量:安排加工此物料的完成日期及数量, 生产通知单,型号,订单数量:根据生产通知单号自动带出, 单据来源:系统自动区别,手工录入或MRP产生 单据状态:系统自动区别.计划,挂起.下达.结案,单据下达日期;系统在单据下达时自动填写 备注: 需要说明的事项。 制单人: 录入单据的业务人员，系统自动取当前系统用户，不可修改。 录入上述字段后点击保存后退出. 2.2.生产任务单维护 如果是MRP已经产生了生产任务单,则无需手工录入,通过查询后进行相应的维护即可, 或且查询车间生产完成情况时,应根据实际需地设计好过滤条件,才能得到合适的信息. 生产任务单维护路径:K3主控台>生产管理>生产任务管理>生产任务>生产任务单-查询 生产任务单过滤界面: 如下图:为注塑车间890#单完成情况表的过滤条件设置方案,可参照’公共操作手册’ 选择具体一生产通知单,并把型号,生产通知单,生产车间,放在最左边, 过滤出来的效果如图:
精心整理 销售业务内部控制制度 第一章总则 第一条为了加强公司对销售业务的内部控制，规范销售行为，防范销售过程中的差错和舞弊，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。 第二条本制度所称销售，主要是指公司销售商品并取得货款的行为。公司提供服务并收取价款，可以参照本制度的规定执行。 第五条不相容岗位分离 1、销售部门的销售业务与发货业务分离； 2、销售业务、发货业务与会计业务分离； 3、发运员与仓库保管员分离； 4、销售政策和信用政策的制定人员与执行人员分离，信用管理岗位与销售收款岗位分 设； 5、销售业务人员与发票开具人员分离；
6、公司不由同一部门或个人办理销售与收款业务的全过程。 第六条业务归口办理 1、销售业务部门主要负责处理订单、签定合同、执行销售政策和信用政策、催收货款； 2、发货业务部门主要负责审核发货单据是否齐全并办理发货的具体事宜； 3、财务部门主要负责销售款项的结算和记录、监督管理货款回收； 4、销售收据和发票由财务部门指定专人负责开具； 5、严禁未经授权的部门和人员经办销售业务。 3、审批方式 （1）销售政策和信用政策、销售价格目录和折扣权限控制表等政策性事项，由总经理召开总经理办公会议或授权总经理决定，并以文件或其他形式下达执行；
（2）销售业务的其他事项审批，在业务单或公司设定的审批单上签批。 4、批准和越权批准处理 （1）审批人根据公司对销售业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限； （2）经办人在职责范围内，按照审批人的批准意见办理销售业务； （3）对于审批人超越授权范围审批的销售业务，经办人有权拒绝并应当拒绝，并及时向审批人的上一级授权部门报告。
生产任务全程跟踪的应用 本期概述 ●本文档适用于K/3 V12.1wise版本的生产管理模块。 ●本文档主要介绍了K/3系统生产管理模块生产任务全程跟踪的基本介绍以及各个 功能的操作，从生产任务单出发了解整个生产的流程和各个环节的执行情况。 版本信息 ●2012年05月28日V1.0 编写人：潘龙 ●2012年05月28日V2.0 修改人：刘宇 版权信息 ●本文件使用须知 著作权人保留本文件的内容的解释权，并且仅将本文件内容提供给阁下个人使用。对于内容中所含的版权和其他所有权声明，您应予以尊重并在其副本中予以保留。您不得以任何方式修改、复制、公开展示、公布或分发这些内容或者以其他方式把它们用于任何公开或商业目的。任何未经授权的使用都可能构成对版权、商标和其他法律权利的侵犯。如果您不接受或违反上述约定，您使用本文件的授权将自动终止，同时您应立即销毁任何已下载或打印好的本文件内容。 著作权人对本文件内容可用性不附加任何形式的保证，也不保证本文件内容的绝对准确性和绝对完整性。本文件中介绍的产品、技术、方案和配置等仅供您参考，且它们可能会随时变更，恕不另行通知。本文件中的内容也可能已经过期，著作权人不承诺更新它们。如需得到最新的技术信息和服务，您可向当地的金蝶业务联系人和合作伙伴进行咨询。 著作权声明著作权所有2012金蝶软件（中国）有限公司。 所有权利均予保留。
目录 1．业务背景 (3) 2．任务单全程跟踪的进入方式 (3) 2.1通过主界面直接调用生产任务全程跟踪 (3) 2.2生产任务序时簿界面调用全程跟踪 (4) 3．任务单全程跟踪的功能 (4) 3.1生产任务全程跟踪的界面介绍 (4) 3.2生产任务全程跟踪的功能介绍 (10) 4．总结 (11)
销售业务内部控制制度 第一章总则 第一条为了加强公司对销售业务的内部控制，规范销售行为，防范销售过程中的差错和舞弊，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。 第二条本制度所称销售，主要是指公司销售商品并取得货款的行为。公司提供服务并收取价款，可以参照本制度的规定执行。 第三条公司在销售过程中，至少应关注涉及销售业务的下列风险： 1、销售行为违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信 誉损失。 2、销售未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺 诈而导致损失。 3、销售政策和信用政策管理不规范、不科学，可能导致销售不畅、 库存积压、资产运营效率低下、经营难以为继。 4、合同协议签订未经正确授权，可能导致资产损失、舞弊和法律诉 讼。 5、应收账款和应收票据管理不善，账龄分析不准确，可能由于未能 收回或未能及时收回欠款而导致收入流失和法律诉讼。 第四条公司在建立与实施销售内部控制过程中，至少应强化对下列关键方面或关键环节的控制： 1、职责分工、权限范围和审批程序应明确规范，机构设置和人员配 备应科学合理。
2、销售政策和信用管理应科学合理，销售与发货控制流程应规范严 密。 3、应收账款应有效管理，及时催收；往来款项应定期核对，如有差 错,及时改正。 4、销售的确认、计量和报告应符合《企业会计准则》和《企业会计 准则——应用指南》的规定。 第二章职责分工与授权批准 第五条不相容岗位分离 1、销售部门的销售业务与发货业务分离； 2、销售业务、发货业务与会计业务分离； 3、发运员与仓库保管员分离； 4、销售政策和信用政策的制定人员与执行人员分离，信用管理岗位 与销售收款岗位分设； 5、销售业务人员与发票开具人员分离； 6、公司不由同一部门或个人办理销售与收款业务的全过程。 第六条业务归口办理 1、销售业务部门主要负责处理订单、签定合同、执行销售政策和信 用政策、催收货款； 2、发货业务部门主要负责审核发货单据是否齐全并办理发货的具体 事宜； 3、财务部门主要负责销售款项的结算和记录、监督管理货款回收； 4、销售收据和发票由财务部门指定专人负责开具；
K/3生产领料业务流程简介 根据领料单的操作方式可分配套领料、分仓领料、受托加工领料、合并领料、工序领料。下面重点介绍K/3系统中的这几种领料操作。 1.1配套领料 1. 1."1应用场景 配套领料是指按生产任务单的产量或指定的数量，将投料单上所列物料按投料单中的用量配套领取出来。这种领料方式适合于物料要同时或几乎投入生产的情况，比如产品的最终装配，通过这种领料方式可以避免生产线上出现物料不齐套的问题。 1. 1."2操作说明 生产任务管理选项参数“按标准用量倒冲领料和扣减在制品”对配套领料有影响，选中“按标准用量倒冲领料和扣减在制品”时，领料单的物料领用数量根据配套数量乘以BOM单位用量计算得到；没有选中“按标准用量倒冲领料和扣减在制品”时，领料单的物料领用数量根据配套数量乘以（计划发料数量/生产数量）计算得到。 依序进入〖生产管理〗→〖生产任务管理〗→〖生产投料〗→〖生产投料单-配套领料〗，在打开的投料单序时簿中，选择菜单栏〖编辑〗中的〖配套领料〗，点击后，系统弹出配套领料的界面，在“生产任务单信息”中填写“配套数量”，并在“参数设置”页面填写“默认领料人”和“默认发料人”，依业务需要决定是否选择“只领用非倒冲物料”，点按“确定”，系统会提示生成领料单成功，并给出领料单号码。领料单可在仓存管理系统生产领料序时簿中查看到。如果物料设置了批号处理，但没有在投料单上指明批号，在处理配套领料时，则无法实现配套领料。 1.2分仓领料
1. 2."1应用场景 分仓领料是指生成的领料单按发料仓库分别生成不同的领料单。如果物料的分拣及出库记录数据处理是按仓库分由不同的仓管员处理，则应采用此种领料方式。根据仓库分别生成领料单，可以方便拣料、领料。 1. 2."2操作说明 依序进入〖生产管理〗→〖生产任务管理〗→〖生产任务单-分仓领料〗，在打开的任务单序时簿中，选择需要领料的生产任务单，在菜单栏上的〖编辑〗单击〖分仓领料〗，系统弹出分仓领料的界面，如果是按任务单进行分仓领料，在左边窗体选中要进行分仓领料的任务单，在右边上窗体选择领料仓库，单击“生成”，系统会弹出生产领料界面。 如果是多个任务单合并分仓领料，则在左边窗体选中按仓库合并领料，在右边上窗体选择领料仓库，单击“生成”，系统会弹出生产领料单界面。 1.3合并领料 1. 3."1应用场景 合并领料是指将多张生产任务单可以进行合并生成一张领料单，便于仓库进行备料处理。这种领料方式比较适用于多张生产任务单同时在相同的生产车间加工，共用物料较多，所领物料由相同的仓管员管理的企业。这样一次可以分拣多张生产任务单所用物料，提高的领料的效率。 1. 3."2操作说明 依序进入〖生产管理〗→〖生产任务管理〗→〖生产任务单-查询〗，在生产任务单序时簿选择多条相同生产车间的生产任务单下推生成一张生产领料
公司销售业务内部控制制度 第一章总则 第一条为加强公司对销售业务的内部控制，规范销售行为，防范销售过程中的差错和舞弊，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。 第二条本制度所称销售，主要是指公司销售商品并取得货款的行为。公司提供服务并收取价款，可以参照本制度的规定执行。 第二章岗位分工与授权批准 第三条不相容岗位分离。 （1）销售部门的销售业务与发货操作分离。 （2）销售、发货与会计分离。 （3）发运操作与仓库保管分离。 （4）销售政策和信用政策的制定与执行分离，信用管理岗位与销售收款岗位分离。 （5）销售业务与发票开具分离。 （6）公司不由同一部门或个人办理销售与收款业务的全过程。 第四条业务归口办理。 （1）销售部门主要负责处理订单、签订合同、执行销售政策和信用政策、催收货款。 （2）发货部门主要负责审核发货单据是否齐全并办理发货的具体事宜。
（3）财务部门主要负责销售款项的结算和记录，监督管理货款回收。 （4）销售收据和发票由财务部门指定专人开具。 （5）严禁未经授权的部门和人员经办销售业务。 第五条岗位定期轮换。 办理销售业务的人员定期进行岗位轮换。 第六条经办销售业务人员的素质要求。 （1）具备良好的职业道德和业务素质。 （2）熟悉公司产品的生产工艺和流程。 （3）熟悉国家有关法律法规、国际惯例以及对外贸易知识。 （4）符合公司规定的岗位规范要求。 第七条授权批准。 （1）授权方式。 ①销售业务除公司另有规定、需经股东大会或董事会批准的销售事项外，由公司总经理审批。 ②总经理对各级人员的销售业务授权，每年年初以文件的形式明确。 （2）审批权限。
1目的及适用范围 1.1为提高订单满足率、缩短订货周期，特制定本程序文件； 1.2本程序文件适用某某汽配月度订单的处理; 1.3本程序文件由某某汽配制定，其解释权及修改权属于； 1.4本程序文件从年月日起执行； 2职责 2.1专卖店负责预测销售区域内的配件需求,并向某某下单; 2.2业务部销售课负责受理专卖店提交的订单,并平衡订货数量，向业务部采购课提出 采购需求； 2.3业务部销售课负责受理并实施专卖店提交的补充订货订单； 3订单处理流程 3.1在某某销售人员与专卖店充分协商的前提下，专卖店需根据与销售人员协商达成 的共识,以《经销产品目录》为基准，于每于15日向某某销售课提交《月度计划 采购单》； 3.2非月度正常订货参见《补充订货流程程序文件》或《调配信息流程程序文件》； 3.3销售部计划员接到专卖店提交的《月度计划采购单》后应立即确认订单的有效性, 并将无效事项立即通知专卖店修正。 3.4现货订单的处理： 3.4.1计划员汇总专卖店提供的订单,并查对现有实物库存，将有现货的订单输入 计算机系统对库存配件作出预售标识,并同时出具《付款通知单》交由销售员 传真给专卖店,通知专卖店付款; 3.4.2专卖店接到《付款通知单》后,应立即办理货款并将付款凭证传真至某某销 售课； 3.4.3销售员接到《付款凭证传真件》后，应立即出具《销售清单》并到财务部
确认是否到款； 3.4.4财务部确认到款无误后，在《销售清单》上加盖到款章，将第一联自存。 若货款未到,由销售人员与联系专卖店确认付款情况; 3.4.5销售员将经财务部盖章确认后的《销售清单》第二联自存,第三、四联交储 运课发货； 3.4.6货物发运参见《库存管理流程程序文件》; 3.5期货订单的处理 3.5.1计划员需根据市场需求预测编制《常规配件订货计划》; 3.5.2将专卖店提交的期货订单与《常规配件订货计划》汇总形成《订单汇总表》； 3.5.3将《订单汇总表》交储运课编制《采购计划》（详见《采购计划流程程序文 件》) 4相关文件 4.1《经销产品目录》 4.2《月度计划采购单》 4.3《付款通知单》 4.4《常规配件订货计划》 4.5《付款凭证传真件》(略） 4.6《订单汇总表》 4.7《销售清单》
实用文档 9销售业务内控管理制度 9-01 销售授权审批制度----------------------------------------------------01 9-02 客户信用管理制度----------------------------------------------------02 9-03 销售合同管理制度----------------------------------------------------04 9-04 发货、退货管理制度--------------------------------------------------05 9-05 货款回收管理制度----------------------------------------------------06 9-06 应收账款管理制度----------------------------------------------------07 9-07 销售回款奖惩制度----------------------------------------------------09 9-08 问题账款管理办法----------------------------------------------------10 9-09 应收票据管理制度----------------------------------------------------11 9-01 销售授权审批制度 第1条为规范企业销售行为，明确销售业务中涉及的审批权限，加强对销售业务的监督与控制，防范销售过程中的差错和舞弊。 第2条销售部根据市场情况、目标利润、企业生产经营能力制订销售计划与预算，经企业销售副总审批后实施。 第3条经审批的销售预算应层层分解到各部门，细化到销售人员，以便于在销售过程中对销售成本进行有效控制。 第4条生产部负责制定产品价目表，销售部负责制定赊销及折扣等销售优惠政策、付款政策等，报销售副总、总经理审批通过后具体实施。 第5条销售人员在销售过程中发生的有关情况，如按价目表上的规定价格、按规定条件给予的折扣，以及按信用政策确定的付款政策，应由销售经理审批后执行。 第6条销售业务中需要执行特殊价格、需要超出规定条件给予折扣，以及需要超出信用政策执行特殊付款政策的业务项目，应报销售副总审批，并于通过后执行。 第7条销售业务员在开展销售活动中，应及时收集并提供客户的信用信息和资料，为企业评估客户信用等级提供参考数据，财务部参与客户信用等级的评估。 第8条根据客户信用等级评价标准，销售部可依客户情况将客户分为A、B、C、D级4个信用等级，并将客户信用等级评估报告提交销售经理、销售副总审核。 第9条销售合同审批规定 1．销售业务员在销售谈判中，应根据客户信用等级施以不同的销售策略。 2．销售业务员在与客户订立销售合同时，应按照以下权限执行。 （1）销售合同标的总额在10万元以下的，属销售业务员权限范围，无需报批，可直接与客户订立销售合同。 （2）销售合同标的总额在10万～50万元的，由销售经理审批，予以订立。 （3）销售合同标的总额在50万～500万元的，由销售副总审批，予以订立。
销售业务流程控制 为了规范公司销售业务行为，加强销售业务内部控制，防止销售过程中的差错和舞弊行为，实现公司内部部门和岗位之间相互监督、互为审核，保证提供销售数据及时、准确，加快资金回笼。按照《企业内部控制规范》的要求，结合公司实际情况，特制订本公司销售内部控制流程，本流程明确了公司从产品出库到开具销售发票、确认应收账款和回收货款的过程中的管理要求和操作规范。 一、部门职责分工及岗位设置 1、销售部：销售合同签订、保管；登记销售台账；向物控部催收客户签字的发货单回单；编制《产品销售日报表》，经财务审核后报总经理；月底向总经理报送《销售合同履行一览表》；向财务报送《开票通知单》；审核运费发票。设销售内勤岗位，具体工作事项见《销售内勤岗位职责》。 2、物流部：对成品库开具《发货通知单》；确认成品库开具《产品送货单》上相关要素齐全，与所发实物相符；按本规范的规定正确传递《产品送货单》相关联；登记产品发货流水账；保证产品安全、及时送达客户；及时向销售部交客户签收的《产品送货单》回单或客户开具的收货单据；及时结算运费。 3、成品库：按物流部《发货通知单》要求发出货物，并填制《产品出库单》和《产品送货单》，保证二单要求齐全，与发运实物相符；根据《产品出库单》登记《产品收发存明细账》；及时将《产品出库单》传递至销售部。设成品保管员岗位，具体工作事项见《成品保管员岗位职责》。 4、财务部：根据门卫返回的《产品出库单》登记《客户往来台账》；对销售部的《产品销售日报表》进行审核签
字；根据销售部的《开票通知单》审核后开具销售发票，并登记《客户往来台账》；统计销售回款并登记《客户往来台账》；向总经理报送《客户往来日统计表》。财务部设销售会计岗位，由财务部记账会计兼任。 5、门房：门卫对运出公司的产品收取《产品出库单》财务联，并与运送实物核对后放行；应及时将收取的《产品出库单》移交财务部，并办好移交手续。 二、销售与发货的控制
内部控制流程图——销售业务4 销售定价业务流程1．销售定价业务流程与风险控制图销售定价业务流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分业务风险 总经理财务部销售部经理销售员开始相关部门 阶段 未经过市场调研制定的目标价格，可能导 进行市场调研致价格不合理，没有市场竞争力，从而导致销售利润降低或销售量减少未通过 1 审核 2 3 制定目标价格拟定目标价格提供信息D1 进行成本测算4 通过销售定价过程不规范，销售价格制定不符合企业的相关规定，则无法满足客户和市场的需求；销售定价未经适当审核或超越授权审批，将会导致大量产品滞销、企业资产损失以及资产运营效率低下确定客户心理价位 5 审批审核审核初步定价确定销售价格D2 综合考虑定价因素提供信息研究竞争对手的销售定价提供信息 结束 2．销售定价业务流程控制表销售定价业务流程控制 控制事项详细描述及说明1．销售员依据市场调研和生产部、技术部等其他相关部门提供的信息，基于《销售定价控制制度》拟定目标价格阶段3．财务部对销售价格进行成本测算，
若成本测算未通过，则销售部需要重新制定目标价格控4．销售员对企业竞争对手的销售定价进行研究，包括竞争对手的品牌知名度、产品性能、制D2 产品包装等相关因素5．销售员初步确定销售价格后，提交销售部经理和财务部审核，总经理审批D1 2．经销售部经理审核后制定目标价格，交财务部审核 销售收款业务流程1．销售收款业务流程控制表销售收款业务流程控制 控制事项详细描述及说明1．销售员与所开发的客户签订《销售合同》，合同中要注明货物品种、数量、金额、付款方式、争议解决方法等内容，规定双方的权利和义务，并根据合同约定和客户的订货单及时向客户发货2．财务部根据各项销售业务的回款计划与《产品发货单》，检查实际回款情况D1 3．财务部根据规定检验客户是否按计划回款、货款是否到账等，并将应回未回的款项编阶段控制制应“收账款明细表”，通知销售部4．销售部经理对于逾期未回的账款，安排销售员进行催款工作5．客户接到催款通知后，若申请延期付款的，应向销售员提出延期付款申请6．销售员要结合企业的相关规定，详细调查客户的经营状况、偿付能力、信誉状况等信息，并彻底了解客户申请延期付款的真正原因7．销售员填写《延期付款申请单》上报领导审批，销售部经理、总经理根据各自的职责D2 和权限依次审核、审批并做出决定8．客户在延期付款期限内支付货款，销售员应及时收款，并于当日或次日将款项交财务部或通知财务部及时查账，确认款项到账情况 2．销售收款业务流程与风险控制图销售收款业务流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分业