财务管理奖——香港招商局集团
关键词：百年老店、和而不同、风险管控
这家企业已经存在了136年，它被称为中国民族企业百年历程的缩影，董事长秦晓提倡的和而不同的思想有效平衡了集权与分权的关系，其严格的风险管控让它安全度过了上世纪两次金融风暴，我们期待在新的时期，面临新的挑战，它能继续稳健前行。
这家企业就是集团管控奖获奖企业香港招商局集团。
招商局的君子之道
——解析“和而不同”集团管控模式
招商局几乎见证了中国工商业发展百年来的跌宕、沧桑和繁荣，跨越了三个世纪的招商局，成为中国企业中少见的137岁的公司。
从招商局集团总部大楼俯瞰下去，整个香港维多利亚港湾尽收眼底，蓝天碧海，轮船不停地经过香港岛与九龙半岛之间的港湾，一片繁忙的景象。
可以说，无论是在成立初期所触及的广泛的工商领域，还是通过改革开放的窗口蛇口工业区所开始的一系列的改革运动，招商局集团创造了中国很多第一，2007年，招商局又取得了新发展，实现利润总额196.2亿元，净利润109.51亿元。招商局集团董事长秦晓把三年再造取得的成绩都归结为集团制定的发展战略——规模、质量、效益均衡发展。
招商局董事长秦晓表示：“招商局集团已经创造了两次辉煌，我们希望能有第三次辉煌。”对于目前已经管理着千亿资产的招商局来说，未来将如何管控越来越大的资产？秦晓认为，招商局三大核心产业未来的发展“将是稳步推进，逐渐完善的过程，不再是革命性的颠覆，而是根据产业发展的需要随时作出调整。”
这种“和而不同”的集团管控模式，就是招商局独有的“科学发展观”。
2003年，招商局刚过完130岁的生日，秦晓就开始着手招商局集团的重组。在2年前，2001年，秦晓刚从中信来到招商局的时候，招商局和其他红筹公司一样，经历了上世纪的亚洲金融风暴的巨大的冲击，公司财务正在处于前所未有的困境：招商局集团上一年总债务高达235.6亿港元，净利润却只有0.44亿港元，不良资产近50亿港元,经常性现金流量尚不足以支付债务利息。
秦晓分析，招商局的问题是所有的中国的国有企业都遇到的问题，从最高层面说，就是战略不明晰——你这个企业要发展什么。要知道，从1992年，招商局就逐步向特大型综合国有企业方向发展，产业拓展到了金融、港口、航运、公路、高科技、地产、旅游、工业等数十个产业领域。所以，在97风暴来袭之际，集团受到了各级分子公司沉重的拖累。
招商局把危机当成了一次洗礼的过程，2001年，招商局召开了漳州工作会议。招商局面临的问题怎么进行改革？就是要利用在招商局在百年中形成的招商“敦行致远”的企业文化及“和而不同”管理哲学作为集团改革的基础，进行集中管控的大刀阔斧的改革。
秦晓带领团队从战略的角度，把公司的历史的问题、面临的困难一一进行了深入分析，认为招商局集团一度多元化，必须开始收缩战线，采取调整策略，主要是集中优势资源做强自己的优势行业。最终，确定集团发展战略及重组方案，进行产业整合，形成了三大核心产业，确立了港口和物流、金融、地产为核心的产业布局，号称“三驾马车”。
这样的加减法已做了将近五年。招商局仅仅用了三年的时间就完成了当时漳州会议定的五年的目标：重新整合一个招商局，基本消化了历史形成的不良资产。2004年经常性利润提高到50.66亿港元，净利润达到40.09亿港元，净资产利润率由2000年的0.3%，提高到21.96%。从04年开始，招商集团提出了第二个阶段的战略，“再造一个招商局”，也就是说利润、净资产、总资产都会翻番。
面对300多个分子公司，秦晓认为招商局需要一个强大的总部，在权力配置上，发生了巨大的变化，外人称之为“削藩”。子公司们必须接受“父为子纲”，是集团总部战略的执行者，仅仅是成本中心，而非利润中心，更不是投资中心。这也是招商局特有的“和而不同”的集团管控方式的具体体现。
“和而不同的集团管控模式”，其核心不仅仅是一种中国传统的君子文化，儒家思想，而是将企业从外延式的扩张变成内涵式的增长。它又不仅仅是管理与控制，而是包含一个体系化的工程。
他提出，集团首先必须重新定义总部与旗下业务子公司之间的管控关系，清晰界定总部与下属上市公司之间的业务分工，强化总部对下属子公司的管理。在集团的管理层面层面，“和而不同”就体现在一个很重要的均衡发展的理念——强调企业的长远发展，强调规模、质量、效益，尤其企业的风险管理的意识。集团管理层通过这些因素来把握企业发展中的重大战略发展事宜，比如投资节奏，比如债务控制，资本的分配等。可以说，“和而不同”已经不仅仅是文化层面，通过制度，落实在战略层面，和具体企业实践中，管理中。
过去，招商局的发展节奏比较慢，在集中管理上的问题并不大，但是当改革企业的节奏这么快，外部市场环境的变化这么快的时候，在企业的财务数据上的反应速度提出了新的要求。因为有财务数据作为参考，才能做出正确的决策？所以，从2002年开始，招商局提出要做财务的统一。
这么大的集团，港口、公路、邮轮运输、银行……因为招商局的业务复杂，属于不同的行业，如何能做到“和而不同”？财务是最佳入手点。生产经营、销售等业务流程管理的ERP，在各行业分公司中可以运用，但是在总公司却都不适用。“我们不求最贵最好，但求有用。”招商局的财务总经理傅刚峰说：“我们决定就从最重要也最容易统一的财务信息化开始，进行集团管控的突破。”
副总经理刘威武介绍，招商局集团集中管理的第一步就是统一会计核算系统。由于多业务板块和管理链条非常多和复杂，必须实现不同层次合并的报表。而合并报表的速度、准确性、效率是企业财务信息管理过程中的另外一个瓶颈。
通过把集中的财务管理作为龙头，，招商局已经初步实现了集团海内外企业“和而不同”的集中管控，虽然管理链条达七级，集团中有将近300家企业，但是每个月合并报表编制，目前，已经实现了最终完成70张报表，而合并计算的时间从缩短到15 天，信息化之前用的时间大约是45天到60天。但是，傅刚峰对此并不满意：“我认为是3到5天，未来还要减少层级，争取把层级扁平化。”
秦晓曾经在集团集中管理上提到一个标杆：西门子。西门子也是业务众多，地理分布很广的大型跨国企业，但是它设了一些独立账户，每天都会把子公司所有账上的钱清成零，如果你账上有100块钱，就给调回来，你账上有负债，我给你补，它像一个内部银行一样，全公司效率非常高。西门子的方法招商局现在还做不到，但是现在已经招商局集团已经把现金流量和资金全部控制起来了，而且通过平台网络，对下面分子公司的账目看得很清楚。
为什么要集中管理？傅刚峰说，企业管理一个基本点就是效益大于成本。而要通过财务管理出效益，就必须要做集团财务的一体化。自从资金集中之后，招商局的资金成本就低于市场的同类成本，目前是5%，比很多同类的香港企业还要低。集中的大规模资金使他们和银行议价的能力也提高了，现在可以和长江实业、和记黄埔看齐，而这就是企业要出效益的地方。
另一方面是增加了抗风险能力。招商集团下属300多个公司，在突飞猛进的发展中，必须要注意企业的债务，不同的板块、不同的业务有什么波动。而且，招商局目前有1000多个帐户，也要实行帐户的集中管理。实行集中管理之后，所有的财务指标都会迅速反应到总部，比如负债率、利润率、毛利、以及企业的毛利率的变化。“每波动一个点对我来说是几个亿的利润。”傅刚峰说，“必须看，最近有没有波动，是哪个公司在波动？”把问题迅速反映给集团的管理层。
利用业余时间读了剑桥经济学博士的秦晓，对于财务数据也是非常重视。每个一级公司的月报他都要看，而且他关注的财务数字在每个时期都不一样。起初一段时期，他会特别看现金流量，之后，他关注几大产业里的收购和出售资产情况，包括对港口的收购、对平安保险的出售，现在，他最关心的指标，是经营利润。
什么是“和而不同”管控模式？
“和而不同”：语出《论语子路》，原句是“君子和而不同，小人同而不和”。而此概念的提出则最早在西周末年，伯阳父曾言“和实生物，同则不继”、“以他平他谓之和，故能丰长而物归之。若以同裨同，尽乃弃矣”。这些话表达的都是同一个意思，就是相异的事物协调并进，才能有生机、有和谐。
“和而不同”这个古代哲学概念在招商局的战略管理和财务管理和日常经营中引入，是
他们对企业文化和运营总结的创造性表述。
文化是以“人”为主体的，在大型集团企业里，这个“人”可以是一个人、一个群体，可以理解为是一个企业，通这些组成部分通过长时间的共事、长时间的交流，在实践中形成的一种集团内部，大家共同认可的思维方式和行为方式，这就是集团的文化。招商局的企业文化有多重定义，但是最重要的一条是“和而不同”。集团里有很多不同企业、不同行业、不同个性背景的员工，来自五湖四海，海外、香港、内地等，但是通过实际工作中的磨合，成员之间形成默契，形成一致的文化理念，形成对事情的共同反应，如何思考，如何操作，进行管理，所以和而不同听起来是哲学层次，实际是体现在每个具体工作中的。
“和而不同”不但是招商局建设和谐企业所遵循的基本理念，而且这种集团管控理念和和谐企业理念的提出，首先是承认了企业内的各种差异及利益的不同，基于一个共同的价值理念体系上的“不同”。而他们所追求的和谐，并非是一种表面上的和谐、形式上的和谐，而必须是许许多多具有独立思考能力的人经过充分沟通后，经过长期互动后，所到达的一种理念上、精神上的和谐；而这种和谐是建立在集团总部强化财务和投资等管理职能的基础上的。
这种共同的思维和共同的行为方式有很多的体现。比如，针对经历了亚洲金融危机后险象环生的招商局，招商局集团董事长秦晓深刻意识到，集团公司的母子公司管控相当于一个身体的头与躯干的关系，没有一个强大的头脑中央控制，就无法协同运作全身的器官。因此，集团公司就必须要建立一个精干、高度扁平化、快速反应的总部。
秦晓曾经这样向外界解释：“总部集权可以集权到什么程度呢？在法律上把子公司看成一个法人，在管理上把它看成一个管理者。它的最高的决策机构是它的董事会，但是它是虚的，董事长主要是给总部签字。子公司不能自负盈亏，我可能会让你亏，你也不能自主经营，在战略的指导下，你不能自我发展，资本项下的投入是我来控制的，你就是一个单位，你就是加工中心。”
由此，招商局集团展开了一次重大的整合与重组，为了重建强大总部功能，秦晓选用了M型公司结构，由三个层次组成。由董事会和高管层组成的总部是最高决策层，具有战略决策功能、管理控制功能、资源配置功能、战略性业务投资和培育功能;总部管理部门构成职能支持服务功能，主要是战略规划的制定与实施监督评价、业务协调部门、财务资源集中配置、人力资源集中配置、内部审计稽核监控，这些职能管理层是将总部决策和子公司实施联系的桥梁和纽带，是具体贯彻落实总部决策向子公司传导的职能部门;第三层次是子公司，是在总部统一战略规划指导下，承担某类产品或服务的经营单元，是成本中心，不是利润中心，更不是投资中心，子公司的管理者是总部的委托管理人。
总结中国众多企业管理实践，招商局的“和而不同集团管控型”中国管理模式的内含包括三部分，一是中国的伦理与哲学，在招商局体现为百年招商“敦行致远”的企业文化及“和而不同”管理哲学；二是现代的管理思想，包括国内外各种适合当代中国企业现实的管理思想如国外现代大型公司总部功能的理论框架，在招商局体现为组织改造和函数设计等；三是中国企业的成功管理实践，结合招商局八年两次再造的经验，主要由战略管理、内部控制管理、信息管理、业务流程管理、行为规范管理、法人治理结构、核心价值观1等几部分构成。（见图5）
1金蝶国际软件集团有限公司董事局主席徐少春《全球化时代的中国管理模式》
图5 招商局总部功能理论框架图
纲举目张&函数效应
——“和而不同”模式的价值及意义集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，导致内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，很难获得持续的高速成长。
一抓就死，一放就乱，就是集团总部对子公司又爱又恨的情绪的总结。如何能使子公司发挥积极能动性，又不失去对子公司的控制？成了一个难以走出的怪圈。很多企业就是由于不停地在集权与放权中反复，失去了迅速发展的良机。
目前，国际上公认的主要有三种集团管控模式：一种是实行战略管控型的集团，总部对子公司主要是提供战略指导，以战略来规范子公司的发展方向。第二种是实行财务管控型的集团，总部对子公司主要是通过财务指标进行要求，从利润等方面考核子公司。第三种是实行运营管控型的集团，总部对子公司的控制比较严，子公司很大程度上相当于是总部的一个事业部门，完成总部的某种职能。
国外的集团管控由于企业背景的不同，很难在中国直接引用和实践。像招商局这样的企业，经历了多次股份和身份的变化，是一个历史深远又有重重身份阻碍的典型的中国民族企业。在目前的体制框架之下，企业必须在我们的历史和文化的土壤里探索新的发展思路。
通过2004年至2006年的第一次再造工程，以及2007年启动的“新的再造工程”，招商局集团无论从经营效益上还是核心竞争力上都有了显著的增强，形成了目前“和而不同”的管理模式。
纲举目张
——实施父为子纲的强势总部策略
可以说，招商局虽然企业文化上，是和而不同的儒家智慧，但是在运用中，充分发挥了中国管理模式的另一个哲学依据，法家的管理智慧：以法为重的制度管理、以势为尊的集权管理和以术为用的控制技巧。高层管理的主要角色在于思考、决策而不在于具体行动，抓住了主要矛盾，实行“强势总部”，从而“纲举目张”，让企业管理者和员工都在面临高速发展和危机时期从容不迫。
对于集团企业多元化分散风险问题：传统理论认为，跨行业经营可以形成最佳投资组合，
获取更高的投资回报；而且多元化的结构有利于平衡不同行业经济周期波动带来的风险。因此，从降低风险的角度来看，多元化发展模式得到了肯定。
然而，企业在承担经营风险的时候，关键是要把握风险管理的两个基本原则：一是对于某项交易活动，企业所承受的风险应与其预期的回报相匹配；二是在给定的资源条件下，企业所承受的风险应与其所拥有的资源和能力相匹配。超出自身拥有的资源和能力，盲目多元化只会让集团承担不必要的风险。
在实践中，20世纪中叶，多元化经营在欧洲和北美的大型公司中一度流行。但从20世纪下半叶开始，人们的认识到多元化经营的公司难以获取资金、信息、技术、人才的支持，管理成本太高，不易产生资产和业务的协同效益；没有整体战略，公司总部缺乏配置资源的权威和能力。另外，专门从事投资组合业务的基金的出现，使得多元化经营的公司丧失了竞争优势；各产业经济周波的趋同，也使风险平衡得不偿失。因此，市场对多元化经营的企业和不直接参与管理的控股结构的接受度越来越低。招商局认为尽管多元化经营依然存在，但专业化经营将成为主流。
在集团管控中，还有一个长期困扰企业的问题——总部与下属企业关系问题：中国国有企业的扩张还受到了放权经营的影响，形成了特有的集团内部多级法人体制，导致集团的横向组织幅度和纵向组织层次都得到了迅速扩张，集团内部扭曲的利益主体格局，在战线拉长、信息失灵的情况下，组织控制的成本迅速增加，总部功能虚化。为了降低组织控制的成本，实现集团资源的有效配置，必须强化总部功能，充分发挥总部功能。
在成功应对金融风暴的冲击之后，招商局对导致经营困难的原因进行了深刻反思：是坚持多元化发展模式还是确立核心产业？如何构建集团与下属企业的关系？如何认识下属企业的独立法人地位？1997的亚洲金融危机使迅猛发展的招商局遭受了重创，更使他们获得了宝贵的启示。
越大的事业，越要以法为重。制度是秩序的保证。经过1998～2000年3年的阵痛之后，招商局在2001年2月的漳州会议上确定了“重点培育核心产业、强化总部职能”的战略重组框架。
招商局在秦晓的领导下用了三年时间进行治理整合，例如，从非核心产业退出，集中资源发展核心产业，减少债务，降低负债比例，在内部管理方面，把过去的体制包括文化进行改变，对管理的制度、程序进行重新梳理，加强了管理后为企业发展打了比较好的基础，从一个危机以后不健康的企业逐渐变成健康的企业，进入04、05年的快速发展，取得了令人骄傲的业绩。
在发展过程中，招商局也发现要按照自己企业的特点进行内部管控。集团有些独有的特点，例如业务多元化，相关性不高，金融有银行、证券、保险、基金，而地产有园区、开发，还有物流行业的交通、运输、港口、航运、公路等，因为多年的历史变迁，架构比较复杂。而集团内，包括空壳、持股、实体经营等加起来，更有大大小小有600多个子公司，甚至有很多孙子公司等第三级、第四级的，股权架构比较复杂。另一重挑战是，有境内境外的多家上市公司，绝对控股的有4家，相对控股的有4、5家，作为第二大股东的还有十几家上市公司。再有，就是地理上的挑战，集团公司分布比较广，中国内地各大城市、各个大区几乎都有分支机构或者分子公司，境外有香港公司，也有在澳洲、欧洲的公司等，地域上非常广。是管控上遇到的难题，不利因素。
因此，招商局决定做强势总部，纲举目张，通过财务管理，对各个公司的管理达到一通到底。招商局集团副总裁李引泉介绍，例如在投资上，市场环境、宏观经济环境和企业自身环境，都是在不断变化的，招商局在做预算和投资规划的时候，对投资的热度控制都是不一样的，经国内外形势的理性分析之后，在取得一定共事基础上，做出最终的决定来。这不一定符合每一个人的认识和想法，不同的观点、不同的思想是允许存在的，但是在做决策的时
候，按照多数的、主流的、理性的意见，孔子说，君子和而不同，小人同而不和，招商局是一个君子文化。
把建立强总部的制度作为实现“三年重整、五年再造招商局”目标的路径。他认为，经常性现金流量不足以支付债务利息的招商局需要一个强大的总部，因此子公司们必须接受“父为子纲”，这里他还特别强调:“要把子公司的法律概念和管理概念区别开来。在法律概念里，子公司是一个独立的法人，但是在一个集团的管理体系中，它只是一个成本中心，顶多是利润中心，无论如何不应是一个投资中心！”
同时，他们也运用了中国法家的管理智慧：以法为重的制度管理、以势为尊的集权管理和以术为用的控制技巧。这种管理思想使秦晓非常重视建立制度，强调总部的财务权、投资权，而放给下面的公司是运营权。副总裁李引泉介绍，尤其是财务的统一集中的管控模式最为根本，也最为奏效。因为财务制度是统一的、会计制度是统一的，风险控制制度也是可以统一的，由此，全集团的财务都使用了统一的财务信息系统，不管是哪个业务公司使用的是什么业务系统，但是财务系统是全集团一致的，使得财务报表的合并，和财务系统地分析，都能够及时的集中应用的，债务的集中管理，包括资本融资、债务融资等，也在集团中得到统一。
函数效应
——发掘企业内部横向市场交换体系
企业竞争就是一场博弈，集团企业拥有巨大的资源，内部其实具有替代市场实现交易和配置资源的功能，发现集团企业内部资源交易和配置的关系，可以使集团
企业的管理进入一个崭新的境界，即用企业内部组织协调费用替代市场交易费用。
替代的动因是交易费用的降低，而替代的代价则是企业内部“代理人问题”产生的
激励机制缺陷和纵向的科层结构引起的信息机制的缺陷，总部的实质是一个“替代
函数”，而不是“生产函数”。
当企业发展到一定阶段，集团化是往往是企业走向产业扩张形成企业帝国咽喉要道，而集团化，必须面对的一个根本的问题就是集团化的主要优势是什么？如果
终极答案是战略协同的话，但是事实往往相反，战略协同在所有大型集团中都是如
此困难。
现代企业理论的形成标志着经济学对现代企业认识的突破，但对诸如企业内部组织结构和管理体制，特别是大型企业总部的功能这一问题的理解，仍然受到学科
本身的局限。大型公司总部和其下属的生产单位已形成两个相对独立的层次，对于
这样一种组织结构和管理体制，总部应该具有哪些具体功能，管理学也没有完整和
系统地回答这些问题。
在20年的改革过程中，很多中国大型国有企业在构筑内部组织结构和建立管理体制过程中走了弯路，付出了巨大的代价。其主要原因是学术界和工商界对现代
企业的理论和实践在某种程度上存在着认识上的误区，这也同样反映在政府决策部
门的一些政策导向上。问题的实质是：大公司总部的功能没有获得正确和有效的定
位，从而总部的功能得不到有效的发挥。
秦晓从学生时代始就对围棋情有独钟，黑白之间，天地纵深、时空久远。“围棋讲究整形、腾挪、弃子，这些可以看作招商局集团重组的指导思想。博弈是对战
略相关性的领悟，不是一般意义上的模仿。”企业竞争就是一场博弈，大型企业拥
有巨大的资源，内部其实具有替代市场实现交易和配置资源的功能，即以一个集中
决策、人为设计、分层管理的纵向行政科层结构替代一个分散决策、自发形成、自
由竞争的横向市场交换体系。
因此，秦晓分析：“研究问题的时候，首先确定一个目标函数，然后找到影响这个目标函数的因素及其相互关系，在此基础上把握平衡点，然后看变化情况，再
调整。”
招商局发现，总部的功能就是通过与下属企业的权力配置，特别是战略性决策与经营性决策的分离，实现替代净效应最大化。从组织机构和管理体制上讲，“生
产函数”和“替代函数”的管理分别由下属单位和总部承担。总部负责公司的资
源配置及对一些战略业务活动的经营权。总部对下属单位“生产函数”的管理主要
是指导和监控，而不是直接参与。总部的主要职责是对“替代函数”变量的管理，自变量分为核心变量和非核心变量，前者与应变量的相关性和影响程度最大；后者
包括制度变量、资源变量和管理方式变量。而核心变量则主要包括公司战略、资源
配置和交易协调。2（见图4）
图4 总部管理的“替代函数”变量图
2001年-2003年，招商局集团在新的思路指导下，用三年时间重整了一个招商局，创造了招商局百年历史基础上新世纪第一次辉煌。到2004年，招商局总资产
达到约600亿港元，利润总额近60亿港元，财务状况健康、加上国内外经济形势
处于上升周期，招商局集团步入了一个高速发展的新时期。从财务指标来说，用五
年的时间，使营业收入、总资产、经常性利润、净利润、净资产翻一番，即再造一
个招商局的战略目标到2006年用三年时间即已全面实现，创造了新世纪第二次辉
煌。2007年招商局集团审时度势，认为从外部看总体趋势基本向好，集团仍面临
再上一个台阶的战略机遇。从内部看总体基础良好，具有继续以较快速度发展的能
力和条件，从而启动了“新的再造工程”，确立了用未来五年再造一个招商，把招
商局集团塑造成为具有国际竞争力的和谐企业的战略目标。
谋取替代效应最大化
对招商局集团的“和而不同”管理模式，具体可做如下评价：
核心价值
1、形成了“和而不同”的管理哲学
2招商局集团董事长秦晓博士《现代大型公司总部功能的理论框架》2005年12月23日在中欧管理学院讲稿。
“和而不同”就是在招商百年历史积奠的基础上，融合管理学、经济学的成果，借鉴现代大型公司总部功能的理论框架，明确提出集团总部是“替代函数”，其核心职能是管控核心变量与非核心变量，谋取“替代效应”最大化，创造性的实践以“核心”为主线的集团管控模式，解决了现代大型企业（集团企业）总部与下属企业间集权与分权的难题。
2、形成了以“核心”为主线的管理体系
以通常多元化集团采用的财务控制型管控模式为基础，在第一次再造阶段建立了以财务模型为核心的管理体系并支撑集团用三年时间全面实现了五年战略要求的财务指标；在“新的再造工程”中基于集团新的历史阶段面临的现实与将要达成的战略目标以提高竞争力为核心调整、优化了管理体系。
3、树立了多元化经营集团管控的典范
招商局集团管控模式的两次根据集团战略要求对集团管控体系进行创新都取得了成功，为中国多元化集团有效实现集团管控提供了成功范例。
创新分析
1、管理理念的创新
在两次再造招商的成功实践中，招商局不仅提出了“和而不同”的管理哲理，还在如何处理规模、效益、质量之间的关系以及竞争能力的构成上取得了创新成果。
在规模、效益与质量的关系上，招商局提出规模是衡量集团战略达成的数量指标，而效益、质量则是考量集团发展质量与健康程度的主要方面。集团在不断做强做大企业的过程中一定要做到规模、效益、质量三者的均衡发展。
在竞争力构成上，招商局提出要以提升国际竞争力为主线着重培养市场经营能力、稀缺战略资源获取能力、行业把握能力、风险控制能力、管理改进能力、队伍专业能力、信息化运用能力等七种能力。
2、管理体系的创新
两次再造中都根据集团战略的要求重新定位了管控模式的核心，在第一次再造招商过程中完善和优化财务核算体系、财务监控体系、决策支持体系及业绩考核体系。在“新的再造工程”中又创新性的引入行业、市场、经营的先进企业对标分析，建立具有国际竞争力的指标体系；及时动态的资金管理及分析体系。
成熟度分析
招商局“和而不同”的管理模式是在总结招商百年历史尤其是深刻反思亚洲金融危机冲击带来的沉痛教训基础上，借鉴现代大型公司总部功能的理论框架和中外集团企业管理经验的基础上历经两次成功的重大创新性实践形成的。其“和而不同”的管理哲学正是中国传统文化的精髓，围绕“核心”展开的管理体系包容了多元化集团常用的管控模式，也包容了集团企业管理中战略管理、财务管理、人力资源管理、业务规划等完整内容，与“神六”项目同获“2005年信息化建设项目成就奖”集团财务信息化项目更为招商局“和而不同”的管控模式有效运行提供了有效的手段。
可借鉴性分析
招商局“和而不同”的管理哲学体现了现代企业管理的开放性与包容性。随着全球化时代的到来，世界变得越“平”，引进经济学、管理学的理论成果、吸纳各国企业管理的成功经验是快速提升我国企业管理水平的有效途径。
从管理的类似性看，我国拥有大量多元化经营的集团，很多企业面临着多元化扩张造成了集团旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理复杂化的困难局面。国外的GE公司是集团多元化发展的榜样，而国内的情况、尤其是国资委管理的背景之下，招商局“和而不同”集团管控的成功经验可以成为它们参照的典范。
招商局管理模式详解
——如何实践“和而不同”管理模式 整个招商局集团就像一个滚滚向前的车轮，下属的各个分子公司就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动招商局这辆庞大的战车南征北战。
战略决策运营，运营支撑战略。通常对于多元化经营的集团尤其是无关多元化经营的集团，其业务关联度低，主要战略动因是获取投资回报、分散风险、平衡财务资源、求得较快的战略转移速度等，在管控模式上通常采用财务控制模式。
基于发展战略要求和不同发展阶段的要求，招商局集团以国内外常用的财务控制型集团管控模式为基础，以财务模型为核心创造了三年再造一个招商局的神话，在未来五年“新的
再造工程”中，适应新的战略要求又确立了以提高竞争力为管控模式的核心，3实现了集团
管控模式的两次创新。
第一次再造——以财务模型为核心的集团管控模式
战略愿景与经营理念
第一次再造（高速发展阶段）招商局集团确立的战略目标是，经过五年的努力
（2004-2008），招商局应该在港口﹑公路﹑能源运输方面成为规模效益领先的经营者；在金融﹑地产﹑物流上成为有较好效益﹑有特色﹑有品牌的经营者；其它领域的资产应该迈上一个新的台阶，达到中等规模，有良好的效益。实现以做大做强为核心的规模扩张的同时，要兼顾以提高劳动生产率为主要内容的效益增长，同时兼顾以控制风险和不良资产率为主要内容的效益质量、发展质量，实现规模、效益、质量三者的均衡发展。（见图6）
图6 招商局集团经营理念和指导思想图 管理模式体系概述
2004年-2006年招商局经过前三年的重整使企业获得了良好的发展潜力，在外
部形势具备发展机遇的情况下，招商局集团确立了做强﹑做大企业的战略目标，集团总部需要重点控制的核心变量或核心工作内容是提高集团经常性盈利能力、培育发展核心产业，实现这一战略的主要途径是提高存量资产经常性收益、加大投资力度、提高规模效益和竞争力。从管理模式上就是要以财务模型为核心，围绕发展规划、经常性利润，重点推进进取性预算、改进分析与监控、完善激励与约束机制、强化风险控制，以保持规模、效益、质量的均衡发展。（见图7）
3 招商局集团财务部总经理傅刚峰《集团管理模式与财务信息化系统》2007年9月演讲稿
图7 招商局集团以财务模型为核心的管理模式执行示意图
管理模式执行的核心流程
为达成集团做大做强的战略目标，招商局集团以财务模型为核心建立了集团管
控的核心流程。（见图8）
图8 以财务模型为核心的管控流程
1、根据重大资产经营、对外投资活动做好动态平衡控制，以保持集团规模、
效益、质量的协调发展。具体来说就是运用财务模型对五年规划按年滚动修订；监控存量资产和新增投资的效益；关注经常性利润和现金流量；控制整体债务，以此控制投资规模和发展节奏。
2、依据五年发展规划, 实施进取性年度经营计划(即进取性预算)，以强化过
程管理并促进总体经常性盈利的持续提升。
3、充份利用金融市场，合理筹集和配置资金，完善统一的资金管理体系，加
强资金成本和风险控制，保障新时期投资﹑生产经营活动的正常进行。
4、完善财务信息系统，以此为基础构建集团综合管理信息系统，利用信息及
分析系统反映经营计划、财务预算、经常性利润、财务模型目标的执行情况以及与行业标杆的比较，为决策提供支持。
5、利用各种财务会计工具，降低成本费用、提高资产营运效率，提高经常性
盈利水平。 做强﹑做大招商局集团
推进进取性预算
完善激励约束机制 改进分析与监控 保持规模﹑效益﹑质量的均衡发展
强化风险控制
财务模型
发展规划
经常性利润
6、强调职业操守和职业水准，严格按程序办事，控制操作过程中的风险。
管理模式的组织与考核体系
经过前三年的重整，招商局不仅确定核心产业，将核心产业重组到战略业务单位，实施了专业化经营，实现了非核心业务的退出，完成业务重整，还在业务资产
整合重组的同时，从组织扁平化、强化总部功能两个方面进行了管理重组。完善了
公司治理结构，建立了适应“再造工程”战略需要的集团管理组织结构。（见图9）
图9 招商局集团组织结构图
1、集团公司人力资源部负责集团高管（各一级公司领导班子、上市公司领导
班子、重点二级公司领导班子）层面的考核。考核工具包括KPI考核（每财年年初
签署业绩合同，就全年要完成的主要业绩指标进行目标设定，年底考核结果，确定
绩效工资分配比例）与360度评价（对主要领导人的“德能勤绩”进行背靠背打分，
最后汇总成报告）。
2、集团企划部负责集团各一级公司和主要二级公司的经营计划管理。考核工
具包括经营活动计划（每财年年初子公司自报经营活动计划，包括重点项目的投资、建设计划，主要经营业务收入、支出预算）和业绩汇报和预测（每年度中期，一般
为5-6月份，对经营计划的完成情况各一级公司进行汇报，集团分管领导、企划部、
人力资源部、财务部主要负责人参与评议，并提出改进意见。年终第二次经营活动
为计划性质，提出对行业、市场的分析，提出主要对策和需要进行的投融资、市场
拓展计划及相应的费用开支和预算情况，报集团企划部审批备案）。
3、集团财务部负责集团各公司的全面预算管理和所有子公司的主要预算编制
和预算执行。考核工具包括预算编制（年初编制预算计划，按照会计准则，编制财
务三表）和预算审核（对预算执行问题进行总结，主要分析集团的资产负债情况和
预算执行问题。对重点投资项目可行性、在建项目、资本结构、财务风险等要素进
行重点关注）。
4、战略研究部负责集团的战略规划编制，对所属行业的战略环境和进一步需
要采取的应对策略作分析，并编制滚动战略规划。实现工具为集团5年滚动规划的
编制（在宏观经济景气及行业景气、宏观调控政策分析的基础上，结合集团的主要
经营状况分析，提出主导行业的5年发展规划，并对主要财务指标制定年度发展计
划）。
集团人力资源部负责的高管人员业绩考核办法流程如图所示（见图10）：
图10 高管人员业绩考核办法流程图
管理模式执行的主要工具
以财务管理为主线，依赖逐渐完善的信息系统招商局集团分阶段建立了财务核算、财务管控、决策支持三大管理体系。
第一阶段(会计核算):规范财务核算，建立跨行业、跨地域统一的会计核算信息平台。此阶段主要任务是编写项目整体规划，开展包括制定统一会计制度在内的
各项规范化工作，推动各企业使用金蝶软件。
第二阶段(财务管控):以管理会计为核心，在统一核算平台、数据实现集中的基础上，形成核算、预算、资金、风险等的综合财务管理控制体系。
第三阶段(决策支持):完善中央数据库和智能分析系统，强化决策支持功能，以实现最终目标。
新的再造工程——提高竞争力为核心的管理模式
战略愿景与经营理念
“新的再造工程”就是要用五年时间使招商局集团各项主要财务、经营指标将要在2006年底的基础上再翻一番，迈上百亿净利润的台阶，并立志把招商局建设
成为一个具有国际竞争力的和谐企业。在提升企业国际竞争力上，招商局强调要着
重培养以下七项能力：市场经营能力、稀缺战略资源获取能力、行业把握能力、风
险控制能力、管理改进能力、队伍专业能力、信息化运用能力。4（见图11）
4招商局能源运输股份有限公司网站《培养七项能力提升国际竞争力——招商局集團2008年工作會議系列報道之四》
图11 招商局集团能力提升示意图
管理模式体系概述
2007年，集团取得标志性发展，盈利再创历史新高，利润总额、净利润分别近200亿和超110亿；集团资产规模也有较快增长，现拥有总资产人民币2,159
亿元，管理总资产人民币15,020亿元。招商局用一年时间基本实现了“新的再造
工程”的财务目标。2008年，招商局集团工作的主线是“提升国际竞争力”。落实
到管理模式中就是要以提高国际竞争力为核心，实现规模扩张、提高核心产业经常
性利润、风险管理的协调发展，做好公司治理和管理体制优化、风险控制能力建设，
发挥总部配置资源功能，合理布局资产形成网络效应，建立和完善管理会计体系和
竞争力对标分析体系，完善提升财务信息系统，支持集团管理体系运行。（见图12）
新的再造工程
国际竞争力
规模扩张提高核心产业经常性利润风险管理
公司治理和管理体制风险控制能力
总部配置资源资产布局和网络效应
支持系统
财务信息系统
管理会计体系竞争力对标分析体系
图12 以提升国际竞争力为核心的管理模式执行示意图
管理模式执行的核心流程
同第一次再造。
管理模式执行的组织与考核体系
组织体系同第一次再造。但在指标体系上加入了核心产业竞争力指标体系。以港口业为例，核心竞争力指标体系包括現有集装箱码头泊位、在建集装箱码头泊位、集装箱吞吐量、每延米集装箱吞吐量、市场占有率、净利润、净资产回报率ROE
等七个。基于核心竞争力指标体系还建立了竞争力指标关联要素分析体系，主要包
括公司治理和管理体制、风险控制能力、资源配置和实施管控能力、品牌效应、商
业模式和流程优化（管理成本控制）、服务创新和新产品开发、人力资源、企业文
化等八个方面。
管理模式执行的主要工具
在不断完成已经建立的三大管理体系的基础上，逐步建立和完善综合财务风险控制体系(内部控制体系)；依托财务管理信息化系统，推进各核心产业管理会计体
系建设；引入行业、市场、经营的先进企业对标分析，建立具有国际竞争力的指标
体系；及时动态的资金管理及分析体系。
附：招商局集团企业史及产业结构
招商局创立于1872年12月26日，1873年1月17日在上海正式开业，是中国民族工商业的先驱，被誉为“中国民族企业百年历程缩影”。招商局集团是国务
院国资委直接管辖的中央企业之一，是国家驻港大型企业集团，香港四大中资企
业之一。自2004年度开始，招商局集团一直是国务院国资委序列考核“A”级企
业，并且考核中的位次也在逐年提升。招商局集团以港口、航运起家，目前经营
主业涉及交通运输及相关基础设施建设、经营与服务、金融投资与管理、房地产
开发与经营等业务领域。香港上市的“招商局国际”、深圳上市的“招商地产”、
上海上市的“招商银行”分别为三个业务领域的旗舰公司。
历史发展历程阶段
一、成立至解放前
1872年12月26日清廷批准李鸿章奏折，成立轮船招商局。
1873年1月17日招商局在上海南永安街正式对外开局营业。
1875年11月初发起组建保险招商局，是为中国人自办保险业之始。当年招商局请上海英国工部局技术协助，架设从总局至虹口码头的电缆，这是中国人自己架设的第一条专用电话线。1885年5月17日向旗昌洋行收回战时暗托局轮，并换回招商局旗帜行驶。夏天，盛宣怀颁布《用人章程》、《理财章程》各十条，招商局正式确立官督商办体制。
1886年2月合并仁和、济和两保险公司成立仁济和保险公司。本年在上海开始试办中国近代第一家保税仓栈。
1887年投资创设中国近代第一家机器纺织企业---上海机器织布局。
1896年11月投资创设中国近代第一家银行---中国通商银行。本年投资创设南洋公学(现上海交通大学前身)。
1909年，8月15日招商局在上海张园举行第一次股东大会，与会股东732人，组成了招商
局首届董事会。 8月24日招商局奉旨归清政府邮传部管辖。 9月21日招商局召开第一次董事会，推举盛宣怀为主席。
1932年初国民党中央政治会议议决,招商局仍归交通部管辖,性质为民有国营，更名为国营招商局。
1948年10月1日完成股份化改造，轮船招商局改制为招商局轮船股份有限公司，刘鸿生任董事长，徐学禹任总经理。
二、1949年解放后-改革开放前
1949年3月26日国民党当局对招商局全面实行军管。 4月30日董事会决定在台湾成立招商局总管理处。 5月12日招商局董事长徐学禹离沪赴台。 5月27日人民解放军解放上海,上海市军管会接管招商局,招商局从此回到人民手中。
1950年9月2日交通部给香港招商局颁发证明书，正式确认该公司为中央人民政府交通部下属企业。
1956年本年招商局恢复业务。
1958年11月28日交通部决定将招商局划归远洋运输局直接领导。
1966年12月招商局投资150万港元，将干诺道西15号原四层高办公楼改建为楼高14层的招商局大厦竣工。
三、1978年改革开放至亚洲金融危机
1978年6月交通部部长叶飞派部外事局负责人袁庚赴港检查招商局工作中央提出对招商局提出了“立足港澳、背靠内地、面向海外、多种经营、买卖结合、工商结合”的24字经营方针,请求扩大招商局的经营自主权。10月12日中央批准交通部请示，招商局耗资6100万港元,购入香港中区干诺道中一幢24层的商业大厦,以此作为公司办公场所。
1982年由6家中外公司组成的中国南山开发股份有限公司正式成立，其中招商局占股40%。1984年1月26日中共中央政治局常委、中共中央顾问委员会主任邓小平，在中共中央政治局委员、中央军委副主席杨尚昆及中央政治局委员王震等人陪同下视察蛇口工业区。 2月24日邓小平与中央领导谈话肯定蛇口工业区提出的“时间就是金钱、效率就是生命”的口号。1985年
11月12日国务院批准交通部《关于香港招商局集团董事会调整的请示》，招商局集团有限公司正式成立，为交通部直属一级企业。
1986年6月收购在香港上市的友联银行，成为第一家利用股票市场收购上市公司的中资企业，也成为第一家拥有银行的非金融性企业。 10月14日招商局集团有限公司在中华人民共和国国家工商行政管理局注册。
1987年4月8日中国人民银行总行批准招商局发起创立招商银行。这是新中国第一家企业投资创办的股份制商业银行。
1988年4月1日中国人民银行总行批准招商局发起创立平安保险公司。这是新中国第一家由企业发起创办的股份制保险公司。 8月28日招商局投资1亿港元，建成香港第一家全空调无柱式米仓，成为香港最大的米仓。
1989年3月招商局与中国远洋运输公司开始合资兴建蛇口集装箱码头，该码头1991年投入使用。 12月28日蛇口工业区安达运输股份有限公司的股票“深安达”上市，成为深圳第四家、蛇口首家公开发行股票的公司。
1992年5月12日中共中央总书记、国家主席江泽民为招商局成立120周年题词：“继承爱国主义精神，为实现祖国统一大业而奋斗”。 6月海虹集团(现招商局国际)在香港上市，开创了中资企业在香港上市的先例。12月23日上海招商局大厦奠基，这是浦东开发以来批租
的第一块土地。
1997年招商局海虹正式易名招商局国际。
2000年4月19日集团与中国工商银行正式签署股权转让协定,招商局集团以每股7.52元价格,共18.04亿元,向中国工商银行悉数转让所持友联银行的2.4亿股股权(占友联银行4.5亿股总股数的53.23%)。
四、重建招商局时期
2001年2月26至28日集团在漳州开发区召开集团第五次工作会议。秦晓董事长作了讲话。会议提出了集团发展战略及重组调整实施方案。本年进行了大规模的产业整合，地产、物流、科技、港口等初步形成统一经营的格局。对资产和财务结构作了大幅调整，不良资产比例显著降低。
2002年 4月9日招商银行上市，募集资金107亿元人民币。7月集团出售平安保险股权工作全部完成。集团将所持平安保险的13.544%股权悉数售出，共收回现金14.84亿元人民币。招商局成立130周年，集团层面重组调整工作基本完成，历史遗留的不良资产问题基本处理完毕。
2003年工作重点全面向提高经常性利润转移。集团经常性利润突破30亿港元，较上年增长54%，净资产利润率达11.9%，均创历史最好纪录。围绕核心产业启动新一轮较大规模的投资活动，港口、地产、物流等进行了全国性的网点建设工作。
进一步进行了产业整合，逐步淡出集装箱和散货船运输市场，全力参与推动国家能源运输（包括油轮运输和LNG运输）；推动完成了金融资产的整合，金融资产股权集中由金融集团持有并管理。在深圳市政府的支持下，集团取得深圳前海湾3.5平方公里港区联动的物流园区开发用地及深圳宝安区光明南1.7平方公里科技工业园的用地，获得新的发展空间。
2004年招商局物流公司所属“招商局物流”品牌荣列世界品牌实验室World Brand Lab（WBL）评选的“2004年中国500最具价值品牌”名单第116位，品牌价值达人民币47.45亿元本年招商局国际成功分拆中国境内5条收费公路资产在新加坡上市。
2005年，招商地产走向全国，在全国9大城市同时启动18个项目，总开工面积达160万平方米。招商局物流网点建设取得突破性进展，全国运作节点数量达到20个，配送范围覆盖国内700多个城市和50多个国家和地区国务院国资委宣布，纳入国务院国资委2004年度考核的179家中央企业中，招商局为25家A级中央企业之一。
2006年，招商局集团用三年时间（2004-2006年）提前两年实现了再造一个招商局的目标，即主要财务、经营指标在2003年底的基础上实现了翻一番，其中，利润总额达91.4亿元（在159家中央企业中位列16位）,净利润59亿元；总资产、净资产市值均突破1000亿元，分别达到1143.3亿元和1290亿元，管理总资产突破1万亿元，达到10216亿元。
9月22日招商银行在香港联交所主板成功上市，创下了内地银行股在香港上市的新记录。 10月26日招商局国际为第二大股东的上海国际港务集团（股票简称上港集团，股票代码600018）在上海证券交易所以吸收合并上港集箱的方式成功上市。 12月1日商局能源运输股份有限公司(招商轮船，601872.SH)在上海证券交易所成功上市。
2007年是招商局创立135周年。8月，国务院国资委公布了中央企业负责人2006年度经营业绩考核结果，招商局集团连续第三年获评A级中央企业。
2007年招商证券持有博时基金公司73%的股权，处于绝对控股地位。2007年底，博时基金公募基金规模达到2500亿元，是中国管理资产规模最大的基金管理公司之一。
2007年，集团继续深化内部整合，主要举措包括：调整了集团物流业管理体制，招商局物流集团升级为一级公司。香港海通公司受让中国交通进出口总公司，统一经营集团贸易业务。集团以29.5亿元收购了招商局国际所持招商局亚太的全部股权。2007年底,孖洲岛修船基地基本建成投产。总投资达27.65亿元的深圳孖洲岛修船基地自2004年12月16日正式开
工建设，历时三年，于2007年底基本完工，蛇口友联、招商重工开始陆续向岛上搬迁。它的建成投產將大大提升招商局工業集團的修船及海洋工程產能和競爭力。它的建成投产将大大提升招商局工业集团的修船及海洋工程产能和竞争力。
新时期企业战略
进入新世纪以来，招商局在新的发展战略的指导下，立志创造招商局历史上的第三次辉煌。2001-2003年，招商局用三年时间重整了一个招商局，总体上进入了一个健康的状态。2004-2006年，招商局用三年时间再造了一个招商局。
2007年，百年老店招商局已走过了135年的辉煌航程。站在新的历史起点上，招商局审时度势，启动了未来五年新的再造工程，即到2011年招商局各项主要财务、经营指标将要在2006年底的基础上再翻一番，迈上百亿净利润的台阶，并立志把招商局建设成为一个具有国际竞争力的和谐企业。
产业结构
招商局集团确定了三大核心产业：交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营。招商局的第一步是以招商国际为平台，整合港口业，统一由招商局国际经营；第二步是整合地产业务，经过整合后，招商地产控股管理的总资产规模达90亿元人民币，净资产32亿元；第三步是梳理金融业务。这样确立了招商局集团的三大核心主业。随后2004年-2006年，第一次再造工程及2007年启动的“新的再造工程”使得招商局集团无论从经营效益上还是核心竞争力上都有了显著的增强。经营效益显著提高。2003年招商局集团的经常性利润为33．75亿港元，到2007年达到110亿港元基本实现翻两翻。资产规模迅速扩大。2004年底，招商局总资产达到约600亿港元，到2007招商局集团拥有总资产人民币2,159亿元，管理总资产人民币15,020亿元。
1、交通运输及基础设施
（一）港口业务：已成为全球第三、国内最大的公共码头运营商。集装箱枢纽港口的全国性战略布局已基本成形，旗下港口分布于珠三角（含厦门湾）的香港、深圳、漳州，长三角的上海、宁波，渤海湾的青岛、天津。所属码头共拥有生产性泊位近 200 个，码头岸线约 38000 延米，2006 年集装箱吞吐量约 4024 万 TEU,占全国 25％的市场份额。招商局国际有限公司（HK0144）是集团从事港口核心业务的投资、经营和资本运作平台，也是香港恒生指数成分股。
（二）公路业务：已成为中国最大的收费公路投资经营企业。在17个省市投资有24条高速公路、桥梁，收费公路、桥梁和隧道总里程4,461公里，日平均车流量超过23万辆，总体规模居国内同类企业首位，经营公路业务的企业有华建交通经济开发中心和新加坡上市公司招商局亚太有限公司，另外，重庆交通科研设计院提供公路业务技术支持。
（三）航运业务：已成为大中华地区最大的远洋能源运输船队，油轮运力居全球油轮独立船东前20位。拥有一支256万载重吨的大型油轮船队，是香港位居前列的大船东，亦是中国最大的超级油轮船队经营商。拥有至今为止唯一被国际油轮租船人接受的中资油轮专业管理公司，具有多年的国际经营管理经验。
（四）物流业务：国内最早介入现代物流—第三方物流业务的企业，以第三方和第四方物流业务为主，被评为“广东省第三方物流龙头企业”，同时被深圳市评为“商贸流通企业20强”和“重点扶持物流企业”。
二、房地产开发与经营
招商局地产控股股份有限公司于1984年在深圳成立，是香港招商局集团三大核心产业之一的地产业旗舰公司，也是中国最早的房地产公司之一，先后在深圳交易所（000024）、新加坡交易所（200024）挂牌上市。截止2007年末，招商地产总股本达8.45亿股，总资产超过
250亿元。分别在深圳、北京、上海、广州、天津、苏州、南京、佛山、珠海、重庆、成都、漳州等多个大中城市拥有40多个大型房地产项目，累积开发面积超过1000万平方米。
经过20多年的发展，招商地产已成为一家集开发、物业管理有机配合、物业品种齐全的房地产业集团，形成了以深圳为核心，以珠三角、长三角和环渤海经济带为重点经营区域的市场格局。
在20多年的实践中，招商地产总结出一套注重生态、强调可持续发展的“绿色地产”企业发展理念，并成功开创了国内的社区综合开发模式。在香港、深圳、漳州、北京、上海、天津、重庆、南京等地合计有378万平米土地储备，有多年地产开发经验；除直接开发地产项目外，还通过蛇口工业区、漳州开发区提供成片开发综合服务，是中国国资委重点扶持的5家房地产企业之一，并因旗下租赁、供电、供水等业务所带来的丰厚经常性利润，被誉为“最具抗风险能力的开发商”之一。
三、金融服务
金融业是招商局集团的核心产业之一，过往十多年金融业已成为集团的支柱产业和重要的利润来源。涉足银行、证券、保险及保险经纪、基金及基金管理等金融领域，有各类金融企业11家；分别持有招商银行（SH600036）、招商证券17.625%和51.6%，招商局为最大股东并出任董事长；在内地、香港、英国等地全资拥有保险和保险经纪公司；在香港拥有上市公司——招商局中国基金（HK0133）。
招商局集团发展金融业务起步于1986年。1986年6月招商局集团收购友联银行部分股权，创立了中资企业收购香港上市银行的先例，并成为中国首家拥有银行的非金融性企业。1987年发起创办了中国第一家股份制商业银行—招商银行。
1988年参股成立了中国第一家由企业兴办的保险公司—中国平安保险公司；同年９月收购了英国的两家保险公司（即Scottish Lion Insurance Company Limited及 Houlder Insurance Brokers Group）和一家香港的保险公司 (即招商局保险公司）。
1992年下半年开始涉足基金业务，设立了招商局中国投资管理公司及投资了中银中国基金。1993年7月发起成立了在香港上市的基金-- 招商局中国基金。以后通过蛇口工业区参股深圳城市合作银行和注册成立半岛基金和半岛基金管理公司。
1996年8月参股华泰财产保险公司。1997年招商局集团直接入股招商证券公司；同年５月成立了深圳市招融投资控股公司。
2000年6月30日金融集团代表招商局集团将属下控股的友联银行转让给中国工商银行，同时剥离并保留了该银行的全资附属证券公司－友联证券公司 (现称招商国通证券公司)。2001年发起成立海达保险经纪公司。
2002年4月招商银行在上海证券交易所上市，成为国内第一家按照国际会计准则上市的银行；同年8月招商银行在香港设立分行。
中国外资2013年1月下 总第281期 浅析集团管控模式的选择 王紫燕 一、前言 现今，文化传媒集团正在改革的发展时期，不仅是集团本身经营的机制、体制全面的进入改革时期，而且还要适应市场的激烈竞争，导致文化传媒集团不管是在经营上还是管理上都面临着很大的改革，集团管理控制模式属于文化传媒集团改革中相对重要的环节。本文就这一环境下对文化传媒集团如何选择管理控制模式选择进行了深入的分析，推动集团经济水平的快速发展。 二、集团管理控制模式的选择 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 （一）管控模式选择的依据 1、与集团发展目标互相符合。集团选择管理控制模式时要思考的原因以及前提条件是集团的整体发展目标，集团选择的管理控制体系不仅要与集团全面发展的目标互相符合，还要确保能够促进集团在发展中全面落实执行管理控制模式。 2、与集团的实际情况互相符合。集团在管理控制模式的选择上没有最好或者最坏的说法，仅仅是分析选择的管理模式是否能够与企业发展的实际情况互相符合，要想能够合理的对管理控制模式进行选择，则要重视以集团的实际发展为根本并且将集团的发展作为中心。 3、与集团各个发展过程互相符合。在集团发展初期，业务以及资源都比较少，分别从企业的市场地位以及实际能力出发，选择符合集团发展初期的管理控制模式；在集团市场经营情况快速进步时，则要摒弃之前的管理控制模式，根据集团的发挥情况选择新的管理控制模式。 4、与集团发展定位互相符合。集团发展的定位是指，供给集团整体的发展一些附加利用的信息，使集团在经营发展的过程中能够有效的提高效益。其实是指集团对交易协调以及资源配置所实施的调控手段，集团总部发展定位的重点是管理控制能力，主要有：经营管理、控制风险、整合资源、管理战略以及支持协同等方面。 （二）从集权到分权的三大财务管控模式 不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。母子公司财务管控模式是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置集团各个层级的财务管控权限，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。母子公司财务管控模式可分为三种类型：集权型、分权型、相融型。这三种类型的财务模式究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境不同，它所采用的财务模式就会不同。 1、集团的分权主要是集团在发展过程中，只对子公司保留着重大项目的审核权以及决定权，把在日常发展中的管理以及决定财务的主要权利完全归属于子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。在集团的发展中，子公司属于相对独立的企业，集团对于子公司的财务以及生产经营方面的活动不进行干预。这种分权选择的优势是：首先能够将子公司发展过程中的创新能力以及积极性充分的调动，其次在财务活动进行决策阶段所花费的时间比较短，并且有着较强的针对性以及符合市场发展的能力，能够有效的提高集团的工作效率。但这种做法存在着不足的地方：首先是集团无法协调子公司的财务总体目标，其次是子公司在进行调度资源时受到一定程度的影响，无法全面的进行资源优化配置，同时对于集团总部在全面实行战略目标时受到一定的阻碍。 2、集团的集权主要是在集团的总部将控制财务权、投资决策权、分配人事权、融资权以及制定工资权统一的集中，集团的子公司在此过程中处于操作以及实施的体系。通过集团总部集中管理资金，子公司在项目投资过程中需要资金时则由集团财务部门进行全部支付，而子公司在获得经营利润时也将资金统一的存放在集团的财务部门。这种管理控制模式选择的优势是：首先集团总部可以将资源进行完全的统一，通过比较合理的配置子公司的资源，促进集团整体的效益规模的发展；其次集团可以将子公司的生产经营进行有效的管理以及控制；最后是可以将集团在代理以及管理方面上花费的成本得到有效的降低。 但这种做法同样存在着不足的地方：首先，无法将子公司主要领导者发展的积极性进行充分的调动；其次，由于集团总部无法获取全新的投资信息造成子公司工作效率不高等问题。 3、集团的相融型财务管控 极端的集权，集团财务管控机制必然僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。事实上，集团由于成员企业众多、组织结构层级大，不可能对所有下属子公司采取一刀切的做法，比较现实的做法是母公司对一些重大的财务事项决策权实行集权管控，而把其它决策权下放给下属企业；对集团核心层企业实行相对集权的管控模式，对其它层的企业实行相对分权的管控模式。相融型财务管控较好地克服了集权制与分权制的缺陷，有利于综合集权制与分权制的优势，其关键在于如何恰当地把握集权与分权的度，在既不 能管的太死，又不能放的太开中间寻求平衡。 三、集团管理控制模式的实际设计执行 集团选择管理控制模式主要是从集团的控制以及管理两个 dio：10.3969/j.issn.1004-8146.2013.1.080 110
东浩集团管控模式报告 一.集团管控模式介绍 1.1背景 1９世纪末、２０世纪初，企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。随后这 种企业群体形式遍及世界，在经济活动中扮演了重要角色。 随着世界经济一体化的进展和科学技术的进步，企业的扩 张越来越快,规模也越来越大。一些大集团、大企业借助其 巨额的资本实力、先进的技术力量、庞大的组织架构、一 流的治理水平以及多元的文化背景,差不多对不同的国家、地区、民族的经济与社会生活产生了重大的阻碍。 为了加速从打算经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪８0年 代就开始组建企业集团，当时要紧是通过政府的干预形成 了一批依靠行政关系统一治理的企业集团的雏形。进入20 世纪９0年代后，通过国有资本授权持股等方式,我国组建
了一批以产权、技术和产品等要素操纵为特征的、较为规范的企业集团。然而,由于受传统打算经济的阻碍，我国企业集团在组建过程中仍然存在着一些亟待改进的现象,如只注重规模的扩张而忽视总体效益的提高，过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱，在一些地点还存在相当严峻的政府行政干预和“拉郎配”行为，集团内部治理体制不规范而难以发挥整体组合功能等。 东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下,由上海市政府和外经贸委牵头组建的通过行政关系统一治理的企业集团。成立五年来,在上级领导和部门的关系支持下,在集团上下的共同努力下,集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。然而与此同时，集团也存在着国有集团公司所普遍存在的过度多元化而核心业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。随着对这些问题认识的加深,外经贸委提出了重视“资本运营和资产经营”的指导思想。“资产经营”,也就对现有的集团资产——集团公司及其子公司如何进行“经营”,那个地点包含了集团公司对子公司的管控方式、公司内部的治理方式等一系列问题。
集团化管控模式选择 在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造"百年品牌"，我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题--集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 "先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的实践，这些问题可以主要归纳为两种现状: 一种情况是"统一性有余而差异化不足"，由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是"一抓就死"，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况"束手无策"。 另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足"，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放"，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合我们我们十多年集团化公司的实践，以典型的"集团公司-次集团公司-三级公司"的三级人力资源管理体系
集团管控体系培训 前言 本方案是在对集团原有母子公司管理框架进行论证、规范、细化的基础上形成的。 集团母子公司管控体系的设计基于以下“三化”原则： 强化原则：强化母子公司治理，强化监督控制，强化专家治企，强化关键人才管理、强化投融资管理功能，强化母公司产品研发功能，强化母公司营销管理功能。 虚化原则：虚化子公司法人治理结构。 同化原则：战略协同，管理协同，资源协同，财务协同，营销协同，研发协同，文化协同。 本方案所设计的集团母子公司管控体系仅适用于集团全资或控股子公司。 报告结论摘要 集团母子公司管控体系设计原则：“三化”原则 “强化”原则 “虚化”原则 “同化”原则 战略协同 管理协同 资源协同 财务协同 营销协同 研发协同 文化协同 虚化子公司法人治理结构 强化母子公司治理 强化监督控制 强化专家治企 强化关键人才管理 强化投融资管理功能 强化母公司产品研发功能 强化母公司营销管理功能 集团母子公司组织结构设计方案：“航母式” 光学股份有限公司 战略投资委员会 董事会 股东会 监事会 董事会秘书 集团公司办公室 财务管理中心 战略投资中心
人力资源管理中心 工程技术中心 营销管理中心 审计中心 宁波仪器有限公司 宁波科技有限公司 余姚塑配有限公司 成都中科光电科技有限公司 上海科依光学工程有限公司 余姚机电制造有限公司 宁波进出口有限公司 人力资源委员会 财务管理委员会 审计委员会 集团公司 集团总裁/副总裁 “航母式”特点 特征 采用混合集权型母子公司组织形式，属直线职能制，重大经营决策权和管理权集中于总部（集团公司即集团总部，集团公司总裁即集团总裁） 集团公司无经营实体，将各子公司的产品研发功能、营销战略管理功能集中于总部，对集团及各子公司关键核心资源实行集中控制和综合开发、利用 完善董事会下属专业委员会职能，增设财务管理委员会和审计委员会，提高董事会决策水平和质量 集团设总裁一名，副总裁一名 改设战略投资中心，强化战略管理和投资管理功能 强化人力资源中心职能，将所有子公司中层及以上干部、集团关键技术人员的“选、用、育、留”权进行集中，加强集团人力资源战略规划和储备、充分开发利用功能 设计审计委员会和审计中心，将财务与审计分开，加强集团审计监控职能 财务管理中心设立内部银行或结算中心，实行集团统一资金调度，提高资金使用效率 优点 有利于整合集团资源，提高整体作战能力，真正形成航母或航母战斗群 有利于整合整个集团的管理，加强对子公司的管控，减少管理成本（内部交易成本） 有利于集团整体发展战略的实施和管理 有利于防范风险 组织结构清晰，适合于集团的管理现状，易于平稳过渡 缺点 由于子公司的一些重大权限将收归集团，可能使子公司经营层积极性降低，需进行说服工作需突破子公司法人治理结构的障碍 重复纳税 具体说明 集团母子公司管控模式全景图 集团董事会 集团总裁
集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语
摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能
在设计整体集团管控模式时，我们不能忽视以下几个主要的因素对其产生的影响： 1 产权关系 除非有正式的委托协议，否则一般情况下母公司所持有子公司的股份比例将会直接影响母公司所能够选择的控制权利。往往将大部分管控权限与操作功能集成在集团总部（例如寻求集团专业一体化运作）的管控模式需要母公司一般至少要达到绝对控股，甚至是100%的全资控股，因为只有这样的股份比例才能保障母公司对子公司决策班子进行强有力控制，才能通过合法的程序去直接插手分子公司的运营决策，实现真正意义上的“集团运营一体化”；否则如果有其它更大股东同时其持股必须达到对子公司有足够影响与控制情况下，“母公司”能够随心所欲地以自己意志去选择“全面操作一体化”肯定是不现实的。 2 集团战略 集团战略对管控基本准则设计有着十分深远的影响，它是最核心的影响要素之一。集团与业务单元的战略形态往往决定了集团管控模式：一个非相关多元化战略与单一经营战略的集团在管控模式的选择上肯定有很大差异。前者往往强调分权管控与分层运作风格，资源经营与控制往往大部分由分子公司实施；后者往往强调集约化的专业一体化运作，资源的经营与控制往往很多由集团总部实施。集团战略中有两个最为根本的影响管控模式设计的影响因子，那就是子公司业务相关性与业务战略地位：首先集团各子公司的业务如果具有高度的相关性（甚至是完全相同的业务），那么就会要求集团公司总部对运营实施专业化的深度管控，如果完全不具备相关性，集团总部协调各子公司的业务的必要性就相对会减弱，管控力度就有可能减少；其次如果分子公司涉及产业是集团重点产业，是未来业
务组合规划中重点发展的业务，集团总部的关注度就会提高。而如果该产业是集团未来非重点发展（甚至属于剥离）的业务，在特定情况下集团总部有可能对其采取“放水养鱼”的管控方式，同时减少对该产业的资源配置。 3 文化融合 集团与分子公司企业文化方面的融合程度（尤其是集团与分子公司经营班子在经营理念、价值观、企业道德标准等的融合程度）会影响到集团总部对委托-代理风险成本的判断，也会影响控股集团总部对分子公司授权与资源配置的信心，进而决定管控运作模式。如果集团与分子公司文化的融合程度越高，其经营班子在价值理念方面具有共性，甚至有着共同的创业经历，在其它影响因素不变的情况下，集团总部的授权信心就越大，越敢于向该分子公司分配资源；反之如果集团与分子公司的文化融合程度越低，其经营班子在价值理念方面越不能够产生共鸣，集团总部对分子公司的授权信心就会越小，集团的资源总部就越不敢分散。 4 发展阶段 集团与分子公司发展阶段也会影响到集团总部对管控模式的设计。首先如果集团总部成立时间不长而处于过渡阶段，在这特定时期内集团总部有可能面临总部经营班子磨合、能力培育等多方面的问题，同时由于历史原因一些分子公司在心态上比较强势，集团总部在组建时期的特定任务等因素，使得集团总部没有精力加强分子公司管控，在这种情况下就有可能不得不暂时采取相对分权的管控模式。而随着集团总部的不断发展，其功能必然得到不断强化，管控的力度就可能越来越大；其次在分子公司层面，如果分子公司处于组建初期各方面的运作都没有实现程序化、标准化，则需要集团总部暂时给予更大的管理控制力度与支持。
集团管控体系设置培训大纲 【课程背景】 伴随着中国改革开放步伐的加快，无论是国有、民营还是跨国公司发展都非常迅猛。随着经济的快速发展，企业向集团公司方向发展是大势所趋，如何从单体公司管理思维向集团化公司管理思维转变，采取有效的管控手段，以提高集团公司资源配置效率，化解集团公司风险是当务之急。 【课程学时】 1天 【培训对象】 集团公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁；子公司董事长、董事、监事、总裁等；事业部/分公司总裁及副总裁等；政府高级官员等。 【课程目标】 企业家如何将公司做优做强、培育具有全球竞争力的一流企业集团，有效培育集团战略管控能力，通过总部职能部门对子公司在股权投资、人事、财务、绩效等方面进行有效管控，找到有效的协同方法与发掘资源、配置资源的方法。 【课程收益】 通过全面学习重点解决多个核心及关键问题：即在战略明晰基础之上、选择何种组织管控模式、如何优化组织结构、如何规范权责体系和核心管理流程；集团总部管控体系搭建、总部战略规划与制定、集团投融资策略、集团并购重组后的整合、集团企业在迅速扩张时的风险防范、构建集团盈利模式等方法与工具和实施技能，多角度全方位深入解决集团管控问题。 【授课方式】 讲授＋现场演练＋讲师点评＋案例＋视频 【课程大纲】 引言案例------天士力从为集团而集团，到布局产业集团化发展（视频） 新加坡中航油事件（视频） 何为集团 ?集团特征 ◆以股权为纽带 ◆层级组织性 ◆多法人的联合体（非法人性） ◆组织规模性 ◆成员具有多种联系纽带
?企业集团类型 ◆按行业划分 ●横向组成的企业集团 ●纵向组成的企业集团 ●混合型的企业集团 ◆按组织结构划分 ●直线职能制（U型） ●事业部制（M型） ●控股公司体制（H型） ?存在问题 企业集团体系搭建 ?设计原则 ?组织变革 集团管控（企业集团母子公司管控操作实务） ?集团化管理的理论基础 ◆企业边界理论 ◆规模效益理论 ◆协同效益理论。 ?集团管控类型： ◆操作管控型 ◆战略管控型 ◆财务管控型 ?战略管控 ◆集团企业战略规划与战略管控 ◆集团企业国际化思维与战略 ◆母子公司管控策略 ?资本运营与股权管控 ◆企业集团投融资策略 ◆企业集团并购重组及整合策略 ◆企业集团法人治理 ?人力资源与文化管控 ◆集团企业人力资源战略规划 ◆集团企业人力资源管控体系建设 ◆集团企业文化管控体系建设
集团化异地管控模式的选择 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语
摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
集团管控模式与发展趋势研究 在过去的20多年里，伴随着中国经济的快速发展，很多中国企业也进入了集团化发展阶段，特别是中国经济发展进入了新常态，一大批企业集团纷纷建立，大家都寄希望于通过下属业务单位的整合产生“1+1>2”的协同效应。然而，现实的情况是，当企业做大，成为集团公司之后，由于下属业务数量的增多，地域分布广以及多元化发展，此时的总部由于精力和能力有限，不可能像单体公司一样面面俱到的进行深入管理，因此就要有抓有放，才能实现集团整体效益的最大化。集团管控理论的不断完善和发展，为集团公司管理体系的搭建提供了有力的方法论指导。集团管控承接战略，起自于管控模式的选择，一旦管控模式明确下来，就可以着手设计总部定位、权责界面、组织架构设计及集团管控核心流程设计。 企业集团管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，但各内容和子议题间既相互关联又有自己独立的体系。在对相关理论的研究后以及根据我们公司的具体情况，我认为，要研究我们集团公司的管控主要解决四个核心和关键的问题：管控模式的选择、集团总部定位及职权划分、集团组织架构、核心流程管理。本文笔者介绍了集团管控方面的相关的理论和方法，以及在研究过程中的体会，希望能够抛砖引玉。 一、集团管控的目标、内容和设计思路 （一）集团管控的目标 1、第一层次：总体目标 集团管控的总体目标应为，提高集团公司对下属企业的管控力，增强对下属企业的执行力，以保证企业之间的战略协同，从而保证集团的可持续发展，提升集团的核心竞争力，最终实现股东价值最大化。在总体目标的前提下，应当贯彻核心目标以及将总体目标进一步分解为具体目标，并体现出有重点的核心目标。 2、第二层次：核心目标 （1）建立合理清晰的公司治理结构 对集团公司的董事会、监事会及总经理等机构的职责、权利和运行规则等做出明确清晰的界定，从而完成对集团治理结构进行梳理和规范。 （2）确定集团管控模式 一般而言，集团公司往往所涉及行业众多、业务范围广泛，规模巨大，管理难度都大，因此有必要来确定适当的集团管控模式，实现对下属企业有效管理。 （3）重新梳理总部的功能定位 集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础，许多大型企业集团所带来的管理问题都是由于总部功能定位不清造成的。因此，集团公司应当
集团管控的三种模式
要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。 集团管控的三种模式 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很
多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象
《集团管控与战略规划培训心得》“集团管控与战略规划”培训心得 （常熟xxxx有限公司曹佳） 6月24日，xx集团组织了“集团管控与战略规划”培训。通过郑旭老师的精彩授课及集团x董事长的重要讲话，使我清晰的看到了集团及子公司未来整体发展的战略思路，同时通过环境分析法（swot）对集团及各子公司的优势、劣势、机会及威胁系统进行了分析，使我充实了关于企业战略管理的相关知识内容。 企业战略管理是从局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业管理人员最主要的职能，在现代企业管理中处理核心地位，是决定企业经营成败的关键。企业战略管理是一个层次化的体系，理论认为公司战略分为三个层次：公司战略、经营战略、职能战略，每个层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。 作为子公司的高层管理人员，以前对战略管理的理解比较简单，认为应该公司领导思考的问题，只要抓好工作的执行和落实就是成功。学习之后感觉其实不然，企业战略管理对于提升管理思维，建立科学的管理模式，推进管理精细化建设具有十分重要的现实意义。我认为要首先认识到战略管理重要意义，它不是虚无缥缈的理论，而是指导现实工作指针和方向，只有方向正确，走的路才正确，才会达到事倍功半的效果。战略是指导战术的总纳，是战术正确落实的灵魂，只有强化企业战略管理，更好的理解战略管理的方法和特点，才能在
推动具体工作的落实，提升管理品质上发挥更大的乘法效应。从建立战略思维，进行战略分析，到战略决策，再到执行是一个有机整体，不可分割。作为子公司高层管理人员要努力学习好战略管理理论，树立战略管理思维，明确战略管理执行措施，真正用好、用活战略工具，提升自身的管理水平。我也就以下几点体会与大家分享： 一、要站在公司管理的全局看问题，提高战略思维层次和高度 战略就是企业的经营方向，是未来的使用、愿景和目标，每一个企业都有这种战略意识和认识，做好战略管理抓好以下几点： 1、正确认识战术和战略的辩证逻辑关系，不要将工作重点当成战略目标； 2、提高战略制定后的执行力，不能只是挂在墙上，要进行细化分解，落实到每一名员工，每一个时间节点； 3、提高战略规划的指导意义，规划要长远，也要切合实际情况，不能搞在而全，要做好而精，比如公司推行的精细化管理，做事落实战略管理的重要抓手；战略管理要有长期的指导性，不能经常研究研讨，不断改变，让人无所适从； 4、战略管理是企业一个阶段经营、管理和发展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的价值观的前提下去实现每一个阶段性目标； 5、战略的每一个阶段性目标是通过年度战略解码计划，即战术策略来实现的，每年的战略解码计划是我们设立的经营策略、方法，通过精细化的落实来保障战略目标的完成；战略下的战术策略又是通
三种常见集团管控模式的评估与选择九三种常见集团管控模式的评估与选择 无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择适合的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。目前流行的并在理论上已趋于成熟的有三种集团管控模式，本节详细解释这三种常见的集团管控模式并进行比较分析。 2.3.1.三种常见集团管控模式的定义 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“运营控制型”、“战略控制型”和“财务控制型”三种管控模式。 1、财务控制型 采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。和记黄浦就是一个典型的财务管理型集团企业。和记黄浦集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，以及英特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。 2、战略控制型 对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属
江中集团：从“人文精神”到“商业精神” 【关键词】如何选择企业管控模式 如何选择集团管控模式——华恒智信咨询 怎么进行部门管控——华恒智信咨询 如何选择部门管控模式——华恒智信咨询 如何选择企业管控模式——华恒智信咨询 怎么选择公司管控模式——华恒智信咨询 文章描述： 在企业迅速发展的过程中，企业业务数量，员工数量和企业规模都在不断增长。但是，在如此速度扩张之后，企业内部管理问题逐渐显现出来，组织结构混乱，集团管控模式不明确，都会导致员工效率和企业效益的下降，给企业带来损失。 引言： 在企业迅速发展的过程中，企业业务数量，员工数量和企业规模都在不断增长。随之而来的是企业内部集团管控模式的冗杂和管理混乱，管控模式不明确，都会导致员工效率和企业效益的下降，给企业带来损失。这时就需要对企业内部集团管控模式进行调整和改革。那么企业如何选择企业管控模式，困难有哪些，如何克服，这些都是企业管理人员十分头疼的问题。人力资源专家——华恒智信在集团管控模式方面有着多年的关注和研究，本文是华恒智信针对如何选择企业管控模式为您提供的关于集团管控模式改革的成功案例。 【客户行业】医药企业 【问题类型】组织结构、集团管控 【客户背景及现状问题】 在整整40年的发展变迁中，当年的校办小厂已经成为了如今的“江中集团”，是领先于中国OTC行业，
集医药制造、保健食品和房地产于一体的现代化综合型企业。不俗业绩的背后，是江中集团几十年如一日对“创新”、“品牌”和“营销”等硬性指标的强烈关注。这种关注使其品牌日益深入人心、销售收入迅猛增长。 然而，就如商学院的课本上所讲的一样，江中集团目前已经走到了需向一个更高阶段晋级的节骨眼上，而要想成功渡过这个发展瓶颈期，需要借助一股更加强大的力量——这种力量来自于文化驱动下的组织变革。 “以江中集团现有的家底和综合能力，我们可以做得更好，如果我们没能做得更好，一定是组织出了问题。直接原因是缺乏新的产品，但深层原因来自于组织。这么多年了，我们需要从上到下认真思考提升组织问题，就像软件需要升级了一样。” 从2000年开始，江中集团就开始试图做组织变革，还请了咨询公司来帮助推动，但并没有真正解决问题。卢小青认为，这次变革效果不理想与未能取得高层的重视，以及人力资源部门推动和执行能力有限有直接关系。 在市场一片看好的情况下，让各级领导把注意力集中到组织内部上来，这就像劝导一个健康的人去做病理检查一样困难。但对于一个以品牌和营销取胜的中国本土企业，在其成长旺盛期关注组织成长问题，是一个必经阶段，每个企业必须由此才能走向成熟。老板的觉醒、人力资源部门的推动，以及关键事件的触动，包括许许多多的因素，也许一个都不能少。 正如前面所提到的，对产品和市场营销的高度关注，使集团高层忽略了组织和人力资源管理在企业发展过程中所扮演的重要角色。而当时，人力资源部门也处于从做人事工作到做人力资源管理的过渡期，需要从外部汲取的养分很多，尚不具备推动一场组织变革的能力。 直到2008年初，江中集团组织变革真正“里程碑式的日子”才姗姗到来。继3月初推行“以子公司运营为中心、业务下沉、决策和执行分开”的集团管控模式变革以后，6月底在集团成立10周年的庆典时刻，江中集团又召开了有史以来第一次“组织发展大会”，集团近200名精英团队都参加了大会。 “这次会议说明，以老板为代表的各级管理层，对组织、价值观、文化和人力资源管理等问题的重视上升到了一个新水平。”在卢小青看来，即便这次会议仅仅是为了“体现”管理层对组织建设、企业文化和人力资源的重视，意义也已足够。 在此次“组织发展大会”上，对集团发展战略作了进一步的澄清和梳理。战略是方向，只有方向清
设计集团管控模式的六条原则 某市政工程有限公司成立于1993年，并于2001年在原公司基础上组建成立了X建设集团，经过短短十多年的发展，已经形成了一个以工程建设为核心，以地产开发为补充，以对外投资为支撑的集团公司，经营范围涵盖市政道桥、建筑安装、地产开发、材料生产、汽车销售、传媒教育、商贸物流、园区开发等多个领域。然而面对业务规模扩张、业务领域不断多元化、以及业务跨地域发展所带来的挑战，集团管理出现了多种“并发症”：集团总部定位不明确，对下属公司的管理仍然沿用原来的部门和分公司管理模式，管理效率低下；下属分子公司达到30多家，由于缺少具体分析，使用“一刀切”的管控模式，有的不该管的管得过死，有的该管的却又放得过宽；集团层面的管理输出能力不足，想发挥集团协同效应却缺乏足够的资源；缺乏管控的手段和科学的评估和监控手段……。 集团化是企业成长发展到一定阶段之后的必然选择，然而在长大的过程也免不了伴随着这些成长的烦恼。因此集团管控也就成了企业集团化绕不开的话题。 一、什么是集团管控模式 所谓企业集团的管控模式，是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。集团管控模式的选择，说到底就是对集团集权与分权的度的把握，通过集权与分权的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。 二、集团管控的三种基本模式 企业集团对下属企业的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本管控模式。
操作管控型操作管控型的管控模式是高度集权的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，集团总部的各种职能管理非常深入，如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任聘。在实行这种管理模式的集团中各下属企业业务相关性高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能部门的人员会很多，规模会很庞大。在全球工业化开始的初期阶段，许多老牌全球性集团公司选择此种集团管控模式，以力保其全球随需而变的战略实施。操作管控型主要适用于以下情况：产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，而下属企业只是成本中心。 战略管控型战略管控型的管控模式是集权与分权相结合的一种管控模式，强调程序控制是这种管控模式的突出特点。集团总部负责整体的战略规划，下属企业同时也制定本业务单元的战略规划。在实行这种管控模式的集团中，集团总部的规模并不大，各下属企业业务的相关性也较高。运用这种管理模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。战略管控型主要适用于以下情况：各下属企业业务相关性较高，产权关系紧密度较高，下属企业的业务运作比较成熟，对集团总部影响较大等。 财务管控型财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的突出特点。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业负责完成集团规定的财务目标。许多以收购、兼并为主要目标，且行业涉猎复杂的集团公司采用此类模式。GE公司也是采用这种管理模式，这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚。”财务管
金科集团高效职能式管控模式分析 来源：《明源IT&地产》作者：康芙瑛重庆明源实施部项目经理、高级实施顾问日期：2011-12-30 金科集团职能式管理模式下的运营管控策略、管控方法与特点，对希望规范化规模化发展的二三线城市的房地产企业而言，可复制性更强。 “运营综合管控+部门月度计划+量化考核”实现职能式组织高效运营 空间距离、文化与工作方式差异等原因，在异地项目开发时，集团与城市公司的纵向协同是个问题，当城市公司多项目并联开发时，职能部门的横向协同更是问题，效率下降、质量衰减的现象非常普遍。 金科集团针对总部能力强、高级人才数量多，城市公司尤其异地新公司能力相对总部较弱的企业特点，采用了职能式的项目组织模式。这与大部分区域性运作的房企非常相似。因此，金科集团的运营管控策略、管控方法与特点对二三线城市希望规范化规模化发展的房企更具学习价值，可复制性更强。 一、城市公司总经办辅助总经理进行经营计划综合管控 在城市公司一级，很多房企的运营管理岗位一般只负责单纯的项目进度计划管理，缺乏以经营者的视角对项目计划进行综合审视，成了简单的上传下达的信息统计员。某些房企中，一线公司的运营管理岗位甚至是可有可无。 在金科，城市公司层面的运营管理职责由总经理及总经办负责（集团层面的运营管理职责由常务副总裁及总裁办负责）。各城市公司总经办定位于辅助总经理进行经营计划综合管控，职责包括经营目标管理、项目收益管理、项目计划管理、信息化管理等，并根据城市公司并联开发项目的数量，设置合理岗位。总经办至少设置总经办主任、计划专员两个岗位。在并联开发项目较多时，还可增加计划管理人员及收益管理岗位。 《年度目标责任书》编制与跟踪管理 每年初，集团总部对各城市公司都会下达《年度目标责任书》，按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展四个维度划分，涉及城市公司所有职能部门的主要年度目标。城市公司负责人的年度绩效评定以该《责任书》为主要指标，城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括其中对应的指标。 年初经营目标制定时，总经办主任组织总经办依据各项目的总控计划与各项目的目标收益模型，制定城市公司年度经营目标初稿，提交总经理及分管副总，为经营目标设定提供参考。 经营过程中，总经办定期（按月、季）对《年度目标责任书》中经营性指标实现的过程进行统计、回顾，并将重大风险提供给总经理及城市公司经营管理团队。 每年未，《年度目标责任书》中所有指标经集团各分管部门审核评价后，总经办负责对所有指标进行汇总统计。 年终，在城市公司对年度目标达成情况自查基础上，集团本部相关职能部门将对各年度指标进行评价与考核。考核结果即为城市公司年度绩效，直接影响城市公司上自董事长、总经理，下至最基层员工的年度收入。 面积指标跟踪管理，实现产销计划平衡分析
、抓大放小——人力资源管控重点 集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工， 通过对管理总部的功能 定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。 集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所 需要考虑的首要问题。目的：通过对公司基本经营管理、 人力资源管理、财务管理和信息管 理方面的权限分配、流程界定、监控方式的设计，达到提高效率、保证集团公司价值再造、 提高业务组合协同效果的目的。 、因地制宜——影响人力资源管控职能定位的三大核心因素 集团化公司人力资源管控职能的定位及对下属公司的管理模式选择与集团化管控模式、 人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关， 是集团管理模式的选择。 影响权变因素最大的 人力资源管控的各项职能重点围绕 “ 选、用、育、留 ” 四个方面展开。 体系虽然庞杂，但人力资源管控主要着眼于五个方面：人力资源规划、 人员招聘、培训 发展、绩效管理和薪资管理。
首先，人力资源的管控职能定位与集团实行何种管控模式密切相关。按照集分权程度的 大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式。 财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排，在人力资源管控上主要对外派高管、财务总监具有任免考核＞权；战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型安排；操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施。由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，人力资源管控的权限也越集中于集团总部。 其次，人力资源管控的职能定位要适应企业人力资源管控体系的完善程度。人力资源管控是一个整合的有机管理体系，从战略到业绩、从文化到流程、从构架到模型：