一、绪论
（一）研究背景
“人力资源”一词在中国生根发芽已有多年，也从传统人力资源管理的“老3P”（包括position岗位分析、performance绩效考评、payment薪酬支付）发展完善为现代人力资源管理的“新3P”（包括plan人力资源规划、personal competency人员的胜任能力、participation员工参与）。中国对于人力资源开发与管理的研究时间之长虽然不及国外，但随着经济全球化和知识经济时代的来临，我国企业对于人力资源管理的关注可谓是与日俱增，尤其是在某些具有较大人员流动性的行业或领域，相比对老员工的管理，新员工的管理难度可谓有过之而无不及。进入企业的新员工，一种是带有原有企业工作习惯的人，另一种则是几乎毫无工作经验的毕业学生。作为新员工，他们置身于一个陌生而全新的环境，对于新的工作，他们有憧憬也有思虑，不可否认，更多的是担心和疑惑：工作的具体职责有哪些？能否被新群体接纳？晋升的渠道如何？等等。而作为企业管理者，需要做的不仅仅是把新员工招进企业，认为“工多艺熟、熟能生巧”而忽略了对新员工的开发和管理。成功的人力资源开发和管理会深入到员工的行为层次和精神层次，有利于传递企业的价值观和核心理念，稳定员工流动性，从而为企业的发展打下坚实的后盾。
（二）研究意义
知识经济时代会有两类企业，一类是头脑企业，一类是躯干企业，而新技术革命使社会经济基础从资本和劳动密集型转向知识、智能和技术密集型。与传统产业相比，高新技术产业在国民经济发展所起的作用不断增大，已成为衡量一个国家综合国力的主要因素。2014年1月7日，《福布斯》中文版发布了“中国最具潜力中小企业”榜单，在中国上市潜力企业100强中，互联网、软件技术等行业引领风骚，而传统制造业比重继续下降。下表（表1-1）为中国上市潜力企业100强榜单：
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表1-1：“中国最具潜力中小企业”排名
注：数据来源于2014年《福布斯》中文版，此表只选取前20名作代表
从表1-1中可看出，其中大部分属于高科技企业。高科技企业是“新经济”环境下的产物，主要从事高新技术产品和服务的研发、生产和经营活动，具有高智力、高投入、高竞争、高收益、高风险等特点，其内部员工一般都是具有高学历、高素质、有一技之长的知识型员工，具有有别一般员工的鲜明的人性特点。因此，对于管理高科技企业的新员工，需要把握知识型员工的人性特点，这也是提高对其管理有效的前提。再者，从表1-2（见下表）中可以看出高技术产业的从业人员人数逐年增加，仍有继续发展的趋势，新员工“量”的增加，为企业注入活力的同时也增加了管理难度，“招聘”只是人力资源管理的一个环节，后续的工作妥当与否，关系着企业和员工的未来发展。至于如何将“量”上升为“质”，关键要注重对新员工的持续管理和逐步开发，海尔集团董事长张瑞敏这么说——“企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。”建立合理的管理和开发机制才能有效地帮助企业管理人才、留住人才。
表1-2：我国高技术产业从业人员年平均人数
单位：万人
注：数据来源于中华人民共和国国家统计局国家数据网站
（三）研究方法和思路
本文以作者曾实习的AT企业为研究对象，把握了研究要点后通过实习期间新员工的身份体验、并现场观察了新员工的工作状况；经过沟通，在查阅相关资料和基本了解后依次设计、发放、收集、筛选和分析调查问卷，并在随后开展简单访谈，获取第一手资料，总结得出课题结论。
本文研究框架及其主要内容：
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二、新员工人力资源开发与管理概述
（一）人力资源开发与管理的相关概念
图2-1：人力资源管理活动关系图
人力资源管理就是预测组织人力资源需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，各项活动之间相互联系、相互影响，共同形成了一个有机的系统（见图2-1）。“人力资源开发”这一概念是由美国学者Leonard Nadler (1969)提出，他认为人力资源开发是雇主所提供的有组织的学习经验，在某一特定时间内，产生组织绩效与个人成长的可能性（如图2-2所示）。
图2-2：Leonard Nadler 所认为的人力资源开发
？
而这里所提到的“人力资源开发与管理”则是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，运用现代化的科学方法对人力资源进行调查、分析、规划、调整，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，帮助员工提高技能，并改变他们的态度和行为，使个人和组织都得到提升，以实现组织目标，为团体（组织）创造更大的价值。
（二）人力资源开发与人力资源培训的区别和联系
“培训与开发”是人力资源管理的六大模块之一，是指一个组织为员工灌输组织文化、道德，提供思路、理念、信息和技能，帮助他们提供素质和能力、提高工作效率、发挥内在潜力的过程。培训与开发虽然有所联系，但二者并不等同。首先，人力资源培训是进行人力资源开发的重要手段，而人力资源开发是不断提高人员素质、改进工作质量和效率的主要方式；再来是二者在关注点等各方面的区别。具体的区别和联系可参考下表（表2-3）：
表2-3：人力资源开发与人力资源培训的区别和联系
但在实际工作中，培训与开发是难以分开的，因为培训中使用的技术与开发中使用的技术通常是相同的，并且随着人力资源培训工作的日益重要，员工培训和员工开发的界限也日益模糊，培训与开发都注重对员工个人和企业组织当前和未来发展的需要。因此，员工的培训与开发是具有同样的必要性和重要性。
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（三）新员工人力资源开发与管理的必要性
1.从新员工角度分析
一方面，新员工对于新角色的适应程度将直接影响其工作效率。如在前文所提到的，新员工有两种，一种是带有原有企业工作习惯的人，另一种则是几乎毫无工作经验的毕业学生。所有的“全新”考验着新员工的工作能力和心理素质，除了需要自身作出努力去适应角色变化，企业和组织也要主动去帮助新员工适应工作的新环境，及时适当地进行相关培训和管理。另一方面，开发和管理能促使新员工有目的性地去提高自身技能，而把握新员工的个性特质有利于企业开展管理活动。新生代们在新员工中所占据的数量不在少数，例如刚进社会工作的毕业学生，综合素质普遍较高，思维敏捷且乐于接受新事物；但与此同时，他们大部分属于90后，多是独生子女的他们从小缺乏合作意识的培养，行事也喜特立独行、个性张扬，因此，企业对此类新员工要注重培训方法的运用，对行为层面和精神层面的开发和管理做到双管齐下。
2.从企业角度分析
（1）人力资源的开发和管理是现代人力资源管理的发展要求。与传统人力资源管理相比，现代人力资源管理更注重和强调战略目标下的规划及“以人为本”，戴维·麦克利兰（David McClelland）于1973年正式提出的“胜任力”理论和模型使实际工作者们进一步认识了“人力资源管理”的现实意义，同时也把“开发”推进了现代领域，与人力资源管理的其他内容相互渗透和交叉，成为了现代人力资源管理的核心内容。
（2）人力资源的开发与管理是提高企业劳动生产率的内在动力。20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立人力资本理论，开辟了关于人类生产能力的崭新思路。该理论的主要观点之一认为，人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益，而实践证明高技术知识程度的人力带来的产出明显高于技术程度低的人力，因此对于企业来说,对人力资源进行必要的开发和管理,不仅使员工的知识和技
能得到提高,产出增加,产品质量得到改善,而且使企业的劳动生产率得到明显的提高。
（3）对新员工进行开发和管理可以提高其对企业的文化认同感。企业文化是一个企业生存的灵魂，企业若缺失则如同行尸走肉。美国《财富》杂志曾指出，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的管理战略也无法成功。人力资源的开发和管理本来就是传递企业文化的一种手段，而对新员工培训的最重要目的是使其融入企业文化，在提高自身技能的同时认可企业长期形成的价值观和行为体系，并自发拥护和遵守，从而也减低了员工的流失率，增强企业的稳定度。
（四）关于新员工导向培训
1.什么是新员工导向培训？
新员工导向培训（employee orientation）亦称岗前培训、职前培训、入职培训、入司教育等，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动，其目的在于使新员工尽快熟悉企业的各个方面，尽快进入角色并以良好的方式开始工作。
2.为什么要进行新员工导向培训？
俗话说得好，“良好的开始是成功的一半”，新员工进入一个新的组织必然会经历一个磨合阶段，这段时期内，新员工会按照自己对企业的感受和评价来选择自己如何表现、决定自己在该企业谋发展抑或把企业当跳板。而企业开展新员工导向培训工作，除了可以帮助新员工了解和熟悉公司情况，以尽快适应新的工作环境外还有利于塑造良好的企业形象，为新员工灌输一个全新的企业文化，同化新员工；再来是能够加强员工对企业的认同感，从而提高员工的保留率。而在培训中，新员工的表现也会为企业人员配置和职业发展提供信息反馈，使开发和管理工作有更科学客观的依据。
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3.新员工导向培训的主要内容及流程
新员工导向培训的主要内容包括公司基本情况及相关制度和政策、基本礼仪与工作基础知识、部门职能与岗位职责及知识技能这三个方面；另外，还应该注意两点：一是要让新员工了解企业目前正在开展的活动，并让新员工融入其中；二是在新员工导向培训中，通过各种活动让员工真正感受到企业文化，理解、融合、支持并创造企业文化。
新员工导向培训流程的开展通常与一般的员工培训流程相似，经历计划、组织实施和跟踪评估等阶段，但导向培训的每个阶段都有其特定的内容。具体的流程和内容请参考下图（图2-4）。
图2-4：新员工导向培训流程（及内容）图
三、AT企业新员工人力资源开发与管理的实证研究（一）AT企业简介
AT企业位于广州市天河区，是一家集开发、生产、销售和服务为一体的现代化高科技企业，主要从事电信、政府、酒店、医院、GIS等多个领域的系统软件开发和集成业务。自2001年创建以来，培养造就了一批锐意进取、求实创新的员工队伍，现有员工300多人，公司各类专业技术人员比例超过60%，具备先进的研发实力以及丰富的开发经验。AT企业一直致力于公司法人治理结构的建设和现代企业制度的完善，形成了董事会领导下的总经理负责制。公司组织架构的设计紧紧围绕着公司的发展战略目标，遵循了精干高效的原则，目前设有行政部、市场部、系统集成部、软件开发部等职能部门，详细的组织架构图如下（图3-1）：
图3-1：AT企业的组织架构
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（二）AT企业新员工人力资源开发与管理情况的调查问卷
1.调查方法与思路
此次关于AT企业新员工人力资源开发和管理情况的研究主要采用调查问卷的形式，同时辅之以观察法和访谈法等，调查研究的对象锁定为企业的新员工。一般而言，新老员工按照时间划分通常是以3年为一个分水岭。因为工作时间超过3年的员工，自身的能力已经能够得到企业的肯定，对企业的发展做出过一定的贡献；同时对于企业的组织、管理、人文也都比较认可，因而此调查对象的新员工是指在AT企业工作3年以下（包括3年）的员工。确定调查对象后根据企业实际情况（相关部门主管的反映、公司近年人员流动情况等资料）设计合理的调查问卷，做好调查前的沟通，发放调查问卷后在一定时间内回收并根据“问卷有效原则”筛选问卷并进行二次复查。随后根据问卷调查结果总结分析，随机选取有效问卷数的20%人进行简单访谈，整合分析所有的问题和数据后依据企业目标和实况给出相关合理建议，并将调查结果和情况呈交该企业人力资源管理处以作参考。
2.调查问卷的设计
此次问卷形式以结构式和开放式相结合，遵循由浅入深、紧扣主题等问卷设计原则，分四个部分：先了解新员工的基本信息（包括性别、文化程度、工作经验、在职时间以及所在部门和职位），再到其对目前工作的态度（了解其对工作的适应度和满意度等，可以从侧面反映企业的管理情况），然后切入主题——企业关于对新员工开发和管理的相关情况及员工对其态度（从正面了解公司对新员工开发培训的程度和情况），最后是开放性回答——员工通过对前面问题的回答选择已经有了一定的思考，此时的开放性问答会易于使员工反映真实想法，利于我们进一步认识企业管理的实际情况（企业管理制度的不足和优点，也为如何开展新员工开发与培训工作提供了参考）。此外,还会以开放性回答内容为基础，提炼焦点问题后随机抽取填卷人员进行简单访谈，为调查研究做更深入的了解，相关的访谈结果也会在问卷分析中有所体现。
(三）AT企业新员工人力资源开发与管理情况的调查数据分析此次问卷调查的对象是AT企业的新员工，发放的调查问卷与新员工同数共122份，全数回收后筛选得出有效问卷共116份，因而问卷调查有效率约为95.1%。
1.新员工基本信息分析
图3-2：性别结构图3-3：文化程度结构
由于AT企业是一间集开发、生产、销售和服务为一体的现代化高科技企业，多是技术性较强的岗位，因而在性别构成上男性占大多数，图3-2可体现出来；由图3-3可知，因为高科技企业工作技能要求较高，所以一般都是具有高学历、高素质、有一技之长的知识型员工。
图3-4：进本司前是否有工作经验图3-5：在本司工作的时间
“工作经验”和“在司时间”的设置是为了便于与新员工开发管理情况做相应的分析比较。如图3-4所示，在成为本公司的员工前，有58%的员工是没有工作经验的（仅指作为正职）；而在3年以下的任职时间内，由图3-5可看出各时间段的新员工所占比率相对平均和稳定。
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图3-6：部门结构图3-7：职位结构
图3-6中，新员工的人数以系统集成部最多，然后依次是软件开发部、市场部、行政部。此结构的形成是因为AT企业以高科技生产开发为主，需要较多技术类的员工；而在图3-7的职位结构中，新员工多是一般员工，有84%的比率；高层管理者要求高且要有丰富的工作经验，所以新员工是难以担任此职，其所占的比率为0。
2.新员工工作情况分析
图3-8：工作环境适应程度结构图3-9：工作满意度结构
从图3-8至图3-11这4个数据分析结构图可以大致了解到新员工的工作情况：虽然是作为新员工，但有一半（54%）的人员已经适应了现在的工作环境，除了9%的小部分人员认为难以适应（根据调查表显示，均属于进司工作1年以内的新员工），其他人员也在努力的适应当中；新员工们的工作满意度也较高，占70%以上，对于工作职责也都大致明确，但仍有9%的新员工不清楚本岗职责，会在一定程度上影响工作职责的履行；至于在“人岗匹配”方面，基本上都认为自身才能在本岗有所发挥，但发挥的程度不一，大约1/3的员工认为自身还能有更大的发挥空间，因此企业的相关机制还有待完善。
3.新员工培训开发情况分析
图3-12：是否接受本司相关培训图3-13：对开发培训的态度
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图3-16：关于培训效果跟踪和评估情况
从以上的数据分析得知，AT 企业的新员工基本上（86%）都接受过本司的相关培训，因此该企业在开发培训这一方面还是相当注重的，符合企业的长远发展；也正是因为企业的重视带动了员工，他们对于新员工的开发培训持支持的态度（78%）。由于都是新员工，而新员工内也以一般员工为主，所以对于开发培训制度的是否完善还没有明确的概念，约1/3的员工选择了“不清楚”，只有不到一半的员工认为该制度是完善的。“培训态度”和“培训效果”两者是相互关联影响的，此处的“培训效果”是指新员工对培训的评估，从对培训的反应、培训后的知识技能等的改变来选择是否有效及效果程度，有63%的员工认为其是可行有效的。关于对培训效果跟踪和评估的情况，事先已经了解到该企业一般采用填写培训评估问卷、相关测试和观察法等评估方法，因受训员工在评估时接触层面不全，以其直观感受选择，有半数以上人员认为训后评估有进行。
4.开放性回答情况分析
图3-17：对于新员工人力资源开发和管理的认识/感想
X=被提及项目，Y=提及人数
102030405060708090可
提
高
工
作
效
率
应
突
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其
它
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新员工对人力资源开发和管理的认识基本上是从自身的经验角度出发，值
得一提的是，多数人提及到了培训开发带来的直接效果——提高了工作效率，这点无论是对于企业还是个人而言都具有实际意义；但另一方面，也有人对可被开发的技能提出疑问——被选择开发的标准是什么？如何评判是否提高？这些是需要企业去填补管理制度上的空白。不同时期的员工以及不同岗位技能的员工需要的是针对性的开发管理，企业在培训前期应当做好培训需求分析才能确保后期培训开展的意义。此外，员工们也十分认同和支持企业积极开展相关培训活动。
图3-17：被提及的各项制度比例及相关问题 X=被提及问题，Y=提及人数
1020
30
40
506070
薪
资
偏
低
加
班
频
繁
管
理
欠
人
性
化
文
化
氛
围
好
奖
惩
不
明
制
度
健
全
其
它
薪酬——作为员工最关心的问题被屡屡提及，此处也不例外，技术类岗位和服
务类岗位的部分人员认为目前薪资偏低，再加上工作性质的要求频繁加班，因此有不少员工直言公司管理稍欠人性化；其次是绩效管理制度，比较突出的是“奖惩不明”这一方面，例如会出现产品发生质量问题时责任追究不明而被“背黑锅”的情况。因AT 企业的考勤一直沿用传统的考勤方法，在考勤表中只有出勤、病事假、旷工等常规考勤记载，尚缺加班、加点时间及加班日期的记载，不少员工要求改进考勤制度。“文化氛围好”是该企业的一大优点，有利于新老员工、上下级之间的交流沟通，这点也是稳定企业员工保留率的关键；不少初进企业的新员工在认为“制度健全”的同时强调了该企业招聘制度科学合理，遵循量才原则，注重公平竞争，这也是吸引新员工的原因之一。而关于开发培训制度的基本情况和建议如前文所提，有待改善。
(三）AT企业新员工人力资源开发与管理情况的问题总结通过对新员工问卷调查的数据反馈以及部分新员工的简单访谈结果整合，总结出以下几个关于AT企业新员工人力资源开发和管理的主要问题：
1.培训开发体系有待完善
从问卷调查的第三部分“新员工培训开发情况”和开放性回答中“对培训开发的看法”的综合数据分析，导致AT企业目前的培训开发体系欠缺完善的问题有以下两个：一是培训需求分析的工作不到位，出现了培训内容与职位不完全相应的问题，培训重点不突出，使得培训效果削减；二是培训效果跟踪的工作力度不够，接近40%的新员工认为没有进行培训效果评估或者对此不清楚，即使是认为有但也只是简单进行的占到52%。
2.薪酬制度设置稍欠合理
出现“技术类岗位和服务类岗位的部分人员认为目前薪资偏低”（42人次提及）的主要原因是职位分析的工作不够到位，不仅会直接、主要地影响到薪酬设置的程度，还对“员工对于工作职责的认清”（9%的新员工不清楚工作职责）和“人岗匹配”（仅24%的新员工认为充分发挥了才能）等方面产生间接性的影响。3.绩效管理缺乏科学性
正如许多员工提到的频繁加班（多达60人次提及），又由于考勤设置的不完整，部分的绩效没有被参考到绩效考核当中，又或者发生责任追究不明等问题，使得绩效管理工作出现诸如“奖惩不明”的情况。
四、加强AT企业新员工人力资源开发与管理的方案设计
（一）完善新员工人力资源培训和开发体系
完善人力资源培训和开发体系首先要正确进行培训需求分析，培训需求分析是培训活动过程中的首要环节，可以使企业明确培训的目的以及想要达到的效果，通过找到企业对员工的要求和员工实际水平之间的差距，进而确定培训的相关项目等。员工存在的差距往往是结合企业战略、个人能力及职业发展等多方面因素综合分析的结果，在根据企业的战略规划和年度发展计划、确定对未来人才的能力要求后，将员工的实际水平和要求作对比，找出差距；再从岗位和工作绩效出发，发现员工在知识、技能等方面的差距。最后，根据企业和员工共同制定的职业生涯发展规划，找出员工现状和未来发展目标之间的差距。将这些差距进行归纳汇总后分析出存在的差距是共性问题还是个性问题按照“优先次序”、“轻重缓急”的原则对差距项进行排序，形成初步的培训需求框架。在得出初步的培训需求框架之后，要征求各部门的意见对框架进一步修改和调整，形成最终的培训需求报告。
其次要完善培训效果评估和反馈机制。企业培训效果不佳的原因有很多，其中一个便是缺少对培训效果的评估或者对评估工作草草了事。在这里，建议AT 企业借鉴柯氏四级评估的方法，从学员的反应、学习效果、行为改变及业务结果四个层次完善评估体系（参考下表4-1）。
表4-1：柯氏评估模型
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（二）健全科学的工作绩效考核和反馈机制
AT企业作为头脑企业，需要不断增加企业核心竞争力和持续取得高绩效以求生存发展。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出。而在绩效管理的整个循环过程中，绩效考核依然是其重点和关键，无论是管理者还是员工，都应该看到绩效考核的意义所在。
基于企业的实际情况，建议AT企业可选择“基于KPI的绩效考核”的方式来完善绩效管理工作。KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任，并以此为基础，明确各部门人员的业绩衡量指标。在设计KPI时除了要遵循四大原则（目标导向原则、SMART原则、执行原则和客户导向原则）外，还应参考设定知识型员工KPI的原则，即考核知识含量较高的员工以结果性指标为主（如企业中高层管理者，部门经理等），而考核知识含量较低的员工以过程性指标为主（如基层工作者）。另外，在实际应用KPI过程中要注意以下问题：（1）不同岗位应有不同的KPI指标组合，不同部门的KPI指标应有不同的特点和着重点；（2）KPI指标与绩效目标的衡量；（3）可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作；（4）激励指标与控制指标相结合；（5）指标设定固化；（6）应用KPI系统考核之后，缺乏必要的沟通过程。KPI的建立及考核流程如下（图4-2）：
图4-2：KPI的建立及考核流程
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绩效反馈是绩效管理的最后一步，如果不将绩效考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。绩效面谈是绩效反馈中的一种正式沟通方法，也是其主要形式，正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。除此之外，还可以根据实际需要与书面报告或有经理参与的定期小组等形式相结合，进一步获取反馈信息。而像闲聊、走动式交谈等非正式反馈的方式，可以在一定程度上消除新员工们的不安感和防范心理，便于得到更真实的反馈。
（三）建立合理的薪酬分配制度
目前AT 企业实行的是操作简单、管理成本较低的职位薪酬体系，虽然该体系实现了真正意义上的同工同酬，有利于按照职位系列进行薪酬管理等很强的实用性，但也存在由于职位相对稳定而不利于及时地激励员工等缺点，再加上已有员工对目前的薪资提出了异议，AT 企业可在原来基础上转向采用技能薪酬体系，以适应复杂多变的市场环境及其对员工的灵活性要求。技能薪酬体系有着以下优点：（1）它向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，激励员工不断获取新的知识和技能；（2）有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解；（3）在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作，而不是去谋求报酬虽然很高但并不擅长的管理职位；（4）在员工配置方面
为组织提供了更大灵活性；（5）有助于高度参与型管理风格的形成。技能薪酬体系所要遵循的大体流程和步骤如图4-3所示：
图4-3：技能薪酬的流程和步骤
薪酬结构的确定是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果，薪酬变动比率一方面要利于企业控制成本，另一方面也要符合职位对企业实际贡献以及外部劳动力市场上的平均薪酬水平状况。AT 企业可选择宽带型的薪酬结构，它弱化了既得利益，强调了员工的能力、绩效对组织的重要性，有利于员工的长期职业发展，大致结构划分如图4-4所示： 图4-4：技能薪酬体系下的宽带型薪酬结构
薪 酬 宽 带
同时，可配合绩效奖励计划或增加相关福利来调衡和弥补薪酬差异，增强员工的工作积极性。
（四）倡导双向沟通方式，打造新型企业文化
薪酬水平