第三章项目管理的范围定义
对于做项目管理的同志，在项目开始的时候，一定要记住的是必须做好范围的定义工作。我们到底是在做一个怎样的项目，它在我的企业里有怎样的定位，有多大的重要性；做这一项目，要牵涉哪些人，我们派谁去管理这一项目，采用一个怎样的组织机构；这一项目包含哪些方面的内容，它的工作分解结构是怎样的。在P3E/C里，对于如何做好范围定义工作有明确的目标，那就是设计企业的EPS、OBS，建立项目。在这一章里，我们将讨论企业与项目的分类、各种不同的企业如何开展管理以及采用的管理方式，以及我们如何用P3E/C
去实现上述工作的方法。
一、P3E/C对于什么样的企业是适用的？
我们知道P3E/C是一个企业版的软件，它是专为工程建设行业量身定做的项目管理软件，当然，只要是工程建设领域的企业，它都是适合的。对于一些非工程建设领域的企业，PRIMA VERA公司开发的有别的软件，如P3E可以满足它们的项目管理的要求。
我们现在对适合P3E/C管理的工程建设企业作一个分析。从事工程建设行业，按从事的行业的划分，可以分为：建筑工程、土木工程、线路管道安装工程、装修工程。建筑工程即房屋建筑工程，是修建各种各类房屋的工程项目；土木工程是以修建公路、铁路、桥梁、隧洞、水工、矿山、高耸建筑物的工程项目；线路管道安装工程是修建送变电、通讯等线路，给排水、污水、化工等管道，机械、电气、交通等设备的工程项目；装修工程是指给以上工程项目做装修，抹灰、油漆、木作等的工程项目。上述的每一类工程，几乎都有使用P3管理取得成绩的例子。如中信国华国际工程承包公司，在奥运会场馆鸟巢项目、缅甸多功能柴油机厂建设项目运用了P3E/C、在天津轻轨项目运用了P3。
按照工程项目的管理者分类，可以把工程项目分为建设项目、工程咨询单位、工程设计项目、工程监理项目、工程施工项目、开发项目。这里工程的管理者分别是建设单位、咨询单位、设计单位、监理单位、施工单位、开发单位。在二十几年里，笔者先后参加了几乎所有的上述单位的工作，对如何应用好项目管理的软件有了亲身的体会。在以后的章节里，我将结合自己的经验，讨论在上述各种不同的企业如何运用P3E/C解决项目管理的问题。
二、企业项目结构EPS
1、企业项目结构（Enterprise Project Structure）的定义
什么是EPS呢？EPS反映的是企业内所有项目的结构分解层次，应用EPS可让企业/公司的计划管理人员查询与分析公司所有项目的进度、资源与费用等情况，同时可以汇报个别或所有项目的汇总或详细数据。EPS可以使组织能够评价资源在所有子项目上的使用情况，能够编制单个项目或所有项目的详细或汇总数据报表。
EPS是一种树状结构，该结构可以分为不同的层次，低级别、详细的项目数据往高级别汇总可为企业高层管理者和项目经理在EPS所关注层次与范围分析项目情况提供方便。针对独立项目的企业而言，EPS则应反映项目各阶段的范围。
企业内的不同人员就可以根据自己在企业中的位置，查看不同的项目及项目组合。项目数据的安全性也是由EPS的设置实现的，即使用者对某一EPS的结点有使用权，通过EPS 结点的责任人（OBS）与使用者进行关联实现存取权限的设置。
2、建立EPS
我们打开PM，进入主界面，点击菜单企业，打开EPS项目，就进入了EPS界面了。
进入以后，我将给大家演示如何创建、修改、复制与删除EPS。
如图，我们要增加一个EPS结点，点击增加按钮，输入新的EPS代码、EPS名称，选择责任人（OBS）。我们就完成了新建一个EPS的任务了。
需要修改EPS，只要在EPS的窗口，点击需要修改的内容，把它修改成你所需要的内容就可以了。
需要复制一个EPS，只要点击需要的EPS项，点击复制按钮，就完成复制EPS结点及其包含的项目。
需要删除一个EPS，只要点击需要删除的EPS项，点击删除按钮，就可以删除该EPS结点连同它所包含的所有的项目了。注意，这一删除是不可逆转的，读者在做这一删除前，应该考虑好删除的后果，不能随意删除。
3、下面我将分析在几种不同类型的企业里，如何对工程进行分类管理，以及如何在
P3E/C里建立EPS的问题，展开讨论。
1)总承包企业
对于一个总承包公司，如中信国华国际工程承包公司这样的公司，建立EPS时，应
该按照工程的所在位置分类。如图，是国华公司的EPS。
这样做有利于公司对不同区域的工程项目的管理。也可以按照公司项目的行业分布来划分EPS，如房屋建筑工程、交通工程、电站工程、装饰装修工程分为一级EPS，而把房屋建筑工程再按不同的类型划分二级EPS，如办公楼项目、医院项目、学校项目、商场项目、体育场项目、工厂项目等，再把体育场项目继续分为三级EPS，如国家体育场项目。
2)咨询与监理企业
对于一个咨询与监理企业，如北京国金管理咨询公司，可以按照如下分类：
3)建设单位
对于一个建设单位，建立EPS时，通常是将参与工程建设的有关单位统一建立EPS。
应该指出，建立EPS的方法并不是固定不变的，只是我们如何能满足管理要求设定的，对于一个企业来说，如何建立EPS更好，这是常常会随着我们业务管理的
发展而有所变化的，则我们的EPS将随之调整。
三、企业组织分解结构OBS
1、企业组织分解结构（Organizational Breakdown Structure）的定义
什么是OBS？OBS反映的是企业管理的结构的层次化排列。一个企业，它的管理是什么样的结构，就存在什么样的OBS。在P3E/C里，OBS用于企业中对EPS、项目或WBS的责任人的分组与责任人数据访问范围的确定。一个OBS的结点可以对应一组责任人或一个具体的责任人。
OBS也是一种树形结构。该树形结构反映的是一种自上而下的管理，下级对上级负责，下级向上级汇报工作。建立企业的OBS应该做到责任清晰、分工明确。OBS与实际的管理并不是完全一致的，主要是看我们怎样便于使用P3E/C。OBS的结点一旦分配给EPS/WBS的任何一个层次，那么这一OBS就成为了该EPS/WBS结点及其分支结点的责任人。
项目及数据的安全性与存取范围的确定也是通过OBS来实现的，通过给使用者绑定OBS，来控制用户对EPS/WBS数据的存取范围。
2、建立OBS
我们打开主界面后，只要点击企业，选择OBS，就可以进入OBS的界面。
进入以后，我将演示如何创建、修改、拷贝与删除OBS。
如图，打开OBS窗口，我们点击增加按钮，，输入OBS的名称，调整到合适的级别，我们就创建一个OBS了。点击用户，我们可以绑定OBS的用户，可以把该用户设为三种权限之一，即超级用户（PROJECT SUPERUSER）、项目经理权限（PROJECT MANAGER）和查看项目数据权限（VIEW PROJECT DATE）。点击责任范围，我们可以知道该用户的责任范围。
需要修改OBS，只需点击该OBS，直接修改其名称为你所需要的名称即可。
需要复制OBS，只需点击该OBS，按复制命令，就可以拷贝了。
需要删除OBS，只需点击该OBS，按删除命令，就可以删除该OBS。
OBS除了以树形结构以外，还可以图表的形式来显示。其操作为，在OBS窗口，点击右键，选择图表视图。如下图所示。
3、EPS和OBS的联系
P3E/C中用户的存取范围（对哪些工程有权限？）是通过OBS与项目之间的关系实现的。在EPS中给每一用户绑定一个或多个OBS，然后再给每一EPS分配相应的OBS （责任人或责任部门）,那么该用户就对OBS所对应的EPS节点有权限，同时也就可以对该EPS节点下的子节点、项目及WBS具有权限。
下图示意的是EPS和OBS的关系以及相应用户3的项目权限：
4、几种主要的企业组织模式的讨论
1)国际工程承包公司的管理模式
中信国华国际工程承包公司，是一个典型的管理型的工程总承包企业。国华公司在对鸟巢项目的管理中，采用了如图所示的管理模式：
它的管理特点是：项目总经理负责，下设五个经理，分别是总工程师，负责技术、质量部；合同采购经理，负责商务部、物质部；现场经理，负责工程部、安保部和对分包商的管理；项目控制经理，负责计划、统计；行政经理，负责办公室、财务部。
这样一种管理的模式完全符合P3E/C的思想，在建立OBS时，可以直接搬到OBS 里去。
2)工程咨询管理公司的管理模式
北京国金管理咨询公司，推行的是在业主与公司领导下的项目经理负责制，项目管理部的经理在接受公司领导的同时，需要向业主汇报工作。在项目部内部，设建筑师、结构工程师、装饰工程师、暖通工程师、给排水工程师、强电工程师、弱电工程师、造价工程师、市政主管、行政文秘。同时，接受公司咨询部、工程管理部与市政协调部的
帮助。
在这种模式下，编制OBS应该抓主要的，OBS第一级，是公司总经理，第二级，项目总经理，第三级，是各专业工程师。
3)设计单位的管理模式
设计单位的管理模式，一般是专业室与项目部的矩阵管理。以前一般设立专业室，设计院的每个工程师均接受专业室主任的领导。后来，随着项目管理的兴起，
以及逐渐认识到满足客户需要的重要性，设计院各项目均设立了项目部，项目经理
直接受院长领导，但项目部的工程师还是由各专业室派出。
这种管理模式下的OBS就不应该与实际情况一致，而是应该采用按项目设置OBS。即第一级是设计院院长，第二级是项目经理，第三级是各专业工程师。
4)建设单位的管理模式
四、项目的建立
1、项目（PROJECT）的定义
在P3E/C中，每一个工作计划都必须建立在一个项目之下，也就是说，每一个计划，就是一个项目。而这种计划，是组织在EPS下的。这是P3E/C的项目与我们通常所指的项目的明显区别。我们平时所指的项目，是指一个工程，有确定用途、有各类建设参与人的项目，而在P3E/C看来，项目是指的不同的参与者，编制不同计划时所取的名称。因此，我
们在讨论一个工程时，如果有各个不同的参与者各自编写自己的工作计划时，我们就应该把该工程作为一级EPS，在该EPS下挂接各个工作计划。这是一个容易混淆的概念，请读者注意。如果我们编制的是一个多层次的计划，即所有的参与人共同编写一个计划，按照统一的WBS分类码，各自编写自己的计划，则这样的计划也是一个项目，而按照习惯上的工作计划编写方法，分别编写一级里程碑计划、二级总控计划、三级分包计划、四级执行计划的方法，则必须建立一个EPS，在该EPS下，分别建立各级计划。
项目代码是一个项目的身份识别标志，最多允许建立20个字符。在实际应用中，最好不使用中文来做项目代码，而采用项目名称来区别一个项目。一般我们常用项目的拼音字母的来做项目的代码，以做到简洁易记。代码不允许重复，因此我们在编写项目代码时，常用工程项目简称－计划简称的方式。如国家体育场项目的总包单位之总控计划可以命名为GJTYC-ZBZK。如果修改后的版本，常直接在后面加上系列编号，如GJTYC-ZBZK02。
2、创建项目
在P3E/C中，用户有两种方法可以创建一个项目，方法一是利用MM中的经验库，参照以有的项目来创建项目，方法二是直接在PM中创建一个项目。
1)直接创建项目
在菜单企业中，选择项目，进入到项目窗口后，选择增加新项目的EPS结点，然后点击增加按钮，创建新项目的向导将会引导你一步步的建立新项目。
在创建项目时，首先要选择将项目放在哪个EPS之下，然后，需要输入项目代码和项目名称，输入计划的开始时间和必须完成的时间，选择OBS责任人，选择项目资源默认的单价类型，最后选择不运行项目构造，点击完成，就已经创立了一个项目了。当然，这里还是一个空的项目，需要继续在WBS页面和作业页面添加内容，它才能是一个完整的计划。
2)运行项目构造，创建新项目
与上述创建项目一样，只是在第六步选择运行项目构造，，这时，要选择参照项目的类
型，选择具体参照类型，确定规模与复杂程度，定制WBS元素，定制工作产品与文档，确定参照项目的WBS结点，这样，一个项目就创建完成了。
3、项目详情的定义
在完成项目的创建以后，我们进入到项目窗口，定义与修改有关信息。项目的详情包括：常用、日期、记事本、预算记事、支出计划、预算汇总、资金、分类码、默认、资源、设置及计算页面。
在项目窗口，我们点击菜单显示，选择显示于底部，然后选择项目详情，我们就可以看见如图所示的画面。这里，在下部窗口中，出现了该项目的项目详情表。顺便说一下，在WBS窗口、作业窗口，显示详情都是这样的方法。
下面我们分别介绍项目详情的各个页面的内容，其中的预算记事、支出计划、预算汇总、资金、资源页面将在以后介绍：
1)常用页面
在常用页面，我们可以输入或修改项目的常用信息，包括项目代码、项目名称、状态、责任人、风险等级、平衡优先级、CHECK-OUT状态、项目WEB站点URL。
这里需要解释的是平衡优先级，是指在进行多项目资源平衡计算时，根据平衡优先级来判断哪些项目优先获得资源。CHECK-OUT状态指项目以只读的方式共享，而CHECK-IN状态下，项目可以更新，可以修改。项目的WEB站点指项目发布的站点。这里责任人是只有取得该责任人权限的，才可以存取该项目。项目状态指的是PR用户能对该项目做什么样的操作：计划中的，表示用于计划编制阶段，PR用户不能读取作业数据；激活的，表示所有的组件均可以存取作业数据；未激活的，表示PR用户不能读取项目中的作业数据；WHAT-IF，表示进行模拟分析，PR用户不能读取作业数据。
2)日期页面
在日期页面下，我们可以进行项目日期信息的输入与修改工作。需要在此界面输入的是计划开始的时间和数据日期，而完成时间、实际开始与完成日期均由软件计算得出。
预期日期是编制计划时我们输入的时间，反映我们期望的目标。
3)记事本页面
在记事本页面，我们可以输入与该项目有关的资料信息，如该项目的简介等。
4)默认页面
在默认页面，我们进行项目默认设置的设定与修改，其设置是针对新作业的默认设置，包括：工期类型、完成百分比类型、作业类型、费用科目、日历及作业自动编码值。
5)设置页面
在设置页面，进行项目汇总数据与关键作业定义方面的设定与修改。包括：项目汇总数据，项目中WBS分隔符、财务年度设置与关键作业的定义。
6)计算页面
在计算页面，进行作业与资源分配的计算规则的设定于修改。包括：对没有资源作业的单价、作业完成百分比是否基于作业的步骤的计算、资源分配在数据更新时的计算规则。
资源分配的计算规则是：
更新实际数量或费用时，尚需＋实际用于计算总费用不固定的项目，表示完成
时的数量（费用）＝尚需数量（费用）＋实际数量（费用）
完成时－实际用于计算总价包干的项目，表示尚需数量（费用）
＝完成时数量（费用）－实际数量（费用）
工期完成百分比更新时，重新计算实际数量和费用表示选中此项时，实际数（费
用）＝预算数量（费用）×工期完成的％
分配资源的费用发生变化时，则更新数量表示选中此项时，数量＝费用/单价连接实际的和本期实际的数量和费用表示选中此项时，两者会同时更新。
工程项目管理的概念 1．项目管理及其特点 项目管理是指在一定的约束条件下，为达到项目目标（在规定的时间和预算费用内，达到所要求的质量）而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 一定的约束条件是制定项目目标的依据，也是对项目控制的依据。项目管理的目的就是保证项目目标的实现。项目管理的对象是项目，由于项目具有单件性和一次性的特点，要求项目管理具有针对性、系统性、程序性和科学性。只有用系统工程的观点、理论和方法对项目进行管理，才能保证项目的顺利完成。项目管理具有以下特点： （1）每个项目具有特定的管理程序和管理步骤。项目的一次性、单件性决定了每个项目都有其特定的目标，而项目管理的内容和方法要针对项目目标而定，项目目标的不同，决定了每个项目都有自己的管理程序和步骤。 （2）项目管理是以项目经理为中心的管理。由于项目管理具有较大的责任和风险，其管理涉及人力、技术、设备、材料、资金等多方面因素，为了更好地进行计划、组织、指挥、协调和控制，必须实施以项目经理为中心的管理模式，在项目实施过程中应授予项目经理较大的权力，以使其能及时处理项目实施过程中出现的各种问题。 （3）应用现代管理方法和技术手段进行项目管理。现代项目的大多数属于先进科学的产物或者是一种涉及多学科的系统工程，要使项目圆满地完成，就必须综合运用现代化管理方法和科学技术，如决策技术、网络计划技术、价值工程、系统工程、目标管理、看板管理等等。（4）项目管理过程中实施动态控制。为了保证项目目标的实现，在项目实施过程中采用动态控制的方法，阶段性地检查实际值与计划目标值的差异，采取措施纠正偏差，制定新的计划目标值，使项目的实施结果逐步向最终目标逼近。 2．工程项目管理 工程项目管理是项目管理的一个重要分支，它是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。由此可见，工程项目管理是以工程项目目标控制（质量控制、进度控制和投资控制）为核心的管理活动。 工程项目的质量、进度和投资三大目标是一个相互关联的整体，三大目标之间既存在着矛盾的方面，又存在着统一的方面。进行工程项目管理，必须充分考虑工程项目三大目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾，合理确定三大目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其他目标的现象。 （1）三大目标之间的对立关系。在通常情况下，如果对工程质量有较高的要求，就需要投入较多的资金和花费较长的建设时间；如果要抢时间、争进度，以极短的时间完成工程项目，势必会增加投资或者使工程质量下降；如果要减少投资、节约费用，势必会考虑降低项目的功能要求和质量标准。所有这些都表明，工程项目三大目标之间存在着矛盾和对立的一面。（2）三大目标之间的统一关系。在通常情况下，适当增加投资数量，为采取加快进度的措施提供经济条件，即可加快项目建设进度，缩短工期，使项目尽早动用，投资尽早回收，项目全寿命周期经济效益得到提高；适当提高项目功能要求和质量标准，虽然会造成一次性投资和建设工期的增加，但能够节约项目动用后的经常费和维修费，从而获得更好的投资经济效益；如果项目进度计划制定得既科学又合理，使工程进展具有连续性和均衡性，不但可以
项目管理的5大过程分别是： 1）启动过程、2）规划过程、3）执行过程、4）监控过程、5）收尾过程 9大知识领域分别是： 1）项目整合管理、2）项目范围管理、3）项目时间管理、4）项目成本管理、5）项目质量管理、6）项目人力资源管理、7）项目沟通管理、8）项目风险管理、9）项目采购管理 44个定义分别是： 项目整体管理 1. 制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。 2. 制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。 3. 制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动 形成文件，使其成为项目管理计划。F 4. 指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明 书明确的项目要求。 5. 监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程， 以便满足项目管理计划中确定的实施目标。 6. 整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过 程资产。 7. 项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。 项目范围管理 8. 范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围， 以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。 9. 范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。 10. 制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管 理的组成部分。 11. 范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。 12. 范围控制控制项目范围的变更。 项目时间管理 13. 活动定义 确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 14. 活动排序 确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。 15. 活动资源估算 估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。 16. 活动持续时间估算 估算完成各计划活动所需工时单位数。 17. 制定进度表 分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因 素，从而制定项目进度表。 18. 进度控制 控制项目进度表变更。 项目费用管理 19. 费用估算 估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值。 20. 费用预算 汇总各单个活动或工作细目的估算费用，确定一个费用基准。 21. 费用控制 对造成费用偏差的因素施加影响，并控制项目预算的变更。
工程项目管理 名词解释 1.项目：（ISO）具有独特的过程，有开始和结束的日期。有一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标。包括满足时间、费用和资源等约束条件。 2.工程项目：属于最典型的项目类型，主要是以建筑物为代表的房屋建筑工程和以公路，铁路，桥梁等为代表的土木工程共同构成，所以也称为建筑工程项目。 3.项目管理：就是以项目为对象的系统管理方法。通过一个临时的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 （老师总结）项目的管理人员在相关的约束条件下，通过项目经理和项目组织的合作，运用系统的观点，方法和理论，对项目涉及的工作进行有效的管理。 ３～建设项目全生命周期：是指包括整个项目的建造，使用以及最终清理的全过程。 ４～建设项目策划：是把建设意图转换成定义明确，系统清晰，目标具体且富有策略性运作思路的高智力的系统活动。 ５～项目定位：是指在项目构思的基础，确定项目的性质，地位和影响力。
4.项目全过程的动态管理：是指在项目管理应综合协调好时间，费用及功能等约束性目标，在相对较短的时间内成功的达到一个特定的成果性目标。 5．项目管理的日常活动是：围绕项目计划，项目组织，质量控制，费用控制和进度控制五项基本制度展开的。 6.项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。 7.项目管理的主要任务是：项目的计划项目的组织质量控制费用的控制进度控制。 8.工程管理的内涵：自项目开发至项目完成，通过和项目控制，以便项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。 9.项目管理的基本目标：投资目标质量目标进度目标。他们是对立统一的关系。 10.工程管理的目的：就是在保证质量的前提下，加快施工速度，降低工程造价。 11.工程项目管理的主要任务：安全管理投资成本控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织和协调，其中安全管理是项目管理中最重要的任务。 12．建设项目生命周期：是指一个建设项目的建设周期。 13.建设项目全周期：是指包括整个项目的建设，使用以及最终清理的全部过程。 14.建设项目的生命周期一般可划分成：项目的建造阶段、运营阶段和清理阶段。
(精编)工程项目管理课程简介 《工程项目管理》课程简介 课程编号: 课程名称: 工程项目管理 课程名称(英文): Project Management 适用专业：房地产经营与估价（非师范类） 先修课程：土木工程概论、建筑制图与识图、建筑施工组织与进度控制 学时：72 学分： 4 教学层次：专科 课程简介: 本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。 教材：王芳.范建洲主编，工程项目管理.科学出版社,2007 参考书目： 1．刘金昌,李忠富,杨晓林主编，《建筑施工组织与现代管理》，中国建筑工业出版社，1996 2．张守健,许程洁主编，《施工组织设计与进度管理》，中国建筑工业出版社，2001 3．任宏等主编,《工程项目管理》，高教出版社，2005 考核方式：考试 成绩评定：本课程的总评成绩包括平时成绩和期末考试（或考查）成绩两部分。平时作业和课堂表现占30％，考查作业或试题占70％
《工程项目管理》课程教学大纲 课程编号: 适用专业：房地产经营与估价 学时数：72学分数：4 执笔人：曹跃杰编写时间：2009.9.1 一、课程的性质、任务 本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。二、课程的教学目的和要求 通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。 三、课程的教学内容 第一章工程项目管理概论(总学时6) （一）教学要求: 本章主要阐述项目工程管理的内涵、类型、背景和发展趋势，以及与工程项目管理相关的建设工程监理的概念。由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此，按项目管理学（Project Mangement）的基本理论，没有目标的建设工程不是项目管理的对象。
1、工程项目的含义和特点 1.1含义 （1）工程项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。 （2）工程项目是一次性任务 （3）对一个工程建设项目范围的认定标准，具有一个总体设计或初步设计的（4）工程项目是在一定的组织机构内进行，一般由一个组织或几个组织联合完成。 1.2特点 （1）具有明确的建设目标 （2）具有明确的质量进度和费用目标 （3）一次性 （4）整体性 （5）管理的复杂性 2、工程项目管理复杂性的主要表现 （1）工程项目涉及的单位多，各种关系的协调工作量大 （2）工程技术的复杂性，许多应用新技术、新材料和新工艺的设备不断出现（3）项目的建设规模越来越大，包含的单项工程越来越多 （4）社会的政治经济环境对工程项目的影响越来越复杂，特别是对一些跨地区，跨行业的大型工程项目 （5）工程项目要经历项目构思、决策、设计、施工、验收以及试运转、投入运营等过程，项目的建设周期和使用周期长，因此增加了管理和协调的难度。
3、项目型组织结构优缺点 3.1优点 （1）项目经理对项目全权负责，需向公司高层管理报告 （2）项目组所有成员直接对项目经理负责 （3）项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁 （4）易于保留一部分在某些技术领域具有很高才能的专家作为固定成员 （5）项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，使团队精神充分发挥 （6）权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图作出快速响应（7）命令源的唯一性 3.2缺点 （1）当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置 （2）项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费 （3）易造成在公司规章制度上的不一致性 （4）不利于项目与外界的沟通 （5）对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障 4、项目经理应履行的职责 （1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度 （2）严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系（3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款 （4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用
1 施工项目管理的概念与特点 1.1 概念 施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效地计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的核心任务就是项目的目标控制，施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控三管一协调”，即成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调。 1.2 特点 施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全面的管理。其主要特点如下： （1）施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位和设计单位都不进行施工项目管理。由建设单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目管理有关，但不能算作施工项目管理。 （2）施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收及保修等阶段。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性。施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其他生产管理所不能比拟的。 （3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。 （4）施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。 （5）施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。 2 施工项目管理的内容 在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。 （1）建立施工项目管理组织——项目经理部。由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理，明确项目经理部各组织机构的责权利和义务，制定项目管理制度。 （2）进行施工项目管理规划 ①进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以确定阶段控制目标，从局部到整体，进行施工活动和施工项目管理。 ②建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。
项目管理五大过程组文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
项目管理五大过程组(图表概括和详细) 项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组
3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源 估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划
浅谈建筑工程项目管理的重要性 【摘要】 近年来随着我国城市化进程的高速发展，建筑施工企业也由雨后春笋般大量出现。如何保证企业在激烈的施工建筑市场蓬勃发展，成为企业发展的重要问题。然而对于施工企业来说要发展必须依赖于施工项目，而一个施工项目要成工功则必须依赖于工程项目的管理。可见以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，敢于管理创新，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益。成为建筑施工企业经营和发展的关键。本文通过管理创新、成本管控、项目管理等几个方面，简单阐述了建筑工程项目管理的重要性。 【关键词】 项目管理、成本管控、管理创新、 【引言】 建筑工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的窗口，还是造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益和发展的源泉所在。工程项目管理作为建筑行业的管理学科越来越得到重视。一个好的工程项目，必须有规范化的项目管理，才能开展。因此项目管理的重要性程度不容小觑，它引导着项目各个环节的流程参与。并最终确保安全、优质、按期向顾客提供产品及实现企业效益。
一、了解项目管理 所谓项目管理；就是对整个工程的计划执行和完工考评等整个过程的管理。项目管理可以分成三个阶段：起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结评价及各种善后工作。管理是没有界限的大概念，任何事物都需要管理。正所谓：没有规矩，不成方圆。管理是使事物的发展从混乱、无序走向有序、有效发展的唯一方法。管理与人类发展并存，人类从原始走向现代，管理也从低级走向高级，从自发走向自觉，从分散孤立的思想和方法，走向综合统一的学科体系。这种学科体系的建立是不断探索、逐渐完善的过程。 二、工程项目管理 2.1项目管理创新及技术创新 1、管理创新突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。 2、技术管理专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。
施工项目管理的概念与特点 1.1概念 施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效地计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施管理的核心任务就是项目的目标控制，施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控三管一协成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调。 1.2特点 施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、全过程、全面的管理。其主要特点如下： （1）施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位和设计单位都不进行施工项目管理。由建设单位或监进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。监理单位只把施作为监督对象，虽与施工项目管理有关，但不能算作施工项目管理。 （2）施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收及保修等阶段。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特工项目管理带来了特殊性。施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊活动，在特殊的市场上进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其他生产管理所不能比拟的。 （3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工程项目都按建设行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，做出设计、签订合同、施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。 （4）施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的系、技术、法律、行政和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动制体系。 （5）施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。 2施工项目管理的内容 在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强管理施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、动及相关生产要素。 （1）建立施工项目管理组织——项目经理部。 由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理，明确项目经理部各组织机构的责权利和义务，制定项制度。
项目管理的概念及项目过程管理 一、项目和项目管理 ◆ 项目的意义 美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。不管是日常工作还是茶余饭后，人们谈论最多的事情也是各种各样的项目。项目对社会、对企业、对个人的意义都是非常重要的，所以项目管理被视为未来二十年的黄金职业也不无道理。首先，项目是解决社会供需矛盾的主要手段。需求与供给的矛盾是社会与经济发展的动力，而解决这一矛盾的策略之一是扩大需求，如商家促销、政府鼓励个人贷款消费、鼓励社会投资、加大政府投资等都属于扩大需求，这类策略是我国目前为促进社会发展而采取的主要策略；另一策略就是改善供给，改善供给需要企业不断推陈出新，推出个性化服务和产品，降低产品价格，提高产品功能，而这类策略的采用，就要求政府和企业不断启动、完成新项目来实现，这也向项目管理提出了新的要求和挑战。
其次，项目是知识转化为生产力的重要途径，是知识经济的一个主要业务手段。知识经济可以理解为把知识转化为效益的经济。知识产生新的创意，形成新的科研成果，新的科研成果需要通过一个项目的启动、策划、实施、经营才能最终变为财富，否则，知识永远是躺在书本上的白纸黑字。因此，从知识到效益的转化要依赖于项目来实现，企业买专利、搞预言，最终都需要通过项目实现利润。 第三，项目是实现企业发展战略的载体。企业的使命、企业的愿景、企业的战略目标都需要通过一个一个成功的项目来具体实现。成功的项目不仅能够实现企业的发展目标和利润、扩大企业的规模，而且能强化企业的品牌效应，锻炼企业的研发团队，留住企业的人才。 第四，项目是项目经理社会价值的体现。大部分工程技术人员的人生是由一个个项目堆积而成的，技术人员和项目管理人员的价值只能透过项目的成果来反映。参与有重大影响的项目本身就是工程技术和项目管理人员莫大的荣誉。 ◆ 项目的概念 项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的定义包含三层含义：第一，项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；第二，在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务；第三，任
探讨工程项目管理的意义 摘要：工程项目管理是以尽可能有效的方式取得预期成果的过程。工程项目管理强调的是预期成果，但更重视的是为实现这个结果而形成的整个过程。在整个工程项目管理的实施过程中，为了取得预期成果，往往会综合运用各种现代化管理方法，建立工程项目管理模式和管理文化，使工程项目管理的整个过程处于受控状态，从而确保工程项目管理目标的实现。 关键词：工程项目管理；施工进度；控制投资；工程质量 1 确保工程项目如期实现 1.1确保工程项目工期所带来的益处 工程项目的工期往往是整个建设或投资项目总周期的一个重要组成部分。如果能将工程项目如期或提前完成，控制在管理目标之内，将对整个建设投资项目如期开业投入使用取到决定性的作用。从管理经济学的角度讲，货币的时间价值将得到充分的体现，有效的控制整个工程项目的施工周期，将从投资整体上节约建设投资项目的投资成本，它不但体现了一个时间价值，同时，新的建设投资项目早日投产，等于投资实体多了一部造血机器，将为投资实体带来新的经济效益。另外由于建设投资项目的早日投入使用，在市场经济竞争激烈的当今，更能有效地抓住商机；由于项目早日投入使用降低了项目的总投资，从而减少了运行后的固定资产折旧成本，从而从根本上缩短了建设投资项目的投资回收期。 1.2缩短工程项目周期的方法和途径 在工程项目实施前必须有一套严密的工程项目施工方案和总体施工进度表。施工方案是项目实施前一个对项目建设有十分重要影响的文件。施工方案包括工艺流程、施工方法、工程项目质量保证措施、工程项目安全保证措施、工程项目实施人员组织构架、工程项目成品保护方案、工程项目的环境保护方案、工程项目施工进度表、施工单位施工资质等。 项目建设单位必须对施工单位提交的工程项目施工方案进行严格的审查。主要审查的内容有： （1）首先审查施工单位的组织管理构架是否能满足整个工程项目实施的需要。有必要时需对施工单位的主要人员进行调查和面试，当发现施工单位主要人员不具备施工管理能力，向施工单位提出更换意见。（2）其次审查施工单位的施工工艺等技术方案。（3）再次审查施工单位编制的施工进度表。审查工程进度表时，看其编制进度表时是否采用了网络计划管理技术，并在计划进度保证措施一栏中阐述了对网络计划中关键路径严格控制的措施和办法；看其在编制进度表时，是否把工程项目的分项目工程量以量化的形式反映到进度表上，并做出切合实际的劳动力平衡曲线。（4）最后审查其编制的进度表是否采用了系统工程的思想和方法，将与本工程相关的其他因素一并在计划进度表上得到了反映和安排。如工程现场放线的确认程序和时间、施工图纸会审和确认的程序和时间、施工用材料样板的确认程序和时间、甲方拨付工程款的程序和时间、甲方对工程预算审查确认的程序和时间、甲方供应材料的到场时间、与其他专业队伍施工配合的要求。此项工作往往会被人忽视和遗忘。 2 确保工程项目投资处于受控状态 控制和减少工程项目投资的方法和途径有： （1）从工程施工图纸入手，组织人员做好施工图的会审和确认工作，避免因设计失误而造成的损失；（2）在落实施工工程公司时实行工程项目的招标办法；（3）在采购建材和设备时也采用招标办法，在建材、设备选用时采用价值功能的原理进行选材。 2.1图纸会审 为了确保图纸会审工作能取得预期的效果，在图纸会审前提前将要会审的工程施工图
什么是建设工程项目管理的内涵 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现（参考英国皇家特许建造师关于建设工程项目管理的定义，此定义也是大部分国家建造师学会或协会一致认可的）。该定义的有关字段的含义如下： ·“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段； ·“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作； ·“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。在工程实践意义上，如果一个建设项目没有明确的投资目标、没有明确的进度目标和没有明确的质量目标，就没有必要进行管理，也无法进行定量的目标控制。 一个建设工程项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务（勘察、土建设计、工艺设计、工程施工、设备安装、工程监理、建设物资供应、业主方管理、政府主管部门的管理和监督等），各参与单位的工作性质、工作任务和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理。由于业主方是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分项目管理有如下种类型：·业主方的项目管理如（投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）； ·设计方的项目管理； ·施工方的项目管理； ·建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）； ·建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理［如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理］等。 在《建设项目工程总承包管理规范》（GB／T50358－2005）中对工程总承包（即建设项目总承包）作了如下的术语解释：“工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。
工程项目质量与进度的控制协调性 导读：近年来把质量控制的理论性研究摆在和进度控制、成本控制同样重要的位置上的研究项目并不多，在假设成本有保证的情况下,对工程项目质量控制和进度控制的协调性进行研究,对管理工作很具有参考价值。 工程项目管理的目标主要体现在3 个方面:一是按时,即确保工程项目如期完工;二是在预算范围内,即确保工程项目投资处于受控状态;三是按性能指标要求,即确保工程项目质量达到要求。就当前的国内情况来说,将质量控制作为主题更具有现实意义。然而在实际工程中,人们往往只注重对工程项目进度目标和成本目标的分析优化,很少有人把工程项目质量与进度、成本放在一起进行优化,也很少有相关的数学模型涉及项目的质量目标,人们所关注的往往是质量目标的"非过剩"(项目的质量目标只要满足一定的要求就可以了)。这就使得工程的质量控制在三大控制中处于从属地位,给项目带来了不利影响。下面我们在假设成本有保证的前提下,对质量控制和进度控制的协调性进行探讨。 1、工程项目质量控制 工程项目质量控制是为满足工程项目的质量要求而进行的控制活动。质量控制的任务主要有: (1) 对影响质量的各种作业技术和活动制定质量计划,编制施工组织设计,即确定质量控制计划和质量控制标准; (2) 严格按照已确定的质量计划和施工组织设计实施,并在实施过程中进行连续检验和评定;项目管理者联盟
(3) 对于不符合质量计划和施工组织设计的情况,及时采取有效措施予以纠正。 根据质量控制的特点,有效的质量控制应该是事前有预控,过程有监控的主动控制闭环系统。 施工阶段是形成工程实体的阶段,也是形成最终产品质量的重要阶段,因此是质量控制的重点。要真正控制好质量,就必须从影响工程质量的因素入手,深入分析其原因,制定针对性措施,并落实到每一个环节,杜绝每一个可能发生的质量隐患。施工阶段的质量控制在理论上是从对投入资源的质量控制开始,直到完成工程质量检验为止的全过程的系统控制。 2、工程项目进度控制 工程项目的进度控制,是在既定工期内,对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划,并将该计划付诸实施;在实施过程中,经常检查实际进度是否符合要求,对出现的偏差分析原因,然后采取补救措施或调整、修改原计划,直至项目完成。工程项目进度控制一般具有以下几个特点: (1) 进度计划具有一定的风险; (2) 工程项目建设进度目标的可分性和进度控制的多层性; (3) 各项建设任务活动时间对工程项目建设进度目标的影响程度不同。 进度控制就是经过不断地计划、执行、检查、分析和调整的动态循环。因此,要做好施工进度计划与衔接工作,跟踪检查施工进度计划的执行情况,并在必要时进行调整,在保证
第一章思考题 1、什么是项目？ 国际标准化组织（ISO）给出项目的定义：“具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件。” 2、什么是工程项目？ 工程项目是一项固定资产投资的经济活动，它是最为常见的项目类型。工程项目是指需要一定量的投资，经过策划、设计、施工等一系列活动，在一定的资源约束条件下，以形成固定资产为确定目标的一次性活动。 3、什么是项目管理？ 项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。 4、什么是工程项目管理？ 工程项目管理是以工程项目为对象，在既定的约束条件下，为最优地实现工程项目目标，根据工程项目目标，根据工程项目的内在规律，对从项目构思到项目完成（指项目竣工并交付使用）的全过程进行的计划、组织、协调和控制，以确保该工程项目的允许的费用和要求的质量标准下按期完成。 5、项目管理的特点是什么？ （1）项目管理是一项复杂的工作 （2）项目管理具有创造性 （3）项目管理需要建立专门的项目部 （4）项目经理在项目管理中起着非常重要的作用 6、工程项目的主要特点是什么？ （1）工程项目的一次性 （2）工程项目的约束性 （3）工程项目的目标性 （4）工程项目的寿命周期性 （5）由活动构成 7、工程项目是如何划分的？ （1）单项工程 单项工程是指具有独立的设计文件、竣工后可以独立发挥生产能力或效益的工程。例如一座工厂中的各个主要车间、辅助车间、办公楼和住宅等。 （2）单位工程 单位工程是指具有单独设计图纸，可以独立施工，但完工后一般不能独立发挥生产能力和效益的工程。例如一个工业车间通常由建筑工程、管道安装工程、设备安装工程、电气安装工程等单位工程组成。 （3）分部工程 分部工程一般是按单位工程的部位、构件性质使用的材料或设备种类等不同，而划分
工程项目管理的概念及内涵 工程项目管理是运用科学的理念、程序和方法，采用先进的管理技术和现代化管理手段，对工程项目投资建设进行策划、组织、协调和控制的系列活动。工程项目管理的任务是通过选择合适的管理方式，构建科学的管理体系，进行规范有序的管理，力求项目决策和实施各阶段、各环节的工作协调、顺畅、高效，以达到工程项目的投资建设目标，实现项目建设投资省、质量优、效果好。 工程项目管理的内涵可从主体、客体和环境三个维度进行分析。 （一）工程项目管理的主体 工程项目管理是一种多主体的管理。工程项目业主作为工程项目的责任者，对工程项目进行管理；政府作为公共管理机构和政府投资项目的投资者，必须对工程项目进行管理；咨询单位、施工、材料设备供应单位作为工程项目的参与者，应参与工程项目的管理。 工程项目管理按行为主体分为项目内部管理和外部管理两个层次。两者的管理角度和内容各有侧重，相辅相成，互为依托。 工程项目内部管理是指项目业主、工程承包单位和项目管理服务单位，对工程项目投资建设活动实施的管理。工程项目内部管理按管理阶段分为：项目前期阶段的策划和决策管理，建设准备阶段的勘察、设计、采购、融资管理，建设实施阶段的施工、监理、竣工验收管理，投产运营阶段的总结评价管理；按管理层面分为：项目决策层管理、项目执行层管理；按管理要素分为：资源、人力、资金、技术、进度、质量、风险、职业健康、安全、环保等管理。工程项目内部管理主要是通过建立和运行科学的管理体系实现。 工程项目外部管理主要是指各级政府部门按职能分工，对工程项目进行的行政管理。外部管理方式和内容因投资主体不同而不同，主要是从工程项目的外部性影响和约束方面进行管理。外部性管理侧重于工程项目建设方案和建设实施是否满足宏观规划、产业政策、技术政策、市场准人、土地利用、征地拆迁、移民安置、资源利用、节能减排、环境保护、项目开工等管理要求。政府部门主要通过法律、法规、规章、规定和行政许可对工程项目实施管理，具有强制约束作用。 业主方的项目管理是工程项目管理的核心。业主是工程项目管理的总策划者、总组织者和总集成者。随着业主方项目建设管理观念和水平的逐步提高，将对项目建设的参与者提出更高的要求，这些要求也必将促进工程项目管理思想、技术和工具的变化和发展，成为推动工程项目管理创新的动力。
项目管理的概念、范畴和原则 （ 学习建议：1.比较自己所从事的工作，哪些是项目工作，哪些不是项目工作。体会和理解项目和项目管理的特点。2.本章内容是项目管理学科的出发点，对其基本概念，原则和专业术语要牢牢掌握。本章重点：1.项目的定义和属性2.项目范畴的含义和内容3.项目管理的定义和基本要素4.项目管理的原则第一节项目的要领与属性1.项目定义项目在本文中有专门的含义。项目可定义为具有某种属性的一次性工作任务。工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，在本文中称为运作（运行或操作）。例如：火车在某一线路上往复运行。另一类是独特和一次性的，在本文中称为项目，例如：某人乘火车赴某地完成一项任务。任何工作无论是运行还是项目均有许多共性，比如：（1）要由个人和组织机构来完成。（2）受制于有限的资源。（3）遵循某种工作程序。（4）要计划、执行、控制等。项目这类工作具有以下属性。2.项目属性（1）一次性一次性是项目与其他重复性运行或操作工作的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。（2）独特性每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。（3）目标的确定性项目必需有确定的目标：①时间性目标如在规定的时段内或规定的时点之前完成。②成果性目标如提供某种规定的产品或服务。③约束性目标如不超过规定的资源限制。④其他需满足的要求包括必须满足的要求和尽量满足的要求。目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。（4）活动的整体性项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。（5）组织的临时性和开放性项目班子在项目的全过程中，其人数、成员、职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界是临时性的、开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。（6）成果的不可挽回性项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试着做，做坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99%是很好的了。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远投失去了重新进行原项目的机会。． 项目相对于运作有较大的不确定性和风险。3.与知识经济项目的一次性和独特性还决定了项目均在不同程度上包含了创新的成分，包括技术创新、制度创新等。将知识转化为财富和人类对高质量生活的需求，是知识经济时代的一个基本特征。这种转达化过程不能单靠工业或农业经济那样的重复、指生产来实现，而主要依靠项目来实现（如下图所示）。可以说，项目是知识经济的一个主要业务手段。知识经济时代充满了全新的变革，为项目和项目管理提供了广阔的舞台。4.与项目相关的类似工作某些类型的工作与项目相似并有密切联系，他们之间的区别往往不容易界定，现分别说明如下：（1）计划（Program）计划是一个组互相协调管理的项目，以达到对他们
工程项目管理行业定义及分类 工程项目管理行业定义美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）对项目管理的定义为：项目管理是在项目的整个周期内，用现代的管理技术指挥和协调人力和物质资源以实现范围、成本、工期、质量和分享成就等预定目标。项目管理的内容包括项目生命周期内的一切管理工作，通过合理运用与整合多个项目管理过程来实现，根据各过程的逻辑关系，通常包括启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组。根据美国项目管理协会（PMI）颁布的2008版《项目管理知识体系指南》，现代项目管理包括九大知识范畴，即：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。图表：项目管理的分类 我国《建设工程项目管理试行办法》对“建设工程项目管理“是狭义的定义：建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行的专业化管理和服务活动。建设工程项目管理其基本内涵是以建设工程项目为对象，以项目经理责任制为核心，以施工图预算中标价为依据，以创优质工程为目标，经济合同为纽带，最终产品的最佳效益为目的，实行从项目开工到竣工验收交付使用的一次性全过程施工生产经营管理。这里的工程项目管理所涉及的业务实际上仅指项目管理服务与承包，并不包括工程总承包。以下将对前瞻研究报告的研究主体与研究范围进行了界定。工程项目管理行
业研究范围《建设工程项目管理试行办法》规定，项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。因此本报的研究企业主体为工程勘察设计企业、施工企业、监理企业、造价咨询企业、招标代理企业五大类企业的工程总承包或者工程项目管理服务与承包业务。 图表：工项目管理主体与其可承接业务类型 这五大类企业又可以根据项目管理模式的不同分为工程总承包企业、工程项目管理服务与承包企业两大类。《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》对二者进行的定义进行了规范：◆工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称“工程总承包企业”）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。 ◆工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称“工程项目管理服务与承包企业”）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承