业务流程重组
——企业获得突破性成长的有效途径
如果说JIT和TQM等概念是八十年代管理理论与实践的主旋律的话，BPR(Business Process Reengineering，本文译为“业务流程重组”)则无可争辩的成为九十年代企业管理的新时尚。自从前MIT的教授Michael Hammer和CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表他们的《公司重组：企业革命的宣言》以来，BPR作为一种管理思想，立即风靡世界，成为一股新的管理个新的浪潮。Hammer本人甚至被《Business Week》评为本世纪最有影响力的四位管理大师之一。在它的影响下，各种重组之声不绝于耳，如Redesign（重新设计），Reorganization（重新组织），Reposition（重新定位），Revitalization（重新充满活力）等等。我们进入了一个“重组一切”（Re-everything）的时代。在所有这些重组声浪中，BPR以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。我国IT领域的明星企业——沈阳何光集团，已率先委托国际知名顾问公司为其定身打造业务流程重组。作者本人在走访国内企业的过程中，也发现一些有远见的企业家在思考并提倡员工考虑其日常行为（或业务流程）与企业的经营目标有何关联，因此，相信未来还会有更多企业走向这条通往企业突破性成长的成功之路。
本文就BPR的历史、现状及未来作一番大致介绍，希望能将这个九十年代在国际上大行其道的管理新理念介绍给中国的企业家，也为中国企业的变革与发展指引一条快速成长的有效途径。
一场新的管理革命
自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特（Henry Ford）一世将劳动分工的的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（Mass Production）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。
在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（Mass Customization）所替代。Hammer和Champy 以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：
“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。
在如今的经济社会，已经很难想象会有一支管理队伍没有深深地贯注于企业的流程重组。首先，改变企业的现状并使之得到提升是管理人员工作的全部内容。在这个过程中，管理人员有意或无意地从事着业务流程重组的工作。业务流程的有效性由新的经济业务的绩效所决定。运营绩效，则由获利能力、顾客满意、资产回报率、业务成长、市场份额等等所决定。
我们知道有多种不同形式的业务流程。有些基于团队合作，有些由企业的战略计划推动，有些则根植于企业的持续的业务过程提升，或是组织进步、目标管理等等。业务流程重组在诸多的形式中有其独特的优势，它实际上开创了自亚当·斯密以来的现代企业管理的第二次革命。
影响我们时代的三股力量（3G）
我们之所以说工业革命以来的商业规则已经不再使用于今天企业的发展，是因为一百多年来，企业所处的商业环境已经发生了根本变化。在现今的现实世界里，顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争规律或性质，等等……几乎没有一样是可以预料或保持不变的。现在有三股力量特别引起企业经理人员的关注，这也使得企业的经理人员对企业的商业环境有一种前所未有的陌生感。一方面是这三股力量本身有了根本变化，另一方面是这三股力量势头强劲，对企业的影响日益增大。影响我们时代的企业的三股力量就是：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change），简称为“3C”。
顾客。80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。
竞争。自二战以来，世界经济从国际化（Internationalization）向全球化（Globalization）演变的趋势日益明显。东南亚经济危机能由一个国家引发而迅速波及到整个东南亚，并进而对全球经济构成重大影响，就是这种全球经济一体化的具体反映。全球经济一体化使得原本激烈的市场竞争变得更加激烈。如今，几乎任何一家公司都能感受到来自市场上的激烈的竞争压力。
变化。我们上面提到的顾客和竞争两股力量的演变，其背后其实就有变化的影响。信息时代更加推动了变化节奏。正如花旗银行公司总裁约翰·里德（John Reed）所说：“如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输定了”（Forbes 1998/6/15）。所以，杰里米·卡恩在最新的一期《Fortune》上写到：
“不管是微软公司，还是法国航空公司，或是诺基亚公司，它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技”（Fortune,1998/8/3）。
正是由于这三股力量的影响，企业家们必须寻求获得突破的新的生存之路。
业务流程重组
由于上述三股力量对企业的影响如此深远，现代企业实际上已经很难再按照亚当·斯密制订的商业规则从事商业活动了。企业为了寻求持续的增长，势必借助于新的商业规则。于是，业务流程重组应运而生。根据Hammer与Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程（）进行根本性（）的再思考和彻底性（）的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性（）的成就”。其中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是定义所关注的四个核心领域。
根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。
彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。
戏剧性意味着业务流程重组寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃。业绩的显著长进是BPR的标志与特点。
最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
BPR与BPI
说到业务流程重组（BPR），就不能不说业务流程改进（BPI，Business Process Improvement）。对许多已经开始了BPI工程的企业来说，他们很想知道BPR与BPI究竟有何不同。BPR与BPI都是“求赢”的工程，它们具有以下共同的特征：
强调客户满意
使用业绩改进的量度手段
关注于业务流程
强调团队合作
对企业的价值观进行改造
在组织中降低决策的层级
高层管理人员的参与
但是，BPR与BPI仍然有着显著差别。BPR关注于更大范围的、根本性的、全面的业务流程。也因为如此，BPR是不可能从组织的底层或中层开始或延续下去的，它由位于组织的金字塔顶端的坚信没有任何事情比BPR更重要的管理层（或管理者）推动。
三类企业需要重组
我们已经看到了企业必须选择重组的一些商业环境及商业规则的改变的原因。每个组织都应判断这些改变是否也适用于其自身。业务流程重组只有在企业需要重新确定一个强化的战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略指数有：
●认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量以及服务等方面产生优
势；
●增强运营能力所需要的新的远景（Vision）或战略（Strategy）；
●重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务；
●核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立；
●企业的战略目标似乎无法实现；
●市场上的改变：如失去市场份额、新的竞争对手、新的竞争规则、产品
生命周期缩短、新的技术得以应用等。
简而言之，从美国实施业务流程重组的经验看，进行重组的企业大体可分成如下三大类：
第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。
第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。
第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得
到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。
案例分析
现在，我们来看业务流程重组工程是如何帮助企业获得突破性或“戏剧性”的增长的。这里介绍的案例（福特汽车公司应付账款部所涉的采购业务流程重组）也是BPR领域里的经典案例之一。
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪８０年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付账款部有５００多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有５００多个员工处理应付账款是非常合情合理的。当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高２０％的效率就很不错了。
促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付帐款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来的25％），而且不再负责应付帐款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付帐款部门节约了75％的人力资源。
类似的例证还有很多，如IBM信用卡公司（IBM C redit corporation）通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一下子缩减了50％，从原来的38周降低到19周；一家美国的矿业公司实现了总收入增长30％，市场份额增长20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50％，并使生产率提高15％；一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300万美元。
BPR的“戏剧性”成就所设定的目标是将生产周期缩短70％，成本降低40％，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40％。
世界范围内的浪潮
从现在掌握的资料看，公司重组的发展势头可以用“迅猛”两字来形容。迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮1993年出版的著作《公司重组》，曾在连续6个月内被《纽约时报》列为非小说类的头号畅销书，并在出版的当年（1993年）被译成14种不同语言的版本向世界各国传播。1年半之后已售出170万册，其中75万册是在美国卖出的，25万册则在日本售出。据不完全统计，至今在全球已售出200多万册，在商务书刊中能问鼎如此惊人成功的实不多见。
书的销售从侧面反映了”重组”的热度。”六大”会计事务和咨询公司中的两家1994年分头作过调查研究，而得出的结论差不多一致：75％至80％的美国最大公司已经开始再造，今后几年里会进一步致力于“重组”。目前世界范围内不仅在理论界已形成一股研究和探讨企业业务流程重组理论的热潮，而且在实业界已经有许许多多的公司开始进行业务流程重组的尝试和实践。1994年初，CSC Index顾问公司为编写“BPR实施情况的报告”，调查抽取了一个由621家公司组成的样本，这些企业都是北美和欧洲最具实力的企业。调查结果表明，在497家美国公司中有69%、在124家欧洲企业中有75%都推行一项获多想不同的BPR 工程；在余下的企业中，有多数已将BRP工程排进了企业的议事日程。
另外，据一家市场调研公司估计，美国诸公司1994年花费在“重组”上的钱，超出70亿美元，其中仅包括人工和咨询费用；如果要计入所需的技术投资，“重组”开支即刻膨胀至300多亿美元。Hammer本人则前后为来自1000多家世界著名大公司的1万多人（Hammer称之为“企业革命的后备军”）举办了重组技巧的培训班。
业务流程重组的“关键成功因素”
尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。这中间最大的三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员的支持和参与；（2）不切实际的实施范围与期望；（3）组织对变革的抗拒。正是因为这些原因，业务流程重组的“关键成功因素（Key Success Factors；FSF）”就变成一个重要的研究领域。以下的来源于标杆（Benchmarking）竞争，它们也有助于企业从事有效的业务流程重组。
核心管理层的优先关注(Top Priprity for Top Management)
企业的战略引导(Company Strategic Direction)
可以量度的重组目标(Measurable Objectives)
可行的实施方法(Proven Methodology)
业务流程重组是一个过程(Business Process Reengineering is a Process)
提升业务流程的过程应得到持续的资金支持(The Process Improvement Process is Continually Funded)
组织为流程而定，而不是流程为组织而定(Organizations Work for Processes, Processes Don’t Work for Organizations)
将客户与供应商纳入业务流程的重组范围(BPR Must Include Customers and Supplies)
重组的一致性优先于完善性(Consistency Is More Important Than Perfection in
Approach)
业务流程管理方法及步骤： 业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题； 第二步：初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。第三步：试点及优化。 根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步：业务流程重组。 业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标； 接应流程讨论初稿： 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。 其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，
战略管理制度与工作流程 战略管理部
目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、战略管理部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件
1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务
2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合 师，信息管理员 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图： 岗位职责：见
3. 战略管理部管理制度 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部内部会议制度 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作 会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分 析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。 战略管理部信息管理制度 3.2.1 战略管理部信息收集和数据库的建立： 3.2.1.1战略管理部负责对SBU 的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档 3.2.1.2战略管理部信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。 3.2.2 战略管理部信息传递： 3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立
企业流程再造（BPR）重要特性介绍 根据BPR的定义，从投入产出（I/O）以及介质因素上来总结归纳出BPR的几点重要特性： ----首先，是投入的特性，主要包括如下两个核心内容点，也就是根本性(Fundamental) 和彻底性(Radical)： ----1．根本性：这个特点是BPR所关注的核心内容：①在实践中，它要求不能给企业内任何小小的变化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题，也就是关系企业生死存亡的命运问题，按照业务类型决策的说法，就是相对应于“核心价值业务竞争模型”的根本性重组；③BPR的根本性还紧紧地瞄准“企业的经营目标”，任何企业的经营目标都包含获得最大的利润；④BPR的根本性还需要针对业务来说，也就是企业必须了解自己的经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况，找准最优状况和目前状况之间的差距，寻找出一条创造最大利润的最优途径来，开展BPR实施。 ----2．彻底性：在这里有一个定性的问题，基本上把BPR归属于对企业进行革命的角色上，意味着对企业从深层次开始进行追根溯源，对既定的企业流程、制度以及管理不是进行肤浅的改变或调整修补，而是摒弃以前的流程、制度以及管理，完全进行疾风暴雨式的革命，所以在这里绝对不可以把BPR归属于改革或者改良。 ----其次，是产出的特性，也就是BPR定义中的显著性（Dramatic）特性，按照哈默博士的原始定义，可以从定性和定量上来划分： ----1.从定性的层次上来说，意味着BPR追求的不是企业经营业绩、管理效益和资本运营的小幅度增加、低层次提升、略有改善或者稍有好转等，而是开展BPR 意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运营有显著的增长、极大的飞跃；----2.从定量的层次上来说，BPR 对“显著性”的具体要求如下：将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%等。 ----最后，BPR还包括介质因素，即BPR变革所面临的现代竞争环境因素，主要包括顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)，简称为3C：
企业业务流程管理（BPM）实施之六个自我测验 BPR并不能简单的说是中国国有企业改革的尚方宝剑，但它确是企业要实现更大发展、参与国际竞争的必修课。因此，针对BPR改革在国有企业中出现的上述误区，我们提出以下六个自测题...... 题一：BPR实施施否结合我们企业的整体发展战略？ 企业改革不能为了BPR而BPR，应该结合企业的整体发展战略。因此，企业领导在启动BPR改革的时候，应该先问自己企业的整体发展战略是什么？BPR改革 的目的是什么？希望实现的具体目标是什么？BPR如
何支持企业的整体发展战略？只有搞清楚了以上问题，才能说企业实施BPR具有明确的目标和价值。在以往实施BPR的国有企业中就出现过盲目的问题，方案设计完毕时尚没有明确未来三年企业的整体业务发展战 略以及根据市场预测期望达到的目标值，因此在方案设计过程中也就没有突出哪些改变重点结合了具体的改 革目标。须知，设计方案的目标性不明确，犹如盲人摸象，这会直接影响到改革的效果。 题二：我们有无设计全员沟通方案？ 企业的领导人通常都认为改革成功的关键就在于是否将先进的管理方法和手段引入企业，但他们往往忽视了改革方案的有效执行也是改革成功的关键要素，而确保执行的一个重要手段就是沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手段。以往国内企业传统的沟通方法相对单一，更多的是遵循上传下达、服从上级，而比较忽视来自基层的声音。因此，科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。
业务流程重组 (发表日期：1996年01月01日)第1页共5页 我们正在走向二十一世纪，而我们的企业却是十九世纪设计的模式。因此，我们需要一种全新的企业。Michael Hammer , James Champy 亚当.斯密于1776年，在《国富论》中描写了一个别针工厂的原型。今天，大多数企业在工作和组织方式上，依然是这一工厂原型的翻版。 这位当时的激进思想家阐释了他称之这劳动分工的原理。他说，一些经过分工的工人自负责别针制造过程的一个工序，比相同数量的工人从事全过程生产的效率高得多，这种劳动分工把别针工人的生产率提高了几百倍。 当今的航空公司、钢铁厂、会计师事务所和计算机芯片厂都是按照斯密的这一中心论点组织的，即进行所谓劳动分工或专业分工，将工作进行条块分割。这一规则不仅适用于制造业。象保险公司也通常指定职员各自负责处理标准化表格的一个栏目，然后再传递给另一职员处理下一栏目。这些人从来没有完整地处理过一份工作，而必须从事零散的工作任务。 当今企业组织方式的第二次大飞跃是二十世纪初，两位汽车业先驱，福特和斯隆（Alfred Sloan）推动起来的。 福特把斯密将工作分成重复性的小任务这一分工思想加以改进，不是让熟练的装配工人把零散部件装成整车，而是让每个工人只按规定的方式装配一个零件。通过这样把汽车安装分解成一系列的单项任务，福特大大简化了安装任务，同时却使安装工人间的直辖市及工作效果的统一大大复杂化了。 接着，斯隆加入进来。他创立了一个新型的管理体系，满足了福特极为高效的工厂体系的需要。 斯隆设立了各种小型的分权部门。经理只要掌握生产和财务指标就能在小企业的总部进行监控。就象福特把亚当.斯密的劳动分工原理应用于生产一样。斯隆在管理上运用了这一原理。 企业发展的最近一次飞跃产生于二战结束到六十年代间的美国。这是美国经济的大发展时期。福特公司的麦克纳马拉（Robert McNamara）、ITT的吉宁（Harold Geneen）和通用电气的琼斯（Reginald Jones）是那个时代的管理人物。高级经理们通过周密细致的计划，确定公司从事何种业务、给每一业务配备多少资金、期望有多少回报。他们有大批公司总会计师、计划人员和审计人员帮助监控。 这就是当今企业的根基，是建立现代公司结构的基本原则。如果现代企业仍在把工作分成一项项毫无意义的零散任务，那是因为以前就是这样获得高效率的。如果他们还在通过庞大的机构分散权力和职责，那也是因为他们学的就是这样管理大型公司。 然而，他们必须面对的现实是：以前做生意的方式行不通了，亚当.斯密的世界及其生产方式都成了往日的范式。他留给后人的只剩下刻板、冷漠、缺乏顾客意识，过分强调活动而忽视结果，机构涣散、缺乏创新、费用高昂。 我们正在走向二十一世纪，而我们的企业却是十九世纪设计的。我们需要一种全部析企业模式。 变革之路 两百多年来，人们创建企业时一直遵循亚当.斯密发现的伟大原理，即工业生产可以分解成许多基本的单项任务。而在我们面临的后工业时代，创建企业必须把这些单项任务重新综合起来成为一个协调紧凑的工作流程。 我们把实现这一目标的手段称之为业务流程重组。所谓业务流程重组并不是经理可以应用于企业的又一应急措施。它不是什么新的窍门，必定为你提高企业的产品或服务质量；也不能削减工人士气、激励销售人员的手段。业务流程重组不是用来修残补缺的。 业务流程重组就是要另起炉灶、从零开始。你首先要问自己一句："假如我今天重创公司，那么以我现有的知识和技术，公司会是什么样子？" 业务流程重组的规范定义是："从本质上反思业务流程，对之进行彻底重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当代至关重要的绩效标准上取得重大改善。"这条定义中有四个关键词，其中最重要的就是"流程"。多数经理最感头痛的莫过于此，因为多数商人都不是"
业务流程重组 企业治理现代化是现代治理思想、现代化组织治理方法和手段的结合体。ERP这种反映现代治理思想的软件系统的实施，必定要求有相应的治理组织和方法与之相适应。因此，ERP与业务流程重组的结合是必定趋势。 流程重组的类型 1990年，美国MIT的Hammer教授第一提出业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR ）的概念。但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种差不多范例。不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可按照竞争策略、业务处理的差不多特点和所采纳的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。 按照流程范畴和重组特点，可将BPR分为以下三类： 1. 功能内的BPR 通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能治理机构重叠、中间层次多，而这些中间治理层一样只执行一些非制造性的统计、汇总、填表等工作，运算机完全能够取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构治理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物资治理由分层治理改为集中治理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入运算机，全部核算工作由运算机完成，变多级核算为一级核算等。 宝钢实行的纵向结构集中治理确实是功能内BPR的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中，宝钢将专业治理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。 2. 功能间的BPR 是指在企业范畴内，跨过多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组
流程管理办法 第一章总则 第一条流程管理是现代化企业提升核心竞争力必备的管理工具，是实现战略目标落地，打造企业竞争优势软实力，构建新机制和强化执行力的坚实的基础。为此必须构建一整套科学的业务流程管理体制，建立运营的业务流程管理机制，依据《中国石化管理标准化、信息化总体方案》方案的要求，在未来十二五计划中实现业务流程标准化体系与全面实施业务流程化管理特制订本流程管理办法。 第二条本制度规定了流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责和程序。 第三条本流程管理办法适用范围是：中国石化总部职能部门、事业部/管理部、集团公司企事业单位、股份公司各分（子）公司业务流程管理。 第二章建立流程管理办法原则 第四条流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控，应遵循以下原则： （一）坚持服务于战略、核心业务的原则，保证流程与战略目标和业务发展的一致性； （二）坚持流程与组织、岗位匹配原则，保证流程的完整性和畅通性； （三）坚持流程体系与制度体系相匹配，流程体系是制度体系建设的基础，制度体系是流程体系运行的保障； （四）坚持从简、有效原则，保证流程的可操作性； （五）坚持集中管理的原则，保证流程体系的完整性、流程间的匹配性和流程描述的规范性。
具体流程管理操作过程，详见附件一：流程管理操作流程。 第二章流程体系建设与分层分类 第五条建立业务流程体系的主要原则： 1)全面系统的原则。导入先进流程管理理念，涵盖所有业务领域，按行业 价值链原则对业务流程进行科学分类和流程层级设定，自上而下建设业 务流程体系。总体规划、科学实施，统筹协调制度标准化、内控制度修 订、管理信息化工作。 2)统一规范的原则。统一架构、统一模板、统一方法、统一步调，确保业 务流程重要度、颗粒度一致，形成标准、规范的业务流程体系。 3)实用效能的原则。从实际出发，体现中国石化管理特点，满足经营管理 需求。突出重点，明确关键要素，合理控制成本，提高工作效率。 4)积极稳健的原则。流程“谁所有、谁主管”，加强领导，明确责任，细 化措施，努力推进流程体系建设。“先试点、再推广”，总结经验，逐 步推开，不断提升，稳健有序推进。 第六条业务流程的分层： 企业业务流程架构是对企业全部业务流程有机联系的结构化反映，包括流程的分类以及流程的层级。下图是企业业务流程架构示意图。可以根据该流程架构制定中国石化业务流程架构。其中红色圆圈部分与中国石化业务总体框架相对应。
业务流程重组的重要性与优势 我们都知道，业务流程重组最早是由美国人提出，在上世纪九十年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。 业务流程重组，最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识，协助企业主及管理者塑造业务流程重组领导能力，提升流程重组及优化成功概率。 关于业务流程重组的定义有较多的提法，比如有的观点认为业务流程重组就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为业务流程重组是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为业务流程重组是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即业务流程重组的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。
因此，较全面的业务流程重组定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。 在业务流程重组的发展和壮大中很多大的公司都进行实践。例如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等。他们的业务流程重组都取得了相当大的成功。
德隆战略管理流程和制 度 公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
战略管理部管理制度与职能工作流程 （第二版） 战略管理部 2001年3月
目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部定位与职能 2. 战略管理部组织结构与岗位职责 3. 战略管理部管理制度 二、战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件
1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 战略管理部的定位 集团战略管理与决策支持 SBU 战略管理支持、监督 战略管理部的职能 战略规划 SBU 偏差分析 SBU 核心竞争力管理 SBU 并购整合监督 SBU 咨询诊断服务
2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 组织结构和岗位划分 总经理，总经理助理，行业分析师， 战略控制员，咨询诊断师，并购整合 师，信息管理员 战略管理部的内部组织结构见左图： 岗位职责：见
3. 战略管理部管理制度 战略管理部会议制度 战略管理部内部会议制度 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议 内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会 议记录，会后整理成会议纪要，由总 经理签发并存档 战略管理部成员根据工作需要，可以 提请总经理召开某项专题紧急会议 战略管理部的对外会议制度 战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。 每年一次由执委会召集，战略管理部组织的SBU 战略规划研讨会，如在德 隆总部召开，由战略管理部负责会议
BPR简介 BPR（Business Process Reengineering）即业务流程重组是90年代由美国MIT 教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。 BPR的主要方法 BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，共中一些主要方法有： l、合并相关工作或工作组。如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。 2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。 3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。这样做，存在着很大的学杂费，因此，可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。 4、模糊组织界线。在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊
一、定义业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。 “根本性”：突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。“彻底性”：抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程，而非对既存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。“戏剧性”：企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。主要思想：从职能管理到面向业务流程管理的转变注重整体流程最优的系统思想组织为流程而定，而不是流程为组织而定充分发挥每个人在整个业务流程中的作用客户与供应商是企业整体流程的一部分信息资源的一次性获取与共享使用特点人员精简，实现“一人包办式”服务员工拥有自我决策权打破连续的作业安排方式新流程的生产和服务功能多样化新流程可以超越组织界限来完成工作企业对各流程的管理，享有集权与分权的好处Hammer用于指导BPR的七条原则组织机构设计围绕企业的产出，而不是一项项任务由使用过程输出的人来执行过程操作将信息处理工作结合到该信息产生的实际过程中去对地理上分散的资源看作是集中的来处理平行活动的连接更紧密将决策点下放到基层活动中，并建立对过程的控制将在信息的源头一次性获取信息，保持信息的一致性 二、定义：供应链合作伙伴关系是在一定时间内双方一起工作的承诺，为了双方的效应，分担相关信息、风险和奖励。这种关系需要对未来的预期有清晰的理解、开放的交流和信息交换、相互信任和共同的发展方针。驱动因素1、专注于自己最擅长的核心业务，维持和增强核心竞争力，进而提高整个供应链的核心竞争力。2、不断变化且要求越来越高的顾客期望。（个性化的产品、更为广泛的产品选择、优异的质量和可靠性、对顾客的快速响应、更高的服务水平）。3、外包战略的出现，使得全球资源的有效整合。 1对于制造商或买主降低成本实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度强化数据信息的获取和管理控制2、对于供应商或卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好地了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系供应商3、对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率 三、定义：“企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，以达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。”原因：从长远来看，有以下原因促使企业实施业务外包。１.释放企业资源２.分担风险３.加速重构优势从短期来看，业务外包有以下主要原因。１.企业难以管理和控制的辅助业务职能２.使用企业没有的资源３.降低和控制成本４.节约资本资金缺憾成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。但是它同时也会遇到一些问题。首先，业务外包一般可以减少企业对业务的监控，企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。另一个问题来自职工本身。随着更多业务外包，他们会担心失去工作。如果他们知道自己的工作被外包只是时间问题的话，这可能会使职工的业绩下降，因为他们会失去对企业的信心，失去努力工作的动力，导致更低的业绩水平和生产率。 方式１.临时服务和临时工２.子网３.与竞争者合作4.除核心竞争力之外的完全业务外包
战略、流程和组织（作者： 水藏玺）在企业中，战略决定企业做正确的事，组织决定企业正确地做事，而流程则可以帮助企业高效、低成本、低风险的做事，这就是我们通常所讲的企业管理“三驾马车”，战略、组织、流程缺一不可。 战略决定流程战略主要回答企业是什么、企业能做什么、不能做什么、做到何种程度、怎么具体达到目标等等这些基本的命题。 战略决定做什么，流程研究怎么做。 从这个意义上讲，战略与流程是目标和手段之间的关系。 下面，我们再分别从战略对流程的三个决定性作用看看战略是如何影响和控制流程的： 1、战略决定了流程的客户流程是企业输入原料、资金、信息到输出能满足客户需求的产品和服务的过程，流程的首要目的是提供满足客户需求的服务和产品，因此进行流程管理首先应需要了解客户的需求和标准是什么，而明确客户需求的第一步是了解我们流程的客户是谁。 许多企业进行流程管理，对自身的客户是谁大都有认识，但是否真的十分清楚呢？要了解自身的客户是谁，需要进行企业战略分析和研究。 通过对企业内外部环境的研究分析，在明确自身资源的基础上，了解企业未来到底能为哪些客户提供产品/ 服务，提供哪些方面的产品/ 服务，未来服务达到什么样的目标和要求，这些无疑是十分重要的。 也就是说，通过战略的分析研究，明确企业自身发展目标，进而明确企业的流程运作目标——客户需求，才能了解流程管理的重点和方向。 2、战略决定了流程的价值增值方式美国哈佛教授迈克尔波特教授曾经讲 过，作为一般企业的基本战略主要有三种： 低成本战略、差异化战略和专业化战略，这三种基本战略决定了企业对其有限资源的不同配置方式，亦决定了企业的相关价值增值模式。
业务流程重组 业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 业务流程重组 BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。 关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。 因此，较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。 企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（以下简称BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在美国及西方各类公司开始了BPR改革的热潮。 BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。 专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。 BPR理论1995年左右进入中国，目前上海复旦大学的BPR理论研究较为深入，但至今未在国内见到有企业全面采用BPR的系统报导。[1]
第三章、营销中心业务流程管理 (一广州营销中心部门划分及业务职责范围 1. 营销中心销售服务部 销量管理(统筹工程部与渠道部对销量进行分析 客户档案管理(对各部门客户信息进行归类整理存档 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2. 市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行
终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3. 财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买(协助销售管理部样品管理工作 专卖店终端装修费用管理(协助市场部与渠道部进行费用控制4. 渠道开发部 区域客户信息搜集
代理商开发(申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、推广、管理 分销开发与管理 代理商工程协助操作(同工程项目部流程 5. 工程项目部 项目信息搜集 设计院、工程公司信息搜集 工程操作(公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪 异地工程操作 工程代理商开发 6. 客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请(目前可归属到市场部
破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7. 订单部 订单 销量核算 总部库存管理(对库存进行数据统计,方便销售人员查询库存进行订单 (二部门间 /内协作配合业务流程 1. 客户档案管理流程(渠道客户、设计院、工程公司 表 1:渠道客户档案表表 表 2:设计院信息档案表
表 3:工程公司档案表 2. 项目工程信息管理(在建工程信息 表 4:在建工程信息表 表 5:工程报备信息表 表 6:异地工程操作申请表 表 7:特殊费用申请表 3. 样品与稀罕产品库存管理 表 8:样品购买申请表 表 9:样品发送回执单 表 10:稀罕产品出库申请表 4. 宣传物料与推广物料制作 表 11:宣传物料制作申请表
企业战略管理的发展简历 企业为了在竞争存活势必要做出的若干战略性抉择，包括：目标和对象定位，产品和服务的选择，在产品市场竞争中公司的定位，适宜经营范围和多元化的选择，组织结构、管理系统和协调策略的设计等。战略管理所涉及的上述各种选择必须集成一体形成一套“处方”，此即战略，它对于企业的成败起关键作用。 战略管理的诞生 战略管理学科领域的建立可以追溯到20世纪60年代的三本著作：A?钱德勒（Alfred Chandler）的《战略与结构》（1962）；I?安索夫（Igor Ansoff）的《公司战略》（1965）以及K?安德鲁（Kenneth Andrews）与R?克里斯滕森（C.Roland Christensen）合著的《管理策略》（1965）。钱德勒的著作着眼于大企业的成长，并探究企业管理结构如何与其成本相适应。他在通用汽车、西尔斯、新泽西标准石油、杜邦公司成长的案例中告诉人们，这些公司的总经理在公司发展的长期决策中如何显示并提升自己在企业中的分量，然后进行投资和调整组织结构以保证企业战略奏效。钱德勒进而说明这些总经理如何运用战略管理来创造出优异的绩效。同时，他还阐明了管理变革的全过程，它不只是为了提高某一效果而进行的调整，而是涉及战略方向转变。 安德鲁在他的教科书《管理策略》中认为，环境不断变化会带来机遇和威胁。一个组织既有优势又有劣势，应该适应这种变化，避开威胁，利用机遇。评估内部优势
与劣势可以摸清自身的竞争力，评估外部环境的机遇和威胁可以辨别潜在的成功因素。优劣势评估构成拟定公司战略的基础，这种被称为SWOT的战略制订方法一直被管理咨询公司广泛采用。 曾任洛克希德电气公司总经理的安索夫打破重在外延往日发展趋势的规划而更注重反映当前问题的公司战略。他同意公司的目标应该是经济回报的最大化，并提出了五要素选择的“战略经纬”：①产品市场范围。②增长向量。即范围变化的方向，是重在老产品市场还是新产品市场。③在产品或市场方面的竞争优势。④反映内部各种能力的内部协同力（synergy）。⑤“自制还是外购”决策。透过这些要素可跟踪此“战略经纬”。安索夫注重这些要素相辅相成形成的成功潜力。根据这些要素，他提出了一个广为人知的四战略矩阵（如图1）。 冷战时期的控制 具有讽刺意味的是，在二战后冷战高峰时期，北美的战略管理具有集中计划和控制的特征，企业间相互敌视也达到高峰。通用电气就建立了一个庞大而集权的规划小组。他们与战略咨询公司如麦肯锡（McKinsey）紧密合作，按照战略经营单元（SBU）审视其产品，为每一种产品识别竞争者，评估其相应的竞争地位。从上到下贯彻战略，组织人力与资源收集竞争情报，同每一个战略经营单元的对手斗争。 经验曲线从何而来
公司新业务流程再造实施方略 第一部分：方略背景 目前，我国展览业逐渐完成了其发展历程中量的积累，从2000年之后国内展览行业随着跨国展览公司相继进入中国市场，加之国有展览公司改制、行业协会纷纷以商业模式操作展会（其数量虽少，但因拥有资源优势而实力强大），使得展览行业竞争趋于激烈。市场竞争必将导致优胜劣汰：从表面上看，遭遇淘汰的公司大多数是由于展会项目做垮了；但其根源应是展览公司经营管理理念未能与时俱进才会最终导致黯然退场。 今后二、三十年必将是我国展览业从“量变”到“质变”转变的关键时期,对展览公司而言既是一次机遇也是一种挑战。在市场激烈竞争的环境下，企业欲立于不败之地必须从两方面不懈努力：一是坚持改善公司经营管理理念；二是坚持提升技术流程；三是在稳定现有项目健康发展的同时，继续需找新机遇寻求新业务的发展，蓄积行业资源，提升企业的市场竞争力。为实现这一目的，在此基础上制订出了的新业务流程再造实施方略。制订的方略简述如下。 第二部分：新业务流程再造的四大条件 第一条：分析行业性质，提升服务意识。 展览业既为商业服务业，应提升展会服务质量，加强展会专业观众邀请力度，促进参展商、参观商、主办方三者的共赢。 第二条：认识发展规律，制定企业战略。 以专业化、规模化作为公司及展览项目的可持续发展的基本规律。（专业化、规模化即办展领域要相对集中，企业的人才和服务与之配套，形成企业的竞争优势，体现办展特色，将项目办大、办强、办精、办好。） 第三条：塑造品牌价值，坚持培育展会。 品牌展览项目是展览公司专业化、规模化发展的载体。从目前以国内外成功的案例看，按每年举办一届的频次，根据目前展览行业的竞争态势培育一个品牌展会至少需要5-8年的时间，所以品牌展览项目不可能短期成就，应坚持长期培育。同时展览项目要与时俱进，紧跟市场变化及时丰富展会内容，根据客商及观众需求及时创新展会服务。
关于梳理日常管理业务流程的通知 矿属各单位、科室： 根据集团公司《关于梳理日常管理业务流程的通知》（神宁办〔2012〕110号），为顺利实现日常业务全部上网办理，取消日常业务纸质办理形式,现就有关事项通知如下： 一、各单位、科室接通知后，抓紧梳理目前纸质上报、审批的业务流程，提交本单位日常管理业务流程需求。对每一项业务流程绘出流程图（见附件1），并制出对应的业务审批表格（见附件2）。 二、业务流程梳理原则 （一）“谁实施管理、谁梳理流程、谁提出需求”原则。日常业务最后审批单位或部门按照工作职责划分，对本单位负责（或牵头负责）的日常管理（含单位内部管理）进行流程梳理，提出业务流程需求。 （二）“实事求是、便于操作、效率为先”原则。各单位以目前日常业务管理实际为依据梳理流程，尽量简化流程中的审批环节，特别是必选环节，便于流程上线运行后提高工作效率。 （三）“应有尽有、全面覆盖”原则。各单位要对目前的工作流、业务流进行全面梳理，凡是形成流程类的业务，全部梳理提交流程需求。 三、各单位管理的其他信息化系统中已经开发的审批、上报业务流程，本次不再梳理，但涉及到“线下”的业务流程要进行梳理，并提出流程需求，同时注明与本需求关联的“线上”业务流程。 四、各单位于6月12日将业务流程需求通过RTX报党政办公室（联系人：张武刚，2431468）
附件：1.OA系统二期开发业务流程图（参考样式） 2.OA用户申请单（参考样式） 二〇一二年六月八日 附件 1 OA系统二期开发业务流程图 （参考样式） 一、月报审批流程类 （一）名称：业务月报审批流程（宁东洗煤厂） 制表→科长审核→分管领导审核→厂长签发→上报集团相关部门 （二）名称：基层单位上报的月报、年报（煤化工安健环保部） 各单位安全管理科室技术人员编写技术月报→安全管理科室负责人审核→各单位主管领导批准→公司安环质保部分管技术人员审核、编写公司安全月报、年报→安环质保部负责人审批→公司主管领导签发→报神华、神宁集团相关部门 二、结算审批类 （三）名称：水电费结算审批流程（水电公司） 抄表录入生产结算表→用户确认（相关单位）→水电公司财务→矿动力科科长签字→机电矿长→矿长→矿财务会计→财务科长→进入ERP （四）名称：集团造价中心审批流程
第三章、营销中心业务流程管理 （一）广州营销中心部门划分及业务职责范围 1.营销中心销售服务部 销量管理（统筹工程部与渠道部对销量进行分析） 客户档案管理（对各部门客户信息进行归类整理存档） 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2.市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行 终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3.财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买（协助销售管理部样品管理工作） 专卖店终端装修费用管理（协助市场部与渠道部进行费用控制） 4.渠道开发部 区域客户信息搜集 代理商开发（申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、 推广、管理） 分销开发与管理 代理商工程协助操作（同工程项目部流程） 5.工程项目部 项目信息搜集
设计院、工程公司信息搜集 工程操作（公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪） 异地工程操作 工程代理商开发 6.客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请（目前可归属到市场部） 破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7.订单部 订单 销量核算 总部库存管理（对库存进行数据统计，方便销售人员查询库存进行订单） （二）部门间/内协作配合业务流程 1.客户档案管理流程（渠道客户、设计院、工程公司） 表1：渠道客户档案表表 表2：设计院信息档案表 表3：工程公司档案表 2.项目工程信息管理（在建工程信息） 表4：在建工程信息表 表5：工程报备信息表 表6：异地工程操作申请表 表7：特殊费用申请表 3.样品与稀罕产品库存管理 表8：样品购买申请表 表9：样品发送回执单 表10：稀罕产品出库申请表 4.宣传物料与推广物料制作