第三章生产/运作计划
计划是管理的首要职能。同理，生产/运作计划也是生产/运作管理中的核心内容。它在企业中的地位就如同一个交响乐队的指挥一样，需要调配企业内外的多种资源，并在需要的时候，按需要的质量和数量，提供需要的产品和服务。因此，能否制订出切实可行的计划就构成了生产/运作管理学习成果的试金石。
第一节生产/运作计划体系
计划是一种预测与构想，即预先进行的行动安排。具体地说，计划就是预先确定要去做什么、如何做、何时做和由谁做的一种程序。实际上是指由一系列活动组成的计划编制过程。生产/运作计划即是对企业生产/运作活动所作的统筹安排过程。是生产/运作活动的依据。一、生产/运作计划体系
按照不同的标准，计划可以分成各种不同的类型。对生产/运作计划来说，最基本的是按计划反映的时间长短分类。即将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。其中，长期计划的计划期长度一般为3～5年，有时也长达10年。它一般用于指明企业今后发展的长远目标以及为实现目标所制定的战略计划，其基本内容详见第二章的有关内容；中期计划的时间期为一年或更长一些时间。一般指年度计划。对工业企业来说，主要包括生产计划大纲和产品出产进度计划。生产计划大纲主要规定企业在计划年度内的生产运营目标，它由一系列产品品种、质量、产量等指标来表示。产品出产进度计划是将生产计划大纲细化到产品品种规格层面，形成月度产量计划；短期计划的计划期长度在6个月以下，一般为月度或跨月计划。它反映企业在短期内要完成的目标和任务，具有比较具体的方法和程序。如物料需求计划、
生产能力需求计划、作业进度计划等。但值得说明的是，关于计划期的划分是相对的，不同类型企业的计划期长度有很大的差异。
由上述计划构成的简要生产/运作计划体系见图3.1所示（以工业企业为例）。
图3.1 生产/运作计划体系示意图
二、制定计划应遵循的主要原则
作为管理活动的中心环节，计划的实质是对要达到的目标及途径进行预先规定。企业在考虑计划工作时，应根据企业的特点，遵循以下3个原则：
（l）承诺原则。现在所做出的决策都是对未来的一种承诺，是对用户的保证。因此，每一个决策都是为了实现组织未来的目标而制定的，具有权威性。承诺原则是指合理的计划应该规定一个必需的期限，在该期限内应尽可能履行目前决策所规定的各项任务。这实际上是计划工作的核心。
（2）弹性原则。弹性原则是指计划应有一定的灵活性。由于未来的不确定因素很多，因此，要求计划具有较大的适应性，能够在遇到意外事件时，具有在不增加成本情况下修正行动方案的能力。但弹性原则只能在一定的限度内进行，应与承诺期间所牵涉的风险大小相权衡。
（3）滚动原则。即短期计划、中期计划与长期计划或战略计划、战术计划和作业计划应相互协调。在制定中期计划时，应考虑长期计划；在制定短期计划时，应考虑中期计划。并且，还应根据短期计划、中期计划的执行结果和环境的变化情况，不断适当调整中期计划和长期计划的内容和方向。将眼前的利益与长期的生存和发展相结合。
以上3个原则在生产/运作计划的制定和实施过程中，尤为明显和重要。
此外，统一性、持续性、灵活性与准确性，这些也都是一个好计划的一般特征。
三、编制计划的步骤
一个完整的生产/运作计划过程一般包括以下几个步骤：
（1）认识机会
一个组织要制定其目标和计划，首先应对组织内外部的环境因素进行分析，分析组织在社会大环境中所处的地位，具有何种优点和缺点，然后根据组织的使命分析具有何种机会来完成组织的使命，并进一步分析这一机会可为组织带来什么结果。
（2）确立目标
目标包括组织的总体目标和其所属各个部门的分目标。目标为各阶层管理者提供了行动和努力的方向，也是作为控制和业绩评估的重要依据，如具体生产何种产品，每年生产多少，需要投入多少人力、物力和财力，各部门具体应做哪些工作等。
（3）考察计划的前提
计划前提是指确定目标和计划所必须考虑的企业内外限制条件。例如，食品公司在确定生产儿童营养食品时，应分析消费者消费水平、公司的制造能力、产品价格、设备和原材料、原材料的供应情况和价格情况、产品成本多少、市场的潜力有多大、竞争者的情况等，同时也应考虑计划参与者对计划的看法是否一样，具有哪些限制条件和困难。
（4）确定可供选择的方案
一个计划常常有许多种方案可供选择，每个方案都有一些限定条件，所以，每个方案都具有其优点和缺点。因此，应搜集有关资料，对各种方案进行分析，决定可供选择的几个可行方案。
（5）评估各种备选方案
评估各种备选方案是对初步选定的各种备选方案进行评估，分析各个方案的优点和缺点以及企业的实际情况，确定各种方案的优劣次序排列。对生产/运营计划来说，质量、成本、交货期和柔性是主要的评价标准。
（6）选择方案
选择方案是从几个备选方案中选择一个较优的方案，也就是做出决策，这是计划的关键步骤。每项计划一般都有两个或两个以上的方案是可行的，管理者必须从中选择一个较优的方案。
（7）拟定派生计划
做出决策之后，总体计划确定了，还必须拟定派生计划以便总体计划能够完成。如食品公司决定生产某几种儿童营养食品之后，需要制定招聘、培训各类人员的计划，拟订设备及原材料计划、资金筹集和使用计划、产品广告计划、产品生产计划和产品销售计划等。
（8）用预算将计划数据化
在做出决策和确定计划之后，为使计划更加具体可行、应把各项计划转化为预算，使之数据化。例如食品公司可根据预测，确定反映销售收入及现金收入情况的销售预算，编制出各种费用预算和预计的损益表、资产负债表等。通过各项预算来反映计划执行后收入与支出总额、利润数额以及现金流动情况、资产与负债情况等。
关于计划的制定，一般认为：改写错误的目标需要花费1美元，在执行过程中发现错误修改需要10美元，而一旦结果有错误再做修正则要花费100美元。因此，制定出一个切实可行的(SMART：S—Specific，特别的；M—Measurable，可测量的；A—Agreed upon，达成共识的，R—Realistic，客观实际的；T—Time Bounded，有时间限制的)计划对管理人员来说，往往需要花费大量的心血。
第二节生产/运作能力的确定
企业生产/运作能力可定义为企业在一定时期内，在正常的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的产出量。它是计划前提中的主要内容。是制订计划的前提和基础。
一、生产/运作能力的表示
从管理角度考虑，生产/运作能力可分为理论能力和标定能力两种。理论能力指不考虑设备计划修理、设备故障、和其它原因造成的停工等的损失所达到的产出量，即生产/运作系统在现有条件下可能达到的最大产出量；标定能力是指按实际出产效率计算的生产/运作能力，由于它考虑了设备故障、出现废品、返修等损失，通常比理论能力小。在不增加设备或班次的情况下，理论生产/运作能力不能增加或修正，但标定能力却可通过各种改善措施，如改进工作方法，减少调整时间，加强设备维护，减少设备检修时间等来加以改进和提高。
生产/运作能力的计量方法也可以分为两种。一种是按单位时间出产产品的实物数量来计量。如年产或月产多少台、多少吨等。若为多品种生产企业，当产品的结构、工艺很相似时，可用代表产品的产量表示企业的生产能力（代表企业方向、产量大、产品结构和工艺有代表性产品)；若产品品种的特征差别较大，则用较综合性的产量指标，如总重量、总功率等表示生产能力。
另一种计量方法是按投入量计量。例如，不少工厂的标定生产能力常用全年可用的设备台时数、人工工时数来代表。虽然它不能说明生产系统所生产的确切产品与产量，但是，在服务性企业中，用资源投入量表示生产/运作能力却比产出量更有意义，因为在服务活动中，满足需求的能力主要依靠企业可提供的资源量。例如，医院的床位数、餐馆的座位数就代表了它们可以提供给需求的服务量。
根据上述的概念，理论生产/运作能力主要由生产/运作中的设备数量、设备的有效工作时间和设备的生产效率所决定。它的计算公式为：
t S
H
F
Sq
H
F
Sq
F
P y
y
e
) 1(
) 1(θ
θ
-=
-
=
=
式中：P 为设备组的生产/运作能力； F e 为设备全年有效工作时间（小时）。 F y 为设备全年制度工作日；
H 为每日的制度工作小时数； θ为设备计划修理的停工率； S 为设备组的设备数量； q 为设备产量定额； t 为设备台时定额。
对按生产/运作面积计算的生产/运作能力，上述公式变为：
Aq P =
式中：A 为生产/运作面积；
q 为单位生产/运作面积的平均产量。
对于流水线来说，其生产/运作能力的计算公式为：
γ
e
F P =
式中r 为流水线的节拍（相邻两件相同制品出产的时间间隔）。
对于标定生产/运作能力来说，由于企业现有的生产/运作水平受多种因素影响，如设备效率、工人技术熟练程度和劳动积极性、管理工作的效率等。在确定标定生产/运作能力时，可根据实际情况，在理论能力计算公式的后面加上若干系数加以调整，如定额完成率（k 1）、工时利用率（k 2）、合格品率（k 3）等。这时，计算公式可表示为：
321)1(k k k t
S
H F P y ?-=
θ
下面举例说明标定生产能力的计算过程。
例3.1 设某车床组有10台车床，两班制工作，全年制度工作日按250天计算。平均的工时利用率为90％。在计划年度内该车床组生产A 、B 、C 、D 四种结构不同、工艺不相似的产品零件。这些产品的单位台时定额和定额完成率以及年产量列于表5.1中。求该车床组的生产能力。
表3.1设备组生产能力计算表 产品 名称 计划 产量 产量 比重 单位产品 台时定额 定额 完成率 计划用 台时定额 产品综合 台时消耗
设备组 生产能力
A 100 0.25 200 1.20 167 41.7 250（天/年） ×15.5（小时/天） × 0.9
× 10（台） ÷140（小时/台） = 250（台/年）
B 80 0.20 270 0.90 300 60
C 160 0.40 100 1.30 77 30.8
D 60 0.15 40 0.80 50 7.5 合计
400
1.00
140
例3.2 接上题，设A 、B 、C 、D 结构、工艺相似，若以C 为代表产品，求该车床组的生产能力。
表3.2设备组生产能力计算表 产品 名称 计划 产量 单位产品 台时定额
换算 系数* 换算为代表 产品产量** 代表产品产量比重 以代表产品表示的生产能力 换算后的 生产能力***
A 100 200 2.0 200 33.3 250（天/年）
×15.5（小时/天）
×0.9
×10（台）
÷100（小时/台）
=349（台/年）58
B 80 270 2.7 216 36.0 47
C 160 100 1.0 160 26.7 93
D 60 40 0.4 24 4.0 35 合计400 100 233 *：等于该产品台时定额/代表产品台时定额
**：等于计划产量乘以换算系数
***：等于代表产品生产能力乘以代表产品产量比重，再除以换算系数
二、生产/运作能力的动态分析
在实际工作中，企业的生产/运作能力是不断变动的。不但在增加设备和人员后会产生新的生产能力，即使不增加设备和人员，当人们提高了熟练程度后，也可以提高能力。比较常见的有规模经济和学习曲线。
（一）规模经济
规模经济是指随着设备、工厂或公司生产规模的扩大，其单位产品成本（长期平均成本）存在下降的趋势。这主要是随着生产规模的扩大，企业可以采用更加先进的设备和工艺，在更大范围内实现产品的标准化和通用化，大量采购原材料和销售产品，从而可以将固定成本、期初投资费用以及各种管理费用分摊到更多的产品中去，降低单位产品成本。见下图（图3.2）所示：
最佳产量生产规模
图3.2 规模经济示意图
从图上可以看出，当生产规模增加到一定程度后，平均成本反而又有增加的趋势。因此，规模经济实际意味着存在一个最佳的产量点或产量区间。这是在制定生产/运作能力计划时应该考虑的问题。
（二）学习曲线
学习曲线最早是20世纪20年代在美国一家飞机装配工厂被认识到的。该厂的研究表明，生产第4架飞机的人工工时数比第2架所花的时间减少了80％左右，第8架又只花费了第4架工时的80％，第16架又是第8架的80％，等等。人们把这种现象称为80％学习曲线，又称经验曲线。以后，人们在其他产业，如汽车、石油化工、半导体、合成橡胶、人造纤维织物等也都发现了类似的现象。尽管不同产品的工时或成本的下降速率不同，但每当累计产量增加一倍时，产品工时或成本按同样的百分比有规律递减的现象却是相似的。见图3.3所示：
单位
产品
成本
累计产量
图3.3 学习曲线示意图
学习曲线现象是改进生产/运作方法所导致的综合结果，它不仅是工人个人改进生产的结果，而且是整个企业自觉努力的结果。如提高劳动熟练程度，工具、物料的高效率利用，设计标准化，流程的改进，库存的减少等。其中的主要因素是人们熟练程度的提高。因此，学习曲线的变化率取决于机器工作与人工工作的比例。实践表明，当工人的工作时间与机器工作时间的比例为3:1（即人工占总生产工时的3/4）时，学习曲线的（工时改善）变化率，简称学习率，估计为80％比较适当；当该比值为1:3时，常设为90％；当两者基本接近时，则取85％为宜。
学习曲线可以用来估计未来的劳动力需要量和生产能力，估计成本和编制预算，制定计划和安排作业进度。通常适用于新的手工较多的大型产品，或具有很大改进潜力的生产过程。其代价是使生产系统变得缺乏适应变化和更新产品的能力，即增加系统的“刚性”。因此，只有当产品定型、需求稳定增长时，利用学习曲线来促进各部门不断提高生产效率才能取得较好的预期效果。一个比较著名的案例是道格拉司飞机制造公司，它在制造某种新型喷气式客机时，根据学习曲线估计其成本能够降低，于是对顾客许诺了价格和交货日期。但由于飞机在制造过程不断修改工艺，致使学习曲线遭到破坏，未能够降低成本，使公司遇到严重财务危机，不得不被其它公司所兼并。
学习曲线数学表达式呈负指数函数关系：Y x=Kx-b
式中：Y x为生产第x台产品的直接人工工时；
x为生产的台数；
K为生产第一台产品的直接人工工时；
B为幂指数；b= -log p/log2 ，p为学习率。
例3.3 已知某企业生产第一台产品的工时为10 000小时，学习率为80％，那么，它的第8台产品的工时就等于：
Y8= 10000(8)log0.8/log2=10000(8) - 0.322 = 5120小时。
例3.4 一位求职者正在应聘某装配线上的工作。他第一次的操作时间为10分钟，第二次操作为9分钟。管理部门认为在操作1000次后大体可达到稳定状态，录用标准是操作工人应该在4分钟以内完成这项工作。问该求职者是否可被录用？
由题中可知：
学习效率为9/10=90%；
第1000次操作时，该求职者的完成时间为：
Y1000= 10(1000)log0.9/log2=10×0.3499 = 3.449分钟；
故应该录用此人。
三、生产能力规划
由于生产/运作能力的变化特点，在制定企业生产/运作战略时，对于如何扩大生产/运作能力，就自然形成了各种能力策略，如积极策略、消极策略和中间策略等。见图3.4所示。
在斜线以上部分意味着能力过剩、闲置，在斜线以下部分则意味着能力不足、短缺。分别与不同的企业经营策略相对应。
图3.4 生产能力扩大策略
由于扩大生产/运作能力是在对未来随机性需求预测基础上进行的，因而决策树是一个很好的辅助工具。决策树由一系列节点和从节点发出的分支组成。方形节点表示决策点，它向右侧发出的为方案枝；圆形节点为“事件”节点，它向右侧发出的各种可能发生的事件，在其上方是出现的概率；每一个“事件”节点发生的事件概率和应为1；如果在“事件”枝后没有进一步的选择，则应标明此方案枝的经营结果。决策树画好之后，先求出每一个节点的期望值（经营结果乘以出现概率），然后在决策点处进行比较，期望值最好的留下，其余的则“剪枝”处理，依次进行的最后结果是中剩下一个分支。此即最后的决策方案。决策树的应用过程见以下例题：
例3.5 10年内，某产品销售前景看好的预测概率为0.7，不好的概率为0.3。有两个方案可供选择：
甲：投资220万元, 新建流水生产线。
乙：投资80万元，对原生产线进行技术改造。
投产后收益计算如下（单位：万元）：
问：应如何决策？
解：
先形成决策树：
好0.7 80
①差0.3 -30
好0.7 40
②差0.3 10
然后计算期望值；
计算每个方案的综合期望值；
①：[80×0.7+(-30×0.3)]×10 - 220 = 250
②：[40×0.7+10×0.3]×10 - 80 = 230
比较方案，做出决策：
因为方案甲的期望值高于方案乙，所以，采取甲方案，断开乙方案枝。
四、生产/运作能力调节
由于不管采取哪一种能力策略，理论的生产/运作能力与实际的需求都有一定偏差。所以，在企业经营过程中，存在着大量的生产/运作能力的调节问题。从计划的观点看，可将有关的调节控制因素按取得能力的时间长短，分为长期、中期和短期三类。
长期因素：取得能力的时间在一年以上的措施。如建设新厂、扩建旧厂、购置安装大型成套设备、进行技术改造等。它们都能从根本上改变生产/运作系统的状况，大幅度地提高生产/运作能力，但同时也需要大量的资金投入。因而属于战略性决策范畴。
中期因素：在半年到一年之内对能力发生影响的因素。如采用新的工艺装备、添置一些可随时买到的通用设备，或对设备进行小规模的改造或革新；增加工人，将某些任务委托给其它工厂等，也包括利用库存来调节生产的作用。它们是在现有生产设施基础上所做的局部扩充。一般在年度生产计划的制定与实施中加以考虑。
短期因素：在半年之内以至当月之内就对能力产生影响的因素。如加班加点；临时增加工人，增开班次；采取措施降低废品率；改善原材料质量；改善设备维修制度，减少设备的故障时间，提高设备利用率；采用适当的工资奖励制度，激发工人的劳动积极性，在短时间内提高产量；合理选择批量，减少不必要的设备调整时间，提高设备利用率，等等。它们是对现有生产设施利用的改善，属于作业层的决策。
值得说明的是，在实际工作中，由于存在着各种故障和其它影响因素，生产/运作设施的能力利用率一般要留有一定的富余，而不能以100%计算。富余的部分被称为能力缓冲。特别是在短期的生产/运作计划中，如果没有能力缓冲，就会很难完成计划任务。对于银行、邮局、超级市场等多数服务部门来说，由于基本上属于排队服务系统，一旦能力利用率低于70%的临界数值，服务质量就会迅速下降。如果能力利用率超过100%，则意味着进入服务系统的顾客太多，部分顾客不可能得到服务。此时，生产/运作能力的利用率等于顾客平均到达率与平均服务率的比值，即ρ = λ/μ。见图3.5所示：
ρ=100%
λ
ρ=70%
平均到达率
λ
平均服务率μμ
图3.5 能力利用率与服务质量的关系
但作为特例，体育比赛则希望门票供不应求，因为爆满的运动场所创造出的气氛会刺激运动员超水平发挥，使观众得到更多满足，并促进以后的门票收入。戏院、酒吧等都有类似特点。航空公司则利用这种特点（顾客因为过分拥挤而感到不舒服），试图安排更多的公务舱位或特等舱位。
第三节 确定计划指标的常用方法
中期生产计划的主要是指年度生产计划，有时也称为综合计划或总体计划（aggregate planning ）。主要包括生产计划大纲和产品出产进度计划（相当于主生产计划）。它需要将需求预测与设备能力、库存水平、劳动力数量等相关的投入资源综合考虑，并实现它们之间的动态平衡。
编制年度生产计划，一般分三个层次进行。第一个层次是测算总产量指标，第二个层次是测算分品种产量；这两层工作属于编制生产计划大纲的工作。
最后一层是安排产品的出产
进度，编制产品出产进度计划。但不管什么样的计划，一般都要包括产品品种、产量、产值、进度、协作关系等方面内容，并且还需要一套指标体系来规定这些内容的具体要求。
按照指标的性质分类，可以分为数量指标（如产品产量）和质量指标（如废品率）；按指标的表现形式分类，可以分为总量指标（如总产值）、平均指标（如劳动生产率）和相对指标（如合同完成率）等。
一、产品品种的确定和选优
确定和优化产品品种的出发点是同时考虑企业本身的生产能力和市场的需求。在方法上基本是波士顿矩阵分析方法的展开或变形。产品品种系列平衡法是其中的一种。
这种方法首先要对每种产品的市场引力及企业实力做出判断。其中，市场引力是指市场吸引企业的能力，它从产品资金利润率、销售利润率、市场容量、该产品对国计民生的影响程度等四方面来体现；企业实力可以从企业生产该种产品的生产能力、企业技术能力、企业原材料供应情况、该产品销售能力四方面来体现。基本步骤如下：
第一步，对每种产品的市场引力、企业实力各个因素定出若干标准，并进行评价打分，为每种产品的每种因素定出分数。
第二步，按产品把市场引力和企业实力的有关各种因素的分数相加，计算出每个产品的市场引力和企业实力两个综合性指标的总分数。
第三步，根据产品的市场引力和企业实力的得分情况，分成大、中、小三等，然后绘制产品系列分布象限图，根据产品处于象限图中的位置，采取相应对策。
具体应用过程见例3.6所示：
例3.6 某企业有十种产品，试进行品种优化。
首先根据大量实践经验编制产品市场引力和企业实力评分标准表，见表3.3。
然后，对这十种产品的每种产品按每项评分标准打分，并求出汇总得分。根据市场引力和企业实力类别判别标准，规定30分以上者为大、15～30分为中、15分以下为小。
得出产品评分结果表如下：
表3.4 产品评分结果
在确定了每种产品的市场引力和企业实力各自总分及大、中、小类别后，将它们填入预先绘制好的产品系列分布图中。见表3.5所示：
表3.5 产品系列分布象限表
最后，根据表中结果，对照表3.6，决定该企业产品品种发展策略，并付诸实施。
二、产品产量的确定
在确定产品产量指标时，盈亏平衡分析是常用的方法。这种方法能够在成本形态分析的基础上找出成本、利润、与产（销）量变化之间的依存关系，故又称量本利分析法。它可为经营决策提供非常简明、有效的数据资料。产量指标测算时所要研究的一些基本问题，例如，产量达到多少正好保本；预测的产量可获利多少；要实现预定的利润目标应达到多大的产量水平；在预计的产量下，若开工不足，即生产能力有余时会发生多大亏损；盈利的最大值为
多少；这时应采取怎样的生产策略增加盈利等等，都可以通过盈亏平衡分析法得到答案。
成本、利润与产量之间的变化关系可用如图3.5的图解方式。
平衡点Q0产（销）量
图3.5 盈亏平衡示意图
由图可知，利润与总收益、产量及各项成本之间关系的数学表达式为：
E = R –
F – VQ = PQ - F - VQ
= （P – V）Q - F
式中： E 为利润；
R 为收益；R = 单价×产量= P×Q；
V 为单件变动成本；
F 为固定成本；
P 为产品单价；
Q 为产品数量。
具体应用过程见例3.7所示：
例3.7 某产品单价60元，上一年成本资料如下：
制造成本：原料20元/件，人工8元/件
间接成本：固定70，000元/年，变动6元/件
销售成本：固定30，000元/年，变动6元/件
若今年利润目标为60 000元，产量必须达到多少？
若该产品最大产量为7 000件/年，利润最多为多少？
该产品的保本产量为多少？
解：
F = 70000+30000 =100000 元/年
V = 20+8+6+6 =40 元/件
Q =（E+F）/（P - V）
= (60 000+100 000)/（60 - 40）
= 8 000 件/年
E = R –
F – V =（P–V）Q – F
=（60 - 40）×7 000 – 100 000
= 40 000 元/年
Q0= （E+F）/（P - V）
= （0+100 000）/（60 - 40）
= 5 000 件/年
例3.8 接上题，若该产品产量短期内无法扩大，
但今年仍然要完成60，000元的利润目标，
问：该产品单件变动成本至少要降低多少？
解：
V = P –（E+F）/Q
= 60 –（60 000+100 000）/7 000
= 37 元/件
V = 40 – 37
= 3 元/件
即该产品单件变动成本至少要降低3元/件。
围绕盈亏平衡分析方法，还有经营安全率的概念，它表示偏离盈亏平衡点的程度大小。即L = (Q - Q0)/Q ×100% 。如果该值小于10% ，则经营处于危险状态；若在10～15%期间，则需要警惕；在15～25%、25～30%和30%以上则分别代表经营得不太好、较好和好的状态。运用这种方法，可以对经营状况进行初步判断。
以上是单品种的选优问题，同理，还可以进行多品种的计算。但若产品品种较多的话，则一般利用线性规划求解。限于篇幅，只举例简要说明如下：
例3.8 某产品A、B，价格分别为60、30元/件，
其关键设备有效工时为4650小时/年，
A、B品在关键设备上的时间定额分别为3、1小时/件；
关键材料的最大供应量为9600Kg/年；
A、B产品关键材料的定额分别为2、4公斤/件
A产品的单位配套元件为2件，订货量为2400件/年；
B产品的年销售量少于2000台。
问：应如何组织A、B产品的生产？
解：
目标函数为利润最大化：
P max = 60x + 30y
约束条件：
2x + 4y < 9600
3x + y < 4650
2x < 2400
y < 2000
x, y > 0
解得：
x = 900
y = 1900
P max = 112500
线性规划的具体解法有多种，现在一般采用计算机软件求解的方法。
第四节生产/运作计划编制要点
一、不同生产/运作类型计划的编制重点
生产/运作计划的编制，特别是对生产企业来说，由于生产类型的不同，计划重点也明显的不同之处。其中：
大量生产的特点是生产品种稳定，并反复连续进行，生产/运作计划的编制要注意经常保持一定的生产水平；要通过预测等手段使设计的生产能力与需求量相适应；可以通过调节库存产品来调整销售量和产量之间的差额；新产品的生产和产品型号的改变必须保持有计划地进行（产品品种难以急剧改变）。 成批生产是指在同一作业工序中，按一定时间间隔，依次进行不同品种产品的轮番生产。它需要通过一次次的转换，集中一定数量的同一品种产品连续进行生产，编制生产计划时，要注意确定最佳的投入顺序和批量，减少工序的空闲时间和调整准备时间；可以通过零件的通用化和同类产品的安排，减少各工序需要更换的产品品种数；应该同时从设备上、技术上和经济上来确定批量的标准。
单件小批生产是指设备、工艺能生产较大范围的产品品种，可灵活地接受订货任务，并根据订货的交货期进行生产的方式。编制这种计划时，必须准确估计从订货到产品出厂所需的时间（交货期）以免影响交货；必须重视工序的平衡问题，保持生产过程的连续性；必须随时掌握工序的剩余能力，灵活满足订货要求，并做出合理安排。 二、期量标准
期量标准又称作业计划标准、日历标准或期量定额。它是对加工/服务对象在生产/运作过程中移动所规定的时间和数量标准。是编制产品出产进度计划（月度计划）、总装配计划、物料需求计划、作业进度计划等的主要依据。
（一）大量生产的期量标准
大量生产计划所要解决的主要问题是确保整个生产/运作过程及各个环节能够严格地按规定节拍生产。因此，节拍是大量/流水生产中最重要的期量标准。
节拍是表示大量/流水线生产速度快慢或生产率高低的概念，可以简单理解为生产节奏或相邻两件（批）制品出产的时间间隔。计算公式为：
Q
F Q F r e η0==
式中：
F e 为计划期的有效工作时间； Q 为计划期产量；
F 0为计划期的制度工作时间；
η为时间有效利用系数，一般在 0.9～0.96之间。
选择节拍的主要依据是工序同期化程度和加工/服务对象的重量、体积、工艺等特征。所谓工序同期化，是指调整各工序的时间定额，使之等于流水线节拍或与节拍成整数倍关系的过程。如果工序同期化程度很高，其它生产条件满足要求时，可采取强制节拍流水线，如连续式、脉动式传送带；否则，则可采取自由节拍和粗略节拍流水线。前者如滚道、滑道等，后者如叉车、吊车等。
有关流水线的具体设计、布置和生产组织等其它难度较高概念，有兴趣的读者可进一步查阅相关的教材和参考书。
（二）成批生产的期量标准
前面已经提到，成批生产的特点是按一定时间间隔，依次成批生产多种产品。因此，成批生产/运作计划所要解决的主要问题是如何妥善安排生产/运作的轮番，保证有节奏地均衡运作。批量和生产间隔期是其中的两个主要期量标准。
批量是指相同零件（产品）一次投入或出产的数量。生产间隔期是指相邻两批相同零件
投入或出产的时间间隔。是批量的时间表现，即生产/运营的节奏性。二者的关系是：
生产间隔期=批量/平均日产量
在具体工作中，可以根据实际情况，采取以期定量或以量定期方法确定批量或间隔期。
另外还有生产周期和提前期两个期量标准。它们同时也是大量生产和单件小批生产中的重要期量标准。
生产周期是指从原材料投入到产品出产所经过整个生产/运营过程的全部日历时间。有工序的生产周期、零件的加工周期、产品或服务的生产/运作周期等。它和具体的工艺/过程特点直接相关。提前期是指零件（产品）在各工艺阶段的投入或出产日期比成品出产日期应提前的时间。根据管理需要，可分为投入提前期和出产提前期。显然，生产周期和间隔期是计算提前期的基础。提前期实际上就是生产周期加上保险期之和。图3.6以机械加工为例，简要说明了提前期与生产周期和保险期的关系。
图3.6 提前期与生产周期和保险期关系
（三）单件小批生产的期量标准
单件小批生产/运作的特点是产品品种多，每种产品的生产数量少，一般按照用户要求订货组织生产/运作。因此，它的计划所要解决的问题的控制好产品的生产流程，保证按照订货要求的交货期交货。产品生产周期图表是最基本的期量标准。它把产品生产各个工艺阶段的生产周期、提前期及其相互衔接关系都标明在一张图上，以便于作业和管理。
图3.7是一个简化的产品生产周期图表示例。
保险期 毛坯制造 机加工 组装 总装
图3.7某产品生产周期图表
三、优先规则
在编制作业计划时经常遇到排序问题。即确定各个工件在设备上加工的先后顺序问题。它是制定作业计划的一个中心环节，作业排序实际上就是赋予在等待队伍中的工件以不同的优先权：谁的优先权高，谁就先加工，谁的优先权低，谁就后加工。给工件赋予优先权时所遵循的准则称为优先准则。因此，作业排序就转化为按照一定的优先准则赋予工件优先权的问题。
迄今为止，人们已提出了100多个优先准则，其中最有影响和最实用的有如下几条： （1）先到先服务（First －Come ，First －Served ，简称FCFS ）准则。按工件到达的先后顺序安排加工。
（2）最短加工时间优先（Shortest Operating Time ，简称SOT ）准则。将加工时间最短的工件优先安排，然后是次短的，依此排列。有时又编写为 SPT （Shortest Processing Time ）。 （3）交货期最早优先（Earliest Due Date ，简称EDD ）准则。即要求交货期早的工件优先安排，而交货期要求晚一些的工件则排到后面加工。
（4）剩余缓冲时间最小（Slack Time Remaining ，简称STR ）准则。剩余缓冲时间又叫时差或松弛量，它等于当前时间距交货期的剩余时间减去工件剩余的加工时间。按剩余缓冲时间的长短，从短到长安排作业顺序。
（5）临界比最小（Smallest Critiral Ratio ，简称SCR ）准则。临界比CRi 的计算方法为：
所需加工时间
完成工件生产日历当前日期
交货期工件i i CRi -=
式中：CRi 是工件i 的临界比，分母表示完成工件i 还需要多少时间，分子表示当前日期距工件i 的交货期的时间差。该准则是先计算出每个工件的临界比SCR ，然后按照临界比的大小，从小到大安排作业顺序。
（6）后到先服务（Last －Come ，First －Served ，简称LCFS ）准则。对这个准则的直观解释是：后运到车间的工件往往就放在工件堆的最上面，操作者总是从最上面拿起一个工件进行加工，所以称之为后到先服务。
（7）随机安排准则。管理人员或操作者随机地选择工件。
以上这几个准则各有其不同特点，不同规则适用于不同的目标。如FCFS 准则比较公平，SOT 准则可使平均流程时间最短，从而减少在制品量，EDD 和SCR 准则可使工件的最大延误时间最小等等。管理人员应该根据不同的目标选择恰当的排序准则。
例3.9 老王是某裁缝店的老板，这天刚上班就一下子同时来了5个活儿。老王实在发愁：他知道光靠自己不能按时间全部干完，并且他不知道先干哪一个？它们的作业时间和交货期见表3.7所示。试为老王选择一个较好的方案。
表3.7 作业时间和交货期（天）
选择总流程时间、平均流程时间和平均延误时间为评价标准，分别运用FCFS 、SOT 、EDD 、LCFS 和STR 规则，可以得到以下结果。见表3.8所示： 表3.8 不同规则的运行结果
准则 总流程时间
平均流程时间
平均延迟时间
FCFS 50 10 4.6 SOT 36 7.2 2.4 EDD 39 7.8 2.4 LCFS 46 9.2 4.0 STR
43
8.6
3.2
从表中可以看出：采用SOT 规则的总流程时间、平均流程时间和平均延误时间三项指标都排在第一位，所以老王应该采用此结果。
对大多数服务企业来说，由于顾客到来的随机性和生产与消费同时进行，无法利用库存来调节生产能力。所以，排序工作更加困难。我们可从安排顾客需求、安排服务人员和共享资源等方面进行排序。
安排顾客需求是根据不同时间内可利用的服务能力来为顾客的需求排序。如预约、预订等。医生、律师的预约服务，旅馆、飞机、音乐会的预订等，都可以给管理者一段提前期来做各种相应的准备工作。
安排服务人员是将服务人员安排到顾客需求的不同时间段内。如快餐店雇佣的季节工和零工；医院、餐厅、公交公司等的班次安排等，都可以利用不同时间段内员工数量的变化来适应服务需求的波动。
共享资源是指共享生产能力。如一个地区的几家医院共同分享一个血库；一个配送中心
任务（按先后 顺序排列）
作业时间
交货期
A 3 5
B 4 6
C 2 7
D 6 9 E
1
2
同时为多家商店配送货物等。利用企业自身以外的这种庞大库存资源或生产能力，可以随时提供顾客满意的服务。
案例分析
陈先生的计划
陈先生是某电子元器件企业的生产主管。最近公司从日本引进了电容器生产线，准备进行MCH系列陶瓷积层电容的后工序生产，计划月产量在1亿左右。陈先生正在筹划如何建立生产计划业务体系。
首先是根据滚动的中日程计划（样式见附表1）做出月计划（样式见附表2）。这方面陈先生受过严格的训练。基本上没有什么问题。
其次是设备计划问题，在电容生产过程中，基本上是以机器生产为主—测定工序有18台测定机，编带工序有10台编带机，测定与编带的生产能力比基本上为2:1。并且这些设备经过调整之后，均可以用于不同规格产品。因此，如何具体安排每一台机器的日作业计划是陈先生遇到的难题。
由于每个月生产的规格较多，需要不断对设备进行调整以适应不同规格产品之间的转换。测定机的数量较多，估计问题不会很大，但编带机则由于数量少，并且设备的精度要求较高（900转/分，同时进行编带和部分检查作业），频繁调整是非常不利的选择。在正常生产情况下（见附表2），需要生产的电容制品共有8大类，除了生产MCH18和MCH21（0.6，纸带）的设备不需要调整以外，其余6大类产品都需要调整才能完成生产计划。因此如何能够尽量减少设备调整次数是管理工作的难点所在。
最后是进度控制问题。在陈先生原来的生产部门，生产进度控制主要是根据提前期控制好投入工序，日常管理工作的重点在于数量控制，主要通过半制品日报来进行。但电容的生产则不同，它的要点在于控制批量而不是数量。特别是编带工序，一旦某个批量（纸带256K/批，塑料带192K/批）在抽样检查中发现问题，如纸带或塑料带贴得强度不够等，则这一批量的全部数量（编带长度一般在16米左右），就都需要人工进行逐个检查，必要时，还需要用电烙铁进行手工修复，直到确认问题已经全部解决为止。这一过程占用的时间非常多，在正常情况下，编带一卷最多需要5分钟，而检查一卷则至少要花费20～30分钟，劳动强度也非常大，眨一下眼睛的时间往往就会漏掉不合格品。因此，一旦出现这种情况，生产进度就很难保证按期完成。
另外，再加上每天的生产量很大，约有4545K/20个批量（1亿/22日），如果编带出现问题，要保证按照每天投入的批量顺序进行生产，保证批量的先后顺序号不被弄错也成了要解决的新问题。这一切都需要陈先生改变原有思路，重新设计生产进度的控制方法。
试为陈先生设计出测定和编带的周（日）生产计划和生产日报（控制用）样式。
附表1 电容制造部中日程计划（95.10 ～ 96.1）单位：Kpcs
生产计划员的工作职责和流程 岗位描述名称：生管员 直接上级：生产科主任 直接下级：计划文员 本职工作：协调生产过程、生产流程，保证生产活动正常运行。 岗位职责： 1）在生产科的领导下负责工厂生产月计划与周计划的编制与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成； 2）做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布臵、品质状况跟踪落实。 3）依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求； 4）做好生产现场转单的物料供应筹备工作与结单时产品数量物料清退跟进工作； 5）协调工厂内各部门，解决生产障碍，保证生产的顺利进行； 6）有关产销协调会议的召开及相关工作事项的办理； 7）依订单生产之要求，跟踪需料需求、备料催询、紧急催询的落实工作； 8）负责每周一次异常工作报备的编制与上报工作。 核准审核编制 1）负责每月提出对呆滞物料的处理建议； 2）完成上级临时交办的事项；
3）及时向生产科主任及厂长汇报生产计划的真实情况和有关数据。4）定期向生产科主任述职。 主要权力： 1）有权对生产计划的修正与变更； 2）有权对生产状况物料使用进行稽核； 3）有权组织部门参加生产计划执行会议及产销协调会议； 4）根据生产进度及料况有权决定临时调单； 5）如停产 6）有权要求责任部门处理说明。 工作岗位：跟单员，计划员，生管员 PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 你参考一下PMC的吧~ 1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。 2、物料计划制定。 3、物料采购审核。 4、物料管理目标达成。 5、相关部门的沟通与协调。
第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务
第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。
生产计划管理规程 1 目的 明确生产部门生产计划的编制审核执行程序和管理规程。 2 范围 全公司各相关部门。 3 职责 生产技术部、供应部、销售部、质量管理部。 4 内容 4.1 生产计划概念 生产计划是生产部根据销售部提供的销售计划，按“以销定产”的原则，在综合现有设备生产能力、原辅料供应及相关的服务保障情况等因素而编制下达的年、季、月度生产作业计划。是年度目标任务的具体实施。 4.2 生产计划制定要以销售、库存为依据，分年度计划和月计划。 4.2.1 年度计划的制订 4.2.1.1 由总经理在每年年底时组织各部门召开会议确定，制订时需要考虑各种不确定因素的影响，其内容包括生产的品种、产量、产值、市场开发情况、厂房及设备改造或添置、员工培训等。 4.2.1.2 生产技术部按公司年度生产规划和年度销售目标，编制年度生产计划，物料需求计划。分发年度生产计划给各部门，各部门针对年度计划做好综合评估。 4.2.2 月生产计划制定 4.2.2.1 月计划是根据市场需要按月做出具体安排，由生产部根据市场需求情况，组织制订月度产品生产计划，做好供求平衡，避免产品积压或脱销；同时，提出当月要解决的影响生产的重要问题，如原辅包装材料、能源供应等，协调有关部门及时解决。 4.2.2.2 生产部每月25日按销售部提供的下月份产品销售需求计划，结合库存和在线产
品数量，进行每个产品的月度生产计划计算，根据计算结果结合供需和实际的生产能力，初步确定各生产车间各产品的月生产计划。 4.2.2.3 生产部将生产计划草案交质量部、供应部及相关部门征求意见。 供应部确认物料需求量、库存量、需补充物料约定要求的时间、数量、到货地点等确定是否能完成计划，如否，应列出具体原因和到货时间、数量。 生产技术部确认现有的人员、设备设施等情况是否满足本次计划生产，如否，应列出具体的原因、采取措施和可完成的任务量。 质量管理部确认检验室的设备、试剂等是否能满足本次计划生产产品的检验，如否，应列出具体原因、影响生产时间、影响产量和采取的措施。 4.2.2.4 生产技术部综合评估各部门意见，修订各生产车间的月生产计划，修订后再征求意见。生产部将征求得到各部门同意的生产计划草案交生产副总审批。 4.2.2.5 生产部将审批通过的生产计划草案编印成正式生产计划，将生产计划下达给全公司各相关部门。 4.3 补充和调整计划 遇市场急需品种或供需情况有变时，当需补充或调整生产计划时，由生产技术部编制补充计划，各部门依次进行计划确认，确认计划是否可执行，如否需注明具体原因，生产部综合评估各部门意见，确定补充生产计划，由生产副总批准。补充计划分发各相关部门。 4.4 生产车间生产组织及执行 4.4.1 生产部、生产车间接到下达的生产计划后，根据各品种物料的供应准备情况、产品入库日期要求及本车间生产状况等情况编制车间具体的生产计划。 4.4.2 生产车间应按“月度生产计划”、“车间计划”及生产部下达的批生产指令组织安排生产。 4.4.3 当生产部下达新的补充计划或调整计划时，生产车间应及时对车间生产做出调整，尽可能优先投产急需品种，按计划要求及时完成生产。 4.4.4 生产车间应按期、按量、按质完成生产计划的任务，对交期已确认的产品，必须确保按交期完成生产。 4.5 生产计划执行过程中的沟通及汇报 4.5.1 生产车间生产计划执行过程中的汇报 4.5.1.1 生产车间每天向生产部汇报上一日的生产进度情况。 4.5.1.2 生产车间在生产过程中遇到的有关物料供应、动力供应、设备、技术、质量、人员等问题，应及时反映到生产部，由生产部与相应部门协调解决。如不能及时协调解决，应及时反映到生产副总，由其负责协调处理。 4.5.1.3 生产部与其他部门重要的沟通、协调，应及时向生产副总汇报。 4.5.1.4 生产部接到生产车间在生产过程中反映的问题时，应及时同有关部门沟通、协调，解决生产中存在的问题，确保生产能正常进行。
如何合理安排生产计划？ 想要合理安排生产计划的难度很大，尤其汽车配件企业。各种异常的停止及相互配套的可能性会随着零件的种类、数量发生累加，控制起来永远是力不从心。 我的见解： 1.做好中长期。引导公司投资、产能分析、物料采购 2.短期计划由客户控制。计划下到末序止，末序拉动上序（计划控制部分只限于客户与末序之间，控制范围缩小，协调处理就可以简便及时） 3.内部生产优化。工种之间的协调性优化（看板系统）；工种内部工序间优化（布局调整，单件流动，多能工，缩短作业切换） 4.供应商的协调性与第三方物流公司的选用。想和供应商建立稳定的战略合作关系短期内是无法实现的，但是采用第三方物流公司的仓储、配送业务却可以弥补这方面的不足 关键还在于第三步，没有一个坚强的躯体何以攘外！！ 这是市场经济生产型企业面临的共性问题，两个办法： 一是选对人，找一个人专职负责公司的生产管理，其中包括计划安排，这个人要符合几个条件：1、对企业忠诚；2、具有使命感、有事业心；3、具备较强的统筹、策划能力。对企业忠诚是因为他可能涉及企业的某些机密，有事业心、使命感是因为这个人一定要有把工作做完美、一切从企业利益出发，较强的统筹、策划能力是工作的基础。 二是定政策，选好人以后，要给他一个工作的平台，首先是环境，如果是一个家庭式企业，别让你的亲属去监视、干扰他，想了解情况自己去；然后是定位，它基本上是总经理的助手，要给他一定的授权，而且不要因为一、两次的失误而过分地给他压力，要知道有计划总比没有计划要好；再就是库存定位的问题，这个最关键是同客户的衔接，要求客户做需求计划，可能开始比较难，记住一点，有比没有要好，要同客户谈清楚，做好了是共赢，衡量销售周期、进料周期、生产周期、库存周期，可以定周计划、月计划、隔月计划，但是记住一点，计划是因为经常变化才制定的，因为变化才需要计划，别听生产车间说计划不准，再调整嘛。最后，政策是制定计划的框架，决不是标准，所以第一任负责人，一定要对企业有绝对的信任，有使命感，否则他不敢做。 第一次来这里，我也发表一下见解。 首先，建立好中远期规划、月度计划以及周滚动计划、日计划的计划体系。这里重点强调一下做好FORECAST预测分析（中远期规划），这点很重要，需要与客户共同来完成，不管开始是否准确，但一定要坚持，不断摸索后可把握较准的未来订单，对于内部计划响应很有好处，根据FCST，可以掌握各个型号的产品未来订单量情况，由此决定是否可以适当合并计划或提前做库存（减少转料）。FCST需要每周定期与客户沟通确认。 2、将订单中“多品种、小批量”的部分集中到少数的生产设备上排产，有利于利用最少的资源达到较高的生产效率。
生产计划部职责 1、负责编制集团公司年度、季度总计划及各子公司、各建设项目各阶段目标管理计划安排和重点控制环节的说明。 2、负责收受、索取、审查各子公司、各建设项目上报的各阶段目标管理计划安排和完成的实绩指标数据及说明。包括专业专项承包单位、施工单位、材料设备供应及本集团公司内部的其他资源需求的单位按期上报的各项计划和满足程度的说明文件。 3、必须保证生产要素和技术控制组织与个子公司、各项目总体 计划实现有利，有利于合同关系的准确衔接并与集团总体计划实现相适应。 4、负责监督、指导各子公司、各项目的阶段性生产状况，包括质量、进度及其它目标计划执行和完成情况。 5、对生产过程的流程、操作规程管理、成本管理、财产管理及制度落实情况进行巡检或随机抽查，记录和汇总检查结果并提出处置意见或建议，及时上报、按上级审核结果和要求转达或公示。 6、负责对计划执行状况进行跟踪、识别、分析、鉴定，并进行数据统计，为绩效考核和提高效率及纠偏提供准确依据。 7、参与在生产组织、实施过程中对总体计划进行优化、调整，确保科学、缜密、专业、可行。 8、负责各类计划审核结果的申报和编制专项执行报告，负责月报汇总资料的编制、上报。
9、负责与各子公司、各项目的各专业生产管理人员机一线岗位 工作人员充分沟通，使合同、计划和生产过程的管理实施与 集团公司制定的原则、范围及目标保持一致。 计划管理制度 一、总则 第一条计划管理工作的任务： 1、在科学预测的基础上，为公司的发展方向，发展规模和发展速度提供依据，制定公司的长远规划，并通过工作内容和时间计划分解组织实施。 2、根据市场需要和公司能力，已签订的各项经济合同和拓展经营的潜力，编制公司的年度、季度计划，使公司各合同项目的管理和市场经营活动及各项工作在公司统一的计划下协调进行。 3、充分挖掘及合理利用公司的一切知本、信息、人力、物力、财力等资源，明确各项计划技术经济指标，努力争取最佳的经济成果和管理提升。 第二条公司各级领导和管理人员的主要工作，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。 第三条公司的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则,各个职能部门，都分别是各种职责范围专业计划的归口部门。
《生产计划与控制》课程教学大纲 课程名称：生产计划与控制课程代码：INDE2019 英文名称：Production Planning and Control 课程性质：专业必修课程学分/学时：3学分/54学时 开课学期：第五学期 适用专业：工业工程 先修课程：工业工程概论、机械设计基础、工程经济学 后续课程：物流工程、精益生产 开课单位：机电工程学院课程负责人：杨宏兵 大纲执笔人：杨宏兵大纲审核人：王传洋 一、课程性质和教学目标 课程性质：《生产计划与控制》是面向工业工程专业学生而开设的一门重要的专业基础课程，该课程的应用性较强。通过学习本课程，使学生受到企业生产计划和控制的基本思想、方法，以及各种先进的计划与控制系统知识的全面教育，掌握在生产系统中科学合理的分析方法，综合生产与经济效益的要求，合理配置和利用生产要素，周密安排产品品种产量构成和交货计划，实现最佳的生产经营目标，为今后工作打好基础。 教学目标：《生产计划与控制》全面并且系统地介绍了生产计划与控制的基本概念、基本方法、基本原理和编制技术。本课程的目的在于帮助学生认识生产计划与控制的概念与重要性，了解生产计划与控制基本架构和实际应用、生产计划与控制的各项做法，并增进生产计划与控制的执行或运用以及培养学生运用生产计划与控制基本原理解决实际生产问题的能力。 本课程的具体教学目标： 1.理解生产计划与控制的内涵，掌握常见的几种定量预测和定性预测方 法原理及步骤，掌握库存分析与控制的常用模型：定量订货模型、非确定性定量订货模型、数量折扣模型、定期折扣模型等。熟悉掌握综合生产计划、主生产计划、物料需求计划、能力计划以及车间作业计划与控制的内涵和过程。掌握项目进度计划与控制的原理及方法。 2.针对企业实际的生产数据的特点，能够选择简单移动平均法、加权移 动平均法、指数平滑法、线性回归分析以及时间序列分解法中的最合适方法进行产品预测。能够针对企业生产实际情况，正确选择某种库
生产计划控制管理制度 文件编号：JS/QMP.SC-02-2013 （A版） 编制部门： 编制： 审核： 批准： 批准日期： 实施日期：
生产计划控制管理制度 1.0目的 为使本公司的产能安排有所依据,各生产环节能有序运作,满足客户订单品质及交期要求,以保证公司有履行合约的能力. 2.0适用范围 适用于本公司所有生产产品的生产计划控制. 3.0权责 3.1销售部:接受客户订单,组织评审及审核. 3.2生产部:客户订单的评审参与,生产计划的拟定及进度控制，生产物料的领用,生产进度控制及品质控制. 3.3采购部:生产物料的采购及交期控制. 3.4仓储部:物料的收发. 4.0运作程序 4.1生产负荷评估 4.1.1市场部接受客户订单,并交给生产部. 4.1.2生产部依据<工序加工流程卡>、物料库存状况及未完订单状况,依据客户订单要求交期回签计划交期于<客户订单>上。 4.1.3生产部门将业务订单汇总后,依订单的出货日期及产品数量等,评估产能负荷.如果产能负荷评估导致本公司不能按客户要求出货日期完成的订单,生产部应知会销售部,销售部联系客户协商调整新的交货日期,直到客户满意为止;如有客户订单发生变更时(交期、数量)，销售部应通知各部门以作变更.
4.2生产计划拟定与分发 4.2.1各车间生产计划的编制时程为每1月. 4.2.2生产计划的拟定要综合考虑公司产能负荷,原物料、工模具及设备状况, <生产计划单>的拟定尽量以同类产品、同颜色、同模具、同机台为原则，以免模具的上落频繁及同一机台频繁转产.拟定完成的<生产计划单>要经总经理核准后方可分发. 4.3生产计划的执行 4.3.1生产部依<生产计划单>，在预定生产日期前1天核查生产条件是否完备，即核查工模状况、设备状况、生产线负荷状况，原物料状况等。 4.3.2仓储部签收<生产计划单>后，按生产要求日期提前确认物料到位状况,并依生产部开立的<领料单>进行备发料作业. 4.4.3各生产车间签收<生产计划单>后,即按生产计划表的生产顺序对生产条件再确认,同时依<生产计划单>开单领料. 4.4.4生产车间因物料或生产条件等导致<生产计划单>无法执行时，应在问题发生前2小时内通知生产部,生产部确认问题后，应立即对所反映问题予以协助解决或变更计划. 4.5生产计划进度控制 4.5.1各生产车间每日填写当日<生产日报表>，并于次日上午9:00前报生产部汇总追踪生产进度. 4.5.2对任何不能达成计划进度的产品，生产部应要求生产车间检讨改善,并达成要求进度。 4.6生产计划的调整 4.6.1生产计划分发后，如遇以下情形予以调整： 4.6.1.1客户增加、减少或取消订单生产量时. 4.6.1.2原物料供应无法配合时.
生产计划管理制度 发布时间：2018-01-12 发布部门：总裁办版本：PS-01-2014A 1 目的 为保证订单的评审过程流程环节缩短、沟通有效、效率提高；确保生产有序和高效运转，满足客户要求。 2 范围 本制度适用于公司所有的生产计划运作。 3 职责 3.1公司高层：负责审核、批准年度生产计划、产能需求计划。 3.2营销中心：负责录入订单；提供年度销售计划、每月提供销售T+3滚动预测；提供订单资料信息；协调处理订单异常事项。 3.3生产中心生管部：负责编制生产中心年度/月度生产计划、资源需求计划；组织订单评审；编制生产作业计划；协调处理生产异常事项；做好报表的统计与分析。 3.4生产中心事业部/公司：按照生产计划组织生产和落实；产能需求计划的实施；协调解决生产异常问题。 3.5质量管理部：负责品质的归口管理，质量争议的仲裁。 4 过程及要求 4.1生产计划
4.1.1销售预测 a)营销中心每年11月份提供确定的《年度销售计划》给生产中心生管部； b)营销中心每月20日前提供确定的《销售T+3滚动预测》给生产中心生管部。 4.1.2生产计划及产能需求计划 a)生管部在收到《年度销售计划》后编制《年度生产计划》和《年度产能需求计划》，经各事业部审核后报公司高层进行审批； b)生管部根据订单接单及收到《销售T+3滚动预测》后编制《月度生产计划》和《月度产能需求计划》，经各事业部审核后实施并跟进产能需求计划的落实； e)备产计划，业务方面根据市场情况可提出备产需求，经营销中心领导和生产中心领导批准后，生管部向事业部下达备产生产计划。 4.2订单评审 a)业务员在接到客户订单产品的需求后，传递到生管部，生管部根据事业部提供的产能进行订单评审，从原材料采购、半成品到位周期、表面处理、装配、包装等各个生产环节进行预排期，确定后1天内回复业务员生产完成交期； b)订单变更的评审，涉及订单的变更业务员在OA中填写《订单修改单》，提交后交给各相关评审部门评审，评审完成后由业务员下发备案； c)订单评审通过后，业务员在全顺系统中按照要求描述清楚输入订单，生管部计划员在供应链平台中查找订单并确认，订单确认通过后系统直接导入ERP中，要求订单评审通过后2天内导入ERP系统。 4.3订单生成
中日程生产计划实施办法
中日程生产计划实施办法 1.总则 1.1.制定目的 使公司中日程生产计划制定合理，生产目标易于顺利达成。 1.2.适用范围 生管部制定中日程生产计划时适用本办法。 1.3.权责单位 1)总经理室负责本办法制定、修改、废止之起 草工作。 2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 2.中日程生产计划种类 2.1.定义 本公司为订单生产型企业，中日程生产计划之跨度一般以一个月为期限。本办法及公司其他 制度中有关的中日程生产计划，均指一个月 之生产计划。 2.2.中日程生产计划包含以下两种 1)月份生产排程与负荷计划 仅排定一个月内各生产批的大致排程量与期间，并作为负荷分析计算之依据，而未明确每个 工作日的生产计划量。 2)月份生产计划 详细安排一个月内每个工作日完成的生产数量，作为制造部生产任务达成的目标。
3.中日程生产计划制定 3.1.生产批与制造命令 1)生管部接获业务部之订货通知单后，应制定 生产批号，如订单数量比较大，得依交货日期区分，将同一产品型号之订单，区分为不同之生产批，并予以编号。 2)如系订单量较小，可以与其他订单进行合 并，编成同一生产批号（[注]编制同一生产批号的订单，其生产时品型号、规格、名称应完全一致，否则不可以合并）。 3)针对每一生产批号，由生管部开立制造命 令，一式七份，其中一份由生管部自存，分发制造部、生技部、品管部、资材部、采购部各一份。 4)制造命令一般应包含下列内容：生产批号、 产品型号、规格、名称、单位、生产批量、交货日期、技术要求。 5)生管部应将原订货通知单上的特殊要求，转 记于制造命令单上，以利各部门作过程管理。 6)如遇订单取消、变更时，生管部应相应对制 造命令作取消或变更，并通知相关部门。3.2.月份计划制定依据
篇一：生产部年度工作总结及年工作计划 篇二：生产计划部年终工作总结 篇一：生产计划部个人工作总结 7年先进个人材料总结 转眼间 7年己接近了尾声，这一年我在公司领导的关心带领下和各部门的紧密配合下，顺利的完成了公司下达的各项工作任务。岁首年终，我静心回顾这一年的工作与生活，收获颇丰，现将具体的工作情况总结如下： 一、计划管理： 1、严格根据集团公司和各分公司的订货计划，及时准确地编制东厂区生产作业计划、原材料采购计划、外协计划和标准件计划，保证计划的准确性、及时性、可操作性。 2、严格控制库存量，制定了合理的库存，做到既满足生产，又最大限度减少库存。 3、对生产中出现的紧缺件，快速下达缺件计划，全过程控制，保证缺件及时产出。 4、对所有计划进行跟踪，逐项落实，出现问题及时协调，月底进行综合统计、分析，找出不足之处，提出改进措施，加大了计划考核力度。 5、对新产品试制计划高度重视，主动和工艺、技术沟通，以最快的速度投入生产当中，保证试制进度，顺利完成11辆份宝华试制计划及批量生产任务，目前40辆份宝华车架已全部完成， 3000部分零件也已试制完成5辆份，为明年批量生产做好准备。 二、物资票据管理方面： 1、指导各制作部建立完善了生产零件台帐，做到帐物相符。 2、理顺了各工序间的票据流程，对所有转出票据进行统一归口管理，统一格式。 3、随时掌握东厂区所有物资库存情况、在制品库存情况，准确的上报各种物资采购计划，严格控制成本，降低库存。 4、充分利用，与车架厂沟通，利用现场料边加工d 9114516680、 d 9118514990两大横梁连接板，成品零件达吨，大大降低了料边大量浪费现象。 三、自觉加强学习，提高个人技能： 平时多看书，不耻下问，向老师傅们请教，组织科室人员认真学习公司的各种文件，深
第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标
准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务 第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况 作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。
生产计划部工作职责 1、负责公司生产调度管理工作，按综合计划落实生产组织，指挥、协调所属企业的生产运行；具体负责日常生产平衡协调、动力平衡、原料互供、油品调和、产品标识、不合格品控制、生产应急响应等工作的管理和考核； 2、负责集团与合资公司计划衔接和落实，负责集团公司内部产销计划衔接； 3、负责编制公司年、季、月份综合作业计划；负责监督和调控各厂生产作业计划执行情况； 4、负责统计报表和统计调查任务，统计报表管理； 5、负责集团公司产、供、销，日、旬、月、季、年盘点工作，及时通报盘点情况； 6、负责集团公司统计数据的搜集、整理、审核、计算、汇总及上报工作，负责编制公司综合统计资料； 7、负责公司生产事故管理工作，组织生产事故的调查处理、纠正预防等管理和考核工作； 8、领导交办的事及时完成。 工作内容： 1、制定生产管理制度、联系汇报制度、生产应急管理制度，并进行相应考核。 2、加强与其它部门的协调关系，协助生产副总经理搞好公司的生产计划管理工作。 3、每天查看调度报表及工作内容，掌握公司所属各单位的生产状况，每天8:30组织公司调度会，安排具体工作及重点工作。 4、负责生产部人员的日常考勤，检查调度中心交接班情况及交接班记录和报表。 5、衔接好集团与合资公司的业务，跟踪计划和实际执行情况，做好沟通和联系工作，并将工作内容反应在报表中。 6、制定公司综合计划。月计划：每月底前一天完成集团公司月综合计划的编制并下发；要求公司所属各单位在23日前上报下月综合计划；季计划：每季度末完成集团公司计划编制，要求公司所属各单位在每季末20日前上报下季度综合计划。年计划：每年底完成集团公司年计划编制，要求公司所属各单位每年12月15日前上报下年度计划。 7、做好存档工作。将公司综合计划报表、物料平衡表等，要求有两套电子版和一套打印版并签字存档 8、做好盘点工作。要求产、供、销各单位，有日、旬、月、季、年盘点情况，盘点时间与
生产计划管理制度 第一节总则 第一条为规范生产计划的编制、执行、检查、调整的管理，使产品的生产过程处于有计划的控制状态，确保生产顺畅，交期准时、数量准确的满足客户需求，特制定本管理制度。 第二节分工与授权 第二条（一）各车间的生产计划由生产计划部门负责编制，必须保证公司销售订单、安全库存储备、样品制作、新材料测试任务的完成。 （二）生产计划的编制需要有完善的产品技术标准、可靠的物资保障，品保部门及采购部门必须严格按照生产计划提供技术支持和物料供应。 （三）各车间的生产计划要经过综合平衡、合理安排，兼顾订单交期、生产成本、生产效率以及产品质量要求。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制 第三条生产计划部根据公司经营目标、销售部预测单、产品安全库存要求，结合产品库存情况，同时考虑物料配套情况、设备产能、设备维修计划等因素，分别编制年度、月度、日生产计划。 第四条生产计划的编制应包括涉及的生产车间、机台、所需生产的产品品种、型号、计划生产产量、预计开始时间、预计完成时间等。日生产计划需具体到准确的产品品名、数量。 第五条年度生产计划应于每年销售预估更新后5个工作日内完成。月度生产计划应于每月销售预估更新后3个工作日内完成。日生产计划应于每个工作日及时更新。 第六条日生产计划编制好后，生产计划部必须开出对应的生产工单下达到各生产车间。 （二）生产计划执行 第七条生产计划及生产工单下达到各生产车间后，各生产车间、生产辅助部门需积极配合，及时向各班组发出生产指令，保证按时完成生产计划。 第八条生产计划员应及时对生产计划执行情况进行检查。对生产中出现的各种影响计划完成的因素，应协调有关部门及时解决。 第九条生产计划一经下达，一般不予调整。如必须调整，由责任部门依据公司内部要求报批后再通知生产计划部进行调整。 第四节监督与检查 第十条生产计划人员要及时同生产、质量、采购及销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种异常情况，满足用户要求。 第十一条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足订单需要。 第十二条计划变更或调整至少要征得部门主管及生产中心领导的同意。 第五节附则 第十三条本制度由生产计划部负责解释。 第十四条本制度自公司批准后生效。
生产计划管理制度 一、生产计划管理制度之一般日程计划 第一条制造期限的指定企划部要经常备有《标准完工工程表》、《制造处作业能力表》等表格，在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上，确定结束设计及结束工程的时间，并把这个期限记入《制造指令》中。 第二条每月制造实施生产计划企划部要每月召开一次与制造加工有关部门的联合会议，以季度制造预算为基准，考虑营业部的要求，制订目标预算： 1．采购物资：按照一季中不同品种产品加工制造所需而进行，具体分解到各月。 2．接受订货：按照一季度实有时间（全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间）安排，具体分解到各月。 第三条完成报告 1．在产品加工制造结束并作为成品进入成品库后，就要办理规定的手续，手续完成后，即要填写完成报告。 2．企划部要每月汇总工厂、各车间的完成报告书，并写成综合的完成报告书，向有关部门分发通报。 二、生产计划管理制度之中间日程计划 第四条中间日程计划界定 1．中间日程计划是以每月制造实行计划为基础的不同部门、不同零件的工程计划。它是日程管理的基准。 2．中间日程计划以基准劳动日程表、作业能力表、标准劳动时间表的基准为基础制订。对偶发性事故要进行调查，做出处理。 第五条基准日程表 1．意义所谓基准日程，是指以标准作业方法和以正常的工作强度进行操作，为完成某一项
工程所需的时间。在机械加工厂，由于加工工序很多，基准日程也就是表现为从一道工序到下一道工序，或从这一车间到下一车间的时间。 2．设定内容基准日程表因产品、型号、马力等的不同具体内容也有所不同。通常需要设定以下的内容： （1）制造过程所需开动的机器台数。 （2）材料的下料时间。 （3）主要工程的开始与完成的时间。 （4）试验的时间。 （5）完成与入库的时间。 第六条能力调查表能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。通过算出不同职业工种、不同工程部门保有的劳动力，算出根据生产计划所需要的劳动力，进而算出劳动力的供需状况，并据此编制中间日程，进行人员配置。 保有劳动力=（1-无效作业率）×作业效率×工作天数×出勤率×有效人员说明： 1．单个劳动力为1天8小时的劳动时间，以P代之。 2．作业效率＝〖SX(〗AP〖〗A(实际劳动时间)〖SX)〗 3．出勤率=〖SX(〗出勤人数〖〗出勤人数+缺勤人数〖SX)〗出勤天数为除掉休息日后的预定出勤天数，有效人员为扣除长期缺勤者、预定调走者以外的实有作业人员。 本文来自生管物控网 4．无效作业率=无效作业时间/作业时间无效作业时间是直接动员、间接动员、不良作业、修正作业、组织活动等所需时间的总和，其中实际完成为哪些项目，根据过去的实绩而定。5．所需劳动力的计算在每月实行计划时、按下面的公式计算所需的劳动力：所需劳动力=生产计划台数×P/480(分钟)（注：480为一个劳动力一天工作的时间，即8小时。） 第七条标准作业时间表标准作业时间是不同零件、不同作业的标准作业时间，它以所需劳动力计算为基础。 第八条每月实行生产计划以制造部门联合会议所定的制造计划为基础而制订，制定每月制造预定表后，要向各有关部门下达。 第九条期限 1．本厂作业的日程中间日程计划的期限根据进度表而定。进度表根据基准日程表、能力调查表而制订。工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。 2．订货日程按照能办调查表，制作订货卡片，按卡片所填的日程执行。 三、生产计划管理制度之生产分配规定 第十条材料零部件的数量确定 1．仓库常备物资、零件，要根据下面的资料确定所需的数量。 （1）每月制造实行生产计划表。 （2)库存余额表。 （3）其他。 2．本厂半成品生产所需物资本厂半成品生产所需物资按照以下资料确定所需数量： （1）半成品余额表。
生产计划部工作职责 2、负责生产任务的编制与下达; 3、负责产品零件生产计划、下料计划和工作协调，确保生产顺利进行; 4、负责生产所需物料的跟催工作，确保生产顺利进行; 5、协调、督促生产车间零部件的流转及转工序工作; 6、协调解决生产过程中出现的问题; 7、负责各车间生产计划执行情况的检查及落实工作; 8、负责周、月生产数据的统计、分析工作，改进生产计划 岗位：计划科长 所属部门：项目部 直接上级： 协作部门：项目部设计科，制造部、品质部、物管科 (一)岗位职责： 1、根据企业年、季、月度生产计划编排项目工程进度计划表报项目部批复，编制图纸设计进度计划，编制模具的生产计划，编制产品生产进度计划，编制材料的采购计划，编制产品的发货计划。辅助生产作业计划,并组织检查、落实和考核。
2、根据新产品试制计划和生产技术准备综合计划,负责编制本部门生产技术准备计划,并组织检查落实。 3、严格按生产作业计划进行督促、检查,对生产过程中出现的问题,及时协调平衡,搞好均衡生产。 4、加强现场6“s”管理。 5、根据生产计划和生产需要,向工艺、动力、供应等有关,提出需要解决的关键问题,并检查其完成情(转载自大学生活网unjs，请保留此标记。)况。 6、组织安排工厂各级调度人员的业务学习,提高业务管理水平 7、负责工程数据汇总分析报送公司各有关部门。 8、根据公司方针目标要求,负责本部门内方针目标展开和检查、诊断、落实。9、完成项目部临时布置的各项任务。 (二)职权 1.有权对生产服务单位下达完成或配合完成生产计划方面的调度命令,并对各单位执行调度命令的情况进行督促、检查和考核。 2.在保证完成生产计划的前提下,有权根据生产的实际情况提出调整月度生产计划的建议。 3.有权检查生产会议决议执行情况和生产计划完成情况,对不执行决议而影响进度者有权追究责任。
中日程生产计划实施办法 The latest revision on November 22, 2020
中日程生产计划实施办法 1.总则 1.1.制定目的 使公司中日程生产计划制定合理，生产目标易于顺利达成。 1.2.适用范围 生管部制定中日程生产计划时适用本办法。 1.3.权责单位 1)总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 2.中日程生产计划种类 2.1.定义 本公司为订单生产型企业，中日程生产计划之跨度一般以一个月为期 限。本办法及公司其他制度中有关的中日程生产计划，均指一个月之生产计划。 2.2.中日程生产计划包含以下两种 1)月份生产排程与负荷计划 仅排定一个月内各生产批的大致排程量与期间，并作为负荷分析计算之依据，而未明确每个工作日的生产计划量。 2)月份生产计划 详细安排一个月内每个工作日完成的生产数量，作为制造部生产任务达成的目标。 3.中日程生产计划制定 3.1.生产批与制造命令 1)生管部接获业务部之订货通知单后，应制定生产批号，如订单数量 比较大，得依交货日期区分，将同一产品型号之订单，区分为不同 之生产批，并予以编号。 2)如系订单量较小，可以与其他订单进行合并，编成同一生产批号 （[注]编制同一生产批号的订单，其生产时品型号、规格、名称应 完全一致，否则不可以合并）。 3)针对每一生产批号，由生管部开立制造命令，一式七份，其中一份 由生管部自存，分发制造部、生技部、品管部、资材部、采购部各 一份。 4)制造命令一般应包含下列内容：生产批号、产品型号、规格、名 称、单位、生产批量、交货日期、技术要求。 5)生管部应将原订货通知单上的特殊要求，转记于制造命令单上，以 利各部门作过程管理。 6)如遇订单取消、变更时，生管部应相应对制造命令作取消或变更， 并通知相关部门。 3.2.月份计划制定依据 1)年度生产目标 2)月份销售计划 3)订货通知单
生产计划调度管理制度1范围 本制度规定了公司生产计划调度管理的内容、方法及相关要求。本制度适用于公司生产系统各部门、车间（分厂）。 2职责 2.1 制造部 负责公司生产计划调度管理工作。 3管理内容与方法 3.1 生产计划管理 3.1.1 根据公司年、季计划要求，制造部每月28日下达次月生产计划。 3.1.2 车间（分厂）、部（室）要严格按制造部下达的打字计划或专项生产计划进度要求组织生产， 保证生产指标完成。尤其对用户急件、重点生产项目，应确保生产进度。临时性生产计划，车间（分厂）应按制造部调整计划执行。 3.1.3 对在制性生产项目，有关单位应搞好衔接，产品毛坯在中间库或车间滞留时间不得超过3个月。 3.1.4 产出计划完成情况由公司办按经济责任制考核奖罚。 3.2 生产调度管理 3.2.1 各车间（分厂）要认真对待制造部调度人员的工作检查，及时提供生产进度和反映存在问题，确保 生产计划完成。各部（室）要适应现场生产需要，随叫随到，做到小问题当班处理，重大问题处理不超 过24小时。 3.2.2 对于非标成台专项的生产进度，车间生产人员要接受制造部生产调度员定期和不定期的生产进度检查，并及时提供生产进度情况。 3.2.3 各生产单位有对本单位产品贴有标识和保护产品标识的责任，制造部调度员对产品标识有权进 行检查，一旦发现问题，应督促各单位及时依照通知进行整改。 3.2.4 各单位行政一把手和生产副主任、主体车间技术副主任，应按时参加公司生产调度会，有事提 前履行请假手续。与会人员应自觉遵守会议纪律，对会上提出的生产问题和生产进度要求，要及时给予落实，制造部负责检查。 3.3 重点机台（生产能力）管理 3.3.1 制造部每月20日前下达次月预支生产计划，机加工车间要在25日前编制下月重点机台、工装 制具、常备刀具所需计划；热加工车间编制材料计划，在25日前报制造部审核。 3.3.2 重点机台加工产品，严格执行计划进度，若机台发生冲突，车间应及时将信息反馈制造部，调配解决。 3.3.3 重点机台干外协活，车间（分厂）必须以书面形式报告制造部，制造部应根据生产情况签署意 见报生产副总经理，同意后车间方可实施。若车间擅自占用重点机台生产外协件，制造部一经发现应立 即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。 3.3.4 热加工分厂外协件与公司产品生产发生冲突时，应先确保公司产品。若遇特急外协件，经制造 部审核同意后方可实施。未经批准，不得擅自用公司供料和占用主要生产能力生产外协件。制造部一经发现应立即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。 3.4 产品返工、返修管理 3.4.1 产品生产中间环节出现质量问题，应及时进行处理，以加快产品现场流转。
1.0、 2.0、 3.0、 4.0、目的： 为使公司的生产计划安排合理，生产目标顺利达成，特制定本制度。 5.0、适用范围： 计划部根据销售订单安排生产计划及设定生产目标时适用本制度（整个公司）。 6.0、职责： 3.1、商务部接受客户订单，并审核及组织评审，以及协调订单变更的事宜； 3.2、生产部负责生产计划落实、生产进度控制、督导和执行生产计划管理； 3.3、采购部负责生产物料的采购及物料交期进度的控制； 3.4、仓库负责物料存储，提供收货报表及仓储数据； 3.5、开发部提供审核过的准确的产品明细、相关的图纸、加工模具、工艺流程以及保障生产流程条件的正确性； 3.6、车间负责本车间领用材料、生产指令安排、进度控制及品质保证； 3.7、计划部负责生产计划编制、下达及本制度编制、确认； 3.8、质量部负责产品生产过程的质量控制； 3.9、厂长负责本制度审核； 3.10、总经理负责本制度批准执行。 4.0、作业流程： 4.1、接收订单：商务部按《业务接单排产作业流程》规定，暂时接受客户订单，填写（销售订单），交给计划部进行交期评审。商务部每月月底整理销售预测计划交给计划部做生产排程依据。 4.2、生产预测排程作业： 4.2.1、接受销售订单或销售预测计划进行统筹，结合公司产能负荷、物料存货等因素作为生产计划编排依据，模拟安排生产主计划。 4.3、生产负荷评估： 4.3.1、生产能力评估：每季度各车间主任根据人员配置、设备配置、工装夹具、新产品、淡旺季等进行提供《车间产能分析表》，经部门经理审核，厂长审批后，一式四联：一联存根、二联部门经理、三联计划部、四联厂长； 4.3.2、计划部经理依据销售提供的（销售订单）做生产计划，生产计划员根据《车间产能分析表》上所显示的生产能力，组织进行生产能力负荷评估； 4.3.3、如评估确认生产能力与交期无冲突，则计划员与采购人员确认物料是否可以满足生产。如不能满足，计划员填写（物料需求计划表）通知采购人员，具体参照《物料需求分析及请购作业流程》； 4.3.4、采购人员根据（物料需求计划表）询问有关供应商是否能满足交期，将供应商回复的结果反馈至计划部经理或者计划员； 4.3.5、计划部经理收到（销售订单）后，如生产工艺流程、产能负荷表、请购到料前置时间及（销售订单）的交期、交量等等要求可以满足，则编制（生产计划表）；如不能够满足要求，则与商务部进行沟通。 4.4、产销协调实施规定： 4.4.1、生产部依据各车间设备、人力等状况作车间产能分析，具体参照（车间产能分析表）； 4.4.2、每周六09:00由计划部经理组织召开产销协调会。展开报告或讨论的内容有交期、完成日期、品质状况、工艺要求、生产能力状况等。并现场就生产计划与商务部的订单进行协商，以利于双方确定合理的交期； 4.4.3、参加产销协调会的人员包括生产部经理、计划部经理、计划员、仓储员、采购部经理、质量部经理、商务部经理等等相关部门负责人员；