敏捷式项目团队管理的构想与实践
作者：simy.chen(重庆长安)
时间：2012-7-9
目录
1-需求分析 (2)
1.1-早期 (2)
1.2-中期 (3)
1.3-后期 (3)
2-预研与设计 (4)
2.1-简单的日构建 (4)
2.2-复杂日构建（验证+提醒+代码走查+部署） (5)
2.3-项目管理平台 (6)
3-实现 (8)
3.1-简单的日构建 (8)
3.1.1-自动化打包 (8)
3.1.2-自动化部署 (11)
3.2-复杂的日构建（验证+提醒+代码走查+部署） (13)
3.2.1-验证+提醒 (13)
3.2.2-代码走查 (22)
3.2.3-部署 (23)
3.2-项目管理平台 (24)
3.2.1-集成构建平台 (24)
3.2.2-项目管理平台 (28)
3.2.3-单元测试框架 (32)
3.2.4-SVN资源配置库 (36)
1-需求分析
对于大部分团队来说，敏捷式的项目团队管理就意味着及时、快速、自动的完成项目需求到项目实施部署的全过程管理，这里面涉及到的工作有：需求分析、系统设计、开发框架搭建、开发、部署测试、测试、发布、部署、意见及问题反馈、计划及跟踪等等。团队里每个角色都有很多需求，特别是团队中的管理层，那如海的需求可能给你带来不可能实现的压力和沮丧。让我们来看看团队会提出哪些需求。
1.1-早期
早期的项目团队估计在管理上基本都不会太多需求，甚至是自身管理制度都很不完善，这个时候表格式的管理模式是最好的推行管理方法的时候，这样使用的时间长了，团队就会意识到在什么时候需要做什么事情，渐渐的形成自身管理的方法和制度。这里我就不再上传表格了大致列出名称，大家可以自己去网上搜索，应该很多可以借鉴：
变更及软件问题日志
变更申请表
配置状态统计报告
评审报告模版
项目开发计划
项目质量跟踪报告
用户需求信息记录表
项目配置管理计划
项目配置管理指南
同行评审规范及指南
项目质量保证计划
。。。
对于早期的项目团队一般投入资源不足，什么时候都需要节省，因此有一个需求还是需要实现自动化管理的，那就是日构建。
日构建的功能是自动完成每日上传的代码的发布，这样可以让开发与测试同步，且节约大量人工发布的成本，毕竟我们的系统发布经常也还是比较复杂和浪费时间的，而且反复人工发布也容易因为疲乏而产生失误。而且我们开发往往还分了开发环境和测试环境，这样要浪费2个人力去专门做这个事情，多浪费成本啦！最好的解决办法是使用ANT实现简单的日构建，而对于.net的团队也有MSBuild，它的其实也是用的ant，只是为了兼容visual studio，而做了个接口，那就是MSBuild。
ant的集成能力非常强，几乎什么环境、工具都可以通过它操控，因此对于复杂的项目部署基本都可以满足需求，具体实现见后面2、3章节。
1.2-中期
中期的团队已经意识到日构建的威力和强大了，提出了更佳苛刻的需求，而项目管理上也形成了非常完整的管理体系。如：语言编码规范、代码基本质量规范、技术体系及规范、系统日志规范、工程结构及使用规范、产品研发相关流程（程序公共资源变更流程、关键技术使用申请流程、数据库变更申请流程、产品打包流程、产品发布申请流程）。
而自动化项目管理上也提出了具体需求：
日志周报
阶段计划及跟踪
测试及跟踪总结
日构建及监控、及时提醒
中期的敏捷项目团队需要对项目计划更严谨的管理和跟踪、而质量管理部分更需要有统一的平台实现项目缺陷的统一管理、日构建方面更需要全面的验证和出错提醒功能，以防止异常事故发生时，无人察觉。
1.3-后期
这个阶段的项目团队管理已经非常严谨和稳定，每个成员也非常自觉的遵守管理制度，只是在项目集成开发和测试、系统部署、以及项目沟通和管理上的成本逐渐凸显出无法承受的压力。大致需求有：
a)项目计划管理：计划制定、汇总、监控统一化管理，规范化多级计划管理及审批
流程，计划的版本控制，计划外任务的管理等。
b)复杂团队的项目管理：跨组织的合作式项目管理，以及相关的计划及跟跟踪、计
划负荷和进展、ROI投资回报、资源及项目分类统计。
c)项目管理分级视图：项目管理要体现出实际的组织架构下的项目情况，可以按行
政级别和组织单位进行项目计划和资源的统计。
d)项目及风险管理：建立项目问题收集跟踪门户及流程规范、风险管理（风险分类、
风险统计分析、风险数据报告）
e)开发流程：能够反映出设计、设计审核、编码、单元测试等细化的开发流程
f)测试管理：对于测试设计到执行全面管理，可完整反映出一个测试如何从设计到
执行、完成的全过程。
g)工作任务管理：任务登记及历史经验库，并且可以反映出任务相关成果内容及出
处。
h)报表需求：燃尽图、分级视图（按组织、角色、登记统计项目情况）
i)代码及文档管理：完整的资产及版本管理、与计划、问题、风险可以建立关联，
项目产品管理支持项目级管理需求，可跨团队、项目、组织共享和分享资料等。
j)知识库：支持项目标准知识库的建立、能够和项目阶段相互对应
k)部署需求：自动编译、打包、部署，自动测试（单元测试、功能测试、性能测试）、代码走查。
l)模版定义：支持快速自定义各种项目报告、即支持统一模版，也支持项目级模版、可以根据提供的参考模版自行适度修改。
m)兼容性支持：兼容eclipse、.net、jdeveloper等开发工具。
n)易用性：开发环境可以让普通开发人员快速上手、门户环境能够让普通项目成员快速上手，维护编辑数据方便快捷。
由于版权问题，详细需求我不能贴出来给大家，这里是我选择的部分内容。看了这么多需求后，相信大家跟我当初一样，感觉前路茫茫，即使有现成的平台也是非常难以实现所有需求，且工作量巨大。
2-预研与设计
2.1-简单的日构建
这样的平台需要上配置库，目前比较流行的是Git、SVN，对于产品研发的团队如果面对的客户多、版本多，或者干脆就是开源研发团队，那请直接使用Git，对于像我们单位这样版本控制严格的自研自用的团队就使用SVN比较合适。
对于简单的日构建，也是需要分析整个项目发布过程中会接触到那些工具和平台，比如：Windows、tomcat、solaris、WebSPhere、JDK等。比如：JDK5、Tomcat5产品打包和发布该如何。以这么简单的配置，当然是比较简单的，很多网上的xml代码都是以此为例进行讲解
的，我们这里再重复一遍。
对于自动打包应该注意以下几点：
a)公共资源：有些项目需要保留原始的xml文件，如appconfig.xml、web.xml等，这样
可以保障对应环境的安装包打包出来就可以用，节省人工修改配置xml的成本。
b)项目类库：项目需调用的jar包
c)需保留的代码，如：*.properties
d)编译代码的范围
e)项目编译后的jar包需包括的代码
f)项目安装包内应包括的内容和应排除的内容
g)删除部分多余的代码或jar（对于WebSPhere 的环境，需要删除一些用于tomcat环
境的jar包才能发布成功。）
详细实现见第3章。
对于自动化部署应该注意以下几点：
a)下载源码
b)编译
c)替换配置文件
d)停止tomcat服务
e)覆盖安装(应注意保留配置文件，删除其他所有目录及文件)
f)启动tomcat服务
2.2-复杂日构建（验证+提醒+代码走查+部署）
这样的日构建，自动打包的内容没有改变，而部署的内容发生了很大改变，增加了包括编译是否成功在内的部署全过程的验证功能、代码走查、以及邮件提醒。而这些需求的实现还是要对现实的部署环境和项目需求进行详细分析。基于2.1中的部署过程，验证基本有如下内容：
a)编译是否成功
b)替换配置文件是否成功
c)服务停止是否成功
d)覆盖安装是否成功
e)服务启动是否成功
f)系统是否可以访问
对于验证的需求，我们团队主要是起到无人部署工作有可靠的监控手段，以防止发生意外时知道问题发生的位置，好方面分析发生意外的原因，比如编译一旦失败，我们可以通过日志知道错在哪里，以起到及时修正错误的目的。
提醒一般有如下内容：
a)编译失败后，邮件提醒
b)替换配置文件时，邮件提醒
c)服务停止失败时，邮件提醒
d)覆盖安装失败时，邮件提醒
e)服务启动失败时，邮件提醒
f)系统不能访问时，邮件提醒
验证和邮件提醒是相应的，有报错才需要提醒，这也可以根据具体的项目需求来确定，一般团队比较关心的是编译失败、安装是否成功、系统是否可正常使用的验证和出错时的邮件提醒。
代码走查，也就是静态代码走查，现在这类工具很多，如Findbugs 、checkstyle、PMD、Jtest，checkstyle主要偏重于代码编写格式的检查，其他三个着重于发现代码缺陷，而PMD 主要应用技术只有缺陷模式匹配，而Findbugs和Jtest的主要应用技术包括缺陷模式匹配和数据流分析两种。Findbugs和Jtest相比较少一个数组下标越界的检查，多一个未使用方法返回值的检查，另外从使用复杂度讲，Jtest比Findbugs要复杂一些，所以我们团队选择了Findbugs，并且在自动走查时使用了白名单，直接将需要的结果筛选出来。
部署，当验证出错或代码走查结果不符合规定条件，终止发布，且邮件提醒。而实际情况是，我们团队没有用静态代码走查结果来控制部署，只是当编译失败或相关服务验证失败时，停止部署，并提供邮件提醒。
2.3-项目管理平台
我在第一章提到的所有需求，通过微软的TFS和IBM的Rational都可以实现；除开集成开发和部署的功能，Oracle的P6是一款非常强大的项目管理软件，但对于敏捷式的IT软件研发团队不太适合；Atlassian的Jira再配合Oracle的Hudson也可以基本实现所有需求内容，
只是灵活的报表和视图、门户功能还需要通过一些插件、甚至是二次开发来实现，而这些都是需要钱的，而且还有一定难度。经过详细研究，我真的比较看好TFS，因为部署简单、上手快速、二次开发简单、功能强大，可惜我预算的最低成本50万（包括软件、硬件）公司没有这个投入资源，因此我开始考虑开源的免费方法，Mantis、Trac、Bugzilla、TestDiractoer这些都是缺陷管理软件，根本不能实现项目管理的功能，而中国的禅道软件到是非常好，可惜跟开发工具不集成，不能实现自动化管理的功能。反复对比只有redmine+Jenkins最为合适，以下是我设计的架构：
这个架构里面除了单元测试框架是我自己开发的之外，其他都是现成的工具。通过redmine将jenkins搭建的日构建平台、svn搭建的配置库链接起来、同时提供开发集成的插件功能，使得开发人员在开发环境就可以操作跟自己项目有关的日构建和项目任务等事务，而管理者也可以通过redmine门户直接可以获得所有项目有关的及时的内容。
这个架构设计的好处是完全免费，坏处是适应领导的报表少一点；但是面对如此强大的敏捷管理功能而且免费，在金融危机的今天，90%的领导都会接受，毕竟可以满足80%的管理功能，而且把管理工作的精细度提升了10倍，效率也提升了20%。当然如果说只是实现原有手工的水平，效率也是可以提高10倍的，但高水平的管理平台自然会带来更细化的项
目管理模式，自然会使得一些管理者不太适用，特别是项目经理，他虽然省去了统计和汇总的成本，但项目计划的管理却给他增加了一部分成本，因为他得及时维护自己的项目计划、跟踪自己的项目计划是否有变更和延迟，以前一周才做一次的事情，现在每天都得做，因为是及时的平台，领导每天都会看。
通过这样的平台几乎所有的配置工作都可以自动完成，就看你高兴做到什么层度，而且是面向对象的日构建平台，比起之前的脚本式的日构建平台，可视化强很多、容易上手容易操作、功能也强大很多，这让我们的配置工作也提升很大的台阶。
3-实现
3.1-简单的日构建
3.1.1-自动化打包
这部分是实现内容见2.1节，这里直接给出实现脚本：
该功能的build分2个：project_build.xml，package_build.xml
3.1.1.1-project_build.xml
该文件在项目代码根目录里，可以通过开发环境的build插件自动生成。
project_build.xml内容如下：
3.1.1.2- package_build.xml
该文件是手工编写的打包脚本，独立于项目代码，其目录结构如下：
Appconfig：appconfig.xml、web.xml
Headpackage：package_build.xml
Appconfig目录里保存的是适应于目标环境的配置文件，在Headpackage目录里是手工编写的打包脚本。
package_build.xml内容如下：
3.1.2-自动化部署
这部分是实现内容见2.1节，这里直接给出实现脚本：
3.2-复杂的日构建（验证+提醒+代码走查+部署）
3.2.1-验证+提醒
打包的验证需求就只用编译成功否的验证，而部署的验证简单来说就是应用服务器启动成功的验证和应用系统发布成功的验证，下面以JDK5为例分别对着三类的验证做个示范。
3.2.1.1-编译验证
这部分验证我想了很久，研究发现ant是单线程的，我想到的比较好的办法是判断war 安装包是否存在，不存在说明编译失败，这样便可以邮件通知了。脚本实现如下：
3.2.1.2-服务验证
服务验证类似3.2.1.1，利用大量逻辑判断代码，代码复杂难读，此处就不提供给大家，因为经过使用发现这类需求并不强烈，是属于花了很多力气做了一个无用的功能。
3.2.1.3-系统验证
系统验证利用jmeter，提前录制起验证的用例，然后利用ant调用，并验证失败后邮件提醒。
这段代码一样复杂难读，但是我个人认为自动化系统验证还是很有用得，比如每次部署后，都有固定的功能验证，那么就可以用jmeter进行系统验证，由于时间太久，虽然代码是我写的，但是我已经看不懂了，我依稀记得有如下步骤：
1、调用jemter的测试用例
2、最复杂的开始了：判断测试报告是否产生了验证错误的信息，我大概记得我把测试报告
分了类，然后直接判断报告有否错误报告，有就是验证失败
3、验证失败，邮件提醒，并把验证失败的测试报告当作附件进行邮件提醒
这种验证方法优势就是利用jmeter实现系统验证非常简单，jmeter是一款很好上手的工具，而且配置非常简单，工具本身的容量非常小，甚至不需要安装，最重要的是它对java 控件的识别能力是绝对超过其他第三方自动化测试工具，因为jmeter是Apache开发的，所以不必为某些java控件不能识别而花大量时间去解决这个问题，而且免费，只是通过它实现回归测试还是需要考虑下，毕竟应用面不如QTP那么广泛，找不到可以借鉴的自动化测
试框架实现案例。Selenium呢入门没有那么容易，但是支持的语言多，支持的浏览器也多，而且它也是属于java开发的开源工具，所以对java控件的识别也是非常好的。不多说了自己看代码。
华为公司是如何项目团队管理 一提起华为的团队文化，大都很多人都会联想到业界流传得很有名的华为的“土狼”文化。在这里，我暂且不想去对华为的狼文化加以褒贬，也不会对当前公司在与华为的合作中的经济收益情况加于评论，而我只是想以一个与华为有过多次合作经历的见证者的身份，来描述一下我与华为合作过程中所见到的以及所学习到的一些特别的项目管理方式。? 华为在项目团队管理的精髓可以简单总结为精细化管理与人性化管理相结合的双重效益。由于华为公司的严格纪律和刻苦的工作风格，如果单单从收入水平和生活质量来衡量的话，我可以肯定地说，华为员工的幸福指数是并不算太高的；但是因为华为同时具有人性化对待员工方式的这个法宝，使得员工在心理上的满足感和幸福感同样增强了华为团队的凝聚力和向心力。?下面我就将对华为项目团队管理的体会进行归纳和总结一下：? （一）精细化的项目团队管理? 项目团队管理纪律严格，奖罚分明? 众所周知，华为是一个半军事化管理、纪律严明甚至有些苛刻的公司，这在华为对运营商现场服务的大型软件集成项目组内部同样也体现了这种风格。就拿笔者经历过的XXX合作项目组来说，项目组现场管理制度包括了严格且明确的现场纪律要求条款，如严格规定上下班作息时间，办公桌面要求整齐清洁，下班后要求电脑和显示器关机、空调关闭、房间锁门，离开办公桌10分以上必须内部邮件通知，上班时间不得上与工作无关网站等等。以上条款，都配有不同数量的违反扣分，每人每月可扣分总数为100分，当被扣至80分以下时需要罚款50或100元，当被扣至60分以下时将可能被降薪或项目组辞退的处罚，被罚款项一般用作项目组的零食专款或奖励专款；而连续3个月以上得满分100分者，可被项目组奖励100元。项目经理会从平时工作认真负责且全体成员认可度比较高的普通组员中分别选择任命1名纪律监督员和1名纪记录考勤员，纪律监督负责不定期地突击检查员工的纪律情况并接受纪律举报，考勤员负责上下班考勤和纪律扣分登记记录并月底汇总每人得分总数。这种罚和奖不是只是记录而已，而在每月底召开的民主生活会上现场进行，该罚的现场掏钱，该奖的现场收钱，项目组所有的人都看着，确实是奖罚分明啊。?
浅谈项目团队管理 摘要：为了适应项目的有效实施而建立的项目团队具有其相应的特点，包括共同的目标，合理分工和协作，高度凝聚力，有效的沟通等重要因素。优秀的项目领导者善于运用以上各因素，在合理的团队管理模型下，构建有效的项目团队，采用高效的团队管理对策，从而实现团队目标。 关键词：项目团队管理；团队成员；项目管理 一、项目团队的概念 （一）项目团队的定义 影响一个项目成功的因素除了资金、技术、设备外，还必须要有具有主动性、创造性的项目经理和团队，有效工作的团队是项目获得成功的一个关键因素。 团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。或者说团队就是指为了达到某一确定目的，由分工与合作及不同层次的权力和责任构成的人群。 项目团队是为适应项目的有效实施而建立的团队。项目团队的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短因项目而异。 （二）项目团队的特点 1、共同的目标。每个组织都有自己的目标，正是在这一目标的感召下，项目团队成员凝聚在一起，并为之共同奋斗。对于一个项目，为使项目团队工作有成效，就必须明确目的和目标，并且对于要实现的项目目标，每个团队成员必须对此及其带来的收益有共同的思考。 2、合理分工和协作。每个成员都应该明确自己的角色、权力、任务和职责，在目标明确之后，必须明确各个成员之间的相互关系。每个人的行动都会影响到其他人的工作，因此团队成员都需要了解为现实项目目标而必须做的工作及其相互间的关系。 3、高度的凝聚力。凝聚力指维持项目团队正常运转的所有成员之间的相互吸引力。团队对成员的吸引力越强，成员遵守规范的可能性越大。一个有成效的项目团队，必须是一个有高度凝聚力的团队，它能使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力。 4、团队成员相互信任。一个团队能力的大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个有成效的团队里，成员会相互关心，承认彼此存在的差异，信任其他人所做和所要做的事情。 5、有效的沟通。高效的项目团队需具有高效沟通的能力，项目团队必须装备有先进的信息技术系统与通信网络，以满足团队的高效沟通的需要。团队还要擅于运用会议、座谈这种直接有效的沟通方式。沟通不仅是信息的沟通，更重要的是情感上的沟通，每个成员不仅要具有很好的交际能力，而且拥有很高的情商，
浅析工程项目管理团队的建设 比尔盖茨曾经说过：即使失去现有的一切财产，只要留下这个团队，我能再造一个微软！杰克韦尔奇曾说：哪怕通用电气所有的工厂一夜化为灰烬，只要有50名核心骨干，我就能在一年内再造一个通用。这充分说明了团队建设的重要性，所以说一个团队要取得成功，就必须加强团队管理，发挥团队精神。 团队建设是一种组织创新，随着现代经济的发展，团队建设在企业管理中将发挥越来越大的作用，它有助于企业更好的发掘员工的潜力，为建设高绩效的企业作出巨大贡献。因此我分析了团队建设的理论基础和存在的问题，提出了必须在建立共同愿景、培育团队的协作精神、建立具有领导力和执行力的团队、构建和谐的沟通渠道以及建立激励机制等方面建设高绩效团队的思路。 项目团队作为工程项目管理的主体，其工作积极性的高低决定项目的最终实施结果，高效优秀的团队能保证项目的圆满完成。因此，管理者必须要重视项目团队的建设与管理。项目团队建设形成阶段，项目经理应重点把精力放到团队建设上，相应淡化对外交流。此阶段团队中的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，团队建设的目标为明确组织关系、增加相互信任、提高工作效率、清晰角色和期望，加大对团队的投入，初步形成整体。 建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此，为了项目建设预期目标的实现，建设符合需求的建筑产品，作为工程管理人员必须清醒地认识项目管理在工程建设过程中的重要性，并在具体的工程项目管理中注重加强以下几个方面的管理。 1、质量管理 百年大计，质量第一，全面加强质量管理是建造优质工程的重要条件，工程施工质量的严格管理对建筑产品起着决定性的作用。施工企业必须强化质量意识，建立健全质量管理制度,切实加强质量管理，加强技术培训，严格要求管理
核心团队管理方案 目录 一、核心团队管理的定义 (1) 二、制定良好的规章制度 (2) 三、建立明确共同的目标 (3) 四、营造积极进取团结向上的工作氛围 (3) 五、团队管理需要良好的沟通能力 (4) 六、如何突破团队经营管理的瓶颈 (5) 七、团队管理需要解决的48个具体问题 (6) 八、如何帮助团队提升管理效益 (7) 九、团队管理的几个误区 (9) 十、解决团队管理误区的措施 (9) 十一、团队管理的技巧 (11) 一、核心团队管理的定义 指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种团队，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标.基本上，团队是组织的基本单位，各种团队的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队，其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式. 核心团队管理基础在于团队，其核心成员可从2至25人之间，理想上少于10人较佳.而团队建立适当与否，直接影响团队管理成效. 一般而言，核心团队建立要能成功，必须具有下列要件： 1、核心成员成立有其自然的原因； 2、核心成员的经验和能力彼此能够相互依赖； 3、核心成员的地位和身分最好相当，不能相差太大； 4、核心成员的沟通必须具有开放性，才能有效沟通，以利问题解决. 核心团队管理是运用核心成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理，亦是一种参与式管理.随著组织工作复杂性日益增多，很多工作难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所
以团队管理有时代需求性，成功组织建立各种不同功能性的团队管理.因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能. 为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解团队目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如何完成团队任务，最后要能积极投入团队目标的达成.由于沟通在团队管理扮演著相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果.如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题. 团队管理是未来管理的新取向，惟不能陷入团队管理的迷思，认为所有的团队都是好的，成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等，都不是务实的看法，只有在一个开放、沟通顺畅的环境下，才能发挥团队管理的功能. 二、制定良好的规章制度 小头目管事，大主管管人.在团队规模小的时候，团队主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管 人；在团队规模较大的时候，团队主管必须通过立规矩、建标准来实现制 度管人. 所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅.一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者.规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等.好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束. 执行规章制度还有一些考究，以破窗理论为例：如果有人打破了一个 建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某 些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃.久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉.这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规 行为就会滋生、蔓延且繁荣.
第11章软件项目团队管理 1、团队管理的基本概念 团队的定义: ①团队是一定数量的个体成员组织的集合 ②包括自己组织的人、供应商、分包商、客户的人等 ③为一个共同的目标工作，协调一致，愉快的合作 ④最终开发出来高质量的产品 团队管理的定义 ●项目组织全体成员的管理和项目组织自身的管理 ●最大限度发掘个人和团队的能力 ●是项目管理中最为根本的一项管理 团队管理的特点：管理要针对临时性、着重团队性、适应项目生命期 团队管理过程：团队管理的内容： 项目经理确定、任务和职业道德；项目组织形式的确定； 项目成员的确定；项目团队的建设；沟通管理。 2、项目经理的确定和任务 项目经理： ①项目的负责人，是项目组织的核心，是项目团队的灵魂 ②项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。 项目经理的角色 项目组织的领导者、项目组织的管理者、项目组织的决策者、项目组织的分析者、项目组织的计划者、项目组织的控制者、项目组织的组织者、项目组织的评价者、项目组织的协调者项目经理的责任：开发计划、组织实施、项目控制 项目经理的权利（责任大于权利） 制定项目相关决策、挑选项目成员的权利、对项目获得的资源进行再分配 项目经理的工作环境 项目经理（团队领袖）的行为过程指南 认识环境；分析主要角色的动机；评估自己的能力；明确问题，研究解决办法 项目经理的职业道德 个人和职业行为标准；工作中项目经理的职业道德；在雇主和客户的关系中，项目经理的职业道德；履行社会义务方面的职业道德
①个人和职业行为标准 对自己的行为承担责任；获得一定的资格认可；知识的更新和持续的个人发展 提高专业威信；遵守并鼓励同事遵守行业规范；遵守国家的法律 ②工作中，项目经理应该 a.发挥领导才能，最大限度的提高生产率、压缩成本 b.采用先进技术，保证达到项目计划设定的质量、进度、成本的目标 c.平等对待项目团队成员、同行、同事 d.保护团队成员免受身心伤害 e.为项目团队成员提供适当的工作条件和机会 f.乐于接受他人的批评、善于提出诚恳的意见、正确评价他人的贡献 g.帮助团队成员、同行、同事提高专业知识 ③在雇主和客户的关系中，项目经理应该 ●做雇主和客户的诚实的代理人和受托人 ●任职和离职都对必要的信息予以保密 ●告知相关人员可能导致利益冲突的各种情况 ●不能给予或者接受价值超出正常范围的礼品、款项或者服务 ●诚实并且真实地报告项目的质量、费用和进度 ④履行社会义务方面：1、维护社会公共安全、卫生、福利并敢于指责侵犯公共利益的行为。 2、努力推广项目管理专业知识。 ⑤案例 3、项目组织形式的确定 项目组织：由一组个体成员为实现一个具体项目目标而协同工作的队伍，项目组织的根本使命是在项目经理的领导下，群策群力，为实现项目的目标而努力工作。 组织机构的特点：临时性、目标性 组织结构的主要类型：职能型、项目型、矩阵型 职能型组织结构
项目管理的方法相对是现代的，它是以一套独特而相互联系的任务为前提，通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。 纵观项目管理的发展史，项目经理在管理项目时一贯参照三条标准：成本、进度和质量。认为其他的考虑都是次要的。实践证明：无论用上述三条标准中的哪条标准去衡量，这种项目管理方法都不是很成功。 用上述三条标准来衡量，为什么结果并不令人满意?问题的答案就在于：只有进度、成本和质量三条标准是不够的，另外一条很重要的标准被忽略了，那就是人力因素。人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。 因此，把握项目管理中人力资源的特点，有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理，才会项目管理的成功。 一、项目中的人力资源 对于项目而言，人力资源就是所有同项目有关的人的能力。项目团队成员属于内部人力资源，而其他则为外部人力资源。项目人力资源管理与一般企业和事业单位的人力资源管理不同之处在于项目寿命周期各阶段任务变化大，人员变化也大，相同之处在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。 对人力资源外在因素进行量的管理主要是根据项目的进展情况进行人员调配，使人力资源及时地满足项目的实际需要，在数量上做到不多也不少。要做到这种程度，项目人力资源管理就要同项目管理的其他方面例如项目进度管理紧密结合起来。
对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解项目团队成员和其他利害关系者的心理和思想，进行必要的教育和引导，对其行为进行矫正、控制和协调，充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性，进而保证项目目标的实现。这也就是我们平常所说的激励。 二、项目人力资源管理的主要内容项目管理论坛 项目人力资源管理包括三个前后联系的方面：组织规划、建立项目管理团队和进行项目管理团队建设。 1.组织规划。组织规划就是确定项目管理需要的角色，各角色应负的责任以及诸角色之间的从属关系。一是项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中，项目团队必然要同环境发生各种联系。二是对项目管理人员的要求。 这些要求包括性别、年龄、品德、性格、经历、学历、专业技术水平、工作能力、责任心、何时需要、需用多长时间等等。三是限制和约束组织规划的各方面情况。组织规划工作会受到各种客观条件的限制。 2.建立项目管理团队。从各种渠道物色团队成员，同有关负责人谈判，将合乎要求的人编人项目团队，将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系，这就是建立项目团队的工作内容。 这项工作要以人员配备计划为依据。项目团队成员可从组织内部和外部招收。考虑内部来源时，项目团队成员人选除了满足人员配备计划的要求以外，至少还要考虑以下几点：以前的经验、个人性格和爱好。从外部招收项目团队成员有多种方式：兼职、借调、咨询、承包等。人员配备计划要求的项目团队成员全部到位之后，项目团队才算组建完毕。项目管理者联盟文章
浅谈对项目管理的认识和体会项目部作为公司的基层单位，既是公司所在市场的流动窗口，又是公司管理和经营的载体。项目部是一个人、财、物相对独立的经营实体，代表公司对工程进行管理和施工。所以，项目管理实质上是对工程人、财、物以及过程的管理。项目部建设既能体现公司的外部形象，又能体现公司的管理水平。 项目管理首先是人的管理。 人是万物的主宰，是人类文明和社会进步的创造者和推动者，人的因素决定一切。加强项目管理的首要因素要选用称职的项目经理，因为项目经理是代表公司对项目管理经营的第一责任人，项目经理素质的优劣决定项目建设的好坏，直接影响工程的社会效益和经济效益。所以公司根据不同的市场不同的工程选用项目经理，既要以德以才选人又要量才适用。公司今后在项目经理的配备上应多从大中专毕业生中选拔和培养；另一方面应加强对现任项目经理理论业务培训，既可以公司内部开夜校组织培训，也可以送出去到其他专业学校或大型建筑公司学习深造，与时俱进，学习先进的管理模式和管理经验，不断提高项目经理的理论水平和业务素质。 在人的管理上选用称职的项目经理之外，还要选用合格的项目班子团队。项目管理团队包括项目副手、施工员、质检员、材料员等，他们都是项目班子的组成部分，都应有一定的专业素质和管理能力。人的管理还体现在工地职工的身上，要关心他们的工作生活条件，了解他们的生活疾苦，强化食堂管理，改善生活住宿环境，工地力所能
及地创造条件购买电视机、乒乓球台、乐器等，不断改善和丰富职工的文化生活，创造健康、舒适的工作生活环境，使职工以公司为家，爱岗敬业。 项目管理其次是现场管理。 现场决定市场。现场管理的水平体现公司经营管理的水平。现场管理体现在各个方面，大到原材料机械设备的进购，生产进度，技术质量，小到安全帽的佩戴。 现场管理首先加强管理重要性的认识。从项目经理到项目班子成员，要各负其责，把各自的工作挑在肩上，抓在手中。无论是原材料的进购，钢筋的绑扎，模板的制作，混凝土的浇灌，墙体的砌筑，还是内外墙的粉刷，室内外的装修，每一个工序都要每一位员工的精心操作，万丈高楼从地起，我们只有不放松每一道工序，每一个细节，现场管理才能健康的运行。 其次，现场管理的本质是过程的管理。一个工程项目从开工到竣工，需要时间一步步的浇铸，需要一砖一瓦的添加。过程管理就是安全生产，文明施工，技术质量的各个层次每个环节的管理，我们在过程上下了真功做了细活，项目的质量才有保证，有了良好的工程质量才能创信誉树招牌抢占市场，扩大企业的知名度，提高公司的竞争力。再次，现场管理要加强财物管理的意识。现场管理的落脚点是财物的管理。财物是企业的资产，是工程项目的生产工具。现场财物繁多，品种繁杂，作为管理者只有把项目财物当做个人财物的意识来管理来合理使用，提高设备的利用率，向管理要效益，开源节流，节能降耗
2011年04月 项目管理组织与高效项目团队建设 文/李一翔 中图分类号：TL372+.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）04-0040-02 经管空间 （2）采购过程控制。采购过程中涉及的环节很多，必须对采购过程中涉及的各项业务施行职责分工，加强对所采购物资数量、质量的控制。要强化对物资供应商的考核和删选，引入竞价机制。对采购的物资应本着“取近弃远、货比三家、合理定价”的原则，以降低物资采购和运输的成本。就海外工程而言，供货商的选择首先应满足物质质量的要求，其次要考虑供货商所在区域和海运发货地点的距离。这样不仅可以满足在海外工程进度、质量的要求而且还可以在合理的条件下降低企业的运输成本。 （3）存储过程控制。在存储控制中，目的就是为了在满足施工进度的条件下确立最合理的库存结构和采购周期。电建企业在海外项目的施工过程中都会造成物资的积压现象。为了在盘活库存、减少材料储备和设备的损坏，物资管理部门要加强同材料、设备使用部门的联系，严格一线操作部门提供的计划进行控制，加强对废旧材料的利用和对损坏设备的维修，充分利用物流市场以减少正常损耗带来的损失。 2、推行现代化管理模式，强化内部管理 （1）定位准确。物资工作的合理目标应当定位于确保施工进度的需要和降低采购的成本。因此，就需要通过建立可靠的供应和质量保证体系标，来降低物资采购成本，节省项目进行中的费用，强化区域联盟的作用，保证资金的合理利用。协同材料和设备使用部门共同建立有效的物资责任成本控制体系。 （2）科学管理。海外物资管理工作是一项操作层面上的工作。因此，必须实事求是，不仅按施工企业物资工作的规律来制定和实施物资管理工作的计划和控制措施，还要通过不同项目的具体情况来据实分析以安排切实可行的采购、物流、仓储计划和操作规范。 （3）以人为本。管理的目的是为了实现目标计划，而实现目标计划的过程要由具体的人员来进行。因此，这就要求企业要根据项目的具体情况来建立健全各项规章制度，明确物资管理人员的职责，更要注意研究人的内在需求，最大限度地激发和调动物资管理人员的工作积极性智。明确物资管理人员的权限范围，使其在特定的岗位上做到人尽其职，成为本职工作的专家；更应掌握企业内供应链的流程，了解海外项目的运输周期，这样才能确保物资的准时供应。由于物资管理人员在项目中属于从属地位，因此就更应该注重管理人员在实际工作中遇到的困难和平日生活中的思想动态。 3、合理构建物资监控体系 （1）强化财务部门对采购成本的控制。会计人员对物资采购成本的审核不应仅仅局限于原始凭证的完备及形式上，而是应转移到所采购物资的价格真实性上。 （2）项目参与者全员监督。物资部门的采购工作要接受全体职工的监督。不定期将采购物资以报表的形式张榜公告，公告内容尽可能全面、一目了然，尤其对采购成本详细描述，并附带采购物资对应的计划。对有疑惑的事项，职工可以向纪检监察部门报告。 作者单位：山东电力建设第二工程公司 类似葛洲坝的施工企业，一般都是以项目为基点来组织生产经营的。因此有一个好的项目管理组织、有一个高效的项目团队是每一个企业都很关注的，也是一个长久的管理话题。葛洲坝作为大型施工企业，集团公司有800多个项目点，各工程公司也有100多个项目点，因此如何塑造高效项目团队问题，不仅是一个人才战略问题，而且是推行项目管理中一个必须重视与解决的现实问题。本人是搞项目管理培训的，对项目优秀团队建设也给予了较多关注。这里本人想从项目组织与项目团队、项目经理与项目团队、一流工程与项目团队的联系与思考上对项目高效团队建设作些理论与实践上的探讨。 一、项目管理组织的规范建立是高效团队建设的基础 项目团队不是正式组织称号，且它的出现决不是必然的组织现象。项目团队是以项目组织的规范建立为基础，并形成于项目组织框架之中。项目运作实践表明：项目管理组织的规范建立是高效项目团队建设的基础。表现在： 首先，项目管理组织建立的原则决定影响高效团队建设。组织理论虽然对一般组织建立的原则规定了七八条，但从葛洲坝各外营点项目的优秀项目团队产生的组织背景看，其优秀项目团队更能产生在按这样几个原则建立的项目组织里：一是有明确目的性——使企业生产要素的配置按项目的需求处于动态组合状态。二是保证决策指挥的统一——有利于企业内部多项目之间的协调和企业对各项目的有效控制。三是要使施工企业管理体制与机制和工程项目管理体制与机制要求一致。四是创造人尽其才的环境，减少管理层次，精干人员，强化自有资源，组装社会资源。五是有利于强化合同管理与履约责任。 同时，项目管理组织的组织形式也决定与影响高效项目团队建设。对承包人来说，施工项目组织形式在实际工作中具体形式一般有以下四种：1、部门控制式施工项目组织。其特点是：它是按照职能原则建立的施工项目组织；不打乱企业现行建制；项目终止后建制归原。2、混合工作队式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是按照对象原则建立的施工项目组织；企业职能部门处于服从地位；项目实施中自主权比较大。3、矩阵式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是现代大型项目中新型的组织形式；它把职能原则与对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。4、事业部式施工项目组织。其特点是：它是比较流行的项目组织，特别是适宜母—子公司模式，特别适用于远离公司本部的工程承包；享有相对独立经营权，可以是一个独立单位。在以上四种组织形式中，从组织实践看，矩阵式项目管理组织与事业部式项目管理组织比较有利于优秀项目团队的产生。前者是项目管理组织的“结构”优化。虽然从纵向强化了企业职能部门对项目的控制与管理，但也从横向考虑了项目对象原则，强化了项目经理的“地位”，有利建立项目经理与各专业经理在分工协作的责任矩阵之上形成高效项目团队。后者是项目管理组织的“体制”优化。该项目组织年因其远离公司本部、享有相对独立经营权、因长期市场与项目组织相伴延 40 2011.04
团队建设及管理方案 一、团队建设宗旨 团队建设初期得核心就是执行力,团队得执行力体现在团队日常工作以及任务得执行上,团队中得每位成员都能高效得执行所安排工作及任务。高效得销售团队得基本特点就是严谨,团队应把严谨视作团队得灵魂,团队得严谨体现在工作态度与行为上,每一个工作都能以严谨得态度去做。 二、团队定位与总体目标 销售团队必须有一个一致得目标,在团队建设中,团队需朝着共同得方向前进。团队目标必须量化,可以进行细化分解成每年、每季度、每月、每周得目标。并且有与之相对应得绩效体系,以监督目标得过程执行。 三、团队文化建设规划 1、建立团队文化得要素 认同:对员工得工作行为,工作状态,以及工作成果得认同。 赞美:善于赞美员工。 晋升机制:给有能力,并且能够达到晋升指标得员工晋升。 激励:目标完成时给予奖金以及其她奖励。 团队意识:培养员工得团结意识、大局观,以团队、公司利益为重。 2、建立共同得目标观念 每个团队得成员必须有共同得目标,当公司能够长远发展
时,员工才能得到很好得职业发展与待遇。 3、建立严谨得工作制度 制定团队具体到每天得日常工作安排,并严格按照其执行。完善团队工作纪律,并配合奖惩措施,对执行力进行监督。明确团队得失误惩罚及责任认定体制,谁犯错谁负责。明确团队得各个层级得职责,确定每人做自己得工作,不越权工作。 四、团队建设工作规划 1、团队得组建 一个团队得潜力与能力就是由团队得人员决定,团队人员得素质基本决定了这个团队得前景,人员得素质,虽然可以通过培训与团队协作得到提高,但毕竟再完美得培训机制,也不能从根本上改变提高一个人得基本素质。团队从根本上来说就是一个用人集体,而不就是培训机构。团队人员得素质、技能与心态,直接影响到团队得整体水平与工作效率,团队负责人对自己团队成员得选择应注意最基本得三个原则: 2、选择复合型人才 我们所面对得客户群体五花八门,涉及各行各业,这就要求我们每一个优秀得销售员工就是一个“杂家”,对各行各业都要有所了解。因为销售从事得就是一个与人沟通得工作,每天都要面对不同类型得客户,不同得客户就应当运用不同得方式,至少对一个新客户时能够有一个切入点。 3、招聘过程结构化
团队的软件项目管理和开发流程 1目的 ●用于指导公司的技术中心软件开发工作 ●定义了各部门与技术部的协作接口和流程 ●定义了项目开发流程和管理办法 ●定义了任务开发流程和管理办法 2说明 2.1 范围 本文档只适用于技术中心针对网站及其相关的一般性开发工作。包括： ●网站维护性开发 ●项目开发 本文档不适用于网站运维护性的系统维护工作。不涉及： ●网站的网络安全、权限等 ●数据库的安全、备份等 ●系统环境等 凡网站运维性的系统维护工作请另参见《运维管理规范》文档。 2.2技术中心组织架构 技术中心组织架构图 技术中心组织架构说明 目前技术中心从处理的工作性质分为三大部分：运维、开发和测试。根据需求工作量的大和小，其中开发的工作又细分为两类： ●网站维护开发 ●网站项目开发 根据网站具体的开发工作内容不同，又可将维护开发组和项目开发组的人员细分前台开发人员和后台开发人员。 各小组的职责范围 ●运维组：处理系统维护性的工作，包括系统安装维护、网络安全、数据库调 优备份等。关于运维的工作本文档不再详细说明，请参见《运维管理规范》文档 ●维护开发组：处理网站的日常小问题的修改、新需求的增加（但工作量不大） 等维护性的开发。 ●项目开发组：处理新项目的开发。 ●测试组：负责对维护开发和项目开发进行测试。
●网站前台开发人员：负责对网站前台的功能进行开发。 ●网站后台开发人员：负责对网站后台的用户管理、权限管理、开发、出票等 后台的功能进行开发。 由于人力资源的限制，目前没有专职的网站维护开发和项目开发，在没有新项目时，所有人员都可安排参与网站维护开发的工作。当有新项目时再组建项目组。但有高优先级的维护工作要处理而又人手不够的情况下，项目组的人员必须优先处理网站维护紧急事件。 2.3项目与任务的定义 什么是开发类项目（项目） 满足以下任意一条件进行开发的项目均为开发类项目： ●以前从未开发过的系统； ●不存在或基本不存在可复用的技术、模块，或业务逻辑、体系结构等或者在原产品上 进行大的结构性调整。 ●在公司已有的成熟产品或可复用模块或技术基础上，根据业务需要和客户需求，新增 独立业务模块，且开发工作量超过1人月，如果是2至3人开发工作但超过2星期根据情况也可划为开发类项目。新彩种、新玩法、新产品的开发等都可以划为开发类项目。（此要求没有硬性要求，可以视情况而定。） 例如：网站二期项目、增加福彩七乐彩、增加快乐十分游戏、足彩单场项目、无线项目、安微客服项目等。 什么是维护类开发（任务） ●在现已运行的网站基础上，根据运营的需要或者市场规划的需要，提供补 丁、实现新的需求 ●工作量通过技术部经理评估小于1人月但超过1个小时的。 例如：页面的调整、促销专题页面，日常运营中发现网站的问题等。 3.需求管理 3.1需求来源 需求来源类型： ●技术部提出 ●运营部（包括客服组）提出 ●市场策划部提出 技术部需求
如何管理自己的项目团队 作为一个项目经理，很多人都面临着如何带好自己团队的问题，我把自己的一些做法写出来，大家共同讨论交流。 1：熟悉的过程 在这之前，人员一般由你来申请或者上级指派，那么你肯定已经了解了他来自于哪个部门，第一次见面的时候，需要进行熟悉，这个熟悉的过程是一个互相认识的过程，你作为项目经理要了解每个人的脾气禀性、特长和工作方式，并且还要注意大家之间有无个性冲突的问题，防患于未然。 人员确定并且熟悉之后，作为项目经理你要告诉各位从今以后都在这个项目组里工作，希望大家能够同心协力，精诚合作，大家要保持一个团结的心态，要让每一个人明白，项目成败和每一个人都有关系，责任是大家的，荣誉也是大家的，所以适当的鼓动还是需要的。 2：项目讨论的问题。 大家互相熟悉之后，就需要把项目的内容拿出来讨论，包括项目的背景，目标，难度，目前可用的资源等等，要求大家统统发言，根据每个人的经验和观点的不同对项目进行分析，要让每个人对这个项目有一个比较全面的了解，而不要直接到了第三步骤工作分配，一般的项目经理容易犯的错误就在这里，根据自己对项目情况的了解给项目成员安排工作，而且要求他对工作的认识和你对工作的
认识是一致的，但是这是不现实的，因为项目组成员和你之间对醒目信息的了解是不对称的，所以只有项目组成员对项目了解的越清楚，越能够全面的去看待自己的工作，看到自己的工作对于上游和下游的影响，才能更好的处理自己的工作任务。 3：工作和责任分配的问题 在项目的基本情况和意义明确以后，需要进行项目工作分配的分解和分配，以及责任分配的问题，这些将会在以后的文章中进行详细的描述。这个步骤要根据前面了解到的每个人的特长以及项目工作本身的情况进行分配，尽量能够量力分配，并且大家不要有异议，如果有的话也要提前说出来。 4：沟通方式和冲突处理方式的确定 在项目正式开始实施之前，需要把沟通的方式和冲突处理的方式规定下来，而且如果定下来后就是团队的章程，大家都要按照这个去执行。 因为如果项目周期比较长，并且人员都是临时抽调组成的，在这个过程中，可能由于工作的不顺利或者个性的冲突或者其他的原因，造成成员间冲突，所以要根据不同的问题事先规定一些处理方式，分别对待。 对于工作问题要公开讨论，不要私下里表示不满，即使有不满，也不要压抑着，因为你虽然很生气，但是别人不知道为什么，你只能自己生闷气，这种工作状态是非常不好的，作为项目经理你要及时把握这些心态。
浅谈团队管理毕业论文 修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
高等教育自学考试 毕业论文学生姓名： 考籍号： 专业年级：人力资源管理 题目：浅谈团队管理 指导教师： 评阅教师： 2013 年 04 月
目录 摘要 (2) 1 引言 (3) 2. 团队管理的内涵 (3) 2.1团队的定义 (3) 2. 2团队管理的重要性 (4) 3.中国企业中团队管理普遍存在的问题 (4) 3.1团队成员培养机制不健全。 (4) 3.2团队绩效考核机制和激励机制不完善。 (5) 3.3团队沟通管理和团队文化建设薄弱。 (5) 4.解决团队管理解决问题的方法 (7) 4.1 积极提升团队成员能力素质和改进团队成员培养机制。 (7) 4.2 完善团队绩效考核和激励机制。 (8) 4.3建立和完善团队文化，构建无缝沟通的团队。 (8) 4.4如何解决团队管理的误区 (12) 结论 (14)
致谢 (15) 参考文献 (16) 摘要 团队管理是管理的一个重点也是一个难点。抓好团队管理，会有力地推进实现团队既定目标。本文从什么是团队管理、团队管理的重要性、团队管理的问题(不能求同存异、彼此过于依赖、不愿认同他人、存在沟通障碍协调起来困难、存在道德风险)、解决问题的方法（匍定良好的规章制度、明确共同的目标、营造积极向上的工作氛围、建立良好的沟通）和如何解决团队管理误区5个方面，进行系统的阐述和分析。 关键词：团队管理、解决方法、团队管理的误区。 1 引言 众所周知，团队就是由每一位个体员工和管理者个体组成的一个共同体，该共同体能够集中每个个体的知识、智慧和技能优势，促进个体之间的高度互补与工作协调，并形成团队优质，解决问题，实现共同目标，而纳什均衡则是指定博弈、对策和游戏中的一种情形，一种给定博弈、对策和游戏对手的最佳选择，自己的最佳选择，即每个人都从利己的角度出发做出最佳选择，选择对自己最有利的策略，而不考虑社会福利或其他对手的利益，这种策略组合由所有局中人的最佳策略组合构成，在缺乏有效外力推动的情况下，没有人会主动改变自己的策略以便获得更大利益。在团队管理中，如果团队成员之间的选择是在非完全信息对称的情况下做出的，则团队建设就很有可能遇到纳什均衡。
提高团队管理能力的方案 斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。 提高团队管理能力的方案 一、确立清晰明确的目标 心理学家马斯洛曾说，杰出团队的显著特征便是具有共同的愿望与目的。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、地位和看问题的角度不同，对企业的目标和期望值有着很大的区别，因此，要使团队高效运转，就必须有一个共同的目标，让大家知道“我们要完成什么、我能得到什么”。这一目标是成员共同愿望在客观环境中的具体化，是团队的灵魂和运行的核心动力。为了使团队的目标更具激励作用，在设计目标时，必须坚持以下原则：明确原则。必须明确确定团队的目标、价值观以及指导方针;激励性原则。制定的目标愿景必须能够激 励成员，使每位团队成员都相信团队的愿景并愿意努力去实现它;切实可行原则。团队的目标应该根据团队及其企业现有内 外环境资源及市场机会理性分析，综合评判，必须建立在团队确实能做到的愿景的基础之上，目标不能定得太高，也不应太低;共识原则。团队目标应该是团队成员利益的集中体现，不 仅要合乎社会规范，具有时代性，而且要与团队成员的价值取向相统一。须知对于一个团队来说，所有的团队成员都支持一
种观点是至关重要的。 二、培养良好的团队氛围 健康和谐的团队氛围能使团队成员之间从生疏到熟悉，可以在长时期内使人们保持亲密。团队关系越和谐，组织内耗越小，团队效能就越大。信任对于团队的健康发展和效率提高具有至关重要的作用。要使团队健康发展，团队领导之间应该团结一心，履行承诺，管理层在实施政策要公正公开公平，使团队成员对领导的信用和政策产生信心。同时，管理者应该在团队工作范围内充分授权，并向团队公开团队工作所必需的信息，尽量创造机会，与团队成员进行交往、沟通，注重员工工作满意度和生活满意度的提高。团队是每个成员的舞台，个体尊重与满足离不开团队这一集体，要在团队内部经常性地倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围，尊重员工的自我价值，将团队价值与员工自我价值有机地统一起来，通过实行良好的工作福利待遇、改善工作环境、职位调换等手段使成员感受工作的乐趣以及挑战性，从而提高团队的工作效率。 三、搞好团队人员的培训 要提高团队的整体素质，学习是重要因素。在知识经济时代，唯一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习的更快的能力。对团队来说，培训已成为持续不断地学习创新的手段，对团队目标的实现非常重要。在团队中，应营造积极的氛围，使成员乐于培训，确信自己可以做得更好。同时，要有计划实施教育培训，积极创造条件，组织学习新知识、新技术，开展岗位练兵与技术比武活动，为其提供各种外出进修学习的机会，提高人员的知识、技能和业务水平，使他们能够不断提高自身素质适应团队发展的需要，把团队办成一个学习型团队。同时，加强员工的思想政治工作，加强员工的职业道德建设，培养员工
【团队建设】项目管理的团队建设(实用方案)4项目管理的团队建设 [摘要] 项目管理是运用各种知识、技能方法和工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。在项目管理中,高效的项目团队具有极大的价值。项目管理团队建设是项目管理中人力资源管理的一项重要环节,它需项目经理和项目团队成员共同努力来完成。 [关键词] 项目管理项目团队建设 一、项目团队建设的重要性 项目团队，又叫项目组，是由一个个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作的正式群体。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，并协调一致和有效的工作。 对于一个企业而言,团队建设是非常重要的。首先,企业若想在这激烈竞争的环境下求得生存,以团队的形式进行工作是目前比较流行的工作方式。采用这种工作形式使企业能够更好的应对外部环境的竞争以及适应企业内部的重组。其次,团队建设为员工提供了更大的活动空间和更好的工作环境,很大程度上激励了团队成员的工作积极性和创造性。由于团队的最终产出是相同的结果,因此,团队成员有很强的集体荣誉感,从而会更加努力的工作。再次,团队的建设有利于增强企业的凝聚力。企业凝聚力是企业发展的基石。以团队的形式工作,要求团队成员之间要进行很好的沟通、理解以及相互帮助,克服工作中的各种难题。最后,团队形成有利于员工的本能发挥。团队工作形式在不断地对员工的技术能力、人际处理能力、决策能力以及管理能力进行培养,从而使员工发挥其最大的价值。
二、项目团队的特征 1、很强的的目的性 项目团队是因需要完成特定的项目而设立的专门组织，项目团队的使命是完成特定的项目任务，实现特定项目的既定目标。在同一目标的感召下，才能提高项目团队成员的凝聚力，它能使团队成员积极热情地位项目成功付出必要的时间和努力，进而提高项目团队的绩效。 2、一次性的临时组织 项目的用一次性决定了项目团队的一次性。同理，项目的一次性决定了项目团队是临时的。项目团队因项目开展而设立的，因项目的结束而解散，亦即项目的生命周期同样也是项目团队的寿命周期 3、合理的系统结构 项目团队由拥有各项技能的团队成员构成，如项目经理、项目团队一般成员等；而且，团队成员均有明确的权力和责任范围。角色和职责不清楚往往会造成项目团队的混乱，绩效不高。通常情况下，项目经理是项目团队的领导、主要负责人、项目 中决策人物和最高管理者。项目经理的人员和工作极大程度上影响着项目的成败。 4、强调团队精神与合作 项目团队是未特定项目目标设立的临时组织，以团队作业的特殊工作模式开展项目工作，因此，需要特别强调团队精神与团队成员合作，这是项目成功精神保障和项目团队建设的核心工作之一。
［摘要］项目管理，分七个方面介绍团队建设。中国古人把成功必备的三个条件归纳为“天时，地利，人和”，而在现代的管理理念中 “人和”主要就是指有一个优秀的团队。这个团队大可以到一个国家，小可以到一个企业、一个部门上。特别是在IT 的这个新兴行业中，人的创造力成为企业核心的发展力，谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者。而使这些充分发挥他们在项目中的作用，团结协作，则是团队建设的主要任务，所以项目的团队建设对于项目的成败也是起着至关重要的作用。［关键词］项目；管理；团队；建设浅谈项目管理中的团队建设 李莹 （石家庄供水集团，河北石家庄 050021） 中国古人把成功必备的三个条件归纳为“天时，地利，人和”，而在现代的管理理念中“人和”主要就是指有一个优秀的团队。这个团队大可以到一个国家，小可以到一个企业、一个部门上。特别是在IT 的这个新兴行业中，人的创造力成为企业核心的发展力，谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者。而使这些充分发挥他们在项目中的作用，团结协作，则是团队建设的主要任务，所以项目的团队建设对于项目的成败也是起着至关重要的作用。以下是对做好团队建设的几个建议： 一、明确工作目标 我们知道团队的一个主要特点就是要有一个共同的工作目标，团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它能促进组织的发展，使团队成员有一种成就感，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。有了这个目标大家才有了共同努力的方向，在项目管理中，这个目标就是项目的任务和职责，而一个好的团队，每一个队员都应该明确知道工作目标和自己在项目中职责。 二、团结协作 有了共同的目标，而队员不向这个目标共同努力，还是不行的，因此在团队中需要一种协作的精神，这是团队建设的关键所在。就像是我们的双手，要想完成日常工作，单靠一根手指是做不到的，只有五根手指协作起来，才能完成我们想做的事情。团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，这样才能充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去更好的完成这项工作。 三、岗位分工明确，职责清晰 在项目中每个人的工作能力是不同的，因此合理进行人员分配在团队建议中是非常必要的。通过对工作岗位进行划分，明确岗位职责，不仅让员工明确知道自己的任务，有了个人的工作目标，而且对管理者可以更好的界定个人工作能力，进行绩效考评。 我们公司曾经做过一个水厂生产自控系统项目。由于这个项目的时间紧，任务重，公司特地从三个部门，一个是自控部门，一个是网络部门，一个是软件开发部门抽了几名骨干组成了项目组。为了加快进度，项目经理只对工程进行了大致划分，没有把任务明确分给到个人，只是让队员进行个人协调。因为前期的用户需求没有调查详细，工作任务也没有分解细化，在工程实施中问题暴露出来，一是工作过程中有人一直很忙碌，有人却做完仅有的一点工作后无所事事，造成了人员的极大浪费；二是工作分工不明确导致工作交叉较多，出现问题确认不了具体的责任人，而不得不靠各职能部门领导来进行协调，并且到最后绩效考核时引起了队员的很大争议 四、相互信任、相互尊重 人与人之间的交往的前提是互相尊重，不懂得尊重人，一切都无从谈起。这个尊重是有形的，是可以看得出来、感觉得到的，比如说：你对人的守时、守信、虚心听取意见等等。最大、最可贵、最有效地的尊重是信任，这个信任在项目管理中体现为对团队成员的合理、有效的授权和委任。 授权与予责应该是同时的、并列的，授予权力必然要承担相应的责任，承担责任必须授予相应的权力以支持。有权无责是浪费权力职能，会影响主管者的威信，引起员工的不满或怠工；有责无权必然会导 致职责落实不到位，影响工作目标的实现。项目经理在授权时，应把任务、目标、效果等向被授权者交代清楚，至于如何去实现，应由被授权者自主解决，充分发挥其主观能动性，而不应多加掣肘。 被授权者在实施过程中所形成的错误或失误，项目经理应勇于承担责任，并帮助其寻找原因和解决措施，为授权者创造一个良好的环境，以充分调动其积极性。授权以后，不要因被授权者稍有差错就将权力收回。否则，一是容易使被授权者觉得自己不被信任，产生被欺骗的感觉，影响其工作情绪；二是如果授权他人或自己亲自处理的结果仍然很差，则会产生更大的副作用，直接影响授权者的威信。因此，要允许被授权者犯错误，并指导其改正错误，将功补过，而不是一棍子打死。 五、做好沟通工作 沟通是人们分享信息、思想和情感的过程。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%～90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面，可以说没有沟通就没有项目。在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。 现在的很多科技公司是在原来的国企基础上进行改制后成立的，在过去国有企业中的组织结构是一种金字塔型结构的层级组织，它层次过多、传递信息的渠道单一而且过长，反应迟缓。新的公司虽然已经打破了的“等级森严”的管理制度，但是原来固有的沟通模式还存在着很大的影响，这对团队建设是很不利的，对项目管理也是有很大负面影响。在我们就近开发的水厂调度系统改造项目中，由于沟通不善，工作中就出现了一个纰漏。该项目的项目负责人是我们网络工程部的主管，由于项目经理一直在计算机系统集成方面工作经验丰富，工作的测重点也就放在了这方面，而在水厂自动控制方面，没有进行系统的调查，没有与自控工程师进行详细的方案沟通，最后出现了新旧系统不能兼容，总体设计方案不得不进行更新补充的结果。从这个例子可以看出如果团队沟通处理好的话，这个问题是完全可以避免发生的。 六、要有良好的激励机制 在项目团队的建设过程中，要想真正激励每一个团队成员就要做好以下几方面工作： （一）制定精确、公平的激励机制 激励制度首先体现公平的原则，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。 （二）物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误（下转第43页）