产品生命周期管理
引入期的主要特征是：（1）产品生产批量小；（2）制造成本高，广告费用大；（3）产品销售价格偏高，销售量极为有限；（4）企业不盈利或微利；（5）没有或只有极少的竞争者。产品具有以上特征，表明进入引入期。
引入期市场营销的主要目的：引入期是产品进入市场的第一步，往往很多新产品在向市场投放以后，还没有进入成长期就被淘汰了。因此引入期的主要目的是让人们接受新产品，企业制定各种营销策略，使产品尽快打入市场，抢占先机。
产品引入期营销策略如下：
策略1：迅速夺取策略，也叫快速撇脂策略。
指以高价格和高促销费用，以求迅速扩大销量，取得较高市场占有率的推出新产品的策略。采用此策略须具备条件：产品鲜为人知；了解产品的人急于购买，并愿意以卖主的定价支付；企业面临潜在的竞争，必须尽快培养对本产品“品牌偏好”的忠实顾客。
策略2：缓慢夺取策略，也叫缓慢撇脂策略。
指以高价格和低促销水平，以求更多利润来推出新产品的策略。
采用此策略须具备条件：市场规模有限；顾客已经了解该产品；顾客愿意支付高价；潜在竞争威胁不大的市场环境下使用。
策略3：迅速渗透策略。
用低价格和高水平促销费用迅速打入市场，取得尽可能多市场占有率，推出新产品的策略。采用此策略须具备条件：市场规模大；顾客并不了解该新产品；市场对价格比较敏感；有强大的潜在竞争对手存在。
策略4：缓慢渗透策略。
指以低价和低促销水平推出新产品的策略。
采用此策略须具备条件：市场规模容量大；消费者熟悉产品有较高的知名度；市场对价格敏感；存在潜在的竞争对手。
综上所述，引入期产品营销是产品进入市场的第一步，很多企业是因为一个漂亮的引入期策略将产品打入市场，将品牌牢牢植入人们心中。相反一个错误的营销也可能让企业的产品还未进入市场就提前夭折。企业是想一跑打响还是想缓慢渗透，可根据产品自身特点和市场情况做出选择。
产品成长期的营销策略
成长期的主要特征是：（1）产品基本定型且大批量生产；（2）成本大幅度下降，销售量急剧上升，利润增长较快；（3）消费者对产品已相当熟悉；（4）大批竞争者纷纷介入，竞争开始激烈。产品具有以上特征，表明已由引入期进入成长期。
成长期市场营销的主要目的：成长期是企业上升时期，无论是销售收入还是利润都处在快速增长的时期，产品美誉度和知名度持续上升，因此尽可能维持高速的市场增长率，延长成长期时间是企业在成长期市场营销的主要目的。
策略1：改进产品质量，增加花色品种、样式、包装等，以适应市场需要。可以采取提高质量的方式增加产品与同类品牌竞争力。
策略2：通过市场细分，寻找新的子市场。根据其需要组织生产，迅速进入，比竞争对手先一步获取商机。
策略3：广告宣传目标的目标是不断提高品牌知名度，同时要加大产品推广力度，以说服消费者接受和购买产品。
策略4：以价格优势占领市场。企业可采取适当降低价格，略低于市场同类产品，以提高竞争能力和吸引新的顾客。
策略5：开辟新的产品销售渠道，扩大商业网点。根据产品的发展情况，找到相适应的市场和目标消费群体。
综上所述，当产品进入成长期，企业应当通过各种方式全力推广产品，包括提升产品质量、充分市场细分、加大宣传力度、价格优势策略、渠道扩展等营销手段的合力应用，这一阶段是销售额大幅度攀升时期，也是产品生命周期中的黄金盈利时期，恰当的营销策略会给企业带来丰厚的回报。
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成熟期的主要特征是：（1）慎重购买者多已加入了购买的行列，市场需求渐趋饱和，产品销售量达到最高点；（2）产品的生产技术成熟，批量大，成本低，薄利多销，利润达到最高点；（3）很多同类产品进入市场，市场完全被开发，竞争对手最多，企业的市场占有率呈巅峰状态；（4）行业中竞争激烈，更新的产品陆续出现，销售增长缓慢，成熟后期，销售增长趋于零，甚至出现负数。产品具有以上特征，表明已由成长期进入成熟期。
成熟期市场营销的主要目的：成熟期产品是企业理想的产品，是企业利润主要来源，因此尽可能的延长产品的成熟期时间，并保持长期知名度、美誉度和忠诚度。
策略1：发展产品新用途，使产品转入新的成长期。
即产品从一个波峰进入到下一个成长期，而不是走向衰退。
策略2：开辟新市场，提高产品销售量和利润率。通
过开发新市场，使产品利润找到新的来源，保持成熟期状态。
策略3：改良产品特性、质量和形态以满足日新月异
的消费需求，找到客户新的需求点，以保持成熟期状态。
综上所述，产品进入成熟期，销售额出现最高峰值后出现负增长，此时的产品生命周期管理尤其重要，企业可以通过有效的市场营销管理，让产品由成熟期进入到下一个成长期，而不会逐步走向衰退，这也是企业进行PLM 的最终目的，企业能否再创辉煌，主要是靠成熟期的恰当的市场营销实现。
衰退期：集中兵力，见好就收
衰退期的主要特征是：（1）产品销量明显下降，甚至停滞不前；（2）价格下滑，获取的利润也很微薄；（3）一些竞争者的同类产品纷纷退出市场，声誉产品对消费者的影响很微弱。产品具有以上特征，表明产品已由成熟期进入衰退期。
衰退期市场营销的主要目的：采取各种营销手段让衰退尽可能晚的到来或重新走向成长期，榨取衰退期声誉产品的最后一点油，让它发挥余热，或采取快速撤离市场的模式，转移精力开发新的产品，采用新的模式。
产品衰退期营销策略如下：
策略1：持续策略 持续策略是产品衰退阶段竞争者相继退出市场，而市场上对此产品还有一定需求，成本降低的企业可继续保持细分市场，沿用过去营销组合策略，将销售量维持在一定水平上，待到时机合适，再退出市场的营销策略。 策略2：集中策略
集中策略是企业应将大部分的能力和资源
集中在最有利的子市场和分销渠道上，从中
获取更多的利润的营销策略。这样有利于延
长产品退出市场的时间，让衰退期产品发挥
更多余热，为企业创造更多的利润。
策略3：收缩策略
收缩策略是大幅度降低促销水平，尽量降低促销费用，尽可能减少成本，以增加利润的市场营销策略。这样可能导致产品在市场上的衰退加速，但也能从忠实于这种产品的顾客中得到利润。 策略4：放弃策略 放弃策略是对于衰退比较迅速的产品，当机
立断，放弃经营的市场营销策略。可以采取
完全放弃的形式，如把产品完全转移出去或
立即停止生产；也可采取逐步放弃的方式，
使其所占用的资源逐步转向其他产品。
综上所述，衰退期企业营销管理还应分析产品所处市场情况、竞争者情况及顾客对该产品的忠诚度等做出相应的策略调整，此时企业应当面对现实，衰退期产品应用最少的投入，获取最大的利润，做到见好就收，寻找新的产品和项目，将主要精力放在新产品的开发中，找到企业新的利润来源。 五谷道场错念“非”字诀
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中 小 2007-12-04 13:50:00 来源：《成功营销》
中旺投资集团董事长王中旺终于不再回避自己的资金链问题，日前，他向媒体承认“我们现在最主要的问题就是债务周转困难”。在过去的一个时期内，王中旺承认自己最主要的工作就是和银行、供应商、经销商等沟通，“6、7月份两个月，我的工作量最大”。
2007年上半年，在经历了方便面集体涨价风波后，市场又传出五谷道场资金链吃紧的
消息，公开资料显示，从2005年年底到2007年年初，中旺投资集团将全部精力放在扩大规模上，从北京生产基地的投产，到吉林、江西、四川、广东等生产基地的先后竣工投产，由于扩张和延续的广告支出及研发新品等各种费用的集中使用，出现了供应商货款给付不及时，以及经销商无法正常发货、拖欠广告费和员工工资等。
“我们是中型企业在做大型企业的事情。”王中旺似乎很明白企业出现问题的症结所在。通过非油炸方便面抢占油炸方便面60%市场的雄心一直都在，32条生产线的目标也一直都在，王中旺停不下来了。所以业内专家善意地提醒，不计后果地盲目扩张面临的只有死路一条，并将之归结为民营企业的通病。
事实真的是这样吗？至少王中旺不这么看。他回顾自己的创业历程，很坚定地说：“非油炸方便面一定要做下去，回顾过去，只能说我们做了，没有做好，但是并没有做错。”
想当初，五谷道场刚上市时确实打了个漂亮仗。彼时，正值油炸食品致癌风波方起未平之机，五谷道场高调倡导“非油炸”概念，几乎一夜之间，陈宝国《大宅门》中白七爷扮相的广告充斥了主流电视和平面媒体，一句“拒绝油炸，留住健康”的广告语，一下子将五谷道场放在了可以与康师傅、统一等方便面行业“大佬”平起平坐、“搅局者”的座椅上。
为许多策划人所惊叹的案例就此诞生。一个简简单单的“非”字将原本铁板一块、座次分明的方便面市场生生劈成了两半。五谷道场的异军突起被业内评价为“以弱搏强”的经典案例，名列2005年中国营销50大经典策划。
无论是通过定位理论还是蓝海战略来分析，五谷道场的营销策划都是可圈可点的。方便面行业作为一个技术含量相对较低、进入门槛不高，特别是产品同质化比较严重的行业，以传统的“拼广告”方式抢夺市场无疑是吃力不讨好。华龙推出今麦郎时，广告费用几乎占到当年整个行业的40%，可最后还是落得个“跟随者”的地位，统一、康师傅的市场主导地位并未受到动摇。也有企业想到过通过差异化来切割蛋糕，但不是差异在价格上，就是差异在目标消费群体上，或者说口味上。然而在五谷道场出手之后，发展了几十年的油炸方便面市场突然有了一个针锋相对的“非”字，那架势无疑像炸了锅一样，五谷道场的差异化算是赚足了眼球。
可以说，五谷道场兵不血刃的一头冲进了中国方便面市场的前四名。一个简简单单的概念通过公共话题下的事件行销，踩着统一、康师傅等油炸方便面“大佬”的肩膀，顺利上位。这不由得让人联想起当年七喜的逆向思维也是一个“非”字，把自己定位为非可乐碳酸汽水，成功区隔开可口可乐和百事可乐的“可乐垄断”，成为碳酸饮料市场的第三名。
可成功的企业就怕犯经验主义错误。过足了“非”字头概念瘾的五谷道场却没有及时将这种概念优势转化为渠道、品牌文化方面的核心竞争优势，而是依然纠缠在油炸、非油炸的区分上，最终变得有些“喋喋不休”。
抢占油炸方便面60%的市场，建32条甚至48条生产线，问题是非油炸方便面真有那
么大的市场吗？
实际上，非油炸方便面也并不是五谷道场独创的概念。在方便面的“故乡”日本，方便面行业早已做出了有效的区隔，但是即使经过了30多年的发展，非油炸方便面也仅仅占有了日本方便面15%的市场份额。可以说，非油炸方便面只是方便面的一个品类，并不是油炸方便面的替代品。在日本市场上，非油炸方便面未能成为油炸方便面的替代品，这其中有技术壁垒、口感、消费习惯等方面的问题，甚至撇开这些不谈，就像香烟一样，明知道吸烟有害健康，但是依然有人吸烟，对于油炸方便面人们的消费心态也是如此。
五谷道场是一个相当传统的名字，相对而言，“传统”的五谷道场也应该知道中国传统文化中“非非”、“非一”的概念，自己一下子站到了油炸方便面的对立面，确实可以吸引眼球，可是长久恋战无疑会将本是共荣共生的油炸与非油炸方便面一齐拖向市场的深渊。“非油炸，更健康”的理念宣传经过口水战就变成了“油炸、非油炸都不健康”的消费者认知了。
据了解，在五谷道场“非”字概念的冲击下，今年上半年方便面销售已经下挫了60亿元，整个行业的生态环境都为之一变。甚至王中旺都对媒体说：“我已经两个多月没有和魏应洲喝茶了。”魏应洲是康师傅控股有限公司董事长。“4月时魏应洲找我，希望我不要再搞下去了。”可王中旺委婉地拒绝了。
五谷道场就此陷入到一种尴尬的境地，自己所赖以生存的行业环境正在被自己所毁坏。实际上，细究起来，五谷道场根本就没有自己的品牌壁垒，只有一个“非油炸”的概念化的简单区隔。就资金、技术、渠道而言，统一、康师傅等要打造一个“非油炸”概念的新品牌是轻而易举的事。“可为而不为”，其中的深意真还需要多多揣摩。
力挺非油炸方便面确实没有错，只是到了现在这般境地，王中旺的当务之急是如何集中精力渡过眼前的资金难关，然后把已经有了知名度的五谷道场品牌维护好，把渠道弄扎实。
被称为五谷道场创始人的五谷道场原常务副总裁任立曾经说过：“五谷道场的真正内涵，是五谷杂粮，健康、自然、原生态，而且蕴含中国传统文化思想。”人是一个场，人食五谷杂粮，五谷顺道，道法自然，将五谷道场的品牌融入中国源远流长的传统文化中，是五谷道场安身立命之所在。因为就算是一个新品类，“非油炸”也不应该生硬地成为五谷道场的品牌定位。
如果继续纠缠于油炸食品的“丙稀酰胺”致癌问题，继续盲目地扩大生产线，或许，等待五谷道场的将是从先驱到先烈的结局。(蒋偲佳编辑)
康师傅用“迅速渗透策略”进入方便面市场
字号显示：大中小2007-12-04 13:45:00来源：一大把网站
康师傅进入方便面行业，在产品导入市场时采用了正确有效的营销模式，其模式的核心是产品创新、广告突破。当时内地的方便面市场呈现两极化：一极是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但质量很差；另一极是进口面，质量很好，但价格贵，五六元钱一碗，普通大
陆人根本消费不起。看到这种市场情况，魏应行想：如果有一种方便面物美价廉，一定很有市场。康师傅经过上万次的口味测试和调查发现：内地人口味偏重，而且比较偏爱牛肉，于是决定把“红烧牛肉面”作为主打产品。考虑到内地消费者的消费能力，最后把售价定在1.98元人民币。
与此同时，康师傅的广告宣传也全面铺开。1992年，当国内企业还没有很强的广告意识，康师傅的年广告支出就达到了3000万元。当时大陆的电视广告费用相当便宜，在中央电视台黄金时段插播广告只需500元人民币。为了将一句“好味道是吃出来的”的广告词铺满大江南北，康师傅在上个世纪90年代中后期，每年的广告投入从不低于1亿元。包装漂亮、广告凶猛的康师傅一经推出便立即打响，并掀起一阵抢购狂潮。
康师傅通过产品创新和广告突破的模式，持续资源的投入把“红烧牛肉面”打造成了企业的声誉产品，获得了大量的利润。
当出现产品的销量快速升高，消费者对该产品的认知度增加时，说明导入期的任务已经基本结束，产品要进入快速成长期，此时我们以宣传和推广为主的营销模式就要改变，以适合打造声誉产品发展的需要。当产品进入成长期时，企业就需要成长期的营销模式。(蒋偲佳编辑)
康师傅速度制胜抢占第一
字号显示：大中小2007-12-04 13:41:00来源：蔚蓝远景
在中国大陆，康师傅是一个家喻户晓的品牌，几乎就是“方便面”的代名词。康师傅以60亿包的年销量被称为“中国面王”，同时也是世界上销售量最大的方便面生产厂商，一年中单用于包装康师傅方便面的塑料薄膜就可以绕地球十二圈。
1996年康师傅在香港上市，2002年在香港股市增值最佳的股票中，位列前三位。2004年8月，康师傅控股(0322.HK)在香港联合交易所发布半年报显示，康师傅2004年上半年营业额为60亿元人民币，较去年同期增长20%。而拥有康师傅品牌的台湾顶新集团年销售额已高达200亿元人民币。
根据AC Nielsen2004年4-5份调研数据显示，康师傅在中国方便面销售额及销售量占有率分别为40.8%及30.5%，远远领先于统一。而三年前，康师傅还只有23.5%的市场占有率，领先统一不到2%。
而在10多年前，康师傅创始人魏家四兄弟所经营的，还不过是台湾一个名不见经传的小油坊，与占据台湾食品业老大地位的统一企业不可同日而语。1988年就到内地闯荡交了三年学费，直到1992年才摸索出做方便面的康师傅，是如何由负数开始，迅速热卖，超越统一，从小做大发展成为全球最大的方便面生产厂家的。
康师傅所采取的战略是速度制胜。面对一片空白的大陆市场，为了迅速占位，在中国内地塑造出“第一品牌”的形象，康师傅通过大手笔的广告策划、准确明晰的市场定位、领先一步的产品策略、精耕细作的渠道策略……在极短的时间里脱颖而出。
战略：速度制胜，抢占第一
康师傅的创始人是台湾魏氏四兄弟：魏应州、魏应交、魏应充和魏应行。1958年，四兄弟的父亲魏德和在台湾彰化乡村办起了一个小油坊，起名“鼎新”。从小时候起，四兄弟加上三个姐姐就在油坊帮忙。尽管非常辛苦，但油坊的规模一直发展不起来，直到上个世纪70年代末魏德和去世时，家产与负债也是基本相抵。
由于岛内发展空间狭小，魏氏兄弟决定赴大陆投资。1988年，受家人重托的魏应行从香港转道来到大陆寻找机会。那时，他在大陆一个人也不认识，一切都不熟悉。魏应行在各省之间辗转奔波，考察市场，因为一直开油坊，他便自然而然想到要在大陆开发一种食用油，创立“来自台湾的食用油”形象。
许多人可能还记得上世纪80年代末中央电视台播出的这则广告。台湾电视剧《星星知我心》的女主角吴敬娴那句“用顶好清香油，顶有面子”的广告词可谓深入人心。但遗憾的是，这个产品有点超前，以当时大陆老百姓的消费水平，大多数家庭都是用的散装油，锅里有油就不错了，根本还没达到“要面子”的程度，于是产品陷入滞销。
痛定思痛的魏应行，又先后推出了“康莱蛋酥卷”和另外一种蓖麻油，结局也和清香油一样，广告虽然不错，但也犯下了市场超前的策略性错误，又陷入了失败之中。到1991年时，魏应行带来的1.5亿元新台币几乎全部赔光了。就在他准备打道回府时，他又嗅到了新的商机。
当时他经常在外出差，并食用一种从台湾带来的方便面。他渐渐发现，一同搭车的人们对他的方便面常常十分好奇，经常有人围观甚至询问何处可以买到。魏应行敏锐的捕捉到了这个市场的巨大需求，从此开始了翻身立业的机会。
当时大陆的方便面市场呈现两极化：一极是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但质量很差；另一极是进口面，质量很好，但价格贵，五六元钱一碗，普通大陆人根本消费不起。看到这种市场情况，魏应行想：如果有一种方便面物美价廉，一定很有市场。于是决定生产这种方便面，并给准备投产的方便面起了一个响亮的名字——“康师傅”。之所以取这个名字，是为了适应北方人的思维方式，在北方人眼里，“师傅”这个词显得较为专业，而姓氏则取用“健康”的“康”字，以塑造“讲究健康美味的健康食品专家”形象。
名称起好了，产品档次也定下来了，接下来就是确定口味了。怎样开发符合大陆人口味的方便面了呢？康师傅经过上万次的口味测试和调查发现：大陆人口味偏重，而且比较偏爱牛肉，于是决定把“红烧牛肉面”作为主打产品。考虑到大陆消费者的消费能力，最后把售价定在1.98元。
与此同时，康师傅的广告宣传也全面铺开。不得不佩服的是，康师傅从一开始就具有极强的广告意识。这一次，康师傅一改前两次用真人作广告的作法，根据名字塑造了一个比较容易记忆的动画人物。当时台湾对大陆观众还很有吸引力，为了迎合观众心理，给品牌定位为“康师傅，来自台湾！”配合红烧牛肉面口味浓、份量足的特点，上市广告词设计为“香喷喷，好吃看的见”。
1992年，当国内企业还没有很强烈的广告意识时，康师傅的年广告支出就达到了3000万。当时大陆的电视广告费用相当便宜，在中央电视台黄金时段插播广告只需500元人民币。为了将一句“好味道是吃出来的”的广告词铺满大江南北，康师傅在上个世纪90年代中后期，每年的广告投入从不低于1亿元。康师傅认为，“广告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了”。
包装漂亮、广告凶猛的康师傅一经推出便立即打响，并掀起一阵抢购狂潮。康师傅公司门口甚至一度出现批发商排长队、一麻袋一麻袋订货的罕见场面。在市场的推动下，康师傅的生产规模迅速膨胀，在几经失败之后，魏应行终于第一次尝到了投资大陆的甜头。
为了应付产品供不应求的热销局面，康师傅不得不投入巨资至流通领域，同时用提前收来的订金购买国外的先进设备，招募人员。从第一碗面上市后的半年内，康师傅生产线上的工人即从300多人猛增到三四千，生产线则扩大到了天津之外的多个城市。
此后，康师傅又连续投资在各地设厂，搭建生产线，以超常规的速度急驰。康师傅的生产布局规划是，直径500公里内要有一个方便面生产基地，以把运费控制在销售价格的5%以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。
这种超常规的发展其实也隐藏着一定的风险，一度使康师傅的资金链非常紧张。但为了尽快地完成布点，先入为主地占据当地市场，康师傅还是采取了这种快速扩张的战略，这一点也与其竞争对手统一集团稳健发展的战略有所不同。但是今天，康师傅这种较为激进的战略证明是非常成功的，这也是它能够快速超越统一而后来居上的原因。
顶新集团副总裁李家群多年后在谈到康师傅的成功时曾说，“最重要的是我们抓住了先机，抢到了…第一品牌?的形象”“若是换在今天，任何一个品牌也不可能做到这样。”时机和速度成就了“康师傅”，从此，康师傅盘踞大陆方便面市场的龙头地位达10余年之久。
产品：来得早不如来得巧
做方便面，康师傅不是第一个，远在统一之后，当统一已经是台湾第一品牌时，康师傅还没找到北。康师傅的其它产品，如茶饮料、果汁饮料、糕饼等也是如此，虽然在竞争对手之后切入市场，但很快都进入了市场前列。
在产品导入上，康师傅奉行“来得早不如来得巧”的原则，康师傅认为，任何产品都有进入市场的最佳时机，并非越早越好。先进入企业自然有先入为主的优势，但选择适当的时机切入，可以省去培育市场、培养消费观念的费用。
康师傅在切入后之所以能将对手快速甩开，关键在于能够在竞争产品的基础之上进一步完善产品，跟随时代的进步，不断开发出能够满足消费需求的新产品。同样的产品，后来的康师傅总能本着“以有限的资源创造超值销量”的标准，在考虑市场份额的同时，尽可能以较低的价格给消费者以最大的实惠，因此受到欢迎。
而且，与大多数专注于某一领域的品牌不同，康师傅通吃全线的野心昭然若揭。从方便面，到茶饮料、果汁饮料、功能饮料、矿物质水、饼干等，康师傅几乎无所不为，而又无所不成。
1、方便面
方便面虽然看上去是一个门槛比较低的行业，但实际上要做好也非常不易，新品开发能力是很关键的因素。消费者喜新厌旧，天天都是一个口味谁受得了。因此，为了适应消费者的胃口，在最近几年中，康师傅新上市的品种都占了销售额的45%以上。
新品开发的前提是根据市场的需求变化，每一个市场甚至每一个时期都会有不同的口味、价格、诉求等需求的不同，如果忽略这一点，就可能会犯下致命的错误。统一在进入中国市场时，曾把在台湾最畅销的鲜虾面、肉燥面等产品带到中国来，认为“我们爱吃，他们也应该喜欢的”，结果遭到冷遇。
在台湾，人们吃海鲜味选统一，排骨味就选味味，干吃面吃王子面。鉴于此，康师傅在大陆发展出很多副品牌，如面霸120、福满多、小虎队等，适应不同的口味。
随着大陆民众收入增加，消费者对速食面的需求，从以前吃饱就行，发展到现在开始关注营养成分。康师傅敏锐地注意到了这一变化，并经过调研，发现有七成消费者对营养型速食面感兴趣。
于是，2004年第一季度，康师傅开始了其在高端市场的产品延伸，研发了代表六个不
同国家、地区口味的方便面，推出“亚洲精选”系列。并且请来了凤凰卫视的节目主持人陈鲁豫做代言人，希望能将它打入城市白领市场。本着一贯的大手笔，康师傅对“亚洲精选”系列的市场推广费用在1亿元人民币以上。
2、茶饮料
茶饮料的始作俑者是旭日升，旭日升投入巨资创造了冰茶的概念之后，却没有建立起市场壁垒，使竞争对手纷纷涌入。康师傅在1996年便投入了茶饮料的生产，当时推出的是柠檬茶和菊花茶，1997、1998年，康师傅又相继推出了冰红茶、绿茶和乌龙茶。随着2000年茶饮料市场的升温以及旭日升的衰落，康师傅茶饮料迅速走红，成为中国包装茶饮料市场的领导品牌。
尤其是康师傅冰红茶，自2000年上市以来，始终保持着持续投入，请来任贤奇、张惠妹等做代言人，诠释其青春、奔放、活力的产品形象。康师傅冰红茶的目标群体是年轻人，
因此康师傅针对这个群体开展了一系列活动，如每年一届的“冰力先锋校园乐队选拔赛”，已成为内地最有影响力的乐队选拔活动，也在校园里培养起了一批康师傅的忠诚消费者。
在康师傅之后，统一、娃哈哈、健力宝、可口可乐、百事可乐等纷纷杀入茶饮料市场，使茶饮料市场的竞争真正成为了“巨头的游戏”。然而春去秋来，至今还是没有哪个品牌能够撼动康师傅在这个领域的领导地位。
3、果汁饮料
目前，果汁饮料市场已经处于一片刀光剑影的混战之中，从最初的统一，到迅速跟进的康师傅，到汇源“真鲜橙”、可口可乐的“酷儿”、养生堂的“农夫果园”以及娃哈哈、健力宝等，果汁饮料市场群雄并起，纷争不断。
在台湾，统一是绝对的食品业“老大”，可进入内地市场后，却被后起之秀的康师傅处处占先，在方便面、茶饮料等领域都屈居康师傅之下。惟独在果汁饮料，统一占领先机，超过康师傅。2002年，统一“鲜橙多”红遍大江南北，“多喝多漂亮，统一鲜橙多”的广告语广为传播，深得人心。统一几乎以迅雷不及掩耳之势，一夜之间占领了内地果汁市场的制高点，当仁不让地成为这个市场的“霸主”。
然而在2003年，果汁市场格局发生了微妙变化。随着国内外大小品牌纷纷涌入橙汁饮料市场，统一“鲜橙多”被淹没在众多的橙汁品牌中，加上“鲜橙多”这个名称不受保护，市场上出现众多的“鲜橙多”产品，抢夺了统一的市场，统一的市场份额开始迅速被稀释。紧急应战的统一匆匆推出了混合果汁“果蔬多”和高浓度果汁“活力果园”。
康师傅则乘势追击，精心推出的“鲜の每日C”除了常见的橙汁外，还有葡萄、苹果等口味，满足了消费者的多种需求，最大限度地扩大了市场。
同时，相对于统一在市场推广上的低调，康师傅的品牌推广则一如既往地高调展开，电视、报纸、路牌、遮阳伞等广告随处可见，商店门牌遍布大街小巷。相对于统一市场占有率的下降，康师傅已呈现赶超之势。
4、运动饮料
在运动饮料市场，康师傅是个不折不扣的后来者。2003年，乐百氏“脉动”杀入市场大赚了一把，2004年，娃哈哈的“激活”、农夫山泉的“尖叫”、汇源的“他她”、华邦的“跑啊”等产品纷纷杀入，功能饮料市场在各方炒作下已渐成气候，当之无愧地唱起了2004年饮料市场的主角。
2004年5月，康师傅在这种情况下，携1亿元推广费用强势切入运动饮料战场，推出劲跑X，使得狼烟四起的运动饮料市场增添了几份变数。市场上大部分功能饮料价格都在3元以上，而康师傅本着一向的相对低价策略，将“劲跑X”零售价定为2.8元，低价入市，拉动消费。
在产品区隔上，劲跑X一面世，就以“第二代功能饮料”自居，在产品特性与功能上标
新立异。康师傅将功能饮料重新定义：第一代运动饮料的主要功能是补充人体流失水分，而目前市场上大部分运动饮料也只能为人体提供流失的“电解质与水分”。而属于第二代功能饮料的劲跑X，不仅能为人体补充“水分、维生素”，还能迅速提供“电解质、氨基酸和维生素”等营养素。而随着人们对运动饮料的进一步认识，这种有针对性的功能性饮料将成为市场主导。这样，劲跑X成为市场上重新定义下的唯一补充型运动饮料，由此实现了与竞品的有
效区隔。
除了在产品功能上彰显特色外，康师傅还通过一系列的营销推广来塑造独特的品牌形象。例如康师傅联手曼秀雷敦摩擦膏和新碧防晒系列，赞助“2004年穗港澳沙滩排球赛”，通过
一场场美女营销、游戏营销相结合的现场产品推介，配合康师傅在终端的强大渗透能力，使“劲跑X”迅速风行。
5、矿物质水
早在1998年可口可乐就已推出了矿物质水“天与地”，而雀巢也曾大力推广过矿物质水“飘蓝”，但从目前的消费习惯来看，矿物质水要将市场做大还需要一个过程，因为目前大多数消费者对水的认识还仅仅处于解渴阶段。
经过多年的争夺战，瓶装水已步入微利时代，而且巨头云集，因此许多企业对于进入“饮用水”领域持相当谨慎的态度，生怕赔了夫人又折兵。
而出人意料的是，康师傅投入了5千万元购买设备，投入5千万元做推广，在2004年
3月推出了矿物质水，并以华南市场作为突破口。
与康师傅的其它产品一样，康师傅矿物质水有着自己独特的核心主张：多一点，生活更健康。这种矿物质水在纯净水的基础上根据人体需要合理添加了镁、钾、硫、氯等矿物质元素。它们是肌体及神经细胞里的重要组成物质，可以在补充体内水分的同时满足身体对矿物质的需要，比纯净水多了一点对人体有益的矿物质，更能满足消费者对健康饮水的需求。
市场没有迟到者，康师傅矿物质水投入华南市场的第二个月，就取得了月销量40万箱的好成绩，充分展示了康师傅产品的强大生命力。
6、糕饼
与饮料产品相呼应，康师傅的另一块主业-糕饼产品，在市场上的表现也同样优秀。康
师傅糕饼产品主要有“3+2”夹心、咸酥夹心、甜酥夹心，雪饼系列、彩笛卷、妙芙、乐芙球、巧芙派、蛋酥卷、蛋黄也酥酥、轻巧薄片等，品类比较齐全。经过几年扎扎实实的市场耕耘，康师傅已与那些实力强劲的国际品牌并驾齐驱，成为饼业市场的领袖品牌之一。
1995年，康师傅正式进入国内中高档饼干市场。当时的饼业市场上，强势竞争者云集，国外包括法国达能、英国联合食品的奇宝，美国食品巨头纳贝斯克等，国内的旺旺、嘉顿、嘉士利等也表现不俗。多年来，他们已经积累了丰富的市场经验，尤其是那些国际巨头们，
资金雄厚，人才齐备，综合实力远在康师傅之上。这种市场形势和康师傅当初进入方便面、茶饮料时的市场形式完全不同。
怎么办？康师傅拿起了差异化的利器，直接进攻竞争对手的薄弱点。康师傅糕饼上市主打的是品类是夹心饼干，而当时市场上最畅销的同类中高档产品有纳贝斯克的奥利奥、达能的王子夹心以及国内的嘉顿夹心饼干等。夹心饼干产品的主要口味是来自夹心中的馅，当时市面上的所有的夹心饼干千篇一律都是两片饼干夹一层馅，消费者希望有一些新鲜的产品出现。针对这种情况，在经过充分的市场调研后，康师傅独创出3片饼干夹两块奶油馅的产品，并形象地取名为“3+2”，作为主打产品。这一创造性的产品，突破了传统的做法，使一块饼干居然达到5层，因而吃起来味道更丰富，一推上市场便大受欢迎。后来，康师傅又相继推出奶油、柠檬、香草、蓝莓等多种口味，占据了夹心饼干的领导地位。
1999年，康师傅进入米果市场，所面对的直接竞争是同样来自台湾的旺旺。当时的旺旺正如其名字一样气势如宏，旺旺雪饼、旺旺仙贝几乎成为了国内米果市场的代名词，在市场上根本没有真正的竞争对手。而且，与康师傅的广告策略如出一辙，旺旺在大陆市场也是以大量的广告投放加上具有表现力的广告创意而取胜，即使老大地位根深蒂固，旺旺的广告也不见减少。
面对一个与自己很相似的对手，康师傅面临着新的难题，号称“世界米龙”的旺旺产品几乎无可挑剔，象3+2夹心饼干那样在产品上大做文章的可能性并不大。几经考虑，康师傅决定拿起价格的屠刀，通过直接增加容量间接降低价格的方式来吸引消费者。
当时旺旺的主打产品是84G的雪米饼，市场价格在4.5元左右，针对这一产品，康师傅推出雪米饼增量包，在质量、口味等方面与旺旺差别不大，重量为126G，比旺旺多了50%，而市场价格却和一样，并在包装袋上醒目地注明了“增量50%”，非常明显是针对旺旺产品的小容量。差不多产品，一样的价格，却多了一半，消费者没有理由不买，康师傅的这一策略立竿见影，从而一举打破了旺旺的垄断地位。
7、乳品
康师傅对于乳品市场其实并不陌生。在台湾省，顶新集团所收购的味全食品拥有40多年做乳品的历史，享誉全岛，是台湾省内乳品市场的第一品牌，市场份额高达30%多。借着台湾市场的气势，康师傅决定进军内地市场。
2003年5月，康师傅把进军内地市场的突破口选在华东，投入了7000万元人民币在杭州工厂添置了两条乳品生产线，每天产量为几十吨，产品以酸奶为主。但是，酸奶还只是康师傅进军大陆乳品市场的敲门砖。康师傅很早就已经在浙江安吉大肆圈地作为自己的奶源基地，全面进入中国乳业市场的决心显露无遗。
但这一次，康师傅面对的市场环境更为复杂，国内三大乳业巨头伊利、蒙牛、光明等已成大气，连一些国际著名的乳品都在交锋后败下阵来，康师傅能否再一次创造奇迹？
也许，康师傅在渠道上的优势多多少少能够弥补其在乳业市场的迟到之憾，但对初入市的康师傅来说，如何迅速做大做强，仍然是一个难题。
目前，康师傅的触角几乎已伸至食品的各个领域，从最初的康师傅方便面，到康师傅绿茶、康师傅冰红茶、康师傅冰绿茶，到鲜の每日C，再到康师傅矿物质水、功能饮料劲跑X、康师傅糕饼以及乳品，康师傅在不断地扩充产品线。凭借康师傅品牌的强大号召力，康师傅几乎在每一个产品中都颇有斩获，而不断充实的产品又在为不断为品牌价值累积加分。(蒋偲佳编辑)
三洋制冷引入期的竞争战略
字号显示：大中小2007-12-04 13:47:00来源：全球品牌网
当新产品投入市场后，市场增长速度通常比较缓慢，产品品种相对单一，产品的技术和质量对竞争的影响较大，产品的成本较高，价格较高，对用户的吸引力较低，销售网络不健全，顾客不愿意改变原有的消费行为模式，只有较少用户才有能力购买，在这一时期，企业的战略决策主要有两方面的问题，一个是是否作为首入者进入市场？另一个是，如果决定进入，如何进行竞争？这是行业引入期阶段各企业需要做出的选择。
计划进入一个新产品市场的企业必须做出市场进入时机的决策。有的企业倾向于首先进入，而又的企业倾向于跟随。一般说来，如果采取市场首入者战略，首入者能够获得很大的优势，具有随着市场成熟而获得较大的竞争优势和市场份额的可能。例如索尼公司通常经常采取市场首入者战略，可以通过制定的行业的“游戏规则”，来保持竞争优势。当然，首入者要承担许多风险，例如市场培育后劲乏力，定位不当产品过于超前，技术不成熟，资金不足等，都容易导致失败。而为了减少这种风险，一些企业采取跟随战略来规避风险，试图通过规模优势，差异化优势等战略来后发制人，后来居上。
在行业引入期，企业间的竞争并不激烈，但是为了防止跟随企业可能的竞争，首入者需要采取正确的市场竞争战略，在壮大自己的同时预防竞争者。市场竞争战略通常有两个互相矛盾的目的：是追求市场份额还是追求利润？通过促销与定价的两种手段，可以形成四种战略：
快速撇脂战略：是以高价格和高促销水平的方式推出新产品。
缓慢撇脂战略：是以高价格和低促销的方式来推出新产品。
快速渗透战略：是以低价格和高促销水平的方式来推出新产品。
缓慢渗透战略：是以低价格低促销水平的方式推出新产品。
九十年代初期，吸收式中央空调行业还处于引入期，行业内的主要企业上海第一冷冻机厂、江阴双良等企业作为行业的先行者，享有较高的声誉，但是由于在技术上与世界先进水平差距很大，产品在质量上和性能上难以满足用户的需求，因此市场规模增长不快。1992年，代表着世界领先制冷技术水平的日本三洋电机株式会社，与国内制冷行业的龙头企业大
连冷冻机股份有限公司强强联手，成立了大连三洋制冷有限公司，正式参与吸收式中央空调行业的竞争。开业初期，三洋制冷作为一家新企业，受客观条件所限制，仅能推出蒸汽型一个系列九种型号的产品，但是由于产品在技术质量等方面处于行业领先水平，因此三洋制冷确定以差异化经营战略来参与市场竞争，以抵消先行者的优势。在市场竞争战略方面，以获得利润为主要目的，以具有较强支付能力的高端客户群体为目标，以快速撇脂战略来打开市场，大获成功，迫使行业首入者只能在低端市场拼杀。而同时，三洋制冷作为吸收式中央空调行业的第一家外资企业，在行业内具有了先行优势，在客户中建立了品牌形象，从而在某种程度上锁定了高端客户，具有了一定的竞争优势。而在若干年后，行业内虽然又出现了上海开利、烟台荏原和青岛LG等外资企业，但是很难撼动三洋制冷的行业领导地位，通常只能以低价格参与竞争，在较长时间内难以扳回劣势。在这种竞争情况下，三洋制冷如果能够建立长远的企业发展展略，暂时放弃眼前的高利润的生产期收益，在市场竞争战略上从快速撇脂战略向缓慢撇脂战略进行转变，扩大市场份额，则可以在保证行业发展的同时，限制竞争对手的发展，为行业进入成长期提前做出标准。(蒋偲佳编辑)
产品全生命周期管理 PLM构建高效研发体系 当前，全球经济正处于迅速变革的大潮之中，德国力推工业4.0，美国聚焦物联网应用，我国正在全面推进“中国制造2025”，实现制造业转型升级。国家大力扶持制造企业推进智能制造，去年和今年连续支持智能制造专项和智能制造示范企业。智能制造包括智能产品、智能装备、智能工厂、智能研发、智能管理、智能供应链和智能服务等领域，需要实现企业信息系统和自动化系统的无缝集成，进而支撑企业智能决策。 《中国制造2025》核心就是：创新引领、提质增效、绿色发展、两化融合为主线、智能制造为突破口。智能制造是实现整个制造业价值链的智能化和创新，是信息化与工业化深度融合的进一步提升。智能制造绝不止生产那点事，一定是从设计开始，否则是无源之水，无根之树，合作，才能共赢。 产品创新研发是企业永续经营的基石 企业的生命是以其产品为载体的，产品的兴衰也意味着企业的兴亡，企业唯有不断开发研制适应消费者需求变化的新产品，才能永保企业生命活力。而建立一个先进的产品研发管理体系是保证企业保持强大产品研发能力的前提。 企业的创新研发能力，除了要有专业的研发人员，更需要有一个好的管理体系来支撑。现代产品研发是一个复杂的数据关联协同过程，有大量数据之间的约束关联，还有产品研发流程中各个环节各个部门的不同的人之间需要很强的协调，这些关联协调的复杂程度单靠人工是难以管理好的。在现代信息化时代，如果没有有效的管理体系支撑，个人的创新能力再大也难以发挥。 产品生命周期在缩短，企业必须缩短研发周期，加快新产品上市的速度，抢占新产品市场，才能获取超额利润。 市场竞争令产品复杂性增加。消费者的需求在不断增加，企业需要不断提高产品的功能和质量，提升客户的满意度，才能取得竞争优势。 市场竞争迫使企业需要细分客户群，研发针对性的差异化产品，取得差异化的竞争优势，因此企业需要适应大规模订制的平台化产品研发解决方案。 对产品成本及品质的控制，必须从设计源头开始，才能起到根本上的作用，必须在产品研发过程中设法控制质量，才能既可以提高产品质量，又减少工作反复，缩短产品交货周期。 金蝶K/3 PLM的价值 战略层：提升企业产品创新能力和供应链协同设计/系统制造能力 快速研发出符合客户需要的产品 强化研发环节流程和质量控制，提高产品研发质量 降低产品研发成本 提供跨地域、跨企业、跨部门的项目研发协同能力，提高供应链的产品竞争力 管理层：优化、控制产品研发过程 固化优化产品研发流程，增强团队协作，掌控项目进度 建立企业级产品数据库，保证数据安全，统一企业产品数据版本 集成ERP、MES等相关信息系统，消除信息孤岛
产品生命周期管理规定 WI-RD-271 版本：A/2 分发号： 密级：一般 编制：审核：批准：日期：
修订记录
1.0 目的 为使产品的整个生命周期规范可控，从而缩短产品开发周期，提高市场竞争力。并建立产品生命周期之系统及各阶段的主要工作要项，针对产品生命周期终止作客户服务的相关规划。 2.0 适用范围 适应于产品生命周期全过程的管理和控制。 3.0 职责 3.1 市场部负责市场调研、商务谈判，客户需求信息的收集及组织评审，并与客户沟通产 品生命周期终止之对策及服务方式。 3.2 开发部负责设计与开发工作的实施，保证产品的设计满足客户要求，并符合相关国家 标准、行业标准的要求；负责提供售后服务过程技术支持。 3.3 负责客户换货产品准备及安排；针对客户退货产品的统筹规划及限制出货。 3.4采购订单履行部、采购商务部及时对停产信息进行处理，将即将停止采购的相关物料 信息通知相应的供应商，并确保在客户产品停产前实施最后一次采购活动，以及避免形成库存物料呆滞。 3.5 售后服务部负责客户返修及换货处理，返修后产品的交付和跟踪，确保满足客户的要 求；生命周期结束后，对不再生产的产品，安排其备品以供客户端支援服务用。 3.6 其它职责:参考支持文件中的职责描述 4.0 规定 4.1立项评审 4.1.1 市场部接收市场需求信息, 首先应进行调研, 客户需求分析及可行性分析。 4.1.2市场部根据新项目的调研情况填写《立项申请及评审记录表》，经开发部评审后确定 是否正式立项。 4.2 设计控制 4.2.1 项目管理工程师制定《设计计划表》，并跟进设计工作的开展。 4.2.2 产品经理根据技术要求，进行方案设计。
产品生命周期管理办法 本办法是根据产品生命周期理论进行制定的。旨在更好地进行产品规划阶段的前端计划、市场推广阶段的全程拉动和全面销售阶段的政策引导。与此同时，做好费用控制和产出预算，力争实现每一个产品项目的经营性收益最大化。产品生命周期管理的主要负责部门为产品科和策划科。 一、产品生命周期的概念 产品生命周期是指产品从正式进入市场开始，到最终退出市场销售环节为止所经历的整个存在于市场流通中的过程。产品生命周期源于其市场调研、产品规划、研究开发、试产试销，直至正式销售才算是生命周期的开始。而产品在推出市场销售环节以后，生命周期就宣告结束了。 二、产品生命周期的各阶段 1、导入期：是指新产品刚刚进入市场，还没有被大多数消费者了解和接受的阶 段，只有部分追求新奇的消费者尝试购买。在这个阶段需要投入大量的促销费用进行市场推广，如广告、终端物料和展示样机等，但是由于消费者没有了解产品，不能立刻形成销售。所以，在这一阶段不但没有产生很大的盈利，甚至可能出现单品的亏损。 2、增长期：在这个阶段，随着铺货率的逐步上升，消费者开始逐渐熟悉了新产 品，并出现大量购买，该新产品的市场占有率迅速扩大。与此同时，生产规模优势也逐步显现：伴随着产量的上升，各项生产成本大幅下降，市场费用率也因为分摊而大幅下降，最终体现为产品的利润迅速上升。但竞争者也将在这个阶段，发现有利可图后开始大量进入。而当竞争者进入后，竞争将趋于充分，供给和需求将趋于稳定。这时，企业的利润增速也将逐步放缓。3、成熟期：市场趋于饱和，潜在消费者已经基本开发到位，销售额缓慢提升到 最高值后，开始逐渐下降。在这一阶段，企业为了保住市场份额，需要投入更多的费用，利润也因此开始下降。 4、衰退期：开始不断有新的替代产品出现，消费者正日渐转入新产品的消费。 使得原有产品的销售大幅下降，利润也被迫降低，其衰退趋势已经显露无疑，最终将完全退出市场，完成其历史使命。 三、导入期的新品推广策略 1、针对威博品牌的现状，适合采用“缓慢撇脂策略”和“缓慢渗透策略”，即采用“高价低费用”和“低价低费用”的策略。 2、对于这两种的策略的选用，要视具体的产品型号所对应的毛利率和产品档次而定。一般而言，“缓慢撇脂策略”适用于毛利率较高的中高端产品，“缓慢渗透策略”适用于低端或特价机产品。 3、导入期的推广阶段：
产品生命周期管理，到底什么是管理? 随着中国在制造业产业升级力度上的加大，企业家们正将目光由单纯的产品加工或装配环节转移至产品的整个价值链。产品生命周期管理（Product Lifecycle Management，PLM）理念自发源以来，因其以整个产品生命周期（从新产品需求的提出或产品创意的萌芽到产品的退役及处置）为管理主线所蕴含的巨大价值得到了众多制造型企业的认可。然而，对许多新接触PLM这一理念的人来说，因“管理”一词过于宽泛而无法从字面本身获得更多的信息。 对部分有意实施或正在选择PLM产品的企业来说，很多时候他们是通过接触不同供应商的解决方案来对PLM产品做更深入的了解。但这种方法的缺点是，不同的解决方案往往有不同的构架思路及宣传策略，单单以某一个或几个解决方案的性能与功能特性为基础来认识PLM可能会给后续的规划及实施带来一定的局限性。若能摆脱具体的PLM 解决方案从更宏观的层面对产品生命周期管理中“管理”一词加以认识，企业则会更好地将PLM理念与自身发展的实际需求相结合并制定适合自身的PLM战略，而不是在似懂非懂的情况下被软件供应商们牵着鼻子走。 对管理的常规定义是：通过对人及其他资源的组织与运用达到设定的目标。业界广泛认可的应用PLM所能实现的目标包括提高效率、降低成本、缩短产品上市时间等等。那么，PLM又是如何组织和运用人及其他各项资源以达到这些目标的呢？以下几个方面将有助于您进一步认识产品生命周期管理中“管理”一词的含义。 提高产品定义的效率 在向客户交付一项产品之前，该产品必须经过完整的定义才可从最初的原材料转变成可交付使用的最终产品。在这里，我们之所以使用“定义”而非“设计”一词是因为设计仅仅只是定义中的一个组成部分。常规概念中的设计主要是指确定产品的组成物，包括材料、几何尺寸及相应的制造工艺等。这些信息基本满足了产品制造的需求，但如果站在整个产品生命周期的角度或从客户的角度看，这些信息其实是不充分的。产品定义信息除了设计数据外，还应包括来自于设计阶段之前的产品概念信息（如需求说明、产品创意、概念说明等）、来自于制造阶段的信息（如产品配置、交付期、用于产品持续改进的制造数据等），以及面向客户的信息（如产品说明书、产品维护及服务数据、产品处置信息等）。面对如此庞大而格式各异的信息，高效的产品定义流程是企业增强核心竞争力的一个关键所在。 企业提高产品定义效率可从两个主要方面入手。首先是提高产品定义信息的生成效率。在这一方面，诸如计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM），以及计算机辅助工程（CAE）等可直接提高效率的PLM工具已得到了大量的应用。然而光提高了产品定义信息的生成效率是不够的。以下两个例子常常在PLM软件供应商的宣传材料中用以描述企业在实施PLM之前的状况。第一个例子是，设计人员花了一个小时找到了一张他可以用半个小时就能重新设计完成的图纸。第二个例子是，尽管企业内部已经对产品进行了更改，但因为设计人员忘记发送产品设计变更的电子邮件，零部件供应商还在按旧的设计进行生产。这些现象确实存在，并带有一定的普遍性。所以说，产品定
新产品设计与开发项目生命周期管理 国内外的汽车企业很多都通过了QS-9000或VDA6.1质量体系认证，但是其证书在全世界范围内并不能得到所有国家的承认和认可。于是，国际汽车特别工作组（IATF）以及ISO/TC176、质量管理和质量保证委员会及其分委员会的代表在以ISO9001：1994版质量体系的基础上结合QS-9000（美国）、VDA6.1（德国）、EAQF（法国）94和AVSQ （意大利）95等质量体系的要求制定了ISO/TS 16949技术规范，并且己于1999年1月1日颁布发行适用。 根据ISO/TS16949：2002的要求，质量管理体系由《质量手册》、程序文件、作业指导书和表单记录四个层次的文件构成。（见图一） 《质量手册》包括了质量方针和质量目标的书面声明，确定了质量管理体系的范围、满足ISO/TS16949：2002的途径和职责、识别了质量管理体系所有的过程，确定其先后顺序和相互关系，为质量管理体系而建立了书面程序并对其引用。 程序文件是对质量管理体系策划过程中确定的过程和程序的描述，规定了这些过程和程序的应用，确保有效运行和控制的准则和方法。 作业指导书包括图纸、标准、规范、管理规定、守则等。 表单记录的格式由所支持的过程/程序/作业指导书确定。 产品质量先期策划管理程序是质量管理体系中的程序文件。产品质量先期策划（APQP）是一种结构化的方法，用来确定和制定确保其产品使顾客满意所需要的步骤，其目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。 产品质量先期策划过程就是一个完整的新产品设计与开发项目生命周期。 项目生命周期的阶段的划分，不同的人和企业，有不同的分法。以某汽车配套产品制造企业为例，一个全新产品的APQP过程包括5个阶段、26个过程、69项任务，有10个重要的里程碑，输出64个表单记录。5个阶段是计划和项目确定阶段、产品设计与开发阶段、过程设计与开发阶段、产品和过程确认阶段、反馈评定和纠正阶段，还有
企业的生命是以其产品为载体的，产品的兴衰也意味着企业的兴亡，企业唯有不断开发研制适应消费者需求变化的新产品，才能永保企业生命活力，而建立一个先进的产品研发管理体系是保证企业保持强大产品研发能力的前提。 金蝶K/3WISE创新管理平台PLM是吸收国际上先进的产品生命周期管理（PLM）思想，结合中国制造企业管理特点而开发的国内最先进的PLM系统，已经在数百家各种行业的企业中应用，是企业搭建先进产品研发管理体系的最佳平台。 企业产品研发过程的困扰 ?企业产品研发管理的滞后影响产品生产管理 很多企业实施应用了ERP，覆盖企业的销售、计划、采购、生产、财务等业务，企业的物流和资金流得到有效管控，管理有了很大的提升。但随着应用的深入，往往会发现企业对产品研发这个生产制造的源头缺乏有效管控，产品研发周期难以控制，图纸、BOM等数据不准，导致ERP系统不能正常发挥作用。产品研发信息化管理的严重滞后，成为企业发展的最大瓶颈。 ?先进的研发管理思想的贯彻执行方面 大部分的企业都通过ISO9000等质量体系认证，有的甚至实施IPD（集成产品开发）体系，但往往达不到预期的效果。制定的业务流程效率很低甚至难以执行，项目组织与项目流程难以协调，制定的管理规范很难贯彻，使得ISO、IPD等先进管理体系没有发挥出作用。 ?开发周期难以控制 研发人员之间沟通不顺畅，数据共享困难，互相之间很难协调作业，而且开发项目的进度难以实时监控，使得项目开发没法按计划执行和完成。 ?数据管理混乱 企业有海量（T级）的产品数据，有二维/三维CAD、电路CAD等格式各异数据，而且数据之间的关系复杂（如未受控图纸和受控图纸的关系，物料和图纸的关系，物料与BOM、工装、模具的关系，新版数据和旧版数据之间的关系等等），查找和使用数据非常困难，很容易出错而导致损失。而且数据分散掌握在个人手上，容易因人员的变动导致数据流失。 ?战略层：提升企业产品创新能力和供应链协同设计\系统制造能力 快速开发出符合客户需要的产品 强化研发环节流程和质量控制，提高产品研发质量
浅析零部件的生命周期管理过程 一、前 言 PLM已经是一个广为接受的概念。从字面意思可以看出，PLM系统的核心任务是进行“产品生命周期管理”。在PLM系统中，零部件也有生命周期，反映零部件的阶段和状态。而企业实施PLM系统过程中的一个主要任务，就是定义零部件的生命周期构成及演进规则。 二、过短的零部件生命周期 PLM系统对于零部件的“生命周期”管理应用，很容易被实施得过于简单，其“生命周期”过程往往是指零部件的“设计周期”管理过程，零部件的发放实际指的是“设计完成”，而非投入生产。 图1 过短的生命周期过程管理
如上图是某公司PLM系统中定义的零部件生命周期过程管理图。当零部件创建出来时即处于“拟制”状态，这时研发工程师对零部件进行各方面的详细设计。设计完成之后，研发工程师将启动一个审批流程，提交流程后，审批流程进入到“审核”环节，零部件的生命周期状态处于“流程中”；如果审核人员发现设计有误，则驳回给研发工程师，研发工程师根据审核意见进行修改，然后再提交，如此往复。如果审核通过，则将进入到“批准”环节，“批准”环节的签审过程与“审核”一样，只是签审人员不同。如果批准通过，则将进入放到“发放”环节，此时，零部件的生命周期提升到“归档”，零部件被冻结；批准后的“发放”环节主要是将零部件图纸及技术资料发放给生产制造部门，过程提交通过之后，审批流程完成。 上述整个过程都发生在研发部门内部，工艺和制造部门则不参与。当零部件被发布后，工艺和制造部门才在此基础上展开工作。如果工艺或制造部门在后面发现了问题，他们会通知研发部门，于是研发工程师将零部件修订一个新版本（申请变更或申请取消归档），然后根据下游或现场反馈的情况在新版本上进行修改，修改完成后再次进行上述的审批流程，然后发放一个新版本，完成变更。 按照这个模式，零部件的一个生命周期实际上指的是零部件在研发部门的一段生命期，如果零部件通过了研发部门的审核，即代表生命周期走到了终点。当下游部门提出零部件有缺陷时，零部件需要“重生”一次（修订一个新版本），然后经历一个新的生命周期。 我们来看一下一个零部件的一般开发过程。一个零部件从概念阶段到批量生产，一般要经历如下阶段： 图2：零部件设计开发基本过程 可以看出，零部件设计阶段只占全部生命周期的一半，后面还有大量的验证工作需要进行。而研究表明，产品80%的修改是在制造阶段以后完成的。从这个角度看，设计阶段
产品生命周期管理 一、为何做产品生命周期的管理？ 1、现状分析-----货品未能正常的流转 1.1、 旧货没有在品牌的通路消化1.2、 新货没有及时上架销售1.3、新货丧失最佳销售时间，旧货销售依旧疲软，销售额无法提升，仓库滞销 率不断攀升。给仓储带来极大压力，以及财务成本的损失。 二、产品市场生命周期理论 1、产品的市场生命周期理论的意义：产品的市场生命周期是指产品从进入市场到退出市场 所经历的时间。产品的市场生命周期要经历 4个阶段，即导入期、增长期、成熟期和衰 退期。 运用产品的市场生命周期理论主要有三个目的： 一是可以使自己的产品尽快尽早为消费者所接受，缩短产品的导入期 ;二是尽可能保持和延长产品的增长阶段;三是尽可能使产品以较慢的速度被淘汰。 三、产品市场生命周期各阶段特征：四、产品生命周期各阶段的策略 阶段 导入期成长期成熟期衰退期 销售额低快速增长缓慢增长衰退第一阶段 导入期第二阶段成长期第三阶段成熟期第四阶段衰退期
特征利润易变动顶峰下降低或负数现金流量负数适度高低 顾客创新使用者大多数人大多数人落后者竞争者稀少渐多最多渐少 策略策略重心扩张市场渗透市场保持市场占有率提高生产率 营销支出高高（%比下降）下降低 营销重点产品知晓品牌偏好品牌忠诚度选择性 营销目的提高产品知名度及产 品试用 追求最大市场占有 率 追求最大利润及保 持市场占有率 减少支出及增加利润 回收率 展现方式选择性的频道密集式更加密集式排除不适合、效率差 的频道 价格成本价乘法策略渗透性价格策略竞争性价格策略降价策略 产品基本型为主改进品，增加产品种 类及服务保障 差异化，多样化的产 品及品牌 维持品牌忠诚度 广告推广争取早期购买者建立 产品知名度，信任度 大量营销建立品牌差异几利 润 维持品牌忠诚度 营销及追踪大量促销及产品试用利用消费者需求增 加 鼓励改变带动相关 联产品 将支出降至最低 流转策略新品上新区限时抢购区团购区清仓区 商品在上市后针对不同的销售阶段、售罄率、平台定位等，需要明确掌握对应的商品上架、 调拨、促销、整合、清仓等环节应有的节奏。 五、OTB采购限额计划。 1、B(Open-to-Buy)，意为采购限额计划。OTB可以根据预估营业额和资金以及商品的周转率，帮助任何规 模的零售业者预测未来12个月中，每项商品的每月采购计划。适时掌握所有商品的正确库存数量，避免因为库存过大，周转率太低而造成损失。 2、B计划的制定
产品全生命周期管理解决方案4第2页 支持研发与营销、采购、制造、维修协同的业务流程 PLM的核心是协同，K/3PLM通过项目管理、流程管理、数据共享和权限控制、工作流驱动等，以产品为中心把每个参与者联系在一起，全面支持与产品相关的各种业务流程，实现企业的产品研发协同，缩短周期，提高工作效率。 面向大规模定制下的产品配置管理 大多制造型企业开始采取大规模定制（Mass Customization，MC）方式，MC企业要以快速响应市场变化和市场机遇为目标，结合先进的管理思想和产品开发方法，采用设计产品族和统一并行的开发方式，对零件、工艺进行通用化，对产品进行模块化设计以减少重复设计，使新产品具备快速上市的能力。而其中最关键的可配置BOM的具体应用。产品可配可以理解为根据预先定义的零部件集及它们之间的相互约束关系，通过合理的组合，形成满足客户个性化要求的产品设计过程。 PLM+ERP一体化解决方案，是目前业界集成模式中最彻底的集成模式 在PLM设计环境中直接查看物料的库存信息（如库存、成本等），使工程师研发产品时既考虑技术因素也能兼顾制造因素，使产品更优化； PLM数据转ERP，不但可以转设计BOM，而且可以直接转制造BOM及其相关工艺路线信息；
产品发生变更在PLM和ERP同步，保证数据的一致性和准确性； 实现在ERP环境中直接查看物料的图纸而不需要登录PLM，大大简化制造环节对技术资料的查看，提高工作效率。 融合先进管理思想并且积累了丰富的实施经验 融合了最新的管理方法引入业界最新的产品研发管理方法，包括ISO9000质量管理体系、六西格玛质量管理、TS16949汽车行业质量管理体系、IPD集成产品开发管理、GMP管理体系、需求管理、基线管理、问题管理等，客户在实施PLM之前大多在产品研发管理，研发协同等方面存在缺陷，希望能够实施PLM 得以改进。金蝶公司先进的中国管理智库、丰富的项目实施经验、完善的实施服务体系、强大的顾问团队，是把K/3PLM软件转化为企业先进的产品研发管理平台的有力保障。 金蝶K/3 PLM移动应用 项目看板 产品全生命周期管理解决方案4 产品全生命周期管理 PLM构建高效研发体系
产品全生命周期管理规范 编制/日期 审核/日期 批准/日期
修订履历 序号修订日期版本修订说明修订审核批准1 2014.10.24 A/0 新制
1.目的 规范产品策划立项、研发、生产、推广销售及退市停产全生命周期的管理工作，使我司产品更能满足客户需求，适应市场竞争。 2.适用范围： 适用于公司产品全生命周期管理。 3.定义 3.1产品全生命周期管理：是指从对客户需求识别开始到产品停产退市整个过程的管理。 3.2 EOL:产品生命周期终结，指一款产品经过导入期，成长期，成熟期，衰退期后，终止此产品的规划、研发、 生产、销售等各项产品活动。 4.职责 4.1产品经理 4.1.1识别市场端的业务需求，协助销售经理编制《业务建议书》。 4.1.2主导编制《立项报告》并受控，产品设计过程中跟进设计与样机测试。 4.1.3在产品接近退市期时主导产品的停产，根据实际情况确立合适的替代方案。对产品的整个生命周期及经营 状况负责。 4.2研发总监 4.2.1参与产品可行性分析，对研发周期、成本给出评估结果。 4.2.2结合技术发展需要协助《立项报告》的编制，对产品设计全过程进行管理。 4.3销售部：负责识别客户需求，主导编制《业务建议书》（或接受客户签订技术协议），对新产品进行推广与销售。 4.4运营中心：参与产品策划前期的成本预计，负责物料的采购、生产安排及产品退市时专用物料的消耗与维修用 料安排。 4.5品质中心：负责产品设计、生产与售后全过程的质量管理。 4.6立项委员会：由公司副总、研发、运营、财务、品质总监等高层主管组成的确定产品是否可以立项的小组。 5.作业流程 5.1销售通过收集产品发展趋势、竞争对手情况、政策法规变化、客户需求、产品目标市场等信息时主导编制《业 务建议书》（格式不限），内容可包括项目背景、市场分析、商务分析、客户需求等方面；或者接到客户明确的产品需求（如技术协议等文件），交产品经理评估可行后经产品总监签核后提交立项委员会审批。 5.2立项委员会审批通过后，产品经理召集研发、销售、运营、财务编制包括项目可行性分析、研发成本分析、模块BOM、开发周期、设计方案等内容的《立项报告》，内容可包括：
产品全生命周期管理 课程背景： 互联网时代，面对快速变迁与激烈竞争的市场环境，面对用户不断变化的需求，企业必须持续创新和推出新产品，提升新产品开发的效率，缩短新产品上市的周期，对整个产品的生命周期进行统筹管理，才能应对互联网时代给企业带来的冲击，最终实现产品的市场成功和财务成功。 对产品生命周期的管理已经成为企业经营成败的关键。 课程收益： 1.掌握互联网时代产品开发的特点； 2.掌握产品开发的专业流程； 3.系统掌握上市前产品生命周期管理的工具与方法； 4.系统掌握上市后产品生命周管理的工具和方法。 授课时间：1-2天，6小时/天。 授课对象：总经理、销售总监、产品总监、运营总监、中层管理者、与产品管理相关各岗位。授课方式：讲师讲授+案例分析+角色扮演+情景模拟+实操演练。 课程大纲 第一讲：互联网时代的产品 1.移动终端的普及与平均在线时间 2.年轻一代消费者的购买力 3.网络购物成为消费的新增长点 4.消费能力与消费习惯的改变 5.案例研讨：三星手机爆炸背后的思考 6.数据发布：新产品对企业经营的贡献分析 7.移动互联网时代的产品特征：高颜值、重体验、快迭代 8.产品全生命周期解读 第二讲：市场（客户需求）洞察与产品创意
一、基于用户痛点（需求）的产品创新 1.阿里巴巴CEO张勇眼中的“人、货、场” 2.应用场景与用户需求的关系 3.案例分享：热水器、智能马桶产品的用户痛点（需求） 4.实战演练：遮阳伞的不同应用场景与用户痛点（需求） 5.基于场景的客户需求调研 6.案例研讨：如何对酒精测试仪产品功能升级进行需求调研？ 7.用户需求收集的八种方法汇总 8.实战演练：我们的行业和产品如何获取用户需求？ 二、基于外部资源的开放式创新 1.开放式创新的定义与工具 2.案例分享：海尔的开放式创新 3.案例分享：猪八戒网的众包模式 4.实战演练：可以借助哪些外部资源帮助我们进行创新？ 第三讲：产品创新的六个方向 一、全球首创的新产品（新问世产品） 1.新问世产品被大众认可中间的鸿沟 2.案例研讨：苹果IPAD、滴滴打车如何跨越鸿沟 二、公司的新产品或新产品线 1.案例研讨：华为引进手机产品线前的技术积累和市场优势 2.案例分享：中银消费贷产品的创意洞察 3.跨界学习产生的产品创意 三、既有产品线的延伸 1.案例研讨：只改变产品包装是有价值的创新吗？ 2.基于公司现有产品的减法、除法和加法 3.小组研讨：公司进行既有产品线的延伸，有哪些好处？ 四、改良和升级现有的产品 五、重新定位的产品 1.迈克尔波特的竞争战略：聚焦细分市场 2.案例研讨：某智能交通产品的新市场
基于标签识别技术的 产品全生命周期管控验证示范平台
基于标签识别技术的产品全生命周期 管控验证示范平台 一、关键词 以多种标签综合识别技术实现重型机械加工工艺过程中的在制品识别和追 踪。 二、项目概述 1.平台概述 本测试床依托重型机械制造企业-上海云统创申智能科技上海临港新建的智 Version 0.1
能工厂，从矿山企业产线建设、机械设备生产、矿山生产监控等实际业务出发，根据其机械设备全生命周期的智慧化需求，通过在机械产品零配件上加装电子标签等标识，通过手持智能终端等采集设备，获取该零配件加工状态，并根据传感器获取的设备及配件状态数据，上传到云数据中心，实现对该设备及零配件的全生命周期管控，并通过数据分析，提供延伸服务。 2.平台目标 基于标签识别技术的产品全生命周期管控贯穿整个机械设备的智能制造生产全过程之中，在系统运行中，采取多种标签综合识别技术，如一维码、二维码 喷码和扫码，磁性RFID 等，根据不同零配件形态，采用多种标签，以“一码多签”实现在机械加工工艺过程中的在制品识别和追踪，以及产品测试出厂后的配件磨损提醒、质量追踪、产品升级等服务。 三、测试床项目解决方案 1. 平台整体架构 本测试床（产品全生命周期管理平台）从机械设备生产、监控等实际业务出发，通过在重型机械产品待加工零配件上加装电子标签等标识，利用手持智能终端等采集设备，根据传感器获取的设备及配件状态数据，上传到云数据中心，通过管理平台实现对该设备及零配件的全生命周期管控，并在平台数据中心通过数据分析，给客户提供设备维护提醒、备件跟踪等增值服务。 1）产品全生命周期管理平台的架构 产品生命周期管理服务包括设计、生产、物流、销售和服务等环节。在智能制造的大趋势下，企业从主要提供产品向提供产品和服务转变，价值链得以延伸。产品全生命周期管理平台从矿山企业产线建设、机械设备生产、矿山生产监控等实际业务出发，根据其机械设备全生命周期的智慧化需求，通过在机械产品零配件上加装电子标签等标识，利用手持智能终端等采集设备，获取该零配件加工状态，并根据传感器获取的设备及配件状态数据，上传到云数据中心，实现对该设备及零配件的全生命周期管控，并通过数据分析，提供延伸服务。总体框架如图
文/CMC 南京基础管理部 张庆 汪姝姝 张志龙 所谓产品全生命周期管理（Product Life-Cycle Management ，PLM ），就是指从人们对产品的需求开始，到产品淘汰报废的全部生命历程。PLM 是一种先进的企业信息化思想，它让人们思考在激烈的市场竞争中，如何用最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本。 如果说产品是树，那么是产品管理给了这棵树生命，而这棵生命之树的成长则需要PLM 来照料与浇灌。此文将带领大家观看这片绿色地带。 WHY ？---- Why do we need PLM? 产品现状——无人问津的生命之树 随着移动全业务的发展，业务多样化、复杂化，运营商之间的价格战也随之加强，产品全生命周期管理的脚步还未跟上，导致用户忠诚度下降、用户离网、移动公司的信誉和效益受损、竞争力下降等。 这些不得不引发我们对产品管理的思考，到底是什么原因导致以上现象的发生？我们先来了解下现有的产品管理。 现阶段，产品管理主要是针对产品的配置进行维护，维护对象包括产品、服务、资费、营销 活动、批价政策、预存活动。对其推向市场前后的整个过程没有全面的跟踪分析管理，现状如下： ? 产品需求管理？ 现状：没有，仅根据用户所提需求设计。 隐患：对各类需求未整理，产品设计合理性得不到保障，易导致用户满意度降低。 ? 产品测试？ 现状：简单测试，无规范流程。 隐患：不能保证系统资费准确性，易导致用户投诉、离网。 总第177期
?产品绩效管理？ 现状：只负责配置好产品，其余不闻不问。 隐患：对产品的效应未进行跟踪分析对比，不能很好的把握产品所处生命周期，无法预测其发展趋势，不能及时撑握市场信息，易导致企业竞争力下降。 ?产品下线？ 现状：由用户主动提出后对产品下线处理。 隐患：不能提前对产品进行控制来提高市场效益，即不能及时将无效益产品淘汰、转向其他同类产品，或与类似产品合并推广，易导致公司效益受损。 ?产品档案？ 现状：有参数表可查询产品编码及名称等。 隐患：对各类产品及其发展过程没有很好的整理归档，无法对产品进行管理，且不能为新增产品提供实例参照，易导致产品混乱，管理不便。 ?产品视图分析？ 现状：一般仅为用户提供产品发展用户的数据分析。 隐患：对产品流程、状态、信息、效益等信息均无界面展示，无法准确获得产品各项信息。未对产品与资费的合理性在各场景进行分析，一方面，无法准确为各类消费群提供最合理的产品及资费，消费者满意度下降，一方面，易导致产品价格差异化严重。 写到这里相信大家应该知道产品全生命周期大致做什么了吧！可见，没有产品全生命周期管理的产品将不能长期生存，产品全生命周期管理的到来已经成为必然！ WHAT ? -----What does PLM do & what's its benefit? 产品全生命周期管理（PLM）——阳光雨露 产品全生命周期管理把产品生命周期定义为一组连续阶段，它可以确定对象目前所处的阶段和对象进入下一个阶段必须满足的关口条件。通过把工作流过程与生命周期阶段和条件关联起来，它能让生命周期管理的对象自动完成它们的生命周期。这种工作流支持的生命周期自动化过渡可以提供高额生产利润。 简言之，产品全生命周期管理就是从用户提出需求至产品被淘汰的整个过程进行严格的流程控制管理。包括产品需求管理、产品论证管理、产品绩效管理、产品关停并转管理、产品360度分析视图和流程引擎。
产品生命周期管理 (PLM) 是一款能够整合扩展型企业中的数据、流程、业务系统以及人员的信息管理系统。 PLM 软件能够让您以经济高效的方式对产品整个生命周期（创意、设计和制造到维修及处理）的信息进行管理。 PLM软件既可视为信息战略，亦可视为企业战略。作为信息战略时PLM 可通过整合系统构建一致的数据结构。作为企业战略时，PLM 使全球化的企业可以像一个团队那样进行产品设计、生产、支持和淘汰并在这一过程中总结学习到的最佳实践和教训。PLM 能够让企业在产品生命周期的每个阶段做出由信息驱动的统一决策。 在 Odoo，我们认为仅对流程进行数字化还不够，因为这只是通过以数字形式模拟流程来实现渐进式改进。您需要数字化：通过设计、实现和使用打造一个数字化趋势，并使涵盖丰富知识的数字化趋势成为驱动业务的前瞻性催化剂。借助全面优化的数字化企业，您将能够有更出色的资源配置来发起或应对创新。
PLM 解决方案建立了一个统一的数字平台以实现下列目标：在产品整个生命周期内跨组织优化关系 建立单个记录系统来支持多种数据需求，以便正确的人员在适当的时间和环境中查看正确的信息 最大限度地延长企业产品组合的生命周期 通过可重复流程增加总营收 无需同步 EBoM 和 MBoM。Odoo 协调所有部门使用的文档，则您可在多个版本中有效追踪文档变更。利用 Odoo PLM软件，您可平行使用相同 BoM 的多种版本，并仅应用差异，以此管理多种变更。有效管理设计变更最重要的是沟通。Odoo PLM 利用企业社交网络的力量，帮助
您在多个部门间更有效地沟通。每个人仅关注他们所需要的，审批简单且能集中化实时地对文件进行讨论。 江苏欧度软件可根据企业需求量身定制办公管理平台，为企业提供一对一式的企业管理解决方案，帮助企业实现办公高效率。公司专注于企业管理软件的研发、测试与维护等服务。面向国内外客户提供大数据管理系统、PLM软件、CRM系统、项目管理软件、进销存、ERP开发等平台解决方案。
产品全生命周期数字化管理 龚欣 （东南大学机械工程学院南京211189） 摘要：所谓产品全生命周期管理（Product Life-Cycle Management，PLM），就是指从人们对产品的需求开始，到产品淘汰报废的全部生命历程。PLM 是 一种先进的企业信息化思想，它让人们思考在激烈的市场竞争中，如何用 最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本。如果说产品是树，那 么是产品管理给了这棵树生命，而这棵生命之树的成长则需要 PLM 来照料 与浇灌。 关键词：PLM，产品生命周期，信息化 一、产品全生命周期管理的简要概念 现代信息社会迅速发展，产品的落后将导致失去市占率及营收的机会；产品的要求与品质不精确招致时间浪费及重新设计的成本。任何成功的产品，严谨的产品定义是生命周期的第一步。但是没有可完善的技术来协助管理，在两个不同部门间对产品的认知是失序的，例如：产品文件上的产品功能叙述无法即时更新，导致品质、可用性及客户对产品接受度的降低。于是软件业者发展一套数据库——PLM（产品全生命管理），来协助公司解决以上问题。 所谓产品的生命周期，就是指从人们对产品的需求开始，到产品淘汰报废的全部生命历程。产品生命周期管理（Product Livecycle Management, 简称PLM）是覆盖了从产品诞生到消亡的产品生命周期全过程的、开放的、互操作的一整套应用方案。企业为了使产品及时上市，打败竞争者，投资回收率ROI（return on investment）极大化，产品知识快速移转，从市场研究员到产品经理到产品设计员到技术支援都需要迅速迅速作出响应，因此，PLM技术就应运而生。 二、产品全生命周期管理的内容 PLM可以从企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）系统中提取相关的资讯，并使之与产品知识发生关联，进而使之用于扩展型企业，使从制造到市场、从采购到支持的所有人都能够更快速、高效地工作。这样就允许在公司间的整个网络上共同工作来进行概念设计、产品设计、产品生产、产品维护，对整个网络的操作就象对一个单独的机构操作一样。PLM允许扩展型企业在公司间共用产品的业务流程和产品知识，包括从提出概念到产品退出市场整个生命周期的各个阶段。 产品全生命周期是一种战略性的业务模式，支持产品信息在全企业和产品全生命周期内（从概念到生命周期结束）的创建、管理、分发和使用，它集成了员工、流程和信息等要素。
产品生命周期管理团队LMT的工作范围流程 产品生命周期管理可能是产品管理中最具挑战性的工作,因为它所包含的活动各不相同且 变化多端.主要包括以下个方面: 1. 管理市场上现有产品的损益; 2. 适时提出派生产品的需求;提出现有产品的改进意见,包括改善产品缺陷、降低产品成本;并推动改进工作; 3. 提出下一个可能转移现有消费者的新产品计划. 对现有产品进行损益管理是LMT日常性的工作,也是LMT的基本工作.并且只有在管理好现有产品的损益的基础上才能提出现有产品的改进意见,提出派生产品的需求,进而提出新产品的开发计划.由于面临同样的市场和客户,由LMT提出派生产品和全新产品的开发是比较适当的.最佳实践表明,通过管理派生产品和全新产品,可以延长产品的生命周期,从而使生命周期曲线不 仅仅是如图1所市的一条单独的S曲线,而变成的多条S曲线组合而成的扇形曲线,如图2所示. 显然,在这种情况下,公司从新产品获得的收益将最大化,这也是进行产品生命周期管理的 意义和价值所在. 4.1 产品管理 LMT的工作并不参与产品交付系统的具体工作,而是类似于运营业务经理,通过他把影响产品结果的公司所有职能部门连接起来,并保证每个职能部门的相关支持计划能够协调和同步.二这正是将LMT建成一个跨职能团队的原因,由本部门进入LMT的成员制定本部门的支持计划,能够更好地保证计划的合理性,并获得本部门的资源支持.产品生命周期阶段产品管理的工作主要包括: 1. 产品营销; 2. 产品售前、售后等服务和支持; 3. 评估产品市场表现和财务绩效; 4. 运营监控. 1、产品营销:
在产品开发计划阶段,PDT制定了产品的推广计划、销售计划、销售支持计划、服务支持计划和生命周期终止计划等计划,这些计划不仅明确了产品的目标市场、竞争对手、定位和竞争策略,确定了市场绩效目标,而且还包括营销组合的主要方面,如产品、定价、促销和地点.采取产品经理制的管理模式、将PDT和LMT分设、LMT基本固定的公司,LMT应在产品开发的计划阶段对PDT提出的此类计划进行审核,并将计划的批准安排在上市DCP(ADCP)之后是一个比较好的做法.产品上市后LMT从PDT接手这些计划,这些计划不仅是LMT开展工作的基础,也是LMT工作绩效的基线.LMT在此基础上根据市场的实际情况对计划进行调整.市场是产品营销最重要的管理内容,如果缺乏对产品目标市场的密切关注,就根本不可能实现该产品在生命周期内的经营目标. 由于每个阶段面临的问题及对策不同,因此产品营销首先要确定产品目前处在生命周期的 哪个阶段.因此我们要事前设置一些判断条件,来确定当前所处的位置,并预先制定相应的对策,包括调整营销组合.判断条件包括:销量增长率、竞争情况、产品利润情况等.另一方面,在产品的成熟期,产品品牌对市场份额影响很大.因此产品的营销计划应和公司的战略相匹配. 2、服务与支持: 服务与支持工作所追求的就是客户的满意度和忠诚度.关键在于客户在整个购买和使用过 程中与公司的接触点对公司及其产品保持一个正面良好的形象.因此LMT除了关注售后维修服务外,更重要的是要利用公司现有的客户关系管理系统,从系统的数据库中获取及时和必要的信息,以供决策参考. 3、绩效与表现: 绩效和表现分为两个方面:项目/产品绩效和LMT团队绩效.后者基于LMT的考核指标由SPT 进行考核.而项目/产品的绩效包括损益、现金流等指标.LMT应以月报的形式把当前市场的情况、项目的绩效、目标偏差、降本实施情况等项目的情况向SPT和IPMT报告.一个比较好的方式是由LMT在公司的月度经济运行分析会上向相关管理者报告. 4、运营监控 运营监控关系到业务的实际运行,包括人力资源、法律法规、知识产权和供应链管理.LMT 需要把握在整个供应链上发生的活动,对物料、信息和财务从供应商一直到最终消费者手中整个过程进行监控.追求的是整个供应链系统效率最高,成本最低.包括但不限于以下活动:跟踪市场情况、收集销售数据、统计物料消耗情况、统计生产采购情况、生命周期成本核算、跟踪和解决产品问题、统计和发现质量问题等. 4.2 产品改进与导入派生产品 产品上市进入生命周期后,LMT应收集公司内外对产品的反应.特别是质量信息的收集,包括内部交付系统反应在交付过程的质量问题以及外部客户和最终消费者的在使用过程中的质量问题.通过对这些质量信息的分析,能够找到产品的潜在缺陷,提出改进建议. 另一方面,随着竞争的加剧,产品的价格不断下降,获利能力不断降低,产品面临成本较大的压力.为达到项目的财务目标,在产品上市后,LMT应在预测产品售价变化的基础上,制定整个生命周期期间的降本计划.
产品全生命周期管理系统的关键技术和系统层次结构 产品全生命周期管理(product overall lifecycle management，PLM)与产品数据管理(product data management，PDM)技术有着密切的联系，PLM是PDM的继承与发展。PDM技术已经有近二十年的发展历程，其技术及相关产品的发展经历了3个阶段，即专用PDM阶段、专业PDM阶段和分布式标准化PDM阶段。20世纪80年代初随着CAD在企业中的广泛 应用，对于电子数据和文档的存储及获取新方法的需求变得越来越迫切，诞生专用PDM， 以解决大量电子数据的存储和管理问题。20世纪90年代初出现专业PDM系统，可以完成 对产品工程设计领域的产品数据的管理能力、对产品结构与配置的管理、对电子数据的发布和工程更改的控制以及基于成组技术的零件分类管理与查询等，同时软件的集成能力和开放程度也有较大的提高。20世纪90年代末分布式系统和PDM技术的标准化标志着了新 一代PDM时代的到来。 PLM是当代企业面向客户和市场，快速重组产品每个生命周期中的组织结构、业务过 程和资源配置，从而使企业实现整体利益最大化的先进管理理念。产品全生命周期管理是在经济、知识、市场和制造全球化环境下，将企业的扩展、经营和管理与产品的全生命周期紧密联系在一起的一种战略性方法。先进制造与管理技术认为，把以一个核心企业为主，根据企业产品的供应链需求而组成的一种超越单个企业边界的，包括供应商、合作伙伴、销售商和用户在内的跨地域和跨企业的经营组织称为扩展企业。目前，客户和供应商的参与已经相当普遍，任何企业必须扩展，传统封闭孤立的企业已无法生存。 产品全生命周期管理(PLM)将先进的管理理念和一流的信息技术有机地融入到现代企业的工业和商业运作中，从而使企业在数字经济时代能够有效地调整经营手段和管理方式，以发挥企业前所未有的竞争优势。所谓产品全生命周期管理(PLM)就是指从人对产品的需求开始，到产品淘汰报废的全部生命历程。其中包括产品需求分析、产品计划、概念设计、产品设计、数字化仿真、工艺准备、工艺规划、生产测试和质量控制、销售与分销、使用/维护与维修以及报废与回收等主要阶段。贯穿产品全生命周期价值链，企业的各个部门(可以是独立的企业)形成了一个完整、有机的整体。为了实现利益最大化，作为这个整体上的各部门之间需要紧密地协同运作，同时，这些部门的组合方式也在不断地发生变化。 产品全生命周期管理系统(PLMS)是支持企业实施PLM技术的计算机软件系统。PLMS的技术定位是为上述分立的系统提供统一的支撑平台，以支持企业业务过程的协同运作。从逻辑上看，PLMS为不同的企业应用系统提供统一的基础信息表示和操作，是连接企业各个业务部门的信息平台与纽带，PLMS支持扩展企业资源的动态集成、配置、维护和 管理。企业应用系统(如：CAX，ERP，SCM，CRM，eBusiness等)都依赖于PLMS，并通过PLMS进行连接和集成。企业所有业务数据都遵照统一的信息与过程模型被集成到PLMs中；扩展企业的所有部门都能够通过PLMS获得信息服务。 1产品全生命周期管理系统关键技术 产品全生命周期管理系统关键技术包括面向产品全生命周期的企业运作参考模型、产品信息建模、支持产品协同设计与制造过程建模、产品多视图数据管理与产品结构管理等核心业务问题以及与PLM系统实现密切相关的计算机技术(如：体系结构、运行模式、集成技术、协同技术、工作流技术等)。